REFLEXIONES EN TORNO AL VALOR ESTRATEGICO

DE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
Elena Revilla Gutirrez
RESUMEN. En los ^ltimos aos, la tecnologa de la informacin ha transfor-
mado la naturaleza de los productos y procesos, modificando la estructura de nume-
rosas empresas y sectores, e incluso de la competencia en s misma. Por consiguien-
te, se hace necesario descubrir el potencial estratgico de esta tecnologa para adap-
tarla a los requerimientos de la empresa.
En el presente trabajo se examina brevemente las implicaciones estratgicas que
se derivan del empleo de la tecnologa de la informacin, as como la conveniencia
de una direccin estratgica de dicha tecnologa.
I. Introduccin
Una de las principales caractersticas de la gestin econmica de la empresa,
seg^n Forrester (1968), es la de convertir la informacin en accin.
La informacin es un input en el proceso de toma de decisiones, que se ver
complementada (retroalimentada) por las consecuencias de la accin adoptada. Por
ello, contar con informacin ha sido siempre una necesidad fundamental para las
organizaciones.
Si bien, en una visin retrospectiva, se observa cmo la informacin ha sido
para la empresa un bien escaso y costoso, actualmente es posible almacenarla y mani-
pularla en grandes magnitudes, a velocidades sorprendentes y a muy bajo coste.
Todos estos cambios que se han producido y a ^n contin^an sucedindose, tanto en el
tratamiento como en las caractersticas de la informacin, no se deben observar como
sucesos aislados, sino como causa y a la vez efecto del nuevo entomo en el que se
desenvuelve la actividad empresarial, caracterizado por su gran dinamicidad, intema-
cionalizacin, y nivel creciente de tecnificacin.
Para ser competitivo en un entomo de las caractersticas antes mencionadas, la
informacin es esencial, Ilegndose a considerarla como un recurso estratgico situa-
do, al menos, en el mismo nivel de importancia que los recursos tradicionales.
En las pginas siguientes se intenta efectuar una reflexin sobre el valor estratgi-
co de la informacin y de la tecnologa que se emplea para su tratamiento. Tras un pri-
mer apartado en el que se introduce el concepto de tecnologa de la informacin (TI),
prestando especial atencin a los cambios que esta tecnologa est provocando tanto
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en las caractersticas de la propia informacin, como en la utilizacin de sta por parte
de las organizaciones, el segundo se centra en el anlisis de las implicaciones estrat-
gicas que se derivan del empleo de la TI. En el apartado tercero se justifica la conside-
racin de la TI como parte integrante del proceso de definicin de la estrategia empre-
sarial, as como la necesidad de una direccin estratgica de dicha tecnologa.
II. La tecnologa de la informacin en la empresa
La importancia creciente que va adquiriendo la informacin dentro de las orga-
nizaciones es consecuencia de la urgencia con que debe darse respuesta a los proble-
mas que plantea la actual caracterizacin del entorno en que se desarrolla su activi-
dad, pero tambin viene motivada por los cambios tecnolgicos que se estn produ-
ciendo en materia de informacin, que son, adems econmicamente aplicables en el
interior de la empresa.
Los avances tecnolgicos, y en concreto los relativos a la TI as como su rpida
difusin, dotan a la informacin de nuevas caractersticas y posibilidades de aplicacin,
que provocan un cambio en la forma de llevar las empresas (Porter y Millar, 1986).
En este contexto, se puede definir la tecnologa de la informacin (TI) como el
conjunto de tecnologas cuya funcin es la de recoger, almacenar, procesar y distri-
buir la informacin necesaria para las actividades operativas, de direccin y control
de la empresa; adems de emplearse como apoyo en los procesos de toma de decisio-
nes y como soporte a la direccin estratgica.
Esta tecnologa seg^n expone Fernndez-Beobide (1987) posee dos caractersti-
cas distintivas: dinamicidad, en el sentido de que su n^cleo es polo de atraccin hacia
el que convergen otras tecnologas, y horizontalidad, pues contribuye a la productivi-
dad del resto de los sectores empresariales.
La tecnologa de la informacin sometida quizs al cambio ms acelerado que
haya sucedido jams en la historia de la ciencia (Fernndez-Beobide, 1987), ha
puesto a disposicin de la empresa nuevos medios de tratarniento de la informacin,
que han superado en parte, grandes escoyos como son prontitud, duplicidad y trans-
portabilidad de la informacin. Los sistemas informticos penniten difundir la infor-
macin por toda la organizacin al mismo tiempo que se producen los hechos,
pudiendo controlar los individuos y los procesos simultneamente e integrar sus
acciones en mayor grado que nunca, con el fin ^ltimo de tomar decisiones.
Hasta ahora, nos hemos referido slo a la evolucin de la TI, como responsable
de los cambios producidos en el tratamiento de la informacin. Sin embargo, los ^lti-
mos avances tecnolgicos tambin han supuesto modificaciones tanto en las caracte-
rsticas de la informacin, entendida sta como recurso, como en quienes son los
usuarios y los tipos de aplicaciones a las que se dirige.
Abordando el primer aspecto antes mencionado, la TI permite a la empresa dis-
poner de un nivel de informacin accesible sin precedentes y en mejores condiciones.
As, gracias a los desarrollos tecnolgicos de las ^ltimas dcadas, los directores, ade-
ms de disponer de una gran cantidad de datos relativos a la marcha del negocio, la
competencia, la situacin econmica general... los estn obteniendo con mayor
facilidad, calidad, y precisin, a un menor coste y en formato ms adecuado y accesi-
ble. Se ha llegado a tal extremo que el directivo puede verse abrumado por tal cuanta
de informacin disponible, difcilmente analizable, que en vez de ayudarle en el pro-
Reflexiones en torno al valor estratgico de la tecnologia de la infonnacin69
ceso de adopcin de decisiones, le produce falta de claridad en las acciones priorita-
rias a ejecutar.
Con relacin a los usuarios, las organizaciones tienden a reunir informacin que
responda a las necesidades de los que ostentan el poder dentro de ellas, justificando el
tpico de que la informacin es poder (Cole, 1986). Sin embargo, los progresos
obtenidos en materia tecnolgica, facilitan la descentralizacin de la informacin,
pudiendo trasmitirse sta, a otras personas, sea cual fuere el nivel que ocupen dentro
de la estructura organizativa. Esta descentralizacin, consecuencia tanto de la dificul-
tad que tienen los altos directivos de analizar los grandes vol ^menes de informacin
que se estn obteniendo actualmente, como de la alta tecnificacin de su contenido,
permite a la empresa prever mejor sus problemas, experimentar e innovar, con el fin
de contribuir a mejorar sus objetivos, estimulando la flexibilidad en la firma.
Por lo que respecta a los usos de la informacin en la empresa, la finalidad tradi-
cional fue prestar un servicio de mbito exclusivamente intemo, siendo soporte de la
actividad operativa o medio de control de las actividades diarias (Abril y Macau, 1989).
Es a mediados de la dcada de los 80 cuando empiezan a evidenciarse cambios en los
usos de la informacin. Los descubrimientos que se producen en la TI permiten la utili-
zacin de la informacin para transformar la naturaleza de los productos, procesos, sec-
tores e incluso de la competencia en s misma. Esto ofrece oportunidades de incremen-
tar la productividad y conseguir ventajas competitivas para la empresa que sabe aprove-
charse de esta tecnologa (Macfarland, 1985; Cash y KonsysnIci, 1988).
Analizando el cambio anterior, vemos cmo los directivos tienden a demandar
una informacin ms elaborada que les permita gobemar la empresa sin necesidad
de centrarse en excesivas cuestiones operativas. Nos dirigimos hacia una utilizacin
de la informacin por parte de la gerencia como input a la hora de fijar los objetivos,
definir estrategias, polticas, etc.
El intento de hacer frente a la evolucin de la TI ha dado como resultado la crea-
cin de nuevos departamentos, reclutamiento de personal especializado e instalacin
de sistemas de informacin 1
que han afectado profundamente a la estructura organi-
zativa y al funcionamiento de la empresa, as como sus aptitudes para competir.
La TI y sus usos absorben cada vez ms tiempo y capital, por lo que dicha tec-
nologa no puede seguir siendo tema exclusivo del Departamento de Sistemas de
Informacin2 . Si la TI afecta a la capacidad de la empresa para competir, la alta direc-
cin es quien debe adoptar las decisiones que afecten a la caracterizacin y eleccin
de la TI, en la misma forma que decide acerca del futuro de la empresa en trminos
de su capacidad productiva, productos y mercados. Por ello, va a ser necesario anali-
zar el valor estratgico de la TI a travs de los m^ltiples efectos e implicaciones que
dicha tecnologa tiene sobre la empresa y sus opciones para competir.
I Siguiendo a Andreu et aL (1990), entendemos por sistema de inforrnacin todo el conjunto de proce-
sos que utilizan la tecnologa de la informazin en una empresa.
2
El enfoque tradicional de la TI, postulaba que las decisiones sobre esta tecnologa eran materia exclu-
siva del departamento informtico (Cash et aL, 1990).
7 0 Elena Revilla Gutirrez
III. Aplicaciones estratgicas de la tecnologa de la informacin
El concepto de estrategia empresarial, introducido por Ansoff (1965), giraba en
tomo a dos aspectos esenciales: el producto y el mercado. Todas las decisiones que
tomaba la empresa basadas sobre todo en consideraciones financieras y de marke-
ting estaban encaminadas a determinar qu productos deban fabricarse y en qu
mercados comercializarse. La tecnologa, y ms en concreto la TI, no recibi por
aquel entonces especial atencin por parte de la alta direccin.
Hubo que esperar hasta los arios ochenta cuando autores, principalmente perte-
necientes a la Harvard Business School y a la Sloan Management School, empezaron
a darse cuenta de la importancia estratgica de la TI, la cual poda condicionar la cali-
dad y el coste de los productos, llegando a determinar la competitividad, la cuota de
mercado y los resultados financieros de la empresa.
La tabla 1 ofrece una visin simplificada de la importancia que est adquiriendo
la TI en relacin a otras tecnologas dentro de la empresa.
T A B L A 1
ORDEN DE IMPORT A NCIA ECONOMICA DE VA RIA S T ECNOL OGIA S
B i o t e c . Mat e r i ale s Espac i o Nuc le ar Info r mac i n
4 4 2 2 9
3 4 2 1 9
5 9 6 3 9
3 6 3 2 1 0
4 4 2 2 1 0
2 2 1 1 1 0
Car ac t e r st i c as que
favo r e c e n o r e t r asan
la di fusi n
N ^ me r o de nue vo s
pr o duc t o s y se r vi c i o s
Me jo r a de c o st e s o de
pr o pi e dade s t c ni c as de
lo s pr o duc t o s, pr o c e so s
y se r vi c i o s e xi st e nt e s
A c e pt ac i n so c i al
Vi go r de lo s i nt e r e se s
i ndust r i ale s pr i vado s
Se c t o r de apli c ac i n
Impac t o pr o bable e n la
dc ada de 1 9 9 0
10 representa el valor mximo y 1 el minimo.
Fuente: OCDE (1990 ).
El papel esencial que pasa a desemperiar la TI dentro del pensamiento estratgi-
co se debe bsicamente a la constatacin de una serie de realidades (Abril y Macau,
1989): un entorno crecientemente competitivo, una reduccin de los costes de la TI
unida a un incremento de sus prestaciones y al hecho de que toda actividad en la
empresa, ya sea accin o decisin, tiene un componente de informacin.
Reflexiones en torno al valor estratgico de la tecnologia de la informacin71
Sin embargo, no debemos pensar que la importancia estratgica de la TI es una
constante para la empresa (Cash et al., 1990), muy al contrario, sta vara de unos
sectores a otros, e incluso dentro de una misma compaa, a lo largo del tiempo. As,
para algunas empresas la TI tiene un alto valor estratgico bancos, compaas de
seguros..., mientras que en otras se la percibe simplemente como un soporte admi-
nistrativo en el tratamiento de los datos de rutina. Adems, en unos sectores la TI
modifica las reas de marketing y distribucin, creando, por ejemplo, nuevos canales
de distribucin o nuevos mtodos de investigacin de mercado, y en otros afecta ms
al producto, dotndole de mayor calidad, disminuyendo su coste, etc.
Para demostrar el impacto estratgico de la TI, analizaremos su incidencia en la
competencia empresarial de seis formas distintas:
1. Creando nuevas ventajas competitivas.
2. Transformando la estructura del sector industrial.
3. Replanteando las fronteras competitivas del sector industrial y de la propia
empresa.
4. Creando nuevos negocios.
5. Modificando la estructura organizativa de la empresa.
6. Ayudando al proceso de direccin estratgica.
1. La TI y la creacin de nuevas ventajas competitivas
El xito o el fracaso de una empresa viene detenninado, fundamentalmente, por
la rentabilidad de la industria a la que pertenece y su posicin competitiva, o habili-
dad para conseguir ventajas sostenibles frente a los competidores.
Para la identificacin del conjunto de aplicaciones de la TI que pueden ayudar a
una empresa a obtener ventajas competitivas, usaremos el mtodo de la cadena de
valor de Porter (1985) 3 . Este mtodo pennite subdividir a la empresa en distintas acti-
vidades, lo cual facilita un anlisis interno detallado de sus necesidades de informa-
cin.
El hecho de que toda actividad de valor, cree y use informacin, hace que la TI
sea particularmente penetrante en la cadena planteada por este autor, Ilegando a afec-
tar a todas las categoras de actividades de valor (vase el cuadro 1).
Analizando brevemente la cadena de valor, lo ms interesante desde la perspec-
tiva de nuestro anlisis, es descubrir cmo la TI puede afectar a las actividades de
valor de una empresa, bien mejorando su eficiencia o bien cambiando la configura-
cin fundamental de las actividades de valor, as como los enlaces existentes entre
ellas. Por ejemplo, la actividad de diserio puede apoyarse en un sistema de Diserio
Asistido por Ordenador (Computer Assistant Designing, CAD) que perrnita realizar
esa actividad de forma ms eficiente4.
3 La cadena de valor propuesta por Porter (1985) recoge nueve actividades que crean valor en la empre-
sa. A cinco de ellas se las denomina actividades primarias, correspondiendo a la creacin fsica del produc-
to, comercializacin y distribucin del mismo, as como al servicio de apoyo y postventa. Las cuatro acti-
vidades restantes se definen como auxiliares, ya que se encargan de proporcionar la infraestructura y los
factores productivos tecnologa, recursos humanos y abastecimiento para que se desarrollen las activi-
dades primarias.
4 Una enumeracin ms detallada de las ventajas que puede proporcionar la TI puede encontrarse en
Goldhar y Jelinek (1985).
Actividades
auxiliares
Infraestructura
de la empresa
Modelos de PlanificacinFunciones de contabilidad y archivo
Gestin de los
recursos humanos
Desarrollo de
tecnologas
Programacin automtica FormacinMotivacin
de la mano de obra
Diseo asistidoInvestigacin electrnica Desarrollo de
por ordenadorde mercadossoftware
Compra ' en lnea de piezasLanzamiento automtico de pedidos
Automatizacin Produccin Tratamiento Venta a Servicio a
de almacenes flexible automtico distancia distancia
Entregas Control de de pedidos Terminales Programacin
programadas produccin Seguimiento extemos por ordenador
Manejo de Control de de la para de las rutas
materiales calidad distribucin vendedores de servicio
CAM Gestin de Comunicacin Comunicacin
stocks Cliente-empresa servicio de
mantenimiento
-empresa
Logstica Produccin Logstica Comercial Servicio
intema extema y ventas postventa
Actividades primarias
Compras
72
Elena Revilla Gutirrez
CUADRO 1
Fuente: Porter y Millar (1986) y elaboracin propia.
Identificadas las mejoras que produce la TI en las distintas actividades de valor,
se eligen aquellas que creen ventajas competitivas afectando al coste o a la diferen-
ciacin o ambas a la vez, esto es, cuando aumente la capacidad de la firma para con-
seguir su estrategia particular5 (Parsons, 1983).
As, una empresa que pretenda ser lder en costes, utilizar la TI para reducirlos,
bien mejorando la utilizacin de la mano de obra o de otros factores tales como
maquinaria, existencias, etc. Las empresas que persigan una estrategia de diferencia-
cin, utilizarn la TI bien para aadir nuevas caractersticas a su producto o servicio,
o bien para mejorar su calidad o imagen.
Esta utilizacin de la TI como arma frente a la competencia, slo es posible si
las ventajas competitivas que ella genera son sostenibles (v. Ghemawat, 1987).
En la dcada de los aos setenta y ochenta, era suficiente ser el primero en pose-
er determinados instrumentos electrnicos para obtener importantes ventajas que ayu-
daban a mejorar la posicin competitiva de la empresa. Esto era as porque el princi-
5 Porter (1982) considera la existencia de tres grandes estrategias bsicas posibles a desarrollar frente a
la competencia: 1) la estrategia de liderazgo en costes, que se apoya en una dimensin productiva; 2) la
estrategia de diferenciacin, basada en cualidades distintivas del producto; y 3) la estrategia de segmenta-
cin, ya sea apoyada en la dimensin productiva o bien en la dimensin de diferenciabilidad, que implica
la concentracin de esfuerzos en un segmento especfico del mercado.
Rejlexiones en torno al valor estratgico de la tecnologia de la informacin
73
pal problema de las empresas, en cuestin de informacin, era su acceso a la misma.
El uso de la TI estaba encaminado a generar datos
^tiles, que por s solos ya permit-
an obtener ventajas frente a la competencia.
Sin embargo, los continuos cambios que se producen en la TI, as como su rpi-
da difusin, estn permitiendo a las empresas acceder a los mismos datos, de manera
que el nuevo reto con el que stas se enfrentan no est en la obtencin de informa-
cin, sino en el anlisis de la misma y en la conversin de sta en conocimiento con
suficiente rapidez. Esta circunstancia impide el mantenimiento de una ventaja empre-
sarial con carcter permanente por la simple razn de construir un sistema de infor-
macin. En la actualidad, lo importante es ser ms eficiente en la aplicacin de la TI a
los objetivos empresariales (Hopper, 1990). Esto significa que la TI ofrecer cada vez
menores ventajas competitivas, que adems sern ms efmeras y difciles de mante-
ner. Es ms, si se produjese una falta o dominio de la TI, sta pude ocasionar conse-
cuencias irreversibles para la empresa, llegando, incluso, a hacerle perder toda su
capacidad competitiva.
En la medida en que la TI afecte a las actividades de valor de las empresas y
cambie sus relaciones entre ellas, transformando su mbito de competencia o refor-
mando el modo en que los productores cubren las necesidades de los clientes, esta
tecnologa pasar progresivamente a utilizarse en el plano estratgico.
2. La TI y la transformacin de la estructura del sector industrial
La estructura de un sector industrial es analizable a travs de cinco fuerzas com-
petitivas que seg^
n seala Porter (1982) detenninan su rentabilidad y el grado de
xito que puede tener la estrategia de las empresas que lo forman. Estas cinco fuerzas
son: el poder de negociacin de los proveedores, la fuerza negociadora de los clien-
tes, la amenaza de posibles sustitutos del producto, la amenaza de ingreso en el mer-
cado de empresas potencialmente competidoras y la rivalidad entre las empresas esta-
blecidas en el sector. Por tanto, la TI cambiar la estructura del sector en la medida en
que modifique las fuerzas que le caracterizan.
En este sentido la TI cambia la relacin entre la empresa y sus proveedores al
modificar el poder que estos ^ltimos tienen en el sector, el cual ser tanto mayor
cuanto ms grande sea su concentracin y ms elevado sea el coste que para la
empresa suponga un cambio de suministradores. De esta forma, la TI permite la orde-
nacin y clasificacin de datos referentes a los proveedores para la realizacin de una
valoracin ms rigurosa de aqullos, lo cual trae consigo un refortalecimiento de la
posicin de la empresa frente a sus suministradores que se traduce en mayores nive-
les de exigencia para estos ^ltimos en materia de calidad, servicio al cliente, rapidez
en los aprovisionamientos, e, incluso, en la utilizacin de una determinada tecnologa
de la informacin.
Estas mayores exigencias de la empresa con sus proveedores suelen materiali-
zarse frecuentemente, en contratos complejos de elevado coste, que dificultan su sus-
titucin, ligando a ambas partes, al menos en el corto plazo6.
6
La generacin de activos especficos que el uso de la TI impone a los proveedores de la empresa justi-
fica la existencia de este tipo de contratos con el fin de reducir los costes de transaccin
(v. Williarnson,
1986 ).
74Elena Revilla Gutirrez
La misma lnea de argumentacin empleada para analizar la infiuencia de la TI
en relacin con los proveedores sirve para examinar su efecto en la negociacin de la
empresa con los clientes. Hay dos formas de reducir el poder de los clientes mediante
la TI. Primero, la TI puede incrementar el coste que le supone al cliente cambiar de
proveedor. Asi, una empresa puede dotar a sus clientes de terminales de ordenador y
paquetes de gestin de existencias que integre con los suyos. Esto provoca que la rea-
lizacin de pedidos a otros suministradores resulte menos gil y ms costosa. Sin
embargo, se debe resaltar que cada vez es ms difcil que los sistemas de informacin
liguen a los clientes con los productos, por resultar ms sencilla para los competido-
res la creacin o imitacin de los sistemas de comunicacin descritos anteriormente.
En segundo lugar, la TI dota a la empresa de capacidad de anlisis de datos rela-
tivos a sus clientes, mediante los cuales conocer qu segmento de mercado le reporta
mayores beneficios y cmo adaptar, mejor que el resto de los competidores, sus pro-
ductos a las necesidades especficas de esos clientes. Este hecho refuerza la posicin
de la firma, al erigirse en el productor que mejor se adec^a a las exigencias de esos
clientes.
Por lo que respecta a los productos sustitutivos, la contribucin de la TI a la dis-
minucin del ciclo de vida de un producto acortando su proceso de desarrollo,
incorporando mejoras de forma fcil, barata y rpida e incrementando la velocidad de
distribucin permite a la empresa responder rpidamente con productos innovado-
res, acelerando el proceso de sustitucin.
La tecnologa de la informacin tambin puede afectar al ingreso en el mercado
de potenciales competidores, ya sea modificando la altura de las barreras de entrada o
el vigor de las reacciones capacidad de rplica de los competidores establecidos.
As, las fuertes inversiones que requiere la TI en ordenadores y en redes de telecomu-
nicaciones, unido a la gran complejidad de los paquetes de programas, susceptibles de
evolucin y perfeccin continuos y difciles de adaptar a otras empresas, dificultan la
entrada de nuevos competidores en la industria. La utilizacin de la TI para el desarro-
llo de nuevos canales de distribucin o su contribucin a la creacin de economas de
escala mediante su incorporacin a los procesos productivos, tambin deben ser teni-
dos en cuenta en el estudio de las barreras de entrada al sector. Por ^ltimo, sealar que
la rapidez con que la TI perrr ^te reaccionar a las empresas ya establecidas en el sector
ante nuevos competidores, contribuye a dificultar el ingreso de estos ltimos.
Finalmente, la tecnologa de la informacin modifica la rivalidad de las empre-
sas que lo integran. En general, la TI est agudizando la competencia de muchas
industrias como consecuencia de las repercusiones econmicas de sus aplicaciones.
La disminucin extraordinaria de los precios, junto con el aumento de los costes fijos
que supone el uso del ordenador para tareas de produccin, control, distribucin, etc.
llevan a los competidores a luchar por mayores vol ^menes de ventas. Para ello, se
ven obligados a afiadir valor al producto mediante la introduccin de nuevas caracte-
rsticas que le hagan diferente. Goldher y Jelinek (1985), llegaron a decir que la TI
revitaliza el papel de la diferenciacin y segmentacin de mercados, con la consi-
guiente prdida de importancia del precio como variable de marketing y la homoge-
neizacin del mismo.
Sin embargo, la TI tambin est dificultando la competencia sobre la base de la
diferenciacin. Su alta velocidad de difusin provoca que las ventajas en calidad, tra-
mitacin rpida de pedidos y capacidad para satisfacer los requerimientos especficos
de determinados clientes, sean cada vez menos sostenibles.
Reflexiones en torno al valor estratgico de la tecnologia de la informacin75
Esta fuerte rivalidad que se desarrolla en el sector es el origen de la mayor parte
de las relaciones de cooperacin que se estn estableciendo entre las empresas en
materia de TI Joint ventures, alianzas, contratos de cooperacin.... Unas veces el
objetivo es poder competir contra el lider, otras evitar la entrada de nuevos competi-
dores levantando ms barreras de entrada.
La capacidad que presenta la TI para modificar la estructura del sector y por
tanto delimitar el dominio competitivo de la empresa, la convierten en una fuente de
oportunidades estratgicas (Parsons, 1983) a tener en cuenta por la direccin en la
toma de sus decisiones ms relevantes.
3. La T1 y el replanteamiento de las fronteras competitivas del sector industrial y de
la propia empresa
Algunos de los usos ms destacados, y potencialmente ms poderosos, de la TI
que se estn produciendo hoy en da, se concretan en sistemas de informacin que
transcienden la frontera de la propia empresa. Estos sistemas inter-empresas (SIE),
definidos por Cash y Konsynski (1986) como sistemas de informacin automatiza-
dos compartidos por dos o ms empresas, tienen su origen, fundamentalmente, en la
necesidad imperante de las empresas para cooperar mediante la integracin de sus
sistemas de informacin. Todo ello con la finalidad de dar respuesta a los rpidos
cambios que se producen en los mercados, productos y precios.
Los factores claves que han hecho posible este desarrollo de los SIE son bsica-
mente cuatro: la evolucin de protocolos de comunicacin estndar, que proporcio-
nan normas bajo las cuales se pueden establecer comunicaciones entre ordenadores
de diferentes tamarios y fabricantes; la creacin de definiciones estndares, protoco-
los y codificacin de productos; la calidad tcnica y la capacidad de la TI, as como la
penetracin de la tecnologa en los procesos internos de la empresa.
El efecto ms inmediato que se deriva de la participacin en un SIE, es la sim-
plificacin de las tareas administrativas, reducindose con ello el ciclo de negocio de
la empresa. Estas y otras ventajas, como el acceso a sistemas de fabricacin JIT
(Just
in time), con la consiguiente reduccin del ciclo de aprov isionamiento y del tamao
de los stocks, o la obtencin de economas de escala, pueden ser usadas por la empre-
sa como armas competitivas.
Sin embargo, el alcance de los SIE va mucho ms all, hasta el punto de consi-
derarlos responsables directos de una nueva acepcin de la competencia. Esta deja de
ser una prueba de un producto frente a otro, para trasladarse a una rivalidad entre
competidores respaldados por alguna alianza o asociacin (Clark, 1990).
Esta modificacin de la competencia por los SIE suele llevar aparejadas rees-
tructuraciones en el sector, que la empresa debe tratar de orientar a su favor. As, los
SIE suelen modificar las barreras de entrada, estimulando o desanimando la entrada
de competidores, a la vez que facilitan la introduccin de nuevos productos y el acce-
so a nuevos mercados, alterando los lmites de los sectores y por tanto aumentando la
rivalidad entre ellos.
No obstante, no se debe olvidar que la incorporacin de una empresa a un SIE,
suele llevar asociado un fuerte impacto organizativo: la utilizacin de estndares,
revisin de los actuales mtodos de trabajo, formacin del personal, aumento de la
apertura empresarial a los competidores, etc.; que habr que sopesar con las oportuni-
dades estratgicas que l proporciona (Audicana et aL, 1990).
76Elena Revilla Gutirrez
Para finalizar este apartado, tan slo sealar que existen tres altemativas distin-
tas de participacin en un SIE desde el punto de vista tecnolgico (Cash y
Konsynsky, 1986).
La posicin ms consensuada es la de aquella empresa que participa en un SIE
siendo centro de recepcin de informacin. Otra altemativa es aquella en la que la
firma se encarga de mantener los programas que se utilizan en el SIE, controlando de
este modo las decisiones relativas al acceso, precio y disefio del sistema. Por ^ltimo,
cabe la posibilidad de que la empresa sea la propietaria del SIE, lo que implica ser
responsable del desarrollo y mantenimiento de la red, adems de garantizar la integri-
dad de la informacin.
El grado de control que tiene la empresa sobre el SIE va a ser determinante de
las oportunidades estratgicas que ste le ofrece. Por tanto, la alta direccin debe con-
siderar la conveniencia o no de utilizar la TI para participar en un SIE, desde un
punto de vista estratgico.
4. La TI y la creacin de nuevos negocios
Como ya se ha expuesto anteriormente, la TI permite a la empresa, mejorar la
calidad de sus productos, ajustarlos ms a las necesidades del cliente, hacerlos ms
baratos, entregarlos ms rpidamente, etc. Sin embargo, a ^n no estn recogidas aqu
todas sus aplicaciones, pues la TI est creando sectores totalmente nuevos que res-
ponden a una demanda inducida de la sociedad, cuyo origen puede encontrarse en el
fuerte desarrollo a que est sometida dicha tecnologa (Galvn, 1989).
Porter y Millar (1986), sefialan tres vas diferentes para la creacin de nuevos
negocios. Una va la podemos hallar en las actividades desarrolladas por la empresa,
cuando sta se encuentra con exceso de capacidad o de conocimientos. Un ejemplo
evidente es la produccin y venta de informacin obtenida como subproducto de las
operaciones propias de la organizacin.
Tambin son tecnolgicamente posibles empresas que ofrecen nuevos productos
o servicios. Unas veces la combinacin de varias TI, o el especial desarrollo de una
de ellas, es el determinante del origen de los nuevos negocios, como, por ejemplo, la
unin de tecnologas de telecomunicacin e imagen para crear nuevos productos
audiovisuales. En otras ocasiones, la TI es la responsable de la fusin de varios servi-
cios que dan lugar a otro nuevo7.
En ^ltimo lugar, la TI hace viables negocios cuyo objeto sea la construccin de
redes de comunicacin que conecten entre s varios centros de trabajo, muchas veces
de diferentes organizaciones. Entidades que ofrecen este tipo de servicios hubieran
sido impensables sin una fuerte implantacin de la TI.
La identificacin de estos nuevos negocios, delimitada por la capacidad de inno-
vacin de la empresa (Amat y Salas, 1989), puede suponer oportunidades estratgicas
para la empresa que los genera, manifestndose una vez ms la consideracin estrat-
gica de la TI.
7 Porter y Millar (1986), recogen el caso de Merry Lynch, quien necesit la TI para unir varios servi-
cios financieros en uno.
Reflexiones en torno al valor estratgico de la tecnologia de la informacin77
5. La TI y la modificacin de las estructuras organizativas
La mayora de las empresas presentan una estructura organizativa que refleja el
flujo de informacin que se produce dentro de ellas. Por ello, a medida que la TI crea
nuevas posibilidades de ampliar y compartir el acceso a la informacin, pennite que
surjan nuevas formas organizativas8.
En la medida en que la tecnologa de la informacin se hace cargo de ms tareas
funcionales y rutinarias, e incluso de anlisis, permitiendo a su vez la conexin de
dos individuos cualesquiera de la organizacin, va modificando el contenido del tra-
bajo a todos los niveles y con ello la propia estmctura organizativa. Las nuevas tareas
adquieren un carcter ms creativo y autnomo, para el que se precisa de un personal
ms cualificado, capaz de asumir mayores exigencias que progresivamente irn
encauzadas a la realizacin de proyectos diversos en lugar de a procedimientos nor-
malizados (0CDE, 1990).
En relacin con el trabajo de los directores y ejecutivos superiores, la automati-
zacin de la informacin y las redes de comunicacin, les penniten coordinar y con-
trolar la organizacin, con apenas ayuda de mandos intermedios, adems de dejarles
ms tiempo para descubrir usos innovadores de los recursos de la empresa.
Ante esta situacin las empresas demandan menos directivos intermedios, ori-
ginndose una estructura organizativa ms aplanada e interrelacionada, con menos
niveles jerrquicos, menos normas y procedimientos rgidos, donde las relaciones
de control no tienen porqu coincidir necesariamente con las de autoridad
(Applegate et al., 1989).
La tecnologa de la informacin est permitiendo obtener estructuras organizati-
vas caracterizadas por la combinacin de flexibilidad y capacidad de respuesta rpi-
da, cuestiones tpicas de las estructuras descentralizadas, con el alto grado de integra-
cin y control que poseen las estructuras centralizadas.
Como ya serialbamos al principio de este subapartado, la TI potencia la apari-
cin de nuevas estructuras organizativas que, a su vez, van a condicionar las capacida-
des con que cuenta la empresa para desarrollar su estrategia empresarial 9 (v. Hofer y
Schendel, 1982). Esto lleva a que autores como Clark (1990) afirmen que competir en
esta tecnologa significa competir en formas de organizacin, no siendo posible explo-
tar las ventajas de la TI sin aspirar a cambios estructurales compatibles con ellos.
6. La TI y su contribucin a la direccin estratgica
En el proceso de direccin estratgica, que engloba la formulacin, puesta en
prctica y control de la misma, la informacin constituye un elemento fundamental.
Las necesidades de informacin estn patentes durante todo este proceso de muy
diversas formas. As, en la etapa de formulacin la realizacin de un anlisis intemo
8 Ya en 1958, Leavitt y Whister predijeron que, a finales del decenio de los 80, los avances de la TI
haran posible la aparicin de nuevas formas de estructura organizativa, cuyas caractersticas de fiexibili-
dad y dinarnismo son actualmente contrastadas por autores como Applegate, Cash, Quinn Mills (1989).
9
Para un buen examen de la relacin entre estrategia y estructura organizativa, vase Galbraith y
Nathanson (1978).
78
Elena Revilla Gutirrez
de la empresa, junto con el anlisis del entorno tanto a nivel general como compe-
titivo, son esenciales para conocer la situacin actual y la probable evolucin de
los principales factores estratgicos competencia, tecnologa, poderes polfticos....
En la implementacin de la estrategia, los responsables de llevarla a cabo demandan
un flujo de informacin descendente. Por ^ltimo, en el control estratgico es preciso
un sistema continuo de vigilancia del entorno para verificar la permanencia o no de
las hiptesis sobre las que se dise la estrategia, adems de la informacin relativa a
los resultados obtenidos en la ejecucin de los planes (Menguzatto y Renau, 1991).
El problema antes abordado, relacionado con las necesidades de informacin del
proceso estratgico, hace referencia a su aspecto cualitativo ms que al cuantitativo.
Los directivos tienen ms informacin de la que pueden manejar y, a menudo tienen
una informacin errnea o no adecuada (Simon, 1987). Por tanto, obtener informa-
cin rpida, fiable, precisa y fcil de manejar, es vital para una direccin eficiente de
la empresa, sobre todo, cuando sta desarrolla su actividad en un entomo tan comple-
jo como el actual.
Ante esta situacin, la tecnologa de la informacin, mediante sus capacidades
analticas, integradoras, grficas y de interconexin, pennite obtener datos en forma-
tos fiexibles y fciles de manejar que apoyan la toma de decisiones y las actividades
de planificacin y control de la alta direccin 10 . Los ejecutivos, gracias a la TI, pue-
den acceder inmediatamente a la informacin, pennitindoles ajustar sus estrategias a
medida que evolucionan las circunstancias del entomo y no a intervalos fijos de tiem-
po (Applegate et al., 1989).
As pues, esta tecnologa, cada vez ms poderosa y entrelazada con el proceso
directivo, se convierte en herramienta determinante de la calidad de las decisiones
tomadas. La adopcin de una decisin inadecuada, o un retraso en la ejecucin de una
decisin oportuna, supone consecuencias irreversibles para la empresa (Clark, 1990 ),
que una vez ms, ponen de manifiesto la relevancia estratgica y competitiva de la
TI. En palabras de Kuehlere (1990 ) el ordenador se convierte en una poderosa herra-
mienta para descubrir, concebir y formular la estrategia empresarial.
IV. Consideraciones finales
Como se ha podido constatar a lo largo de los apartados precedentes, la TI
desempea un papel esencial en la actividad empresarial y, ms concretamente, en su
proceso estratgico. Sus repercusiones a la hora de disear y elegir una estrategia son
tan trascendentales, que exigen su consideracin como recurso estratgico.
Adems, una empresa debe adoptar una serie de decisiones referentes a: cmo
poder acceder a la TI, cmo analizar la TI que debe adquirirse, cmo gestionarla, etc.
Todas estas decisiones, en su mayor parte, presentan una serie de caractersticas que
convierten a esta tecnologa en un elemento ms de la estrategia empresarial. Estas
caractersticas son:
10
Mockler (1987) indica cmo la TI ayuda a la planificacin estratgica, cubriendo las reas de:
adquisicin de datos, sistemas de planificacin financiera corporativa, sistemas operacionales computari-
zados, sistemas de planificacin financiera en reas funcionales de negocio, aplicaciones de soporte de la
decisin diseados especficamente para la planificacin estratgica corporativa y sistemas basados en
conocimiento experto.
Reflexiones en torno al valor estratgico de la tecnologia de la informacin79
a) Oportunidad, en cuanto que el tiempo va a ser un factor esencial a la hora de
tomar decisiones sobre TI. Un pequeo retraso puede dejar obsoleta la oportunidad
de inversin o innovacin en TI.
b) Elevado costel 1 , ya que implican el compromiso de grandes vol ^menes de
fondos, que quizs tenga que detraer la corporacin de unos negocios, en favor de
otros que requieran mayor inversin en TI.
c) Irreversibilidad, puesto que las decisiones de TI implican el compromiso de la
organizacin a medio o largo plazo.
d) Globalidad, ya que si se demandan procesos de informacin y comunicacin
a todos los niveles de la empresa, la implantacin de una TI implicar un compromi-
so de todas las reas funcionales de la organizacin.
Una vez enlazada la TI con el propsito estratgico, los altos directivos deben
penetrar en el anlisis de las caractersticas de la TI para conocer su valor y las opor-
tunidades que stas les ofrecen, con el fin de adaptarlas a las necesidades de la
empresa (Clark, 1 990). Por tanto, resulta fundamental una direccin estratgica de la
TI, capaz de conducir el cambio permanente y acelerado de esta tecnologa (Andreu
et al., 1 990), lo cual supone una formulacin estratgica de la TI, que seguidamente
habr de ser planificada, para pasar posteriormente a la fase de control.
No se trata, de buscar una TI ptima, sino de encontrar aqulla que sea suficiente-
mente satisfactoria en cada situacin particular que se le presente a la empresa (Steel,
1 984). Es decir, es conveniente el desarrollo de una direccin estratgica de la TI en
paralelo a la direccin estratgica general de la empresa, donde las decisiones sobre TI
sean coherentes, y a su vez refuercen las decisiones de la otras reas estratgicas.
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