Menadžment

D`evad [ehi}
Zijada Rahimi}
MENAD@MENT
MENADMENT
- drugo izdanje Autori: Prof. dr. Devad ehi Doc. dr. Zijada Rahimi Izdava: Ekonomski fakultet u Sarajevu Izdavaka djelatnost Fakulteta Glavni i odgovorni urednik: Dekan Prof. dr. Veljko Trivun DTP: Engin Meanovi tampa: VMG grafika, Mostar Tira: 300
MENADMENT
Devad ehi Zijada Rahimi
Sarajevo, 2009.
Predgovor
Teko je odgovoriti na pitanje da li je menadment kao pojam vie vezan za ekonomsku zbilju ili akademski svijet. Ova injenica moda i najbolje odraava samu sutinu menadmenta. Tim povodom Peter Ferdinand Drucker, otac medernog menadmenta, kae: Nema svrhe pitati se ta se pojavilo prvo eksplozija obrazovanja tokom zadnjih stotinu godina ili menadment koji je ovo znanje produktivno iskoristio. Menadment i samo menadment ini ovo znanje i ljude pune znanja djelotvornim. Mada pojam menadmenta na ovdanjim prostorima nije nov, on je, meutim, svoju potpunu afirmaciju kako u praksi tako i u kolskim klupama doivio tek zadnjih 20-tak godina. Ekonomski fakultet u Sarajevu kao vodea institucija u kreiranju i irenju znanja iz oblasti poslovnih i ekonomskih nauka u Bosni i Hercegovini svojim nastavnim planovima i programima na svim nivoima studija to svesrdno ini. Naime, u svim programima dodiplomskog studija danas na ovoj visokokolskoj ustanovi Menadment je obavezan predmet. Shodno tome, ine se opravdanim napori da se napie udbenik koji e svojim sadrajem u potpunosti pokrivati osnovne tematske jedinice predviene najnovijim syllabus-om nastavnog predmeta Menadment. Udbenik koji je pred vama je upravo nastao u kontekstu takvih napora. Udbenik, pored predgovora, sadri 12 poglavlja. Poglavlja su postavljena u slijed koji u potpunosti odgovara planiranoj hronologiji izlaganja osnovnih tematskih jedinica na predmetu Menadment Ekonomskog fakulteta u Sarajevu. Prva dva poglavlja fokusirana su na osnovne pojmove vezane za menadment kao poslovnu funkciju uz poseban akcenat na menaera kao nosioca te funkcije. S tim u vezi, istaknuto je pet poznatih menaderskih funkcija: planiranje, organizovanje, menadment ljudskih resursa, voenje i 5
kontrola. Na ovaj nain u izvjesnom smislu je i najavljen sadraj izlaganja u narednih 10 poglavlja ove knjige. Tree, etvrto, peto i esto poglavlje ijne jednu cjelinu vezanu za prvu menadersku funkciju strateko planiranje. Shodno znaaju i sloenosti ove funkcije menadera bilo je nuno posvetiti i adekvatan prostor knjige u kojem su obraene teme kao to su: okruenje organizacije, oblikovanje vizije poslovnog subjekta, te proces stratekog menadmenta i planiranje i najzad proces odluivanja. Sedmo poglavlje usmjereno je na objanjenje slijedee menaderske funkcije organizovanje. U vom dijelu knjige nakon objanjenja samog pojma organizacije i njenih dimenzija detaljno su obrazloena odreena pitanja vezana za proces dizajniranja organizacione strukture. Najzad, znaajan prostor je posveen opisu tipinih organizacionih struktura uz isticanje prednosti i nedostataka svake od njih pojedinano. Menadment ljudskih resura (HRM) je trea menaderska funkcija, a obraena je u osmom i devetom poglavlju ove knjige. S obzirom na sve vei znaaj ove funkcije bilo je nuno ukazati na strateku ulogu HRM-a, a potom na sve faze u procesu upravljanja ljudskim resursima. U sklopu HRMa, posebno, deveto poglavlje posveeno je pitanju motivacije zaposlenih u organizaciji uz poseban osvrt na savremeni pristup ovom pitanju. Naredno, deseto poglavlje obrauje posebnu menadersku funkciju voenje (leadership). Uz pravljenje jasne distinkcije izmeu leadership-a i menadmenta, odnosno lidera i menadera bilo je nuno ukazati da je voenje vana funkcija menadera. Dakle, svaki menader je vie ili manje lider, ili jo preciznije svaki uspjean menader je i lider. Kako je leadership interaktivni proces izmeu lidera i sljedbenika to je komunikacija bitna odrednica ove funkcije menadera. Shodno tome, jedanaesto poglavlje ove knjige posveeno je procesu komunikacije. Najzad, poslednja menaderska funkcija - kontrola obraena je u posljednjem, dvanaestom poglavlju ovog udbenika. S tim u vezi, detaljno su obrazloene vrste i koraci kontrole i podvuen njen znaaj za uspjeh organizacije.
Koncept udbenika Menadment je najveim dijelom uslovljen syllabusom nastavnog predmeta Menadment na Ekonomskom fakultetu u Sarajevu, o emu je bilo rijei na poetku ovog teksta. Ova injenica, meutim, ne umanjuje odgovornost autora, kako za sami koncept, tako i za sve stavove iznesene u ovoj knjizi. Isto tako, autori su svjesni injenice da bi udbenik bio daleko kvalitetniji ukoliko bi teorijski stavovi, ovdje izneseni bili popraeni primjerima iz domae poslovne prakse. I upravo zbog toga, udbenik Menadment treba posmatrati samo kao dio materijala za spremanje ispita iz ovog predmeta. Drugi dio, koji e sadravati primjere iz prakse povezane sa teorijskim stavovima iznesenim u knjizi, bie dostavljen studentima u toku predavanja i vjebi.
Sadraj
Poglavlje 1 Uvod u menadment 17
1. Pojam menadmenta 2. Menaderske funkcije 3. Menaderi 3.1. Vrste menadera 3.2. Menaderske uloge 3.3. Menaderska znanja i vjetine i nivoi menadmenta 4. Efektivnost i efikasnost
Poglavlje 2 Razvoj teorija o menadmentu
19 21 23 24 25 27 29
33
1. Istorijski razvoj misli o menadmentu 1.1. Klasine teorije 1.1.1. kola naunog menadmenta
1.1.1.1. Frederik V. Taylor 1.1.1.2. Henry L. Gantt 1.1.1.3. Frank i Lilian Gilbreth
35 35 36 36 37 37 38 38 40 41 41 42 42 44 44 45 46 47 47
1.1.2. Administrativna teorija organizacije

1.1.2.1. Henry Fayol 1.1.2.2. Chester Bernard 1.1.2.3. Mary Parker Follett
1.1.3. Birokratska teorija menadmenta 1.2. Neoklasina teorija 1.2.1. Teorija meuljudskih odnosa (Bihejvioristika teorija) 1.2.2. Industrijska psihologija 2. Noviji doprinosi misli o menadmentu 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 8 Sistemski pristup Situacioni pristup Pristup temeljen na ulogama menadera McKinsey-ev koncept 7-S
Poglavlje 3
Okruenje organizacije
51
1. Pojam okruenja organizacije 1.1. Tipovi okruenja 1.1.1. Tipovi okruenja sa aspekta njegovog uticaja na preduzee 1.1.2. Tipovi okruenja sa aspekta menaderske panje
1.1.2.1. Udaljeno okruenje 1.1.2.2. Opte okruenje 1.1.2.3. Konkurentsko (ciljno) okruenje
53 55 55 56 57 57 57 58 60 61 62 63 63 63 64 66 67 67 68
71
1.2. Odnos stratekog menadmenta i okruenja 2. Porterov model analize okruenja preduzea 2.1. Potencijalni novi uesnici u grani 2.1.1. Lojalnost marki 2.1.2. Apsolutna trokovna prednost 2.1.3. Ekonomija obima 2.2. Konkurencija izmeu postojeih uesnika u grani 2.2.1. Konkurentska struktura grane 2.2.2. Izlazne barijere 2.3. Pregovaraka snaga kupaca 2.4. Pregovaraka snaga dobavljaa 2.5. Opasnost zamjene proizvoda
Poglavlje 4 Oblikovanje vizije i misije organizacije
1. Stakeholder- i 2. Misija 3. Vizija 4. Vrijednosti 5. Strateki ciljevi

Poglavlje 5 Strateki menadment i planiranje
73 76 79 81 82
87
1. Strategija i strateki menadment 2. Strateko planiranje 2.1. Pojam stratekog planiranja
89 95 95 9
2.2. Strateko planiranje naspram stratekog menadmenta 2.3. Faze procesa stratekog planiranja 3. Analiza internog okruenja i temeljnih oslonaca konkurentskih prednosti preduzea 3.1. Efikasnost i efektivnost 3.2. Kvalitet 3.3. Inovativna aktivnost 3.4. Odgovor (reakcija) na zahtjeve kupaca 4. SWOT analiza
Poglavlje 6 Odluivanje
96 96 98 99 101 104 104 105

113
1. Menadment u promjenjivom okruenju 2. Uee zaposlenih sa niih nivoa u kreiranju strategije 3. Menadment iznenaenja 4. Poboljanje formalnog procesa stratekog planiranja Planiranje u uslovima velike neizvjesnosti Planiranje odozgo prema dole (Ivory Tower Planning) Planiranje u zateenim uslovima Nesposobnost menadera za kvalitetno strateko odluivanje 4.4.1. Spoznajna predubjeenja i strateko odluivanje 4.4.2. Grupno strateko odluivanje i naini njegovog poboljanja 5. Adiesova metodologija odluivanja
Poglavlje 7 Organiziranje strukturiranje organizacije
115 116 116 120 120 121 122 122 123 124 126
133
4.1. 4.2. 4.3. 4.4.
1. Pojam organizacione strukture 2. Dimenzije organizacione strukture 2.1. Strukturalne dimenzije 2.2. Kontekstualne dimenzije 3. Vertikalna diferencijacija 4. Vertikalna informaciona povezanost 5. Problemi vertikalne koordinacije
135 138 138 140 140 142 143
10
6. Horizontalna organizacija 7. Centralizacija naspram decentralizacije 8. Organska naspram mehanike organizacione strukture 9. Horizontalna diferencijacija 9.1. Ralanjavanje ukupnog zadatka preduzea 9.2. Oblikovanje organizacionih jedinica 9.3. Izgradnja sistema veza i odnosa meu oblikovanim organizacionim jedinicama 9.4. Tipini formalni oblici organizacionih struktura 9.4.1. Jednostavna (prosta) organizaciona struktura 9.4.2. Funkcionalna organizaciona struktura 9.4.3. Geografska organizaciona struktura 9.4.4. Multidiviziona organizaciona struktura 9.4.5. Matrina organizaciona struktura 9.4.6. Proizvod-tim organizaciona struktura
Poglavlje 8 Menadment ljudskih resursa (HRM)
144 145 146 148 148 149 150 150 150 151 153 155 157 158
161
1. Pojam HRM 1.1. Strateka uloga 1.2. Tradicionalni vs situacioni pristup HRM 2. Planiranje ljudskih resursa 3. Ulazni tok 3.1. Regrutovanje 3.2. Selekcija 3.2.1. Intervju
3.2.1.1. Vrste intervjua prema obliku 3.2.1.2. Vrste intervjua prema broju uesnika 3.2.1.3. Vrste intervjua prema ulozi u procesu selekcije
163 164 165 168 171 171 172 173 174 175 176 176 177 178 179 179 181 11
3.2.2. Testovi 3.2.3. Izbor kandidata 3.3. Orijentacija i socijalizacija 4. Interni tok 4.1. Evaluacija uspjenosti zaposlenih i njihovih potencijala 4.1.1. Koraci procesa procjene
4.1.2. Metode procjene radne uspjenosti

4.1.2.1. Metode usporeivanja 4.1.2.2. Ljestvice procjene 4.1.2.3. Check- liste
4.2. Unapreenje, smjenjivanje i premjetanje 4.2.1. Unapreenje (promocija) 4.2.2. Smjenjivanje (degradacija) 4.2.3. Premjetanje 4.3. Trening i razvoj zaposlenih 4.3.1. Programi obuke i usavravanja 4.3.2. Razvoj karijere 4.4. Sistem plata i nagrada 5. Izlazni tok
Poglavlje 9 Motivacija
181 182 182 183 184 184 184 185 185 186 187 188 190
195
1. Motivacija u organizaciji 2. Definisanje potreba, motivatora i motivacije 3. Razvoj teorija o motivaciji 3.1. Prvobitna teorija motivacije 3.1.1. Taylorov model 3.1.2. Model ljudskih odnosa 3.1.3. Mc Gregorova teorija X i teorija Y 3.2. Savremene teorije o motivaciji 3.2.1. Teorije potreba
3.2.1.1. 3.2.1.2. 3.2.1.3. 3.2.1.4. 3.2.1.5. 3.2.2.1. 3.2.2.2. 3.2.2.3. 3.2.2.4. Maslowljeva hijerarhija potreba Herzbergova teorija potreba Alderferova ERG teorija McClellandova motivacijska teorija potreba Komparativna analiza teorija potreba Vroomova motivacijska teorija oekivanja Teorija pojaavanja Teorija pravednosti Teorija postavljanja ciljeva
197 198 200 201 202 202 203 206 206 207 210 212 214
216
3.2.2. Procesne teorije
3.3. Zadovoljstvo na poslu i motivacija 12
217 218 220 221 225 226
3.3.1. Oblikovanje poslova

3.3.1.1. Obogaivanje posla 3.3.1.2. Rotacija na poslu 3.3.1.3. Proirenje posla
3.3.2. Diskrepanca izmeu zaposlenih i situacije na poslu

Poglavlje 10 Voenje (Leadership)
227 228 230 230 230

235
1. Pojam leadership-a 2. Leadership/lideri naspram menadmenta/menadera Autoritet naspram Leadership-a Tehniki problemi naspram izazova adaptacije Snaga naspram progresa Linost naspram ponaanja Postavljanje ciljeva naspram planiranja i budetiranja Mobilisanje ljudi naspram organizovanja i popunjavanja radnih mjesta 2.7. Motivisanje ljudi naspram kontrolisanja i rjeavanja problema 3. Menadment i menaderi naspram stratekog menadmenta i stratekih menadera 4. Leadership tehnike (modeli) 4.1. Blake i Mounton menaderska (upravljaka) mrea 4.2. Timski leadership (Timski rad)
Poglavlje 11 Komunikacija
237 239 241 242 243 243 244 244 246 247 250 250 253
257
2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6.
1. Pojam komunikacije 2. Znaaj efektivne komunikacije 3. Proces komunikacije 3.1. Modeli komuniciranja 3.2. Elementi komuniciranja 3.2.1. Poiljalac poruke 3.2.2. Kodiranje 3.2.3. Poruka 3.2.4. Kanali komuniciranja 3.2.5. Primalac poruke
259 259 260 261 262 262 262 263 263 263 13
3.2.6. Dekodiranje 3.2.7. Povratna informacija 3.2.8. Smetnje 3.3. Komunikacijski tok u organizaciji 3.3.1. Vertikalna komunikacija 3.2.2. Bona komunikacija 3.3.3. Komunikacione mree 3.4. Vrste komunikacija 3.4.1. Verbalna komunikacija 3.4.2. Neverbalna komunikacija 3.4.3. Formalna vs. neformalna komunikacija 3.5. Prepreke i prekidi u komunikaciji 3.6. Naini poboljanja komunikacije 3.6.1. Smjernice za poboljanje sluanja 3.6.2. Smjernice za poboljanje usmene komunikacije 3.6.3. Smjernice za poboljanje pisane komunikacije 4. Moderno komuniciranje 5. Komuniciranje i informaciona tehnologija 6. Konflikti u organizaciji 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. Pogledi na konflikt Vrste konflikata Analiza konflikta Stilovi rjeavanja konflikta
Kontrola
264 264 264 265 266 267 268 268 269 270 271 273 275 276 277 278 279 280 281 281 282 283 285
289
Poglavlje 12
1. Pojam 2. Koraci u procesu kontrole 2.1. Utvrivanje standarda 2.1.1. Vrste standarda 2.1.2. Metode i principi utvrivanja standarda 2.2. Mjerenje rezultata 2.3. Uporeivanje ostvarenih sa standardnim veliinama 2.4. Preduzimanje korektivnih akcija. 3. Vrste kontrole prema vremenu izvoenja 3.1. Preventivna kontrola (anticipativna kontrola) 14
291 292 293 294 295 296 297 298 298 299
3.2. Kontrola u toku rada 3.3. Naknadna kontrola 4. Metode kontrole 4.1. Kontrola u proizvodnji 4.2. Finansijska kontrola 4.3. Budetska kontrola 5. Informacije i kontrola 6. Efikasnost i efektivnost kontrole Pregled tabela i slika
299 300 301 301 304 305 306 307 310
15
Poglavlje 1
Uvod u menadment
Nakon to prouite ovo poglavlje, moi ete: 1. Definisati pojam menadmenta i menadera 2. Navesti i objasniti osnovne funkcije procesa menadmenta 3. Opisati razliite kategorije menadera 4. Razgovarati o razliitim vjetinama i sposobnostima menadera 5. Razumjeti i objasniti pojmove efektivnosti i efikasnosti
Poglavlje 1- Uvod u menadment
1. POJAM MENADMENTA
Kada pojedinac stoji pred zadatkom, kojeg sam nije u mogunosti izvriti, jer je kompleksan, javlja se potreba za udruivanjem sa drugim ljudima. Udruen sa drugim ljudima ovjek poveava svoje sposobnosti i lake postie postavljeni cilj. Menadment je u vidu proste organizacije, jo u predhistorijskom periodu civilizacije bio neophodan da osigura koordinaciju radova pojedinaca. Zadatak menadera je postajao vei sa porastom organizovanih skupina (poslovnih sistema) za rjeavanje nekog problema, odnosno za postizanje cilja. Prvi veliki poslovni sistemi su se pojavili u drugoj polovini 19-tog stoljea, ulaskom ovjeanstva u industrijsku revoluciju. Ogroman znaaj menadmenta u privrednom razvoju je imao za rezultat rastuu potrebu za razvojem nauno utemeljenih koncepata menadmenta, koji bi osigurali uspjeh ove aktivnosti. Utemeljivaem menadmenta kao naune discipline se smatra Frederick W. Taylor, koji je prvi upotrijebio rije menadment (1, str. 11). Teoretske napore oko upravljanja organizacijom (preduzeem) kao i nauku o menadmentu od samog poetka karakteriu dvije razliite perspektive: institucionalna perspektiva i funkcionalna perspektiva. Pod pojmom menadment iz institucionalne perspektive podrazumijeva se grupa ljudi u organizaciji koji imaju odreena ovlatenja, dok se iz funkcionalne perspektive posmatra kompleks zadataka za upravljanje jednom organizacijom, nezavisno od osobe koja ih treba izvriti (2, str. 6). U literaturi postoji mnotvo definicija menadmenta, i neke su prikazane u tabeli 1:1 (prilagoeno iz: 3, str. 39-40). Ne postoji opte prihvaena definicija menadmenta, ali je najee koritena definicija od Mery P. Follet iz ranih 30-tih godina, koja glasi: Menadment je umijee obavljanja stvari pomou ljudi. Na temelju prethodno predstavljenih definicija mogu se navesti osnovne odrednice pojma menadment:
19
Menadment
to je proces, koji je usmjeren na ostvarivanje postavljenih (eljenih) ciljeva, postizanje ciljeva poiva na ljudskom resursu u organizaciji, to je proces, kojim su obuhvaeni svi dijelovi organizacije, odgovoran je za efektivnost i efikasnost organizacije, prisutan je kako u profitnim tako i u neprofitnim orgnizacijama i radi se o svojevrsnoj tehnologiji raspolaganja ogranienim resursima (4, str. 5).
TABELA 1:1 - Definicija menadmenta Red. br. 1. 2. 3. Definicija Menadment je umijee obavljanja stvari pomou ljudi. Menadment znai predviati, planirati, organizirati, upravljati, koordinirati i kontrolirati. Menadment je proces planiranja, organiziranja, voenja i kontroliranja rada lanova organizacije te koritenje svih raspoloivih resursa organizacije u cilju dosezanja postavljenih ciljeva. Menadment je trajan proces usmjeren na ostvarivanje ciljeva organizacije na najefikasniji mogui nain. Menadment je proces oblikovanja i odravanja okruenja u kojemu pojedinci radei zajedno i u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve. Menadment je umjetnost koja se mora razvijati i usavravati. On je fundamentalno vaan za uspjeh svih vrsta organizacije i drutva u cjelini (4, str. 4). Menadment je kreativna aktivnost koja razvija organizaciju i njene zaposlene da bi postigli specifine zadatke. Autor Mary P. Follet Henry Fayol Stoner J.F., Freeman, R.E.
4.
Roger Bennett
5.
6.
Heinz Weihrich, Harold Koontz Duncan W.J.
7.
Prabhu V., Baker M.
Znai da menadment obuhvata set aktivnosti menadera u odnosu na njegove saradnike, ije aktivnosti je potrebno planirati, organizovati, 20
koordinirati, usmjeravati i kontrolisati. Saradnike je potrebno orijentisati rezultatu (outputu), tj. potrebno im je istai vanost postizanja postavljenog cilja i ukazati ta se oekuje od svakog pojedinano a ta od njihove grupe ili odjela. Za efektivno i efikasno upravljanje organizacijom menaderi trebaju raspolagati odreenim znanjima, vjetinama i sposobnostima, koja su razliita zavisno od nivoa u organizacionoj hijerarhiji.
2. MENADERSKE FUNKCIJE
Menaderske funkcije predstavljaju skup meusobno povezanih aktivnosti, koje obavljaju menaderi bez obzira na line sposobnosti i vjetine kako bi postigli eljene ciljeve (5, str. 9). Polazite pri definisanju i preciziranju funkcija menadmenta predstavlja pionirsko djelo Henri Fayol-a (1929), koji je meu prvim teoretiarima menadmenta poetkom 20 tog stoljea formulisao opte funkcije menadmenta i to: a) b) c) d) e) Planiranje, Organizovanje, Komandovanje, Koordinacija i Kontrola
Na temelju ove sistematizacije Gulick (1937) je u 30-tim godinama prolog stoljea razvio zapaeni POSDCORB koncept (2, str. 9-10). Naziv je skraenica od poetnih slova slijedeih aktivnosti: Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting i Budgeting. Iz ovog i drugih koncepata iskristalisale su se menaderske funkcije, koje je 1955. godine opisao Harold Koontz i Cyril ODonnell. Te funkcije se i danas smatraju standardnim menaderskim funkcijama, a to su: a) b) c) d) e) Planiranje Organizovanje Kadrovsko popunjavanje Voenje i Kontrola
21
Menadment
Oita je slinost funkcija koje su definisali Koontz i ODonnell sa Fayolovim funkcijama. Poto i drugi autori navode slinu klasifikaciju funkcija, koja broji etiri do pet funkcija to ih nije potrebno navoditi. Polazei od karakteristika dananjeg poslovnog okruenja i sve veih zahtjeva upuenih menaderima u pogledu upravljanja organizacijom u okviru ovog poglavlja, kao i cijele knjige e se prouavati slijedee menaderske funkcije: a) b) c) d) e) Strateki menadment i strateko planiranje, Organizovanje, Menadment ljudskih resursa, Voenje i Kontrola
Strateki menadment i strateko planiranje se smatraju centralnom menaderskom funkcijom (1, str. 12). Iako se u praksi ovi pojmovi esto poistovjeuju, ipak je vano naglasiti da je strateko planiranje dio stratekog menadmenta. Sutina stratekog planiranja je u formulisanju strategije na temelju prepoznatih oekivanih prilika i prijetnji i analiziranih (zateenih) snaga i slabosti organizacije (6, str. 27). Polazei od injenice da je dananje poslovno okruenje dinamino i nepredivo strateki menadment ukljuuje pored elemenata stratekog planiranja i implementaciju i kontrolu. Sutina stratekog menadmenta ogleda se u predvianju promjena, odnosno skrivenih signala u okruenju i pravovremenom reagovanju na uoene promjene. Organizovanje, kao menaderska funkcija je proces dizajniranja organizacione strukture, kako bi se omoguila uspjena implementacija strategije (6, str. 277). Organizovanje stvara strukturu za odnose unutar organizacije, a sve u svrhu provoenja planova, odnosno postizanja postavljenih ciljeva. Znai da se, pored formalnih propisa o podjeli rada i uloga, organizacionom strukturom odreuje kako treba da se ljudi ponaaju u obavljanju svakodnevnih poslova. Menadment ljudskih resursa je funkcija kojom se popunjavaju i odravaju popunjenima mjesta u organizacijskoj strukturi. Uvoenjem pravednog sistema evaluacije performansi i potencijala, stimulativnog sistema 22
nagraivanja, kontinuiranog usavravanja njihovih vjetina i sposobnosti, te brigom o radnom mjestu i radnoj sredini HRM doprinosi jaanju osjeaja pripadnosti zaposlenih organizaciji. Ljudski resursi, odnosno njihova znanja i vjetine predstavljaju osnov za kreiranje strategije te za njenu implementaciju. S tog aspekta posmatrano funkcija upravljanja ljudskim resursima pored isto operativnog ima i strateki znaaj u organizaciji. Voenje (liderstvo) predstavlja funkciju kojom se zaposleni usmjeravaju, motiviu i podstiu kako bi obavili postavljene zadatke. U fokusu ove funkcije su neposredni odnosi menadera sa saradnicima. Cilj menadera, odnosno lidera treba da bude pridobijanje to vee grupe saradnika da mu se pridrue u ostvarivanju stratekih ciljeva, izgradnji dugorono odrive konkurentske pozicije i u trasiranju puta prema tritima budunosti. Kontrola predstavlja posljednju fazu ovako koncipiranog procesa menadmenta. U okviru funkcije kontrole potrebno je utvrditi standarde, mjeriti ostvarene rezultate, uporediti ostvareno sa planiranim i poduzeti korektivnu akciju ukoliko se otkriju odstupanja. Funkcijom kontrole menader odrava organizaciju na pravom putu. Pored toga, rezultati odnosno informacije dobijene tokom postupka kontrole predstavljaju znaajno polazite za novi proces planiranja. U praksi se proces menadmenta ne moe posmatrati kao linearno odvijanje meusobno odvojenih ili slabo povezanih menaderskih funkcija, nego kao grupa meusobno povezanih i isprepletenih funkcija. Primjera radi, proces kontrole je povezan sa procesom planiranja i voenja, HRM sa procesom planiranja, organizovanja, voenja i sl.
3. MENADERI
Termin menader se koristi za sve osobe koje su odgovorne za obavljanje funkcija planiranja, organizovanja, upravljanja ljudskim resursima, voenja i kontrole, odnosno za osobe koje su nosioci procesa menadmenta. Menaderi su ljudi ...odgovorni za rad drugih ljudi. Oni imaju formalnu mo u odnosu na grupu ljudi iji rad koordiniraju (1, str. 14). Da bi se bolje shvatila kompleksnost menadmenta potrebno je analizirati rad menadera na razliitim nivoima u organizaciji i u razliitim poslovnim podrujima. 23
Menadment
3.1. Vrste menadera

Ukoliko se kao kriterij uzme pozicija menadera u organizacionoj hijerarhiji onda se razlikuju tri vrste menadera, i to: a) menaderi prve linije, b) menaderi srednjeg nivoa i c) top menaderi. Menaderi prve linije su oni menaderi koji imaju najnii nivo odgovornosti za rad drugih ljudi. Oni koordiniraju rad neposrednih izvrilaca. Primjer menadera prve linije je predradnik (poslovoa) u proizvodnom pogonu ili poslovoa jednog odjela u velikom prodajnom centru. Menaderi srednjeg nivoa ili tzv. srednji menadment moe obuhvatiti vie nivoa unutar organizacije. Broj menadera srednje linije zavisi od ukupnog broja nivoa u organizacionoj hijerarhiji. Menaderi na ovom nivou su odgovorni za poslovanje odjeljenja, sektora, slubi u preduzeu, tj. oni odgovaraju za druge menadere i izvjetaj podnose viim menaderima. Top menaderima se nazivaju menaderi na vrhu organizacione hijerarhije. Ovi menaderi utvruju poslovnu politiku, rukovode saradnjom izmeu organizacije i njenog okruenja i odgovorni su za poslovanje cjelokupne organizacije. U praksi se esto pored naziva top menader susreu nazivi generalni direktor, predsjednik i potpredsjednik. Drugi kriterij za klasifikaciju menadera u organizacijama moe biti obim aktivnosti kojima rukovode. Prema ovom kriteriju razlikuju se: a) funkcijski i b) generalni menaderi Funkcijski menader je zaduen za samo jedno poslovno podruje, jednu funkciju. Razlikuju se menaderi proizvodnje, finansijski menaderi, menaderi istraivanja i razvoja, marketing menaderi itd. Generalni menaderi nadgledaju kompleksnu jedinicu, imaju odgovornost za ukupne rezultate bilo preduzea u cjelini ili njegovih diviziona (stratekih poslovnih jedinica). 24
3.2. Menaderske uloge

Ukoliko upita jednog menadera ta radi, velika je vjerovatnoa da e ti odgovoriti da planira, organizuje, koordinira i kontrolie. Onda posmatraj ta on stvarno radi. Nemoj se iznenaditi ako ono to bude vidio ni u kom sluaju ne moe dovesti u vezu sa ove etiri rijei (7, str. 49). Ovakvim, dijelom provokativnim pitanjem Mintzberg je rezimirao rezultate svoje studije o prirodi menaderskih zadataka. Ova studija spada u grupu empirijskih analiza rada menadera, u kojima se konkretizovao prigovor upuen klasinim konceptima, u pogledu sistematizacije menaderskih funkcija i nedovoljne veze sa stvarnou (2, str. 14). Mintzberg je na temelju paljivog prouavanja onog ta menaderi rade opisao program rada menadera koji se sastoji od deset aktivnosti (tabela 1:2, 8, str. 923). Prve tri se smatraju interpersonalnim ulogama, slijedee tri predstavljaju informacione i posljednje etiri uloge odluivanja.
TABELA 1:2 Deset menaderskih uloga prema Mintzbergu Interpersonalne uloge a) uloga nominalnog voe b) uloga voe c) uloga povezivanja Informacijske uloge a) uloga primaoca b) uloga distributera c) uloga glasnogovornika Uloga odluivanja a) uloga preduzetnika b) uloga rjeavaa problema c) uloga alokatora resursa d) uloga pregovaraa
Interpersonalne uloge obuhvataju sve mogue kontakte menadera sa podreenima, sebi ravnima i nadreenima. Ovi kontakti proizilaze iz formalnog autoriteta i menaderske pozicije. To su:
uloga nominalnog voe sutina ove uloge je u predstavljanju i zastupanju preduzea odnosno odjela na raznim skupovima u organizaciji i izvan organizacije. Menader je u izvjesnoj mjeri simbolina figura. Ovdje nije znaajan konkretan rad nego njegovo
25
Menadment
prisustvo ili njegov potpis. Primjer: novogodinji prijem i proslava pod pokroviteljstvom top menadera. voa ovom ulogom je obuhvaeno usmjeravanje i motivacija saradnika (podreenih) kao i njihov izbor i ocjenjivanje. Primjer: menader razgovara sa svojom grupom o ostvarenom prometu u proteklom mjesecu. veza u sreditu ove uloge je izgradnja i odravanje kontakata sa osobama izvan grupe za iji rad je odgovoran. Primjer: menader je lan radne grupe u Privrednoj komori.
U grupu informacionih uloga spadaju:
primaoc poruka (monitor) ovom ulogom je obuhvaeno kontinuirano prikupljanje i prihvatanje informacija iz internog i eksternog okruenja. Primjer: menader saznaje da e njegov glavni konkurent nastupiti na tritu sa novim proizvodom, posebnog kvaliteta ali bez promjene prodajnih cijena. distributer (odailja) u okviru ove uloge menader saoptava i interpretira relevantne informacije saradnicima i drugim lanovima organizacije. Primjer: menader je posjetio dobavljaa i o tome informie svoje saradnike. glasnogovornik uloga u okviru koje menader dostavlja informacije grupama izvan organizacije. Primjer: menader uestvuje u TV diskusiji o socijalnim posljedicama primjene modernih tehnologija.
Uloge odluivanja:
preduzetnik (inovator) menader je inicijator promjena u organizaciji. Temelj ove aktivnosti predstavlja prepoznavanje problema i iskoritavanje postojeih ansi. Primjer: menader formira radnu grupu, s ciljem da ideju (pronalazak) jednog saradnika testira i primjeni u proizvodnom procesu. rjeava problema menader je u okviru ove uloge usmjeren na savladavanje konflikata i uklanjanje neoekivanih problema, koji su izvan menaderske kontrole. Primjer: menader poduzima mjere kako bi se to bre odgovorilo na prigovor kupca.
26
alokator resursa ovoj ulozi pripadaju tri podruja raspodjele: raspodjela vlastitog vremena i u skladu s tim odreivanje ta je vie a ta manje vano; podjela zadataka i alokacija resursa. Menader odluuje kako i kome e resursi biti stavljeni na raspolaganje. Primjer: saradnik je predstavio plan kupovine nove prese, menader odbija jer smatra da je daleko potrebnija kupovina pei za suenje. pregovara u okviru ove uloge menader predstavlja organizaciju ili odjel u pregovorima. Primjer: menader pregovora sa dobavljaima o uslovima isporuke.
Deset predstavljenih uloga menadera vae za sve nivoe menadmenta i trebaju se posmatrati kao cjelina. Neka od uloga moe biti vie izraena, neka druga manje to zavisi od vrste djelatnosti, nivoa u organizacionoj hijerarhiji i sl. Primjera radi menader proizvodnje e se vie fokusirati na rjeavanje iznenadnih problema, a menader prodaje na uspostavljanje veza i predstavljanje organizacije. Ukoliko se paljivije posmatra deset uloga menadera moe se utvrditi da postoje veze sa pet klasinih menaderskih funkcija. Mogu se uspostaviti veze, recimo izmeu funkcije planiranja i uloge preduzetnika, primaoca poruka i alokatora resursa. Funkcija organizovanja je povezana sa alokatorom resursa i ulogom veze. Uloge voe, distributera i rjeavaa problema korespodentne su sa funkcijom voenja. Problemi kadrovskog popunjavanja se mogu dodijeliti ulozi voe, dok funkciji kontrole u izvjesnoj mjeri odgovara uloga monitora.
3.3. Menaderska znanja i vjetine i nivoi menadmenta

Menaderske funkcije e biti uspjeno izvrene samo ukoliko menaderi raspolau nizom razliitih vjetina i sposobnosti. Katz (Robert L. Katz) je 1974. godine identifikovao tri kljune vjetine, koje predstavljaju temelj za uspjeno odvijanje menaderskih funkcija (9, str. 90-102). Ustvari Katz je samo popularizovao koncept koji je poetkom 20-tog stoljea razvio Henry Fayol.
27
Menadment
Tehnika znanja i vjetine, odnose se na sposobnost da se primjene teoretska znanja, tehnike, metode i razni alati u odvijanju poslovog procesa. Primjera radi ininjeri, ljekari i muziari posjeduju vjetine u svojoj oblasti. Tehnika znanja se najlake stiu. Vjetine rada sa ljudima (socijalne kompetentnosti), predstavljaju sposobnost efektivne saradnje sa drugim ljudima. Ovdje spada ne samo sposobnost rada u grupi (kooperativnost) nego i sposobnost razumijevanja i motivisanja drugih ljudi (10, str. 6). Konceptualne sposobnosti obuhvataju sposobnost strukturiranja problema i posmatranja problema iz razliitih perspektiva. Pod konceptualnim sposobnostima podrazumijeva se i sposobnost kontinuiranog uenja s ciljem rjeavanja sve sloenijih problema (11, str. 249). Postoji miljenje da e, uslijed rastue kompleksnosti, u budunosti porasti relativni znaaj konceptualnih sposobnosti u odnosu na druge dvije vjetine. Misli se na sposobnost integracije i koordinacije svih interesa i aktivnosti organizacije, posmatranje organizacije kao cjeline, razumijevanje veze i odnosa meu dijelovima i anticipiranje kako se neka promjena u jednom dijelu organizacije moe odraziti na cijelu organizaciju (5, str. 15). Pored navedenih vjetina i sposobnosti u novije vrijeme su se pojavili mnogobrojni katalozi kompetentnosti koji treba da odgovore zahtjevima novih organizacionih oblika. Kao primjer navode se pregovaraka sposobnost, improvizacija, izgradnja tima i sl. (12, str. 25). Sve tri vjetine i sposobnosti su prema Fayolu i Katzu neophodne menaderima. Meutim, njihova pojedinana vanost zavisi od poloaja menadera u organizacionoj hijerarhiji (vidjeti sliku 1:1, prilagoeno iz 1, str. 22). Tehnika znanja i vjetine su najvanije na niim nivoima, tj. kod menadera prve linije. Vjetine rada sa ljudima je bitna kod menadera na svim nivoima, ali je najvanija za menadere srednjeg nivoa. Konceptualne sposobnosti su najvie zastupljenje kod top menadera, potrebne su i menaderima srednjeg nivoa, dok su manje bitne menaderima prve linije.
28
SLIKA 1:1 Menaderska znanja i vjetine na razliitim nivoima menadmenta
4. EFEKTIVNOST I EFIKASNOST
Uspjeh bilo koje organizacije najveim dijelom zavisi od toga koliko dobro menaderi obavljaju svoje aktivnosti. Preciznije reeno, misli se na to koliko efektivno i efikasno obavljaju menaderske funkcije. Mjerenje uspjenosti putem ova dva koncepta (efektivnost i efikasnost) predloio je Peter Drucker 1967. godine (13). Pod efektivnou se podrazumijeva sposobnost da se rade stvari na pravi nain. Moe se rei, primjera radi da je efektivan onaj menader koji je prepoznao i reagovao na jo neizreene elje kupaca. Znai, da preduzee, na ijem elu se nalazi ovaj menader radi pravu stvar, tj. proizvodi onaj proizvod kojeg kupci ele. Raditi efikasno znai raditi stvari na pravi nain. Sposobnost da se stvari rade pravilno je koncept baziran na input/outputu (5, str. 8). Pod ovim se podrazumijevaju napori menadera da se aktivnosti u organizaciji obavljaju uz minimalan utroak resursa (uloenog rada, materijala, novca i vremena). U organizacijama se razlikuju slijedee vrste resursa: materijalni ili fiziki resursi, ljudski resursi, informacijski resursi i finansijski resursi. U novije vrijeme u literaturi se sve ee susreu i slijedee kategorije resursa:
29
Menadment
opipljivi (engl. tangible), neopipljivi (engl. intangible) i ljudski resursi, (1, str. 24 kao i 14, str.27-28). Vano je znati da postizanje efikasnosti ni u kom sluaju ne znai istovremeno postizanje efektivnosti. Radi se o dva suprotnosmjerno orijentisana koncepta: efektivnost je okrenuta prema tritu a efikasnost prema resursima, tj. prema samoj organizaciji (1, str. 27). Uspjeh, posebno u dananjem turbulentnom okruenju e postii samo ono preduzee koje je efektivno i efikasno, tj. ono preduzee koje radi prave stvari i radi ih na pravi nain. Na slici 1:2 (15, str. 6) su prikazane etiri razliite situacije, zavisno od toga da li preduzee postie visoku ili nisku efektivnost i efikasnost.
SLIKA 1: 2 Efektivnost, efikasnost i organizacione performanse
Ovaj balans izmeu efektivnosti i efikasnosti se moe posmatrati u dugom i u kratkom roku (1, str, 26-30). Uspjenost menaderskog procesa u kratkom roku se pokazuje kroz ostvareni profit, kao razliku izmeu ukupnog prihoda i ukupnih trokova. Ukupan prihod pokazuje da li je organizacija radila pravu stvar, tj. pokazatelj je organizacijske efektivnosti. Ukupni trokovi pokazuju koliko efikasno je radila organizacija, odnosno da li je radila na pravi nain. Sposobnost organizacije da osigura opstanak i ostvarenje 30
organizacijske vizije predstavlja pokazatelj uspjenosti menaderskog procesa u dugom roku. Za opstanak i ostvarenje vizije potrebno je osigurati balans izmeu efektivnosti i efikasnosti u dugom roku. To znai da organizacija treba i u dugom roku da radi pravu stvar i to na pravi nain. Ovo je mogue postii samo izgradnjom i jaanjem veza sa kupcima, odnosno kontinuiranim kreiranjem kupaca.
31
Menadment
Reference poglavlja 1:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. unje Aziz, TOP MENADER, VIZIONAR I STRATEG, Tirada, Sarajevo, 2002. Steinmann Horst, Schreyoegg Georg, MANAGEMENT, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2005. Imirovi Imir, MENADMENT I MENADER, PrintCom, Tuzla, 2002. Lojpur Anelko, Kuljak Mirjana, MENADMENT, Pobjeda, Podgorica 1995. Stoner Dejms A.F., Gilbert, Daniel R.; MENADMENT, Zelnid, Beograd, 2002. ehi Devad, STRATEKI MENADMENT, Slovo, Mostar, 2002. Mintzberg Henry, THE MANAGERS JOB: FOLKLORE AND FACT, Harvard Business Review 53, 1980. Mintzberg Henry, THE NATURE OF MANAGERIAL WORK, 2 Auflage, New Jersey, 1980. Katz, R-L., SKILLS OF AN EFFECTIVE ADMINISTRATOR, Harvard Business Review 52, 1974.
10. Wiehrich Heinz, Koontz Harold, MENEDMENT, Mate, Zagreb, 1994. 11. Mintzberg Henry, MANAGERS NOT MBAs, San Francisko, 2004. 12. Daft, R.L., MANAGEMENT, 6. auflage, Mason/Ohio, 2003. 13. Drucker F.Peter, THE EFFECTIVE EXECUTIVE, New York, Harper&Row, 1967. 14. Rahimi Zijada,. IZGRADNJA KONKURENTSKIH PREDNOSTI PREDUZEA KROZ NJEGOVA STRATEKA OPREDJELJENJA, Doktorska disertacija, Sarajevo, 2005. 15. Jones R. Gareth, George M. Jennifer, Hill W.L. Charles, CONTEMPORARY MANAGEMENT, Irwin/McGraww-Hill, 1998.
32
Poglavlje 2
Razvoj teorija o menadmentu
Nakon to prouite ovo poglavlje, moi ete: 1. Objasniti okolnosti u kojima se poela razvijati teorija menadmenta 2. Navesti i objasniti razne kole menadmenta 3. Razgovarati o historijskom kontekstu u kojem su se kole razvijale 4. Analizirati znaaj i aktuelnost prvobitnih teorija u dananjem okruenju 5. Snai se u praumi teorija o menadmentu
1. ISTORIJSKI RAZVOJ MISLI O MENADMENTU

Formalna organizacija nije proizvod modernog drutva. Razliiti vidovi organizovanja su poznati jo od postanka ljudskog roda, a kao najpoznatije formalne organizacije u historiji se najee spominju starogrka i rimska vojska i rimokatolika crkva. ak se o znaaju organizovanja, odnosno o funkcionisanju organizacija pisalo mnogo ranije nego to su se pojavili i poeli upotrebljavati termini poput menadmenta. Meu najpoznatijim zapisima su Makijavelijevi (Machiavelli) principi u Raspravama iz 1531. godine i Sun Tzu-ove Vjetine ratovanja (1, str. 27). Ipak, osnovni okvir za razumijevanje historije i razvoja menadmenta ine industrijski odnosi. Do kraja 19. stoljea industrijskih odnosa nije bilo, jer nisu postojali njihovi osnovni faktori. Nije bilo sindikata, a prve fabrike, stvorene industrijskom revolucijom, imale su za direktora, vlasnika i poslodavca istovremeno - jednu linost. Mo je, u potpunosti, bila koncentrisana u rukama vlasnika fabrike. Na prelazu iz 19-tog u 20-to stoljee poinju se javljati udruenja radnika, pretee kasnijih sindikata, to je i poetak stvaranja ambijenta za uspostavljanje industrijskih odnosa (2, str. 33-35). Bitno je naglasiti da su organizacije i menadment proizvodi historijskog i drutvenog perioda i mjesta. Jedan od naina da se tumai evolucija teorija menadmenta je upoznavanje sa problemima kojima su ljudi bili izloeni u razliitim historijskim periodima.
1.1. Klasine teorije

Klasina kola menadmenta predstavlja prvi sistematski pristup izuavanju problematike upravljanja. Temelje ovoj teoriji su postavili Taylor, Fayol, Weber i njihovi sljedbenici. U klasinoj teoriji mogu se razlikovati tri pravca, i to: kola naunog menadmenta administrativna teorija organizacije i birokratska teorija menadmenta. 35
Menadment
1.1.1. kola naunog menadmenta Teorija naunog menadmenta je nastala poetkom 20-og stoljea. Teorija je razvijena s ciljem da se povea produktivnost. Vea produktivnost se mogla jedino obezbijediti poveanom efikasnou radnika. To je u stvari bio odgovor nauke na probleme u praksi, meu kojima je posebno istican problem nedovoljnog broja kvalifikovane radne snage. Osnovne principe naunog menadmenta postavili su Frederik V. Taylor, Henri L. Gantt, Frank i Lilian Gilbreth. 1.1.1.1. Frederik V. Taylor Frederik Taylor (1856-1917) je poznat kao otac naunog menadmenta (2, str. 44). Taylor je svoju teoriju koncipirao na bazi iskustva steenog viegodinjim radom u elianama (Midvale Steel Works), radei prvo kao fiziki radnik te kasnije kao poslovoa. Na toj poziciji mogao je da se posveti izvoenju konkretnih eksperimenata u upravljanju proizvodnim pogonima, koristei pri tome naune metode. To mu je omoguilo da definie slijedea naela (3, str. 33): a) organizirano znanje umjesto postupanja odoka, b) postizanje sklada u skupnom dijelovanju umjesto nesklada, c) postizanje saradnje meu ljudskim biima umjesto haotinog individualizma, d) rad da bi se ostvario maksimalni a ne ogranieni output i e) maksimalan razvoj svih saradnika radi prosperiteta. Taylorova nastojanja su bila usmjerena ne samo na smanjenje trokova i poveanje profita, nego i da radnicima omogui vee plate, tj. za poten radni dan treba biti potena dnevna plata. Poten radni dan odnosno "poten dnevni uinak" je prema Tayloru sav rad koji radnik obavi u toku jednog dana maksimalnom brzinom, a da ne narui svoje zdravlje. Meutim, Taylor je u praksi tu granicu postavio veoma visoko, tako da je samo mali broj najizdrljivijih radnika mogao da dostigne efikasnost. Da bi se odredilo ta je poten radni dan i koji je to najbolji nain za obavljanje nekog posla paljivo su se prouavali pokreti i vrijeme na poslu. 36
Taylor je svaki posao razbio na komponente i kreirao najbolju i najbru metodu za izvoenje svake od njih. On je podsticao poslodavce da po veoj stopi plaaju produktivnije radnike, po nauno ispravnoj stopi koja bi bila korisna i za preduzee i za zaposlene. Taylor je vjerovao da rukovodioci i radnici imaju zajednike interese za poveanje produktivnosti. Iako su Taylorove metode dovele do znaajnog poveanja produktivnosti i zarada one nisu dugo bile podrane od strane zaposlenih i sindikata, upravo iz straha da e biti otputeni ukoliko budu radili vie i bre. 1.1.1.2. Henry L. Gantt Henry L. Gantt (1861-1919) je podravao Taylorove ideje i jedno vrijeme saraivao sa njim posebno po pitanjima stimulativnog sistema nagraivanja zaposlenih (4, str. 33). Gantt je naglaavao znaaj obuke na poslu u cilju boljeg izvravanja radnih zadataka. Pratio je progres svakog radnika i zapisivao ga na posebnim tabelama. Gantt je naglaavao da pored trokova pri planiranju kako proizvodnje tako i kontrole treba u obzir uzeti i vrijeme. Zasluan je za tabelarni sistem planiranja proizvodnje. Ganttov grafikon neki istoriari drutva ak smatraju najvanijim drutvenim otkriem dvadesetog stoljea. 1.1.1.3. Frank i Lilian Gilbreth Brani par Frank (1868-1924) i Lilian Gilbreth (1878-1972) su svoj doprinos pokretu naunog menadmenta dali snano podravajui Taylorove ideje. Frank je izuavao pokrete i zamor na poslu. Smanjivanjem nepotrebnih pokreta, naprimjer pri zidarskim poslovima sa 18 na 5 pokreta, omoguava se udvostruenje produktivnosti i smanjivanje utroka energije. Svaki eliminisani pokret je doprinosio smanjenju zamora na poslu. Koristei filmske kamere pokuavali su da nau najeekonominije pokrete za svaki posao. Lilian je bila jedna od prvih industrijskih psihologa i zanimala se za ljudske aspekte rada. Bila je priznata kao prva dama menadmenta (5, str. 40). Interesantno je navesti da su Gilbertovi na temelju svojih istraivanja doli do zakljuka da uzrok nezadovoljstva na poslu nije monotonija nego nepostojanje interesa rukovodstva preduzea za zaposlene.
37
Menadment
1.1.2. Administrativna teorija organizacije Administrativnu teoriju ili teoriju procesa je razvio Henry Fayol s ciljem da istrai sistematsko razumijevanje cjelokupnog menaderskog procesa. Doprinos razvoju ove teorije u okviru klasine kole menadmenta dali su, pored Fayola, i Chester Bernard, Urwick, Gulik i Mary P. Follet. Oni su dalje razvijali i dograivali temelje klasine kole, uvoenjem elemenata iz meuljudskih odnosa. Stoga se esto period u kojem su oni stvarali smatra prelaznim periodom, koji je prethodio razvoju neoklasine teorije. 1.1.2.1. Henry Fayol Henry Fayol (1841-1925) je svoju teoriju zasnovao na ogromnom iskustvu steenom u jednoj jedinoj kompaniji, za koju je radio itav ivot (3, str. 3639). Poeo je kao rudarski ininjer, a karijeru je zavrio, u sedamdesetsedmoj godini, kao uspjean generalni direktor. Svoje ivotno iskustvo pretoio je u knjigu Generalni i industrijski menadment ("Administration Industrielle et generale"), koja je - od objavljivanja 1916. godine - punih pedeset godina znaajno uticala na teoriju i praksu menadmenta. On se smatra ocem moderne teorije operacijskog menadmenta. Fayol je utvrdio est kljunih aktivnosti industrijskog preduzea i to:

tehnike aktivnosti (proizvodnja); komercijalne aktivnosti (kupovina i prodaja); finansijske aktivnosti (potranja za kapitalom i upotreba); sigurnosne aktivnosti (obezbjeenje, uvanje imovine); raunovodstvene aktivnosti (finansijske informacije, statistika); upravljake aktivnosti (planiranje, organizovanje, komanda, koordiniranje i kontrola).
Najveu panju je Fayol posvetio estoj aktivnosti, tj. upravljakoj, odnosno aktivnosti menadmenta, ukazujui pri tome da je prvih pet aktivnosti dobro poznato (5). Fayol je u svojoj knjizi (General and Industrial Management, 1949) formulisao 14 principa menadmenta, koji su i danas aktuelni: 38
1. Podjela rada, odnosno usmjeravanje pojedinca ili grupe na odreene aktivnosti. to se ljudi vie specijalizuju, to efikasnije obavljaju svoj posao. 2. Autoritet podrazumijeva pravo nareivanja menadera, kako bi se posao obavio. Iako im formalni autoritet daje pravo da komanduju oni nee uvijek biti posluani ukoliko nemaju i linog autoriteta (strunost, inteligencija, moralne vrijednosti i dr.). Izdavanje naredbi je neodvojivo od odgovornosti onoga koji nareuje. 3. Disciplina, koja se utvruje ugovorom izmeu poslodavca i radnika. lanovi organizacije moraju da potuju pravila i sporazume koji u njoj vladaju. 4. Jedinstvo komandovanja svaki zaposleni mora da prima uputstva samo od jedne osobe. Dakle, sistem bez dupliranih naredbodavnih linija. Jedan naredbodavac - jedan izvrilac. 5. Jedinstvo usmjeravanja podrazumijeva jedinstven plan i jednog menadera za grupe aktivnosti koje imaju zajedniki cilj. 6. Podreenost individualnih interesa optim interesima kompanije. Ovaj princip Fayol smatra najteim podrujem upravljanja. Kad se ti interesi razlikuju uprava ih mora usaglasiti. 7. Nagraivanje i naini plaanja trebalo bi da budu prihvatljivi za radnika i za kompaniju. 8. Centralizacija upravljakih funkcija podrazumijeva smanjenu ulogu podreenih u odluivanju, a poveanje te uloge je decentralizacija. Problem je iznai pravi stepen centralizacije u svakom pojedinanom sluaju. 9. Hijerarhija kao piramidalna struktura upravljanja ili lanac pretpostavljenih od top menadmenta do najnieg nivoa u organizaciji. 10. Red - pravi ovjek na pravom mestu. 11. Pravinost podrazumijeva ljubazan i pravedan odnos menadera prema zaposlenima. 12. Stabilnost zaposlenja poto visoka stopa fluktuacije zaposlenih podriva efikasno funkcionisanje organizacije. 13. Inicijativa svih zaposlenih, u pogledu postavljanja i izvravanja planova, je veoma poeljna, ali u okvirima predviene discipline i pod kontrolom menadera.
39
Menadment
14. Esprit de corps (korporativni duh) podrazumijeva harmoniju organizacije i razvijanje i podsticanje timskog rada, to daje organizaciji osjeaj jedinstva (6, str. 42-46). Fayolovi principi menadmenta bili su prihvaeni u mnogim kompanijama, to je i najznaajnije dostignue ove teorije. Meutim, ovi principi doivljavaju i odreene kritike od 60-tih godina pa do danas, prije svega zbog injenice da nisu podloni promjenama, koje se brzo deavaju u modernim organizacijama, posebno u podruju procesa odluivanja i participacije zaposlenih. S druge strane, ova teorija moe se primjenjivati samo u organizacijama sa izrazito hijerarhijskom, piramidalnom strukturom upravljanja, a moderne organizacije zasnivaju se na mnogo fleksibilnijim i manje centralizovanim modelima upravljake strukture. 1.1.2.2. Chester Bernard Chester Bernard (1886-1961) je u klasinu teoriju uveo elemente koji su dalje razvijani u kasnijim kolama (1, str. 34). Prema Bernardu ljudi se okupljaju u organizacije kako bi postigli ciljeve koje kao pojedinci ne mogu ostvariti. Zaposleni nastoje da pored organizacijskih ciljeva zadovolje i vlastite potrebe. Bernard smatra da preduzee moe da efikasno funkcionie i opstane samo ako su ciljevi organizacije u ravnotei sa potrebama njegovih zaposlenih. Individualni i organizacijski interesi se mogu odravati u ravnotei samo ukoliko rukovodioci shvate ta to zaposleni mogu da urade bez pogovora. Rukovodioci treba da kod zaposlenih izgrade osjeaj za moralne ciljeve, tj. da misle ire od svojih linih interesa i da se posvete pitanjima etike i drutva. Da bi zaposleni ostvarili line ciljeve oni se okupljaju u nezvanine, neformalne grupe. Preduzee u cilju osiguranja opstanka mora efektivno iskoristiti ove grupe. Upravo prihvatanjem vanosti neformalne grupe Bernard je dao veliki doprinos menaderskoj misli. Zadatak rukovodilaca prema Bernardu je da odravaju sistem kooperativnog rada u formalnim organizacijama. Posmatrajui organizaciju kao kooperativnu inicijativu pojedinaca koji rade zajedno u grupama Bernard je postavio kamen temeljac savremenom menadmentskom razmiljanju.
40
1.1.2.3. Mary Parker Follett Mary Parker Follett (1868-1933) je dala znaajan doprinos dogradnji temelja okvirne klasine kole menadmenta, koji se prije svega ogledao u uvoenju novih elemenata u oblasti ljudskih odnosa i organizacione strukture. Ona je smatrala da se ljudi mogu razvijati samo na temelju saradnje sa drugim ljudima unutar organizacije. U organizaciji je potreban partnerski odnos izmeu menadera i podreenih. Ovakvo posmatranje odnosa u organizaciji (u timu ili grupi) je u tom periodu predstavljalo polazite za dalji razvoj tek nastajue bihejvioristike teorije. Meutim, uspjeh organizacije prema Follett-ovoj nije zavisio samo od odnosa unutar organizacije, nego je bio pod uticajem faktora iz okruenja kao to su politika, ekonomija i sl. (1, str. 33). Upravo se zasluga Mary Parker Follett ogleda u uvoenju okruenja, tj. odnosa ne samo unutar nego i izvan organizacije u teoriju menadmenta. 1.1.3. Birokratska teorija menadmenta Pored Taylora i Fayol-a u nizu klasiara u svim knjigama menadmenta redovno se navodi poznati njemaki sociolog Max Weber (1864-1920). Dodue, Weber nije teoretiar menadmenta u pravom smislu rijei, ali je svojim istraivanjima o birokratiji postavio vane temelje za razumijevanje naina funkcionisanja moderne velike organizacije (2, str. 51-54). Na temelju empirijskih analiza crkve, drave, vojske i preduzea Weber je doao do uvjerenja da u temeljima svih drutvenih organizacija lei hijerarhija, vlast i birokratija, ukljuujui jasna pravila, definiciju zadataka i disciplinu (3, str. 41). Po njemu idealna organizacija bi bila birokratija sa dobro osmiljenim aktivnostima i ciljevima i eksplicitno razrijeenom podjelom rada. Weberov model birokratskog menadmenta je unaprijedio formiranje ogromnih korporacija kao to je Ford. Da bi se shvatio doprinos Weber-a razvoju misli o menadmentu potrebno je posmatrati termin birokratija kako ga je on posmatrao. elei da unaprijedi poslovanje drutveno vanih organizacija on je radio na tome da njihove operacije budu predvidljive i produktivne. Stoga se zalagao da formalni autoritet poiva na poziciji i da je jasno specificirana hijerarija autoriteta, da postoji jasno definisan sistem 41
Menadment
zadataka, pisana pravila i standardne operacione procedure i da je potena selekcija i evaluacija. Znai da, prema Weber-u u temeljima svih drutvenih organizacija lee hijerarhija, vlast i birokratija.
1.2. Neoklasina teorija

Na pojavu neoklasine teorije su uticale promjene u drutvenoekonomskom okruenju, koje su se ogledale u sloenijim i veim organizacionim sistemima, mjereno brojem radnika, kao i u automatizaciji proizvodnih procesa. Dolo je do promjene svijesti radnika o njihovom mjestu i znaaju u organizaciji, tj. on postaje sve znaajniji faktor u proizvodnji. Pored toga, razvijaju se i razne drutvene nauke u ijem sreditu izuavanja je ovjek (psihologija, sociologija i dr.). Za novonastalu situaciju rjeenje nije mogla pruiti klasina teorija, koja je prilino kruto izjednaavala ovjeka sa ostalim faktorima u proizvodnji. Rjeenje je bilo u neoklasinoj teoriji, koja ukazuje na vrlo vanu ulogu ovjeka u proizvodnom procesu. 1.2.1. Teorija meuljudskih odnosa (Bihejvioristika teorija) kola ljudskih odnosa je poela da se razvija tridesetih godina prolog stoljea. Nastojalo se pomoi menaderima da rijee problem nepredvienog i neoekivanog ponaanja zaposlenih na radnom mjestu. Inae, terminom ljudski odnosi se opisuju naini interakcije menadera i radnika. kola ljudskih odnosa javlja se posle otkria uticaja drutvenih faktora na ponaanje radnika u procesu rada, a zahvaljujui uvenoj Hawthorne studiji. Istovremeno, bila je to reakcija na postavke Taylorove teorije naunog upravljanja. Istraivanja su obavljena u Hawthorneu, od strane Eltona Mayo-a i ininjera Western Electric Company, u periodu od 1927-1932. godine. Elton Mayo (1880-1949) je bio jedan od prvih autora, koji je uoio znaaj ljudskog faktora u organizaciji. On je sa saradnicima prouavao dejstvo osvjetljenja radnog mjesta na produktivnost. Naime, jedna grupa radnika (kontrolna grupa) imala je konstantno osvjetljenje. Druga (eksperimen42
talna) grupa radnika imala je, na radnom mestu, promjenljivo osvjetljenje, iji je intenzitet iao od veoma jakog do intenziteta mjeseine. Ovi faktori su tokom istraivanja proireni, tj. posmatralo se jo i vrijeme odmora, broj radnih sati u danu, te razni podsticaji u sistemu plaanja (3, str. 41-42). Tokom istraivanja u Hawthorneu Mayo i njegovi istraivai su doli do zakljuka da postoji vie faktora koji utiu na produktivnost. To su moral, osjeaj pripadnosti, zadovoljavajui meusobni odnosi lanova radne grupe, stil voenja (vjetine motivisanja, savjetovanja, voenja i komuniciranja). Istraivanja u Hawthorneu su pokazala da uspjeh preduzea, tj. svi procesi u njemu ne zavise samo od maina i metoda rada, nego od ljudi i meusobne usklaenosti opreme sa oekivanjima zaposlenih. Mora se imati u vidu da su zaposleni drutvena bia, i stoga je potrebno da se nauka o ljudskom ponaanju primjeni na menadment. Slino Tayloru, Mayo je bio zagovornik stvaranja menaderske elite, koja bi svoju efikasnost zasnivala na naunoj organizaciji rada i razvijenom sistemu informisanja. Meutim, velika razlika u odnosu na Taylora bila je u tome to je Mayo insistirao na zadovoljenju socijalnih potreba zaposlenih, prije svega na uspostavljanju dobrih meusobnih odnosa i na osjeaju da su zaposleni vaan subjekt svake organizacije. U tom smislu, menadment treba da se interesuje i za line probleme radnika i da utie na izbjegavanje konfliktnih situacija. I pored svoje progresivne orijentacije, teorija ljudskih odnosa ni iz daleka nije dostigla slavu Taylorovog naunog upravljanja. Razlozi za to mogu se nai u vremenu kada se ova teorija pojavila. Period u kojem se teorija meuljudskih odnosa razvijala je obiljeila velika, svjetska ekonomska kriza. Kapitalistika ekonomija nala se u do tada najteoj situaciji. Tadanjoj svjetskoj ekonomiji vie je odgovarao maksimalno racionalizovan upravljaki sistem sa vrstom kontrolom i striktnim razdvajanjem upravljakih od izvrilakih funkcija, nego sistem koji je okrenut humanizaciji rada. Ipak, neto kasnije, teorija ljudskih odnosa poinje postepeno da se afirmie. Kasniji istraivai su koristili prefinjenije istraivake metode, oslanjajui se na znanja iz psihologije, sociologije i antropologije. Tako se razvilo niz 43
Menadment
teorija radne motivacije, koje spadaju u grupu bihejvioristikih nauka. Poto se radna motivacija vezuje za rukovoenje, neosporno je da se ove teorije mogu smatrati i posebnim teorijama upravljanja. Bihejvioristiki naunici (Maslow, McGregor) su u prouavanje menadmenta i organizacije unijeli dvije nove dimenzije (2, str. 64): Prvo, iznijeli su prefinjeniji pogled na ljudska bia i njihove potrebe od Mayoa i njegovih savremenika. Drugo, primijenili su metode naunog istraivanja u prouavanju ponaanja ljudi u organizacijama kao zasebnim cjelinama. 1.2.2. Industrijska psihologija Hugo Mnsterberg (1863-1916) je prouavao primjenu psihologije u industriji, te se smatra ocem industrijske psihologije. On je vidio vanost primjene nauke o ponaanju na novi pokret naunog menadmenta. Njegovi ciljevi su bili otkriti:

kako pronai ljude ije mentalne kvalitete najbolje odgovaraju poslu koji moraju raditi, pod kojim se psiholokim uvjetima moe iz rada svake osobe postii najvei i najpogodniji output i kako preduzee moe uticati na radnike da od njih dobije najbolje rezultate.
Mnsterberg je, kao i Taylor naglaavao uzajamnost interesa menadera i radnika, s tim to je njegov pristup bio vie usmjeren prema radnicima i to s ciljem da se skrati radno vrijeme, poveaju plate i podigne kvalitet ivota.
2. NOVIJI DOPRINOSI MISLI O MENADMENTU

Sve do ranih 50-tih godina o menadmentu su najveim dijelom pisali praktiari. Doprinos akademskih pisaca i teoretiara je bio neznatan. Druga polovina dvadesetog stoljea se za razliku od prve prema Koontz-u naziva prauma teorija o menadmentu. Meu onima koji su dali znaajan doprinos razvoju misli o menadmentu u prolom i poetkom ovog stoljea 44
posebno se istiu: Peter Drucker, Thomas Peters i Robert Waterman, Igor Ansoff, Henry Mintzberg, Herbert Simon i drugi. Koontz (3, str. 44-47) je razliite pristupe analizi menadmenta saeo u slijedee kategorije: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. pristup temeljen na iskustvu ili sluajevima iz prakse pristup temeljen na meusobnom ponaanju ljudi pristup temeljen na skupnom ponaanju pristup temeljen na kooperativnom drutvenom sistemu pristup temeljen na drutveno-tehnikim sistemima pristup temeljen na teoriji odluivanja pristup sistema pristup temeljen na matematici pristup temeljen na nepredvidivoj situaciji pristup temeljen na menaderskim ulogama pristup temeljen na McKinsey-ovoj okosnici 7-S i operacijski pristup
U slijedeem e se samo ukratko prikazati sistemski i situacioni pristup, te pristup temeljen na menaderskim ulogama i McKinsey-ev koncept 7-S.
2.1. Sistemski pristup

Sistemski pristup menadmentu posmatra organizaciju kao jedinstven, namjenski sistem sastavljen od meusobno povezanih dijelova. Ovaj pristup omoguava menaderima da gledaju na organizaciju kao cjelinu i kao na dio veeg eksternog okruenja. Sistemi imaju granice ali djeluju uzajamno sa vanjskim okruenjem. Dijelovi koji ine jedan sistem nazivaju se podsistemi. Svaki sistem moe da bude podsistem nekog veeg sistema. Tako je odjeljenje podsistem nekog preduzea, a preduzee moe biti podsistem kombinata itd. Sistem moe biti zatvoren i otvoren. Ukoliko je sistem meusobno povezan sa okruenjem radi se o otvorenom sistemu, a ako ne postoji veza sa okruenjem rije je o zatvorenom sistemu. Sistem je od okruenja odvojen granicama. Ukoliko je granica fleksibilna tada je u pitanju otvoreni sistem, a kod zatvorenog sistema granice su krute.
45
Menadment
Kada se posmatra sistem nuno je naglasiti jo slijedee pojmove: tok, povratna informacija i sinergija. Svaki sistem posjeduje svoj tok informacija, materijala i energije, koji u sistem dolaze kao inputi, te nakon procesa transformacije izlaze iz sistema u vidu roba i usluga (outputi). Povratna informacija predstavlja klju upravljanja sistemom. Vidjeti sliku 2:1 (1, str. 41). Prema teoriji sistema aktivnost bilo kojeg segmenta utie u razliitom stepenu na aktivnosti svih ostalih segmenata. Sinergija u organizacijskom smislu znai da dijelovi sistema (odjeljenja u preduzeu) kooperacijom i zajednikim radom postiu veu produktivnost (vee rezultate) nego da rade odvojeno. Znai da je cjelina vea od zbira dijelova.
SLIKA 2:1 Tokovi i povratna informacija u otvorenom sistemu
2.2. Situacioni pristup

Prema situacionom pristupu menader treba da projektuje organizaciju, da definie njene ciljeve, strategiju, politiku i planove u skladu sa konkretnim uslovima u okruenju. Znai da organizaciona situacija i stanje nezavisnih organizacionih varijabli determinira tip organizacije i nain voenja biznisa. Prema ovom pristupu nema univerzalnih rjeenja, tj. razliita rjeenja su djelotvorna u razliitim organizacionim situacijama. Svaka situacija je specifina i menader mora reagovati u skladu s tim na razliite naine. Stoga menaderi treba da razumiju organizacioni kontekst i meusobnu uslovljenost varijabli (7, str. 21). Uspjeh menadera je uslovljen njegovom 46
sposobnou da se prilagodi okruenju, da adekvatno reaguje na impulse iz okruenja kao i da predvidi promjene u njemu i da na njih odgovarajue reaguje.
2.3. Pristup temeljen na ulogama menadera

Ovaj pristup se u novije vrijeme smatra jednim od najpopularnijih pristupa. U osnovi ovog pristupa su razliite uloge menadera, posmatrane prema tome ta menaderi zapravo rade. Posmatrajui aktivnosti pet top menadera u razliitim organizacijama Mintzberg je doao do zakljuka da menaderi ustvari ne obavljaju klasine menaderske funkcije, nego se bave raznim drugim aktivnostima. Te aktivnosti Mintzberg je podijelio u tri grupe i to: interpersonalne, informacijske i uloge poslovnog odluivanja (8, str. 923). Radi se o deset uloga, koje su obraene u prethodnom poglavlju, te ih nije potrebno ponovo navoditi. Vrijednost ovog modela se ogleda u prouavanju onoga ta menaderi stvarno rade, kako bi se moglo zakljuiti koja znanja i sposobnosti su im potrebna za uspjeno obavljanje tih aktivnosti. Meutim, ovaj model je prilino kritikovan. Jedna od kritika se odnosi na to da je broj menadera obuhvaenih istraivanjem nedovoljan, te ne moe biti valjan za izvlaenje zakljuaka. Zatim, mnoge ove aktivnosti predstavljaju naznake neke od menaderskih funkcija (planiranje, organizovanje, kadrovsko popunjavanje, voenje i kontrola). Posebno upitnim se smatra injenica da se ne vide nesumljivo najvanije aktivnosti menadera poput kreiranja strategija, uspostavljanja organizacione strukture, selekcije, izbora i ocjene menadera.
2.4. McKinsey-ev koncept 7-S

Poznata konsultantska kua McKinsey&Company je razvila 7-S model kompleksnog organizovanja (vidjeti sliku 2:2). Model se bazira na sedam posebnih, ali meusobno povezanih varijabli, koje poinju sa slovom S. To su: strategija (Strategy), struktura (Structure), sistemi (Systems), stil (Style), saradnici (Staff), sposobnosti, vjetine, znanja (Skills) i zajednike vrijednosti (Shared Values).
47
Menadment
SLIKA 2:2 McKinsey model 7-S
Meu navedenim varijablama razlikuju se tzv. tvrde i mehke varijable. U tvrde varijable spadaju strategija i struktura, a mehkim varijablama smatraju se sistemi, stilovi, kadrovi, sposobnosti i zajednike vrijednosti. Uspjeh organizacije prema ovom konceptu zavisi od sposobnosti top menadmenta da svih sedam varijabli odrava u ravnotei. Drugaije reeno, organizaciona efektivnost e biti mogua u dugom roku samo ukoliko postoji meusobna usaglaenost svih varijabli.
48
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Stoner Dejms A.F., Gilbert Daniel R., MENADMENT, Zelnid, Beograd, 2002. Steinmann Horst, Schreyoegg Georg, MANAGEMENT, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2005. Wiehrich Heinz, Koontz Harold, MENEDMENT, Mate, Zagreb, 1994. Bateman S. Thomas, Snell A. Scott, MANAGEMENT BUILDING COMPETITIVE ADVANTAGE, Third Edition, Irwin, McGraw-Hill, 1996. Fayol Henri, ALLGEMEINE UND INDUSTRIELLE VERWALTUNG, Berlin, 1929. Jones R. Gareth, George M. Jennifer, Hill W.L. Charles, CONTEMPORARY MANAGEMENT, Irwin/McGraww-Hill, 1998. Stavri Boidar, Stamatovi Milan, Kokeza Gordana, OSNOVI MENADMENTA ZA ININJERE, Akademska misao, Beograd, 2005. Mintzberg Henry, THE NATURE OF MANAGERIAL WORK, 2 Auflage, New Jersey, 1980. Hasan Muratovi, Senad Softi: IZVODI IZ PREDAVANJA I VJEBI IZ MENADMENTA, Sarajevo, 2005.
10. Softi Senad, NEOKLASINA TEORIJA ORGANIZACIJE (SA OSVRTOM NA KLASINU TEORIJU), Zbornik Radova, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2004. 11. unje Aziz, TOP MENADER, VIZIONAR I STRATEG, Tirada, Sarajevo, 2002.
49
Poglavlje 3
Okruenje organizacije
Nakon to prouite ovo poglavlje, moi ete: 1. Identifikovati okruenje preduzea i njegove elemente 2. Utvrditi razliku izmeu razliitih vrsta okruenja 3. Definisati ciljno i konkurentsko okruenje 4. Praktino utvrditi kako okruenje utie na strateko planiranje preduzea 5. Upoznati Porterov atraktivnosti grane model kao instrument analize
6. Identifikovati pojedinane determinante atraktivnosti grane shodno Porterovom modelu
Poglavlje 3 Okruenje organizacije
1. POJAM OKRUENJA ORGANIZACIJE

U najirem smislu rijei okruenje je neodreeno i ukljuuje sve izvan organizacije. Svijet za svakoga mora biti sve, to jest ukljuujui i mene. Okruenje, nadalje, mora biti sve, to jest iskljuujui mene (1, str. 123). Naravno, analiza okruenja u kontekstu stratekog menadmenta usmjerena je na aspekte okruenja na koje je preduzee osjetljivo i na koje mora odgovoriti da bi preivjelo. Dakle, organizacijsko okruenje se definie kao svi elementi koji postoje izvan granica organizacije i imaju potencijalni uticaj na ukupno preduzee ili njegove pojedine dijelove (2, str.79). Prvi korak u analizi okruenja jeste njegova separacija na dijelove. Okruenje moe biti podjeljeno na sektore, elemente i stakeholder-e (3, str. 30-36). Sektor je dio ukupnog okruenja koga ine slini elementi okruenja i koji na osnovi jedinstvenih karakteristika ine dio okruenja. Elementi okruenja se opisuju kao faktori koji su stvarno i potencijalno relevantni za uspjeh i preivljavanje preduzea. Naprimjer, kao elementi okruenja koji po svojoj slinosti mogu biti povezani u sektor grane, mogu biti: veliina grane, racio koncentracije uesnika u grani, faza zrelosti grane, suptitutivnost proizvoda ili elementi sektora tehnologije mogu biti: proizvodne tehnologije, nauka, istraivaki centri, laboratorije, automatizacija, novi materijali, isl. (vidjeti sliku 3:1 Okruenje organizacije (2, str. 80).
SLIKA 3:1 - Okruenje organizacije
53
Menadment
Sektori: a) Sektor grane: konkurenti, veliina grane, stepen konkurencije, mogunost supstitucije proizvoda b) Sektor izvora materijala: dobavljai, proizvoai, promet nekretninama, usluge c) Sektor ljudskih resursa: trite radne snage, agencije za zapoljavanje, univerziteti, kole za treninge, zaposleni u drugim kompanijama, organizacije radnikih sindikata d) Sektor izvora finansijskih sredstava: trite hartija od vrijednosti, banke, tednja i krediti, povratni investitori e) Sektor trita: kupci, klijenti, potencijalni korisnici proizvoda i usluga f) Tehnoloki sektor: tehnologija proizvodnje, nauka, istraivaki centri, automatizacija, novi materijali, zatita patenata g) Sektor ekonomskih uslova: recesija, nivo nezaposlenosti, stopa inflacije, stopa investicija, stopa ekonomskog rasta h) Sektor vlade: gradski, dravni i federalni zakoni i regulacije, takse (porezi), usluge, sudski sistem, politiki procesi i) Socio-kulturoloki sektor: starosna struktura, vrijednosti, vjerovanja, edukacija, religije, radna etika, potroaki i pokreti zelenih, stopa rasta stanovnitva, stopa rasta novih porodica, j) Meunarodni sektor: konkurencija i potranja od strane stranih firmi, strani kupci, regulacije, odnos konvertibilne marke prema vrstim valutama i sl. Elementi sektora mogu ali ne moraju ukljuivati stakeholdere. Stakeholderi su, kao to je ranije istaknuto, odreene grupe ili pojedinci u okruenju preduzea koji su u interakciji sa preduzeem i mogu biti u funkciji pospjeivanja njegovog razvoja ali i prijetnja njegovom opstanku. Stakeholderi u sektoru su ljudi koji funkcioniu kao sastavni dio elemenata. U sektoru trita, naprimjer, stakeholderi su kupci, potencijalni kupci i sl. Ali, recimo, nivo oglaavanja u grani je elemenat sektora trita, ali nije stakeholder.
54
1.1. Tipovi okruenja

1.1.1. Tipovi okruenja sa aspekta njegovog uticaja na preduzee U literaturi su prisutni razliiti prilazi podjeli vanjskog okruenja. Jedna od estih podjela jeste podjela na: (1) opte i (2) ciljno okruenje (4, str. 35-40). 1. Opte okruenje ukljuuje faktore koji nisu u direktnoj povezanosti sa kratkoronim aktivnostima organizacije ali oni mogu, a esto i ine, uticati na dugorono odluivanje. To su:

ekonomske snage, koje reguliu razmjenu materijala, novca, energije i informacija; drutveno-kulturne snage, koje reguliu vrijednosti, sporazume i potronju; tehnoloke snage, koje generiu rjeavanje problema u vezi sa inovativnom aktivnou; politiko pravne snage, koje obezbjeuju zakone i regulaciju.
Ponekada se ovaj oblik okruenja u literaturi tretira i kao drutveno okruenje (5, str. 93). Pojam opteg okruenja je razliit za razliite veliine preduzea. Za meunarodne korporacije opte okruenje obuhvata elemente koji se prostiru na nekoliko drava u kojima posluje takvo preduzee, a za mala i srednja preduzea opte okruenje obuhvata lokalno, odnosno okruenje u okviru jedne drave. 2. Ciljno okruenje ukljuuje elemente ili sektore koji direktno efektiraju na preduzee, ali i preduzee svojim djelovanjem utie na njih. Ovi elementi ili grupe elemenata ukljuuju vlade, lokalne zajednice, dobavljae, konkurente, kupce, kreditore, zaposlene/sindikalne organizacije, specijalne interne grupe i poslovna udruenja. Korporacijsko ciljno okruenje tipino se odnosi na granu u kojoj preduzee posluje.
55
Menadment
1.1.2. Tipovi okruenja sa aspekta menaderske panje Okruenje moe biti posmatrano sa aspekta menaderske panje pojedinim elementima okruenja. U tom smislu okruenje preduzea moe biti: (1) udaljeno, (2) generalno, (3) konkurentsko i (4) ciljno (3, str. 72-74). (Vidjeti sliku 3:2)
SLIKA 3:2 Tipovi okruenja
Slika 3:2 pokazuje povezanost izmeu sva etiri tipa okruenja i njihov odnos prema organizaciji. Elementi i stakeholderi u tom okruenju mogu imati razliit nivo uticaja i performanse preduzea. Vanost elemenata, odnosno stakeholder-a je odreena mjestom, odnosno tipom okruenja u kome je elemenat, odnosno stakeholder lociran. Najmanje vani i najmanje kontrolisani elementi su oni koji su locirani u udaljenom okruenju, dok su najvaniji oni koji pripadaju ciljnom okruenju. 56
1.1.2.1. Udaljeno okruenje Udaljeno okruenje sadri elemente totalnog ambijenta koji imaju male izglede da utiu na ostvarivanje stratekih ciljeva preduzea. Budui da su to elementi u udaljenom okruenju i iji je uticaj na poslovni uspjeh preduzea malog ili nikakvog znaaja menaderi ne pridaju naroiti znaaj ovim faktorima. Naravno, tokom vremena ovi elementi mogu promijeniti svoj znaaj, odnosno mogu se pomjeriti iz udaljenog okruenja ka znaajnijim tipovima okruenja. I upravo zbog toga menaderi treba da povremeno nadgledaju udaljeno okruenje i da se na vrijeme pripreme za eventualno pomjeranje ovih elemenata iz udaljenog ka bliim oblicima okruenja i na taj nain pripreme preduzee na prilike, odnosno opasnosti koje rezultiraju tim promjenama. 1.1.2.2. Opte okruenje Elementi opteg okruenja mogu imati uticaja na poslovanje preduzea samo ako je rije o elementima sa snanim uticajima. Opte okruenje je samo periodini izvor prilika i opasnosti za preduzee i ukljuuje pojave koje su najee mimo kontrole top menadmenta. Meutim, strateki menadment ima potrebu da s vremena na vrijeme stie uvid u deavanja u ovom tipu okruenja da bi na vrijeme uoio promjene koje mogu imati uticaj na poslovanje preduzea. 1.1.2.3. Konkurentsko (ciljno) okruenje Konkurentsko (ciljno) okruenje obuhvata elemente koji su blii i vaniji za poslovanje preduzea u odnosu na prethodna dva oblika okruenja. Rije je o grani u kojoj posluje preduzee, naravno ako je rije o preduzeu koje nema diversifikovanu proizvodnju u vie industrijskih grana. Ciljno okruenje je dio ukupnog okruenja preduzea a koje ima predominantan uticaj na strateki razvoj preduzea. Kao to slika 3:3 pokazuje, ciljno okruenje obuhvata najvei dio konkurentskog okruenja i to je razlog to se velikim dijelom u literaturi ova dva oblika okruenja poistovjeuju. Meutim, treba naglasiti da ciljno okruenje djelimino obuhvata i elemente opteg okruenja, te neke elemente i stakeholdere iz udaljenog okruenja. 57
Menadment
Rije je o elementima opteg okruenja koji direktno utiu na poslovanje preduzea ili o elementima udaljenog okruenja koji e u blioj ili daljoj budunosti direktno efektirati na strateke ciljeve preduzea. Ostali elementi i stakeholderi iz udaljenog, opteg i konkurentskog okruenja nisu predmet posmatranja, niti trenutne panje stratekog menadmenta. Kao to smo vidjeli elementi okruenja preduzea su blii ili dalji, znaajni ili manje znaajni za uspjeh preduzea, vie ili manje pod kontrolom stratekog menadmenta, itd. U svakom sluaju prvi korak u procesu analize okruenja preduzea jeste potpuno razumijevanje elemenata okruenja. Strateki vrh mora biti sposoban da lokalizuje relevantne elemente i stakeholder-e okruenja klasifikujui ih u odgovarajui tip okruenja: udaljeni, opti ili konkurentski (ciljni).
1.2. Odnos stratekog menadmenta i okruenja

Jedna od odlika savremenog pristupa stratekog planiranja jeste orijentacija top menadmenta ka vanjskom okruenju. To podrazumijeva paljivo posmatranje i shvatanje trendova promjena koje se deavaju u samoj grani i irem okruenju u kojem se preduzee nalazi. Izgradnja strategije jeste analitiki proces. To nije proces koji se moe obaviti samo na bazi miljenja, dobrog instinkta i kreativnog razmiljanja. Duboko znanje strukturalnih karakteristika grane u kojoj konkretno preduzee posluje i kreativno razmiljanje vode ka dobrom izboru stratekih opredjeljenja. Shodno prethodnom stavu, top menadment svoju panju treba da usmjeri na: analizu grane i konkurentskih uslova i analizu konkurentskih sposobnosti preduzea, izvora internih snaga. Okruenje preduzea moe biti aktuelno (zateeno) i oekivano. Aktuelno okruenje sadri sve komponente zateenog okruenja u kome preduzee posluje. Oekivano okruenje jeste okruenje koje e slijediti sadanje okruenje. Ono sadri sve komponente ukupnog okruenja koje menaderi prepoznaju kao oekivane promjene koje e uticati na ostvarenje stratekih ciljeva preduzea. Menaderi treba da razumiju aktuelno (zateeno) okruenje, ali e izabrati strategiju u skladu sa oekivanim okruenjem. Proces skeniranja vanjskog okruenja ukljuuje analize svih relevantnih elemenata sadranih u snagama okruenja. Ove analize mogu biti u formi 58
individualnih izvjetaja pisanih od strane razliitih ljudi iz razliitih dijelova preduzea, kao to su recimo, ljudi iz prodaje, marketinga, nabavke i sl. za sve proizvode ili za pojedine marke prozvoda. Vidjeti sliku 3:3.(4, str. 39).
SLIKA 3:3 Skeniranje vanjskog okruenja
Prilike se javljaju kada preduzee moe identifikovati i iskoristiti prednosti u vanjskom okruenju formulisanjem i implementacijom strategije tako da te prednosti transformie u bolji strateki poloaj. To najee znai porast stope profitabilnosti. Prijetnje se javljaju kada uslovi u spoljanjem okruenju prijete (ugroavaju) strateki polaaj i profitabilnost preduzea. Zadatak stratekog menadmenta jeste da formulisanjem i implementacijom strategija izbjegne ili barem umanji negativne efekte tih opasnosti iz okruenja. 59
Menadment
2. Porterov model analize okruenja preduzea

Ukoliko preduzee svoju aktivnost obavlja u okviru jedne grane bez diversifikacije svoje djelatnosti u vie grana, analiza konkurentskog okruenja, o emu je prethodno napomenuto, se svodi na analizu strukture grane. U tu svrhu u najveem dijelu literature koja tretira ovu problematiku koristi se Porterov model analize. Naime, prof. Michael E. Porter (Harvard Business School) konstruisao je model koji je fokusiran na pet snaga (faktora) koje odreuju konkurenciju u okviru jedne grane: (1) mogunost ulaska novih, potencijalnih konkurenata u granu (ulazne barijere), (2) nivo konkurencije (stepen rivalstva) izmeu postojeih uesnika u grani, (3) pregovaraka snaga kupaca, (4) pregovaraka snaga dobavljaa i (5) mogunost supstitucije proizvoda, odnosno usluga koje pripadaju datoj grani. (Vidjeti sliku 3:4) (6, str. 97).
SLIKA 3:4 Determinante atraktivnosti grane
60
Prije nego to se pree na objanjenje pojedinih snaga koje odreuju atraktivnost grane, potrebno je utvrditi ta se pod granom (industrijom) podrazumijeva. Grana (industry) moe biti definisana kao grupa firmi koje proizvode proizvode ili pruaju usluge koje blisko (tijesno) mogu zamijeniti (supstituirati) jedne druge. Bliska supstitucija proizvoda odnosno usluge je ona koja uspjeno zadovoljava u osnovi iste kupeve potrebe. Naprimjer: plastini prozori uspjeno zamjenjuju klasine prozore od drveta u graevinarstvu. Bez obzira na razlike u tehnologiji proizvodnje, preduzea koja proizvode plastine prozore su u osnovi u istoj grani sa preduzeima koja proizvode drvene prozore. Zadovoljavanjem istih kupevih potreba preduzea se svrstavaju u istu granu. Dakle, granice industrijske grane su odreene kupevim stavom u vezi s tim, to praktino znai svi proizvodi koji u oima pojedinaca, odnosno kupaca, ispunjavaju priblino istu funkciju odreuju granice industrije (grane). Govorei jo praktinije, moglo bi se rei da svi proizvodi sa visokom unakrsnom elastinou tranje su bliski supstituti. Visoka unakrsna elastinost tranje izmeu dva proizvoda se javlja u situaciji kada porast cijene jednog proizvoda izazove transfer tranje od proizvoda sa naraslom cijenom ka proizvodu sa niom cijenom (7, str. 71 -72). Porter u svom modelu iznosi argumente da jaanje svakih od pet nabrojanih snaga limitira mogunost postojeih uesnika u grani da poveavaju prodajne cijene svojih proizvoda i na taj nain ostvaruju veu profitabilnost. Tako, recimo, jake konkurentske snage se tretiraju kao prijetnja budui da smanjuju profitabilnost, a slabe kao prilika jer pruaju ansu preduzeu da povea profitabilnost. Jaina pojedinih snaga u okviru Porterovog modela s vremenom se mijenja to ilustruje promjene uslova poslovanja u grani. Zadatak stratekih menadera jeste da na vrijeme uoe promjene te da pripreme adekvatne strateke odgovore, u smislu da iskoriste prilike, a izbjegnu ili ublae prijetnje.
2.1. Potencijalni novi uesnici u grani

Potencijalni konkurenti su organizacije koje jo uvijek nisu u grani, ali postoji mogunost da to uine ako one to izaberu. To je sluaj kad, recimo, kompanija koja je van grane ima tehnoloku osnovicu koja joj daje
61
Menadment
mogunost da ue u odreenu proizvodnju bez veih investicija. Visok rizik od ulaska novih uesnika u grani predstavlja prijetnju za profitabilnost postojeih preduzea. S druge strane, mali rizik od pojave novih uesnika u grani znai priliku za postojee firme da poveaju prodajne cijene, odnosno povrat na uloena sredstva. Opasnost od pojave novih uesnika u grani je direktno povezana sa ulaznim barijerama u granu. Barijere za ulazak u granu ine faktori koji kotaju, koji prave trokove za preduzea koja pokazuju interes da uu u granu. Visoki trokovi odvraaju potencijalne konkurente od ulaska u granu. Kao ulazne barijere najee se spominju: ekonomija obima, lojalnost marki, visoka poetna ulaganja, postignuta diferencijacija proizvoda, trokovi zamjene proizvoda od strane kupaca, otean pristup distributivnim kanalima, postignuta kriva uenja, otean pristup nunim inputima (materijalima, tehnologiji, dobroj lokaciji), oekivana osveta postojeih firmi u grani, politika vlade, potekoe dobijanja posebnih odobrenja od strane vlade ili vladinih tijela i sl. (8, str. 26). Neke od ovih barijera su fizike, a neke opet pravne prepreke za ulazak u granu. Najei oblik ulaznih barijera, meutim, su obino obim potrebnih investicija da bi preduzee ulo u granu kao efikasan konkurent. To su lojalnost marki proizvoda postojeih uesnika u grani, njihove apsolutne trokovne prednosti, kao i ekonomija obima koju ostvaruju postojee firme. 2.1.1. Lojalnost marki Lojalnost marki se javlja u uslovima kad kupci preferiraju proizvode kompanija koje se ve nalaze u grani. Postojee firme izgrauju i odravaju lojalnost naglaavanjem visokog kvaliteta svojih proizvoda, patentnom zatitom proizvoda, neprekidnim oglaavanjem marke i imena preduzea, dobrim servisom nakon prodaje proizvoda, inovativnim aktivnostima i sl. U takvim uslovima, potencijalni konkurenti e biti u situaciji da uloe velika sredstva u marketing kampanju neophodnu da efektivno promoviu vlastite proizvode. Meutim i pored intenzivnog oglaavanja, proces izgradnje reputacije kvaliteta proizvoda novih firmi u grani moe potrajati i godinama. Dakle, lojalnost marki reducira opasnost od ulaska novih
62
konkurenata dokle god potencijalni konkurenti vide da slamanje uvrene lojalnosti kupaca prema postojeim firmama kota puno. 2.1.2. Apsolutna trokovna prednost Apsolutna trokovna prednost postojeih preduzea u grani u odnosu na potencijalne konkurente takoe predstavlja estu ulaznu barijeru. Naime, kompanije na bazi: (1) superiornosti u proizvodnji zasnovane na iskustvu, patentima, proizvodnim tajnama; (2) kontroli glavnih inputa u proizvodnji, te (3) dostupnosti izvorima kapitala, ostvaruju apsolutnu trokovnu prednost u odnosu na nove proizvoae. Naravno, vea trokovna prednost smanjuje opasnost od novih uesnika u grani. 2.1.3. Ekonomija obima Ekonomija obima kao to je poznato predstavlja prednost velikih proizvoaa. Ova prednost se pokazuje kroz nie trokove proizvodnje (niu cijenu kotanja po jedinici proizvoda). Niu cijenu kotanja mogue je ostvariti zbog masovne proizvodnje koja omoguuje pad fiksnih trokova po jedinici proizvoda (amortizacija stalnih sredstava, trokovi oglaavanja, zakupnine, osiguranja i sl.), diskontima kod kupovine vee koliine ulaznih elemenata proizvodnje i sl. U vezi sa ovim novi uesnici u grani e se susresti s dva rizika: prvo, ulaskom s malom proizvodnjom suoie se sa snanom konkurencijom na bazi ekonomije obima i drugo, ulazak s velikim obimom proizvodnje podrazumijeva velika poetna ulaganja. Najzad, ulazak novih proizvoaa posljedino izaziva porast punude koji moe da znai pad trine cijene koji moe biti pored ostalog podstaknut i osvetnikim potezima postojeih uesnika u grani. Sve ovo predstavlja ogranienja ulaska novih uesnika u granu.
2.2. Konkurencija izmeu postojeih uesnika u grani

Rivalstvo izmeu konkurenata jeste druga snaga kojom se mjeri atraktivnost grane. Ako je stepen konkurencije u grani nizak preduzea koja su u grani imaju mogunosti da poveaju cijene i na taj nain ostvare veu
63
Menadment
profitabilnost. Ako je rivalstvo izraeno ono e rezultirati znaajnom cjenovnom konkurencijom, pa ak i ratom cijenama. Naravno cjenovna konkurencija limitira profitabilnost ostvarenu prodajom, te otuda jako rivalstvo u okviru grane djeluje kao prijetnja. Stepen rivalstva izmeu postojeih preduzea u okviru grane uslovljen je veim brojem faktora, kao to su: konkurentska struktura grane, rast grane (trend tranje), izlazne barijere iz grane, mogunost zamjene dobavljaa od strane kupaca, mogunost proirenja proizvodnih kapaciteta, trokovi preorijentacije, identitet marke proizvoda, kompleksnost informacija, diferencijacija proizvoda, povremena prekapacitiranost i sl. (8, str. 26). Od svih nabrojanih determinanti stepena rivalstva zateenih firmi u grani posebnu panju zasluuju: (1) konkurentska struktura grane, (2) rast grane (tranje) i (3) izlazne barijere. 2.2.1. Konkurentska struktura grane Konkurentska struktura grane pokazuje broj, veliinu i distribuciju postojeih preduzea u grani. U tom pogledu strukturu grane mogu initi veliki broj malih preduzea bez znaajnije uloge ni jednog od njih, s jedne strane, kao i u ekstemnim sluajevima, samo jedno predominantno preduzee, to je monopol, s druge strane. U prvom sluaju rije je o fragmentiranoj, a u drugom sluaju o tzv. konsolidovanoj grani. Fragmentirane grane su najee poljoprivredna proizvodnja, trgovina na malo, uslune djelatnosti i sl. Konsolidovane grane su najee automobilska industrija, farmaceutska industrija i sl. Najei sluaj jeste da se struktura grane nalazi negdje izmeu ova dva ekstrema. Veoma est sluaj se javlja kad granu ini nekoliko dominantnih, jakih firmi i velik broj malih, beznaajnih firmi, to je u stvari oligopol. Razliite strukture grane imaju razliite implikacije na rivalstvo u grani. Mnoge fragmentirane grane su karakteristine po niskim barijerama za ulazak i najee su vezane za robu iroke potronje. Niske barijere za ulazak omoguavaju pojavu novih konkurenata u grani kad god je tranja u porastu. esta pojava novih uesnika u grani rezultira porastom kapaciteta. Narasli kapacitet u uslovima ekspanzije tranje, postaje optereenje kad ekspanzija tranje poinje da opada, a preduzea su primorana da sniavaju 64
cijene u skladu s njihovim mogunostima. Pored toga, preduzea suoena sa padom tranje pribjegavaju diferenciranju proizvoda, to je u fragmentiranoj grani oteano, da bi se u krajnjem sluaju sve zavrilo snanom cjenovnom konkurencijom. A, kao to je ranije istaknuto, rat cijenama sniava profitabilnost, to najslabije firme vodi ka unitenju ili izlasku iz grane. Smanjenje proizvodnih kapaciteta dovodi do smanjenja ponude, odnosno do ponovnog stabilizovanja trinih cijena. U svakom sluaju fragmentirana trina struktura moe se karakterisati radije kao prijetnja nego kao prilika. Ovakav zakljuak se izvodi iz injenice da se, bilo da je rije o kraem ili duem bumu ovih grana, period rasta skoro redovno zavrava ratom cijena i svim njegovim negativnim posljedicama po uesnike u grani. Prirodu i intenzitet rivalstva u konsolidovanim trinim strukturama, granama sa malim brojem uesnika, je mnogo tee predvidjeti. Naime, poslovni potezi jednog od malog broja uesnika u grani neminovno se odraavaju na trini poloaj, odnosno profitabilnost ostalih uesnika. Konsekvence takvog odnosa mogu dovesti do opasne konkurentske spirale u kojoj rivalske kompanije nastoje da jedna drugoj natete niskim prodajnim cijenama gurajui profit grane nanie. Takav rat se, recimo, zadnjih 10-tak godina vodi u industriji piva u U.S.A. Rezultat je veliko sniavanje prodajnih cijena piva. U nastojanju da umanje opasnost od spiralnog sniavanja prodajnih cijena, firme uesnici u granama sa ogranienim brojem uesnika, nastoje da svojim potezima slijede lidera grane, ili to je ilegalno, preutno se dogovaraju o prodajnim cijenama. Na ovaj nain formiraju jedinstvenu cijenu u grani, esto onu koju odredi granski lider. Kao to je ranije napomenuto, rat cijena je prijetnja i kompanije u konsolidovanim granama nastoje da meusobno konkuriu necjenovnim oblicima konkurencije, kao to su oglaavanjima, identitetom marke proizvoda, kvalitetom proizvoda, njegovom funkcionalnou, dizajnom i sl. Efikasnost ovog oblika konkurencije zavisi od mogunosti diferenciranja proizvoda to je svakako lake u odnosu na fragmentiranu trinu strukturu, ali ne i jednostavno. U nekim granama je to lake, kao to je recimo 65
Menadment
automobilska industrija, a u nekim opet tee, kao to je Naprimjer u industriji eera, ulja, i sl. 2.2.2. Izlazne barijere Izlazne barijere u najveem broju sluajeva ukljuuju slijedee: (9, str. 80-81): 1. Investicije u proizvodnu opremu koja nema alternativnu mogunost koritenja i ne moe biti prodata. Ako kompanije ele da napuste granu, one moraju otpisati vrijednost svoje proizvodne opreme. 2. Visoki fiksni trokovi izlaska. 3. Emotivna vezanost za proizvodnju, odnosno granu kojoj ona pripada. 4. Ekonomska zavisnost koja je stvorena vezivanjem za jednu granu, bez diversifikovanja proizvodnje u vie grana. Svi ovi i drugi faktori uslovljavaju da organizacije teko naputaju granu ak i ako je traenje opadajue i bitno ugroava njihovu profitabilnost. Otuda visoke izlazne barijere predstavljaju prijetnje, jer preduzea, zbog nabrojanih razloga, oteano naputaju granu ak ako je ona neprofitabilna. Dakle, grana je na neki nain omeena ulazno izlaznim barijerama. Visoke barijere smanjuju protonost kapitala iz grane u granu, ali razliite kombinacije visina ulaznih i izlaznih barijera imaju razliite implikacije na profitabilnost zateenih uesnika u odreenoj grani. Slika 3:5 pokazuje uticaj ulazno-izlaznih barijera na profitabilnost (7, str. 72).
SLIKA 3:5 Uticaj ulaznih i izlaznih barijera na profitabilnost grane
66
2.3. Pregovaraka snaga kupaca

Kupci mogu biti posmatrani kao prijetnja preduzeu kad su oni u mogunosti da formiraju tranju koja e usloviti pad cijena. U tom sluaju kupci imaju pregovaraku snagu kojom ugroavaju profitabilnost preduzea iju robu kupuju. Pregovaraka snaga kupaca raste pod slijedeim uslovima: 1. Ukoliko je zamjena proizvoda, odnosno dobavljaa od koga se kupac snabdijeva potrebnim proizvodima, jednostavna i ne kota puno kupci mogu izazvati snanu konkurenciju meu preduzeima - njegovim potencijalnim dobavljaima. 2. Kada je na strani ponude veliki broj malih proizvoaa, a na strani tranje nekoliko velikih firmi-kupaca. U takvim uslovima kupci dominiraju nad dobavljaima. To je ustvari trite kupaca. 3. Ukoliko su kupci dobro informisani u vezi sa proizvodima, cijenama, trokovima proizvodnje utoliko je njihova pregovaraka snaga bolja. 4. Ukoliko kupci kupuju u velikim koliinama, oni mogu koristiti svoju kupovnu snagu kao pregovaraku mo. 5. Ukoliko su kupci u mogunosti da naprave vertikalnu integraciju unazad to im daje priliku da dovedu dobavljae u nepovoljan poloaj sniavanjem kupoprodajnih cijena. 6. Ukoliko kupci nisu u situaciji da stalno iste proizvode kupuju kod istih dobavljaa ve to mogu uiniti jednom i nikad vie (rezervni dijelovi i drugi vezani proizvodi) njihova pregovaraka snaga je vea. Traba istai da jednom dostignuta snaga kupaca po jednom ili vie osnova nije nepromjenjiva, za sva vremena data. Naprotiv, uslovi koji determiniu snagu kupaca mogu se promijeniti, to se u dinaminom okruenju i deava, tako da kupci permanentno jedne oblike pregovarakih snaga slabe ili gube, druge dobijaju, odnosno poveavaju.
2.4. Pregovaraka snaga dobavljaa

Kao i kupci, i dobavljai mogu biti posmatrani kao prilika, ali i kao prijetnja postojeim preduzeima u grani. Naime, ako su dobavljai u prilici da 67
Menadment
podiu cijene i smanjuju kvalitet sirovina i drugih ulaznih komponenti i na taj nain direktno efektiraju na rezultate poslovanja njihovih kupaca uesnika u grani, tada pregovaraka snaga dobavljaa djeluje kao prijetnja. S druge strane, ako su dobavljai slabi i ta injenica omoguava njihovim kupcima da sniavaju nabavne cijene i zahtijevaju podizanje kvaliteta to govori da pregovaraka snaga dobavljaa djeluje kao prilika. Slijedei Portera dobavljai su snaniji (9, str. 82): 1. Kada proizvodi koje oni prodaju nemaju ili imaju mali broj supstituta i veoma su vani za kupce. 2. Kada preduzea iz odreene grane nisu njihovi najvaniji kupci koji kao takvi mogu uslovljavati nabavku. 3. Kad zamjena jednog dobavljaa drugim kota puno. 4. Kada u cilju porasta cijena dobavljai mogu koristiti prijetnju vertikalnom integracijom unaprijed ulaskom u granu i direktno konkurisati zateenim preduzeima u grani, svojim kupcima. 5. Kada kompanije koje kupuju od njih ne mogu koristiti prijetnje vertikalnom integracijom unazad i na taj nain obezbjeuju ulazne elemente uz nie ulazne cijene.
2.5. Opasnost zamjene proizvoda

Supstitucija proizvoda u nekoj grani predstavlja mogunost zadovoljavanja kupevih potreba na neki drugi nain u odnosu na postojei. To je takoe jedna od Porterovih determinanti atraktivnosti grane. Ako je mogunost zamjene postojeih proizvoda u grani realna, valja je tretirati kao prijetnju postojeim firmama u grani. Snaga supstitucije proizvoda je vea (3, str. 71): 1. Ako se nalazi mnogo ostalih proizvoda koji imaju isti cilj kao posmatrani proizvod. 2. Ako ostali tipovi proizvoda zadovoljavaju iste funkcije kao posmatrani ali po nioj cijeni. 3. Firme koje proizvode proizvode koji mogu supstituirati posmatrani proizvod su veoma profitabilne na njihovim drugim tritima.
68
Treba imati na umu da nia cijena supstituta, bolji kvalitet i performanse te niski trokovi zamjene proizvoda njihovim supstitutima intenziviraju proces supstitucije. Dobri indikatori konkurentske snage proizvoda supstituta jesu stopa rasta prodaje i profita, proirenja trinog uea i planovi za proirenje proizvodnih kapaciteta.
69
Menadment
1. 2. Richard Buckminster Fuller, SYNERGETICS 2 SEC. 100.12, Universal Requiments, 1979. Richard L. Daft, ORGANIZATION THEORY AND DESIGN, Fifth Edition, West Publishing Company,Minneapolis/St.Paul, New York, Los Angeles, San Francisco, 1995. John R. Montanari, Curil P. Morgan, Jeffrey S. Bracker, STRATEGIC MANAGEMENT, A Choice Approach, The Dryden Press, 1999. J. David Hunger, Thomas L. Wheelen, ESSENTIALS OF STRATEGIC MANAGEMENT, Addison-Wesley, 1997. Thomas L. Wheelen, J.David Hunger, STRATEGIC MANAGEMENT AND BUSINESS POLICY, Edison Wesley Publishing Comoany, 1996. Michael E. Porter, ON COMPETITION, A Harvard Business Review Book, 1998. Arnoldo C. Hax, Nicolas S. Majluf, THE STRATEGY CONCEPT AND PROCESS, A Pragmatic Approach, Upper Saddle River, 1996. Pankaj Ghemawat, David J. Collis, Gary P. Pisano, Jan W. Rivkin, STRATEGY AND THE BUSINESS LANDSCAPE, Text and Cases, Addison-Wesley, 1999. Charles L. Hill, Gareth R. Jones, STRATEGIC MANAGEMNT THEORY, An Integrated Approach, Foth Edition, Houghton Mifflin Company, 1998.
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
70
Poglavlje 4
Oblikovanje vizije i misije organizacije
Nakon to prouite ovo poglavlje, moi ete: 1. Utvrditi vezu izmeu misije, vizije i stratekih ciljeva preduzea 2. Identifikovati potencijalne stakeholder-e preduzea 3. Prepoznati da li izjave o misiji koje moete proitati na web stranicama pojedinih firmi sadre sve elemente koji tu izjavu ine kompletnom 4. Saznati na koja sve pitanja treba da odgovori izjava o misiji 5. Identifikovati znaaj vizije u definisanju planskih ciljeva preduzea 6. Prepoznati da li menaderi BiH preduzea kad govore o stratekim ciljevima pruaju dovoljno informacija kako zaposlenima, tako i korisnicima tih informacija van preduzea
1. STAKEHOLDER- I
Stakeholder-i su grupe unutar i izvan organizacije koje imaju udjela u njenim rezultatima. To su dakle pojedinci ili grupe koje imaju interes, potrauju ili imaju dio kapitala u odreenom preduzeu za ije rezultate su zainteresovani. Zavisno od toga da li je ta povezanost sa preduzeem interna ili eksterna i stakeholder-i se dijele na interne i eksterne stakeholder-e, kao to se vidi na slici 4.1 (1, str. 38).
SLIKA 4:1 Stakeholder-i i preduzee
Interne stakeholder-e ine:

vlasnici (shareholder-i), zaposleni, menaderi, i lanovi borda direktora
73
Menadment
a, eksterne stakeholder-e ine:

kupci, dobavljai, vlade, sindikati lokalne zajednice i javnost uopte.
Stakeholder-i su na razliite naine povezani sa rezultatima firme kao to su recimo, statutarni odnos, putem izvora snabdijevanja, zaposlenou, investicijama i sl. Svi ti stakeholder-i su ustvari u nekoj razmjeni sa firmom. Naime, svaka od grupa stakeholder-a firmu snabdijeva sa odreenim resursima, ali za uzvrat neto oekuje od preduzea, tj. neki od oblika rezultata poslovanja tog preduzea. Tako recimo investitori firmu snabdijevaju kapitalom, a za uzvrat oekuju odgovarajui povrat na uloena sredstva. Ili dobavljai, obezbjeuju preduzeu inpute (materijal, energiju, informacije i sl.) a za uzvrat oekuju odreeni prihod (cijenu za svoj proizvod, uslugu) i dobrog poslovnog partnera, kupca od povjerenja. Kupci, recimo, obezbjeuju preduzeu svoje prihode, odnosno dio svojih zarada, a za uzvrat oekuju kvalitetan proizvod, odnosno uslugu vrijednu novca kojeg su platili. Vlada svojim pravilima i zakonima obezbjeuje adekvatan poslovni ambijent za fer konkurenciju, a za uzvrat oekuje od preduzea fer uee u konkurenciji. Sindikalne organizacije obezbjeuju preduzee produktivnou zaposlenih- lanova sindikalnih organizacija, a za uzvrat oekuju odreene benefite za zaposlene. Zaposleni obezbjeuju preduzeu svoju radnu snagu, vjetine, iskustvo i sl., a za uzvrat oekuju zarade, adekvatne utroenoj radnoj snazi. Dakle sve ove interesne grupe poneto pruaju preduzeu, a za uzvrat oekuju uee u raspodjeli rezultata tog preduzea. Imajui u vidu razliite interese pojedinih grupa kriteriji efektivnosti preduzea sa stanovita pojednih stakeholder-a su razliiti. Prema jednom istraivanju (2, str. 60) koje je obuhvatilo sedam grupa stakeholder-a da bi se utvrdili kriteriji efektivnosti sa njihovog stanovita, dolo se do rezultata datih u tabeli 4:1.
74
TABELA 4:1 Stakeholder-i i njihovi kriteriji efektivnosti Stakeholder- i 1. Vlasnici 2. Zaposleni 3. Kupci 4. Kreditori 5. Zajednica 6. Dobavljai 7. Vlada Kriterij efektivnosti Prihod na uloena sredstva Zadovoljstvo radom, plata, nadzor Kvalitet robe i usluge Uspjean povrat kredita i kamata Doprinos zajednici Zadovoljavajue transakcije Potovanje zakona i pravila
Definiui svoju strategiju preduzee mora biti svjesno ovih i slinih zahtjeva pojedinih grupa stakeholder-a, u suprotnom stakeholder-i mogu uskratiti svoju podrku. Naprimjer, vlasnici - dioniari mogu povui svoje dionice, zaposleni mogu napustiti preduzee, kupci se mogu preorijentisati na druge proizvode, odnosno usluge, dobavljai mogu pronai kupce veeg povjerenja, sindikati ui u polemiku i trajkove itd. Preduzee naravno ne moe podjednako zadovoljiti zahtjeve svih stakeholder-a. Istraivanja su pokazala (2, str. 60) da u malim preduzeima je pogotovo teko istovremeno ispunjavati zahtjeve svih grupa stakeholdera. Jedno preduzee moe raditi na interesima zaposlenih, a da stepen ispunjenja oekivanja drugih grupa bude nii. Naprimjer, zahtjev sindikata za veim zaradama moe biti u konfliktu sa zahtjevom kupaca za niom cijenom i zahtjevom vlasnika kapitala za veim povratom na uloena sredstva. Otuda preduzee mora napraviti izbor. Da bi to uinilo na najbolji nain ono mora identifikovati najvanije stakeholder-e i tim interesnim grupama pruiti najvei prioritet u sprovoenju svoje strategije. Analiza kojom se utvruju prioriteti sa stanovita interesa kljunih stakeholdera sadri slijedee korake: (vidjeti: 3, str. 39) 1. identifikovati stakeholder-e 2. identifikovati interese pojedinih grupa stakeholder-a 3. identifikovati zahtjeve stakeholder-a koje organizacija najlake moe ispuniti 75
Menadment
4. identifikovati stakeholder-e koji su najvaniji sa stanovita preduzea 5. identifikovati oekivane strateke izazove. Mnoge firme koje su putem analiza pokuale da dou do spiska prioritetnih stakeholdera dole su do zajednikog zakljuka da su to: kupci, zaposleni i vlasnici kapitala. Zato strateki menaderi moraju shvatiti da prije definisanja misije i strategije preduzea bi morali paziti kakve e efekte pojedine varijante stratekih opredjeljenja imati na kljune grupe stakeholder-a. Meutim, u promjenjivom okruenju veoma je teko i veoma rizino opredjeljenje koje bi bilo u funkciji interesa samo jedne grupe stakeholder-a. U tom smislu najnovija istraivanja (2, str. 61) su pokazala da su strategije koje se oslanjaju na interese ne jedne ve vie grupa stakeholder-a najbolje rjeenje.
2. MISIJA
Shodno prethodno iznesenom odnosu izmeu preduzea i njegovih stakeholdera misija predstavlja formalan stav firme prema svojim stakeholder-ima. Otuda poruke koje se alju u formi misije traba da uvaavaju zahtjeve stakeholder-a. Misija preduzea jeste kljuni indikator koji pokazuje pogled tog preduzea na zahtjeve stakeholder - a. Prema profesorima Charles W. L. Hill-u i Garteh R. Jones-u (vidjeti: 1, str.39-51) mnoge firme svoje izjave misije prave na osnovu tri elementa: (1) izraz krajnje vizije ili misije (2) izraz koji indicira kljunu filozofsku vrijednost u koju su se menaderi zavjetovali i koja ima uticaja na odluke koje oni donose, i (3) artikulacija kljunih ciljeva u koje menadment vjeruje i koji su konzistentni sa vrijednostima u koje su se menaderi zavjetovali. Misija treba da je jasan i koncizan izraz proizvodnog programa te firme, njenog trita, metoda voenja biznisa i nain ophoenja sa kupcima. To je specifian firmin izbor proizvod-trite kao i filozofija koja e biti primjenjivana na relaciji proizvod-trite uz isticanje sposobnosti koje e biti vane u postizanju konkurentskih prednosti. Kupci, prije svega, ali i 76
drugi uesnici na tritu iz misije firme treba da prepoznaju njene konkurentske prednosti. Evo nekoliko primjera koji potvruju prethodne konstatacije. Intelnajvei svjetski proizvoa mikroprocesora svoju misiju iskazuje kao building block supplier u novoj industriji kompjutera irom svijeta. Na slian nain Weyerhouser, svjetski najvei proizvoa umskih proizvoda definie svoju misiju kao najbolji proizvoa umskih proizvoda u svijetu. Misija opisuje razloge zbog kojih je organizacija osnovana, zajednike vrijednosti i vjerovanja, te razloge postojanja konkretne organizacije. Ona ima jak uticaj na samu organizaciju. Iz prethodnih primjera vidljivo je da je misija praktino izjava o sferi poslovnog dijelovanja i rezultatima koje organizacija eli postii. Izjave o globalnim ciljevima slue za definisanje poslovnih operacija i obino se fokusiraju na vrijednosti, trite i kupce, na ono to organizaciju ini razliitom od drugih. Meutim ponekada se prave greke kod definisanja misije. Naime, najei problem koji imaju menaderi u nastojanju da definiu misiju svoje firme je to tee da stave puno, da kau puno u jednoj izjavi. Oni ele da jednom izjavom zainteresuju kupce, motiviraju zaposlene, zainteresuju investitore i uplae konkurente. To su velika oekivanja od nekoliko rijei ili reenica. Evo jednog primjera generic izjave misije: Naa kompanija e sa entuzijazmom obezbjediti kompletnu liniju proizvoda i usluga koja e ii u susret dinaminim promjenama potreba nae korporacije, grupe i pojedinanih kupaca putem inovativnog razvijanja novih metoda, koristei nove tehnologije dok emo istovremeno poboljavati ivot naih zaposlenih i obezbjeivati superioran povrat za nae stockholder-e (4, str. 81 -86). Lijepo zvui, meutim, iz ove izjave se ne mogu razaznati osnovni odgovori koje treba da prui izjava o misiji. Misija firme se moe razvijati odgovarajui na slijedea etiri pitanja (5, str. 73:) 1. 2. 3. 4. ta je firmin biznis? Koji je poeljan strateki poloaj firme? ta je firmina glavna funkcionalna orijentacija? Kakav je stav firme prema njenim glavnim stakeholder-ima? 77
Menadment
Prvi i to veoma vaan korak u procesu formulisanja izjave o misiji, jeste odgovoriti na pitanje ta je biznis firme. U traenju odgovora na ovo pitanje Derek F. Abell (vidjeti 1, str. 42-45) sugerie da kompanija definie svoj biznis u terminima od tri dimenzije, kao to je pokazano na slici 4:3.
SLIKA 4:2 Abell-ov model za definisanje business-a
Abell u svom modelu, traei odgovor na pitanje ta je biznis, podvlai potrebu orijentacije ka kupcu, radije nego orijentacije ka proizvodu. Biznis orijentisan ka proizvodu fokusira se samo na trite prodatih proizvoda i uinjenih usluga. To je statiko poimanje trita. Za razliku od ovog koncepta, poslovanje orijentisano ka kupcu definie se kao identifikacija naina koji mogu zatiti kompaniju i kad se ona nae ispred zahtjeva kupaca koji su malo ili ni malo povezani sa prethodnim. To praktino znai, prema ovom modelu, pomou anticipirane tranje kompanija moe kapitalizirati promjene u svom okruenju jer je orijentisana ka kupcu i njegovim zahtjevima koje je ona unaprijed predvidila. Dakle, odgovor na prvo pitanje - ta je biznis firme, je povezan sa prikupljanjem informacija u vezi sa konkurentskim elementima u ciljnom okruenju: kupci, njihovi zahtjevi i konkurenti. Strateki poloaj, kao drugi elemenat u ovom procesu definisanja misije, treba da prui odgovore da li je firma proaktivno ili reaktivno orijentisana. 78
Proaktivna konkurentska filozofija podrazumijeva da je firma prva ula na trite s inovacijama i dominira velikim trinim ueem u svojoj grani To je ona firma koja ima sve prednosti firme koja se prva pojavila na tritu sa novim ili inoviranim proizvodom (tzv. the first mover). Reaktivna organizacija je ona koja ima pasivan odnos prema inovacijskom riziku, ve reaguje nakon pojave novih proizvoda na tritu. Funkcionalna orijentacija identifikuje funkcionalne sposobnosti koje obezbjeuju jaku konkurentsku prednost firme. Tako e firma koja ima jake ili specifine funkcionalne sposobnosti to naglaavati u svojoj izjavi o misiji. To moe biti, recimo, tehnoloko znanje (tzv. know how), marketing, tradicija u proizvodnji, odnosno pruanju usluga i sl. Poslednja komponenta misije jeste orijentacija u pravcu stakeholder-a. Ako je organizacija posebno osjetljiva na drutvena pitanja (zagaenja ivotne okoline i sl.) tada e njena izjava o misiji ukljuivati i rijei u vezi sa opredjeljenjem za istim i sigurnim radnim ambijentom i ivotnom sredinom. Posebno firme iji uspjeh zavisi od zalaganja zaposlenih treba da u svojoj izjavi o misiji ukljue i brigu o blagostanju zaposlenih. Na ovaj nain firma alje jasnu poruku da je ona svjesna vanosti nekih od stakeholder-a.
3. VIZIJA
U praksi misija i vizija se koriste naizmjenino kao sinonimi. Meutim, ako bi se trebalo da pravi teorijsko pojmovno razlikovanje moglo bi se rei da je misija ono to preduzee radi, a vizija je ta bi preduzee moglo postati ukoliko uspjeno ostvaruje svoju misiju. Otuda i praktina povezanost ova dva pojma. Vizija moe imati nekoliko vanih uloga u stratekom menadmentu (6, str. 27). Prvo, ona moe biti vodi za strategiju, sugerisati puteve, staze kojim se vodi biznis. Drugo, moe pomoi da stabilizuje poslovanje, te da osigura konkurentske prednosti Tree, moda i najvanije, vizija moe inspirisati zaposlene obezbjeujui cilj organizaciji koji je iznad njenih trenutnih mogunosti. 79
Menadment
James Collins i Jerry Porras (6, str. 28) u svojoj studiji o vizionarskim kompanijama sugeriu da u procesu definisanja svojih vizija ukljue osnovne vrijednosti i sutinske ciljeve. Treba podvui da ovi autori s pravom naglaavaju da ciljevi vizionarskih firmi treba da su veliki, izazovni, hrabri, smioni i pomalo drski. Sutinske (osnovne) vrijednosti preduzea najee ine neogranieni (vremenski univerzalni) strastveni vodei principi organizacije. To moe biti, recimo, izgradnja jake marke, apsolutna orijentacija ka kupcu, orijentisanost ka izgradnji povjerenja, proizvodi sa stilom, inovativnost i sl. Sutinska vrijednost dolazi iz same organizacije, ona prezentuje ta je za organizaciju zaista esencijalno, kao i ta organizacija ne bi eljela da bude. Sutinski ciljevi pokazuju razloge zbog ega organizacija postoji, neto to je iznad postojeih proizvodnih mogunosti. Naprimjer za poznatu inovatorsku kucu 3M sutinski cilj je da inovacijama rijei nerijeene tehnoloke probleme. Za McKinsey & Company je da pomogne vodeim korporacijama i vladama da budu vie uspjeni ili za The Walt Disney Company je da ljude uini sretnim itd. Najzad veliki, izazovni i smioni ciljevi obezbjeuju jasnu aspiraciju za promjenama. Ovi ciljevi mogu se pojaviti u nekoliko formi kao to su fokusiranja na najjaeg konkurenta, na firmu uzor (firma eli biti kao neka koja joj slui kao uzor) ili interna transformacija. Recimo, firma moe imati viziju da se transformie u najbolje diversifikovanu visoko-tehnoloku kompaniju u regiji. Poznati autor poslovnog liderstva, o emu e kasnije biti rijei, John Kotter (7, str. 4-16) piui o transformaciji organizacija, traei odgovor na pitanje zato firme propadaju istie osam greaka koje se prave u procesu upravljanja promjenama. Dvije su neposredno vezane za viziju i to: potcjenjivanje snage vizije i nedovoljno propagiranje vizije. Vizija igra kljunu ulogu u procesu promjena tako to pomae u usmjeravanju, regulisanju i iniciranju akcija velikog broja ljudi. Bez odgovarajue vizije pokuaji transformacije mogu prerasti u listu nejasnih, nekompatibilnih projekata, koji samo oduzimaju vrijeme i koji ili idu u pogrenom pravcu ili ak nikuda ne vode. 80
U neuspjelim pokuajima transformacije, menaderi ponekad i imaju osjeaj za pravac, ali je suvie komplikovan ili nejasan da bi bio od koristi. Otuda je nuno da vizija bude kratka i jasna. John Kotter savjetuje: Ukoliko niste u stanju za pet minuta ili manje opisati viziju koja pokree inicijativu za promjenom, u tom roku izazvati reakciju koja odraava i razumijevanje i interes zaposlenih, u velikoj ste nevolji. (7, str. 85).
4. VRIJEDNOSTI
Vrijednosti preduzea ine nain meusobnog ponaanja menadera, nain voenja poslovanja, te organizacijski oblik koji se izgrauje u preduzeu. Vrijednosti preduzea ine osnovu iz koje izrasta organizacijska kultura i njegove osnovne konkurentske prednosti. Istraivanja (1, str. 47) su identifikovala set vrijednosti povezanih sa visokim performansama organizacije koje kroz uticaj na ponaanje zaposlenih pomau preduzeu da dostigne visoke rezultate. Naravno, sasvim oekivano, ove vrijednosti ukljuuju respekt prema interesima kljunih stakeholder-a, kao to su kupci, zaposleni, dobavljai i vlasnici. Vrijednosti, takoe, ukljuuju podsticaj za samopouzdanje vodstva firme i preduzetniko ponaanje srednjeg i nieg nivoa menadera, te podrku naporima uvoenja promjena u organizaciji. Isto tako, istraivanja su identifikovala vrijednosti kompanija koje imaju slabe performanse. To su arogancija, pogotovo prema idejama koje dolaze izvan preduzea, nedostatak potovanja prema kljunim stakeholder-ima kao to su kupci, zaposleni, vlasnici i dobavljai. Nadalje, u preduzeima s loijim rezultatima izostala je podrka samopouzdanju vodstva firme, promjenama u firmi, ali su zato kanjavani menaderi srednjeg i nieg nivoa koji su pokazivali previe liderstva. Prof. Isak Adies istie da je u ovim organicijama sve zabranjeno, osim ako nije izriito dozvoljeno ili mogunosti se sagledavaju kao problemi ili naglasak je na formi u odnosu na funkciju itd. (8, str. 85).
81
Menadment
5. STRATEKI CILJEVI
Nakon to je strateki menadment formulisao misiju kompanije slijedei korak jeste definisanje stratekih ciljeva. Formulisanjem stratekih ciljeva vizija se preobraa u ciljne rezultate. Ciljevi predstavljaju menadersku izjavu (obeanje) da e proizvesti specifine rezultate u odreenom vremenskom okviru. Oni nagovjetavaju koliko rezultata (performansi), kojih i kada. Ciljevi usmjeravaju panju i energiju ka potrebama, stanjima koje treba dostii. Dakle, strateki cilj je eljeno budue stanje koje preduzee nastoji da dostigne. Otuda su ciljevi povezni sa vizijom ili misijom jer se upravo u izjavama o misiji, odnosno viziji praktino izjavljuje o sferi poslovnog dijelovanja i rezultatima koje preduzee nastoji postii. Izjave o stratekim ciljevima slue za definisanje poslovnih operacija i obino se fokusiraju na vrijednosti, trite i kupce koji organizaciju ine razliitom od drugih. Na ovaj nain firma se, inei se razliitom od drugih, bori za opstanak. Dobro razvijeni strateki ciljevi treba da su (9, str. 86 -89):

jasni, prihvatljivi, fleksibilni, dostini i treba da podstiu na aktivnost
Prva karakteristika dobro definisanih stratekih ciljeva jeste da su jasni, precizni i mjerljivi. Ciljevi treba da su jasni za sve lanove organizacije. Ako o istoj stvari ljudi steknu razliito znaenje, aktivnosti u vezi sa dostizanjem tih ciljeva e biti konfuzne i neefikasne. Isto tako ciljevi treba da su mjerljivi tako da svi zaposleni znaju u kojoj su fazi na putu ka ciljevima, kao i kada su dostigli svoje ciljeve. Strateki ciljevi imaju smisla samo ako lanovi kolektiva mogu oznaiti, izmjeriti progres u njihovom izvrenju. Bez mjerljivog i jasno definisanog cilja nije mogue ostvariti progres u pravcu tako definisanog cilja niti je mogue mjeriti rezultate tog progresa. Strateki ciljevi ne mogu biti samo izazov top menadmenta. Dostizanje eljenog stanja za odreenu firmu, definisanog kao strateki cilj, zavisi od 82
napora svih zaposlenih i zajednikog guranja u pravcu ciljnog stanja. Ostvarenje stratekih ciljeva je, pored ostalog, mogue samo ako su ti ciljevi prihvatljivi za sve zaposlene i kada se svi zaposleni osjeaju odgovornim za njihovo dostizanje. Tada se govori o mobilizaciji svih zaposlenih u pravcu postizanja cilja, to je zadatak lidera firme, o emu se kasnije govori. Strateki ciljevi treba da su fleksibilni jer je put do njihovog dostizanja determinisan unutranjim snagama i prilikama iz okruenja. Kada se okolnosti promjene bilo da su posljedica izmjenjenih internih sposobnosti ili eksternih promjena, preduzee mora da se prilagoava tim izmjenjenim uslovima. Slijedea karakteristika stratekih ciljeva jeste da su podsticajni ali i realni. To praktino znai ciljevi treba da napregnu organizacione mogunosti, da se maksimalno iskoriste svi resursi firme, da se u preduzeu dobro i efektivno radi i da su pod tim uslovima ciljevi ipak dostini. Nerealni, preambiciozno postavljeni ciljevi mogu da izazovu frustracije kod zaposlenih i odustajanje od njihovih izvrenja. Isto tako nerealno nisko postavljeni strateki ciljevi ne izazivaju motivaciju menadera i ostalih zaposlenih. Akciono orijentisani ciljevi u svom opisu koriste glagole: porast produktivnosti, povrat na trinu poziciju, uspostavljanje i odravanje tehnolokog liderstva u grani, razvoj socijalne odgovornosti i povjerenja u firmi, porast, proirenje usluga kojim se poboljava kvalitet i garantuje konkurentska prednost. Lahko je uvidjeti kako ovi termini podstiu organizaciju na akciju u ostvarivanju njene misije. Najzad iako nije prethodno istaknuto kao karakteristika, definisanje stratekih ciljeva podrazumijeva jasno definisanje vremena u kome se konkretni ciljevi imaju ostvariti. Vremenska dimenzija je vana jer ona opominje zaposlene da uspjeno postizanje ciljeva podrazumijeva tano utvreno vrijeme za to, ne kasnije. Jasno utvreno vrijeme za odreeni strateki cilj moe unijeti smisao urgentnosti u postizanju ciljeva i djeluje kao motivacioni faktor. Strateki cilj kao odreeno stanje kome preduzee tei svakako nije samo sebi cilj. Najee, ali ne i uvijek, efekti dostizanja odreenih stratekih
83
Menadment
ciljeva imaju svoj finansijski izraz kao krajnji cilj. Najei pojavni oblici finansijskih ciljeva i stratekih ciljeva dati su u tabeli 4:2 (10, str. 33) i (11, str. 37).
TABELA 4:2 - Uobiajeni pojavni oblici finansijskih i stratekih ciljeva Finansijski ciljevi

Strateki ciljevi
vee trino uee krae vrijeme pojave na tritu u
porast prihoda porast zarade vee dividende vee profitne stope vei povrat na uloeni kapital atraktivne dodatne ekonomske vrijednosti profit iznad prosjenog profita poslije poreza jaka marka i kreditni rejting vei neto novani tok porast cijene stoka (dividende) atraktivna i stabilno rastua dodatna trina vrijednost prepoznata kao blue chip kompanija vie diversifikovana baza prihoda stabilna zarada u toku recesije
odnosu na rivale
vei kvalitet proizvoda u odnosu
na rivale
nia cijena kotanja u odnosu na
rivale
ira i vie atraktivna proizvodna
linija u odnosu na rivale

jaa reputacija kod kupaca u
odnosu na rivale
odlian servis kupcima prepoznat kao lider u tehnolokoj
inovaciji i/ili inovaciji proizvoda ire geografsko pokrivanje u odnosu na rivale vii nivo zadovoljstva kupaca u odnosu na rivale
Veoma je vano napomenuti da svaka profitno orijentisana kompanija treba da ima oboje - i strateke i finansijske ciljeve. Obje vrste ciljeva - i finansijski i strateki, moraju biti vremenski dimenzionirani ukljuujui kratkorone i dugorone ciljne performanse. Kratkoroni ciljevi fokusiraju panju organizacije na potrebu da odmah pobolja performanse i rezultate. Dugoroni ciljevi su oekivana stanja koja e uslijediti ako menaderi svoje tekue aktivnosti stave u funkciju dostizanja tih eljenih stanja. Pravilo je, kad je top menadment u dilemi da li da da prioritet dugoronim ili kratkoronim ciljevima, kad oni jedni 84
druge iskljuuju, da se u prvi plan stave dugoroni ciljevi. Rijetke su situacije kad je menadment primoran da kratkorone interese stavi ispred dugoronih ciljeva. Zatita od opasnosti orijentacije ka kratkoronim ciljevima, uz zapostavljanje dugoronih ciljeva, se postie kad menaderi osiguraju da izvrenjem kratkoronih ciljeva poboljavaju dugorone performanse preduzea. Idealno je kad izvrenje kratkoronih ciljeva predstavlja korake u dostizanju dogoronih ciljeva. Dugoroni ciljevi su povezani sa pitanjima kao to su zadovoljstvo kupaca, produktivnost zaposlenih i efikasnost, kvalitet proizvoda i usluga i inovativna aktivnost. U namjeri da dostigne takve ciljeve preduzee e ostvarivati dugorone investicije u proizvodnju, opremu, istraivanje i razvoj, ljude i procese. Samo na takav nain preduzee moe obezbijediti dugorone ciljeve, odnosno zadovoljstvo kupaca, produktivnost, kvalitet proizvoda i inovacije. Nadalje, nastojanjem ostvarivanja takvih ciljeva preduzee postie bolju konkurentsku poziciju, dugoronu profitabilnost, a posljedino to e efektirati maksimiziranjem povrata na uloena sredstva, odnosno zadravanjem vlasnika kapitala.
85
Menadment
1. 2. Charles L. Hill, Gareth R. Jones, STRATEGIC MANAGEMENT THEORY, An Integrated Approach, Foth Edition, Houghton Mifflin Company, 1998. Richard L. Daft, ORGANIZATION THEORY AND DESIGN, Fifth Edition, West Publishing Company,Minneapolis/St.Paul, New York, Los Angeles, San Francisco, 1995. I.C. Macmillan and P.E.Jones, STRATEGY FORMULATION: Power and Politics, St. Paul, Minn: West, 1986. Don Thomas, BUSINESS SENSE, Exercising Managements Five Freedoms, THE FREE PRESS, A Devision of Macmillan, Inc. 1993. John R. Monatnari, Cyril P. Morgan, Jeffrey S. Bracker, STRATEGIC MANAGEMENT, A Choice Approach, The Dryden Press, 1990. David A. Aaker, DEVELOPING BUSINESS STRATEGIES, 5th Edition, John Wiley & Sons, Inc., 1998. John Kotter, LEADING CHANGE, Harvard Business School Press, 1996. Isak Adies, IVOTNI CIKLUSI PREDUZEA, Kako i zato preduzea rastu i umiru i kako ih leiti, NIP Politika i Savez ininjera i tehniara, Beograd, 1988. John R. Montanari, Cyril P.Morgan, Jeffrey S. Bracker, MANAGEMENT, A Choice Approach, THE DRYDEN PRESS, 1990. STRATEGIC
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
10. Arthur A. Thomson, Jr., A.J. Strickland III, CRAFTING AND IMPLEMENTING STRATEGY, What Every Manager Should Know, RICHARD D. IRWIN, INC.,1995. 11. Arthur A. Thomson, Jr., A.J. Strickland III, STRATEGIC MANAGEMENT, Concepts and Cases, Tenth Edition, IRWIN MCGRAW-HILL, 1998.
86
Poglavlje 5
Strateki menadment i planiranje
Nakon to prouite ovo poglavlje, moi ete: 1. Poslije spoznaje vizije preduzea definisati strategiju da se ona ostvari 2. Saznati da je esencijalni dio stratekog menadmenta strateki plan 3. Praviti jasnu razliku izmeu stratekog menadmenta i stratekog planiranja 4. Utvrditi korake stratekog menadmenta 5. Identifikovati faze stratekog planiranja 6. Identifikovati etiri temeljna oslonca konkurentske prednosti preduzea 7. SWOT analizom utvrditi optimalnu strategiju preduzea
1. STRATEGIJA I STRATEKI MENADMENT

Strategija je grka rije, a preuzeta je iz vojne terminologije gdje rije strategos znai general, odnosno vojskovoa. Rije strategija, dakle, doslovno znai vjetina generala. Ustvari bukvalno znaenje rijei strategija jeste voenje vojske, imati pravac akcije, sredinu taku ka kojoj je akcija usmjerena, odnosno strateko opredjeljenje. Strategija, dakle, govorei vojnom terminologijom, oznaava granu ratne vjetine koja se bavi primjenom i upotrebom oruanih snaga kao cjeline na ratitu, radi postizanja ratnog cilja (1, str. 4). U istom kontekstu, interesantno je gledite o strategiji i nain na koji je do njega doao profesor G.F. Gause sa Moskovskog univerziteta 1934.godine. Naime, ovaj uvaeni istraiva, poznat kao otac matematike biologije objavio je rezultate seta eksperimenata pri emu je stavljao dva protozona iste podvrste u bocu snabdjevenu sa odgovarajuom, njima potrebnom, hranom. Ukoliko su protozoni bili razliite podvrste, oni su mogle preivjeti i izdrati jedan pored drugog, jer su bili usmjereni na razliite sastojke hrane. Ukoliko su pripadali istoj podvrsti, nisu mogli, jer su bili orijentisani na iste elemente hrane. Sva posmatranja su vodila ka Gausovom principu konkurentske iskljuivosti koji glasi: Ne mogu dvije jedinke iste podvrste koegzistirati jedna pored druge, a da je pri tome njihov ivot identian (2, str. 3-4). Naime, iz identinosti njihovog ivota proizlazi njihova usmjerenost na iste elemente hrane, koji su svako ogranieni u zatvorenom prostoru, odakle posljedino prije ili kasnije jedna od jedinki nestaje. Prethodna postavka vrlo jasno ukazuje na sutinu strategije. Rije je o stalnoj borbi za preivljavanjem. U ekonomskoj realnosti, naravno, ta borba se odvija na tritu, na kome se neprekidno vodi borba za opstanak, preivljavanje i razvoj. Analogno prethodnom primjeru, ukoliko se dvije firme u ogranienom trinom prostoru (boca) proizvodei identine vrste proizvoda bore za istog kupca (isti elementi hrane) nuno e jedna od firmi, prije ili kasnije, nestati sa trita. Svojim stratekim opredjeljenjem 89
Menadment
firma treba da pronae nain da opstane na tritu i da, naravno, ako je mogue pobolja svoj trini poloaj. Treba podvui da je linija koja razdvaja visokoprofitabilan biznis od gubitnikog skoro neprimjetna. Ali o tome kasnije. Strategija prua odgovore na pitanja: gdje preduzee eli da ide i kako e tamo stii. To je obrazac ili plan koji integrie organizacijske glavne ciljeve, politike i aktivnosti u jednu kohezionu cjelinu. Dobro formulisana strategija pomae preduzeu u prestrojavanju i alokaciji njegovih resursa u jedinstven i podesan raspored baziran na internim relativnim prednostima i nedostacima ali i u skladu sa oekivanim promjenama u okruenju i kontigentom poteza konkurenata (3, str. 3). Strategija kompanije jeste plan borbe ili plan igre kojeg sainjava njeno rukovodstvo. Tim planom se vri izbor trine arene, nain nastupa na toj areni, oblik zadovoljavanja kupaca i posljedino, definie se put postizanja dobrih poslovnih rezultata. Strategija sadri itav niz poslovnih poteza i metoda koje menaderi koriste u voenju svoje kompanije (4, str. 2). Strategija je plan aktivnosti koje e se ostvariti u konkurentskom okruenju u namjeri dostizanja organizacijskih ciljeva. Otuda i meusobna povezanost ciljeva i strategije preduzea. U tom kontekstu bitno je istai da se ciljevi definiu kao stanje u kome organizacija eli biti, stanje kojem firma tei, a strategija kao nain kako tamo stii. Naprimjer cilj moe biti postii rast prodaje u iznosu od 15% godinje, a strategija za dostizanje tog cilja moe biti, recimo, agresivnija propaganda, ili motivisanje prodajnog osoblja, ili kupovina drugih proizvodnih pogona koji proizvode sline proizvode, ili sve to zajedno. Strategija moe obuhvatiti vie naina i tehnika za dostizanje postavljenih ciljeva (5, str. 49). Sve dinaminije i sve manje predvidive promjene u globalnom okruenju preduzea uinile su da je uspjeh preduzea predominantno vezan za strategiju. Otuda potreba za razvojem kompleksnijih menadment sistema koji e se baviti pitanjem strategije. Strateki menadment, o emu se u nastavku govori, upravo ima zadatak da omogui poslovnom subjektu da racionalno, adekvatno i blagovremeno odgovori na zahtjeve i potrebe promjena koje dolaze iz okruenja u kojem on obavlja svoju djelatnost. 90
Strateki menadment se definie kao set odluka i aktivnosti dizajniranih tako da se postignu ciljevi preduzea. To moe da ukljui devet kritinih aktivnosti (6, str. 7-8:) 1. determinisanje misije preduzea 2. razvoj portfolia preduzea koji ukljuuje interne uslove i sposobnosti 3. procjena vanjskog okruenja preduzea 4. analiza moguih opcija otkrivenih uporedbom portfolia preduzea sa njegovim okruenjem 5. identifikacija eljenih opcija otkrivenih kada su mogunosti razmotrene u svjetlu misije preduzea 6. strateki izbor posebnog seta dugoronih ciljeva i osnovnih strategija potrebnih da se dostignu eljene opcije 7. razvoj godinjih ciljeva i kratkoronih strategija kombinovanih sa dugoronim ciljevima i osnovnim strategijama, 8. implementacija stratekih resursa, odnosno alokacija novanih sredstava, ljudi, tehnologije, organizacione strukture i sistema nagraivanja i 9. pregled i vrednovanje uspjeha stratekog procesa koji moe posluiti kao osnova za kontrolu ali i kao ulaz buduih odluivanja. Prema Thomson Strickland-u (4, str. 3-5) proces stratekog menadmenta obuhvata pet meusobno povezanih zadataka, i to: 1. utvrivanje vizije u smislu ta to kompanija u budunosti hoe da postigne i gdje organizacija tei, 2. utvrivanje ciljeva, 3. formulisanje strategije kojom se mogu dostii ti rezultati, 4. implementacija strategije i 5. vrednovanje rezultata i iniciranje korektivnih aktivnosti u viziji, dugoronim pravcima, ciljevima, strategiji, ili implementaciji u svjetlu aktuelnog iskustva, promjenjenih uslova, novih ideja i novih mogunosti. Meusobna povezanost nabrojanih zadataka moe se vidjeti i na slici 5:1.
91
Menadment
SLIKA 5:1 - Pet zadataka stratekog menadmenta
Slino ovom autori Certo i Peter (7, str. 14, prema 1, str. 5-6) proces stratekog menadmenta posmatraju kao kontinuirani, iterativni proces koji, prema ovim autorima ukljuuje: 1. analizu sredine, 2. usmjeravanje organizacije (misija i ciljevi), 3. formulisanje strategije, 4. implementaciju strategije i 5. strateku kontrolu. Grafiki prikaz ovih koraka dat je na slici 5:2.
SLIKA 5:2 Koraci stratekog menadmenta
92
Prema autorima Thomas L. Wheelen-u i J. David Hunger-u (8, str. 3-5) strateki menadment obuhvata set menaderskih odluka i akcija koje odreuju dugorone rezultate korporacije. Strateki menadment ukljuuje formulaciju strategije, strateku implementaciju i evaluaciju i kontrolu. Ovi autori nadalje podvlae posmatranje i vrednovanje prilika i opasnosti u okruenju u svjetlu korporacijskih snaga i slabosti. Za razliku od stratekog menadmenta, prema ovim autorima, poslovna politika stvari posmatra iznutra fokusirajui se na efikasnost koritenja sredstava organizacije i ima funkciju generalnog vodia kojim e se dostii misija i ciljevi. Strateki menadment ukljuuje poslovnu politiku. Dakle, strateki menadment je iri pojam u odnosu na poslovnu politiku jer se u njemu snano naglaava okruenje i strategija preduzea prema tom okruenju. U nastavku autori Wheelen i Hunger (Vidjeti 8, str. 6) iznose da se proces stratekog menadmenta moe posmatrati kroz njegova tri bazina elementa: 1. formulacija strategije, 2. implementacija strategije i 3. vrednovanje i kontrola
SLIKA 5:3 - Bazini elementi procesa stratekog menadmenta
Svi ovdje nabrojani i mnogi drugi modeli stratekog menadmenta koji se pojavljuju u literaturi koja tretira ovu problematiku ustvari predstavljaju samo dio, dodue esencijalni dio stratekog menadmenta - strateko planiranje. Ustvari, u praksi se najee poistovjeuje proces stratekog menadmenta sa procesom stratekog planiranja. Naime, na pitanje kako organizacija bira svoju strategiju, najei odgovor je da je strategija rezultat racionalnog procesa planiranja kojeg ostvaruje uglavnom top menadment 93
Menadment
organizacije. Naglaavanje uloge top menadmenta dolazi upravo iz korijena rijei strategija, odnosno iz vojne terminologije, kako je to ranije napomenuto. To u poslovnom smislu znai poduzimanje odreenih aktivnosti od strane vrhovnog rukovodstva da bi se pobijedio konkurent (ili vojniki neprijatelj). Takvo razmiljanje je promovisano kroz literaturu od strane brojnih autora koji naglaavaju da je strategija rezultat formalnih procesa planiranja, pri emu top menadment igra glavnu ulogu u ovom procesu. Stavovi prema kojim je strategija rezultat racionalnog procesa planiranja svakako imaju svoje uporite u realnom svijetu to, ipak nije cijela pria. Naime, ne moe se proces stratekog planiranja izjednaiti sa procesom stratekog menadmenta. ta vie mnogi menaderi vjeruju da je proces stratekog planiranja previe formalizovan te kao takav malo je koristan. Pogotovo u novije vrijeme koje karakteriu dinamine promjene u poslovnom okruenju. To znai da strategija ne moe biti samo rezultat stratekog planiranja. Naime, kako poslovno okruenje poinje da biva sve vie nepredvidivo, diskontinuelno, menaderi otkrivaju da strateko planiranje, sa svojim naslanjanjem na procjenu okruenja, na analize internih mogunosti, formalizacijom plana, postaje nedovoljno. Problemi sa implementacijom stratekog plana vodili su ka evoluciji stratekog menadmenta. Strateki menadment ukljuuje ne samo elemente stratekog planiranja, analize okruenja i formulacije strategije, ve i implementaciju i kontrolu strategije. Dakle, strateki menadment posmatran u kontekstu stratekog planiranja pokazuje da je odgovornost menadera ne samo na planiranju, ve i na implementaciji i kontroli plana. Pogreno bi bilo strateki menadment tretirati kao novo ime stratekog planiranja. Strateki menadment je svestran, dubok proces stratekog upravljanja preduzeem, proces koji ukljuuje odgovore na zahtjeve izmjenjenih uslova poslovanja. Strategija kao odgovor preduzea na promjene u njegovom okruenju javlja se iz dubine organizacije sa i bez prethodnog planiranja. Meutim, i pored toga, strateko planiranje je najbolji nain, odnosno najbolje sredstvo za ulazak u svijet stratekog menadmenta. Tim prije to odreena istraivanja pokazuju da 91% anketiranih firmi ipak ulaze u neki tip formalnog dugoronog planiranja (9, vidjeti str. 3-30.) 94
2. STRATEKO PLANIRANJE
2.1. Pojam stratekog planiranja
Strateko planiranje predstavlja donoenje sadanjih odluka u svjetlu njihove realizacije, odnosno njihove budunosti. To ne znai, meutim, pravljenje buduih odluka. Odluka se pravi sada, a njihova realizacija je u budunosti. Sutina stratekog planiranja jeste u prepoznavanju oekivanih, dolazeih prilika i opasnosti. Oekivane prilike i opasnosti koje e nastati s promjenama u okruenju stavljaju se u odnos sa zateenim snagama i slabostima, ali i oekivanim njihovim promjenama i na toj osnovi utvruju se strateki planovi. Strakim planiranjem preduzee se fokusira na iskoritavanje prilika (ansi) uz minimiziranje ili izbjegavanje opasnosti. I jedno i drugo, i iskoritavanje ansi i izbjegavanje opasnosti, mogue je u granicama snaga i slabosti, kao internih faktora preduzea. Za razliku od prethodno iznesenih stavova u vezi sa nepotrebnou stratekih planova mnogi menaderi smatraju da je strateko planiranje apsolutno nuno. Tako recimo, poznati autor u oblasti stratekog planiranja Georg A. Steiner istie da nema supstituta za strateko planiranje u procesu izgradnje profitabilne i zdrave organizacije. Prema ovom autoru stateko planiranje je nain ivota preduzea. Posveenost stratekom planiranju znai vie od misaonog procesa, intelektualne vjebe, vie od seta propisa, procedura, pravila, tehnika i sl. U cilju postizanja maksimalnih rezultata menaderi i ostali zaposleni moraju eljeti da to ostvare (10, str. 63-75). Sline stavove iznose i drugi eminentni svjetski autori kao to su Igor Ansoff, Roger P. Declerck i Robert L. Hayes (11, str. 1-39 i 12, str. 12-17) i sl. Prema C. Davis Foog-u strateki plan predstavlja vodilju za kontinuelne promjene u organizaciji i osiguranje njene budunosti. To je vodi promjena u naporima i poslovanju. Strateki plan nije kratkoroan napor kojim treba da se dese promjene. To je ukupan sistem koji je okrenut u pravcu kontinuelnih promjena u vanjskom svijetu koji treba da proizvedu eljene rezultate shodno tim promjenama. To je sistem koji se ostvaruje dan za danom, godinu za godinom.
95
Menadment
2.2. Strateko planiranje naspram stratekog menadmenta

Odnos izmeu stratekog planiranja i stratekog menadmenta i promjena njihovog znaaja moda se najbolje moe vidjeti kroz stavove gurua stratekog menadmenta prof. dr Charles Hill-a, Microsoft-ovog savjetnika za strateki menadment, koji je recimo potpuno isti proces, iste komponente 1995. godine (13, str. 8) tretirao kao Components of the Strategic Management Process komponente procesa stratekog menadmenta, a 1998. (vidjeti 2, str. 5) kao The Main Components of the Strategic Planing Process- glavne komponente procesa stratekog planiranja. Dakle, do samo prije nekoliko godina mogao se poistovjetiti strateki menadment sa stratekim planiranjem, ali imajui u vidu dramatine promjene koje su se desile posljednjih godina vie nije mogue. Napomenimo samo snanu globalizaciju ekonomskih tokova u svijetu, sveobuhvatnost i dramatinost promjena koje izaziva internet i on-line business (e-commerce) i sl. Dakle, ako firme posluju u ukruenju u kojem dominira neizvjesnost, diskontinuitet promjena, jednom rijeju u okruenju koje je teko predvidjeti, otuda se sasvim razumljivo javlja razlika izmeu onoga to je firma planirala i onda to je bilo mogue realizovati. Budui da je strateki menadment fokusiran na ekonomsku realnost, na ono to je mogue realizovati javlja se razlika izmeu stratekog planiranja i stratekog menadmenta. to je diskontinuitet promjena u okruenju vei, to je vea i razlika izmeu planiranih i ostvarenih stratekih aktivnosti preduzea.
2.3. Faze procesa stratekog planiranja

Prema Charles W. L. Hill-u (vidjeti: 13, str. 4-10) proces stratekog planiranja moe biti podjeljen u pet glavnih koraka, kao to je pokazano na slici 2:5. Tih pet koraka su: 1. selekcija, izbor misije preduzea i njegovih glavnih ciljeva; 2. analiza vanjskog okruenja preduzea da bi se identifikovale prilike i prijetnje; 3. analiza internog okruenja u cilju identifikacije snaga i slabosti; 4. selekcija strategije na bazi SWOT analize; 5. implementacija strategije. 96
Zadatak analize eksternog i internog okruenja a potom selekcija odgovarajue strategije predstavlja ustvari formulisanje strategije. Implementacija strategije, meutim, ukljuuje dizajniranje odgovarajue strukture i kontrolnog sistema da bi se izabrana strategija realizovala. SLIKA 5:4 - Glavne komponente proces stratekog planiranja
Svaka komponenta ilustrovana na slici 5:4 ustrojena je u korake stratekog planiranja sloene u loginom nizu. Svaki krug procesa planiranja poinje misijom preduzea i glavnim njegovim ciljevima. Misiju slijedi eksterna i interna analiza te izbor strategije. Implementacija strategije, kao slijedei korak, sadri dizajn organizacione strukture i kontrolu sistema kao bitan preduslov njenog uspjenog ostvarenja. 97
Menadment
Mnoge organizacije prolaze kroz ovakvu vrstu procesa svake godine iz ega ne treba zakljuiti da organizacija izabira novu strategiju svake godine. U mnogim sluajevima kao rezultat tog procesa koji se obnavlja svake godine jeste reafirmisana strategija i organizaciona struktura koja se upravo primjenjuje. To istovremeno znai u mnogim organizacijama ulaz u proces budetiranja za narednu godinu. Dakle, strateko planiranje se koristi za alokaciju resursa u okviru preduzea.
3. ANALIZA INTERNOG OKRUENJA I TEMELJNIH OSLONACA KONKURENTSKIH PREDNOSTI PREDUZEA

U treem poglavlju bilo je rijei o elementima vanjskog okruenja preduzea koji uslovljavaju aktivnosti poslovnih subjekata uesnika u grani inei na taj nain jedne grane vie profitabilne od drugih. Treba, meutim, podsjetiti, da dijelovanje preduzea u, recimo profitabilnoj grani, ne znai i istovremeno da je takvo preduzee automatski profitabilno, niti obrnuto da pripadnost neprofitabilnoj grani znai i neprofitabilnost datog preduzea. Skeniranje ili analiziranje vanjskog okruenja iz koga se javljaju prijetnje i prilike nije dovoljno da bi se identifikovale konkurentske prednosti. Strateki menaderi moraju takoe imati u vidu vlastito preduzee da bi identifikovali interne strateke faktore - kao kritine snage i slabosti koje odreuju okvir za iskoritavanje prilika i izbjegavanje prijetnji iz okruenja. To u krajnjem praktinom smislu znai da pored faktora eksternog okruenja djeluju i interni faktori (faktori internog okruenja) uslovljavajui profitabilnost konkretnog poslovnog subjekta. Predmet analize narednog teksta upravo jeste traenje odgovora na pitanje zato u okviru odreenih privrednih grana jedna preduzea imaju prednost nad ostalim. ta je osnova njihove prednosti? Koji su to faktori koji jedne firme ine uspjenijim u odnosu na druge koje pripadaju istoj grani? U tom smislu osvrnuemo se na etiri osnovna temelja koji determiniu konkurentsku prednost odreenog preduzea, i to: efikasnost, inovativnost, kvalitet i sposobnost potpunog razumijevanja zahtjeva kupaca. U literaturi se obino navode dva temeljna oslonca konkurentske prednosti, i to efikasnost i inovativnost. Meutim, prof. Charles Hill navodi i dva 98
dodatna: kvalitet i potpuno razumijevanje i osjetljivost na zahtjeve kupaca (13, str. 113-119). etiri opta (generic) temeljna oslonca konkurentske prednosti, data su na modifikovanoj slici 5:5
SLIKA 5:5 Opti temelji konkurentske prednosti
O ovim blokovima se moe odvojeno raspravljati, meutim, treba napomenuti da u praksi oni djeluju u visokoj meuzavisnosti. Tako recimo, superiorna inovativnost vodi ka superiornoj efikasnosti, kvalitetu i naravno voena je dubokom orijentisanou ka zahtjevima kupaca. Ili, naprimjer superiorna efikasnost moe voditi ka odlinom kvalitetu. Ili se, recimo, superiornom efektivnou moe postii superiorna efikasnost zahvaljujui porastu obima prodaje, odnosno proizvodnje i posljedinoj ekonomiji obima (odnosno snanoj degresiji fiksnih trokova po jedinici proizvoda).
3.1. Efikasnost i efektivnost

Osnovni smisao funkcionisanja preduzea jeste transformacija ulaza (inputs) u izlaze (outputs). Kao to je poznato inpute u osnovi ine elementi kao to su rad, zemlja, kapital, menadment i tehnoloki know-how. Kao rezultati se javljaju proizvodi, odnosno usluge koje firma proizvodi, odnosno prua. Efikasnost se izraava odnosom izmeu elemenata rezultata 99
Menadment
i elemenata ulaza. Ona predstavlja koliinu resursa (input-a) potrebnih za proizvodnju jedinice output-a. Efikasnost se mjeri ovim odnosom. Ukoliko je jedno preduzee u stanju da postigne vii nivo proizvodnje, odnosno usluga uz manje resursa nego drugo preduzee onda se ono moe nazvati efikasnijim. Najvanija komponenta efikasnosti za mnoge kompanije jeste produktivnost zaposlenih, koja se obino mjeri rezultatima po jednom zaposlenom (13, str. 115). To znai zadravajui ostale elemente efikasnosti nepromjenjenim, preduzee sa najveom produktivnou po zaposlenom e imati najnie trokove po jedinici proizvodnje. To, drugim rijeima, znai da e to preduzee imati konkurentsku prednost u odnosu na ostale konkurente, baziranu na niskoj cijeni kotanja. Tako recimo, Honda-ina fabrika u Marysvilly, Ohio, USA, koristi samo 2.423 radnika za proizvodnju 870 automobila dnevno - 2,8 zaposlenih po jednom automobilu. Ova fabrika se smatra mnogo efikasnijom nego fabrika Jeep u Toledu, Ohio, USA, kojoj je potrebno 5.400 radnika za proizvodnju 750 automobila dnevno prosjek 7,2 zaposlena po jednom automobilu (5, str. 53). Efektivnost je pojam koji se vee za ciljeve. Ciljevi se definiu kao eljeno budue stanje kojem preduzee tei. Efektivnost je stepen u kojem je preduzee ostvarilo svoje ciljeve. Efektivnost je irok koncept. On obuhvata niz varijabli na nivou preduzea ali i na nivou niih organizacionih cjelina koje takoe imaju svoje ciljeve. Efektivnost izraava stepen do kojeg su viestruki ciljevi, bilo na nivou preduzea ili nie organizacione cjeline, postignuti. Efektivnost podrazumijeva da su menaderi i ostali zaposleni orijentisani ka akciji. Oni ne razgovaraju danima o problemima prije nego to donesu odluku. Uspjene kompanije rade na principu uradi, pokuaj, ispravi. Filozofija donoenja odluka u Pepsi Co glasi: Spreman, Pali, Niani (14, str. 12). Istraivanje, sprovedeno unutar efektivnih, prilagodljivih preduzea, je pokazalo da ona radije manje racionaliziraju, nego to se oslanjaju na objektivna, matematika pravila za donoenje odluka. Naime, menaderi u 100
efektivnim organizacijama priznaju da racionalni metodi nisu niti dovoljno brzi niti dovoljno tani (5, str. 66). Efektivnost znai raditi prave stvari (proizvoditi proizvode i pruati usluge koji se trae), a efikasnost na pravi nain (na racionalan nain). Ponekad efikasnost vodi ka efektivnosti. Recimo, proizvodnja uz niske trokove proizvodnje (dakle efikasnost) prua mogunost cjenovne konkurencije na bazi koje se poveava prodaja (proiruje trino uee) i postiu strateki ciljevi. Ponekad, se opet, kao to je istaknuto pravim proizvodima, kupcu orijentisanom proizvodnjom (dakle efektivnost) postie efikasnost kroz ekonomiju obima pad fiksnih trokova po jedinici prozvodnje zahvaljujui poveanom obimu proizvodnje. Ponekad opet, treba i to naglasiti, u nekim preduzeima efektivnost i efikasnost nisu povezani. Preduzee moe biti visoko efikasno, ali nije u mogunosti da ostvari svoje ciljeve jer za proizvode koje nudi nema tranje. Isto tako, preduzee moe ostvariti profitne ciljeve, a da pri tome bude neefikasno. To se moe ostvariti, pored, recimo proizvodnje za kojom je izraena tranja, i na niz neregularnih naina (izbjegavanjem plaanja obaveza, podmiivanjem i sl.).
3.2. Kvalitet
U literaturi se veoma razliito definie pojam kvaliteta. Tako recimo, poznati istraiva u ovoj oblasti W. Edvards Deming ide tako daleko da kvalitet definie kao novu religiju (15, str. 58). Meutim, sve te razliite definicije i prilazi pitanju kvaliteta, mogu se svesti na dvije verzije. Prema prvoj verziji definicija kvaliteta se bazira na internom pogledu na kvalitet. To praktino znai kvalitet se mjeri internim zahtjevima postavljenim u unaprijed utvrenim specifikacijama. Sve aktivnosti u tom kontekstu su usmjerene ka zadovoljavanju tih internih zahtjeva definisanih specifikacijama. Otuda se ovaj prilaz kvalitetu esto i tretira kao interni pogled na kvalitet. Ovakav pristup pitanju kvaliteta obino rezultira sniavanjem trokova kroz naglaenu kontrolu proizvodnje i drugih aktivnosti u preduzeu. Drugi, mnogo vaniji pristup definisanju kvaliteta jeste tzv. eksterno poimanje kvaliteta. Ono je bazirano na potroaevom stavu, percepciji 101
Menadment
vrijednosti proizvoda. Prema prof. Charles Hill-u kvalitetni prozvodi su dobra i usluge koji su sposobni da zadovolje smisao u kojem su dizajnirani (projektovani) da to ine (13, str. 116). Drugim rijeima, kvalitet proizvoda (usluge) je odreen stepenom njegove mogunosti da zadovolji potrebe radi kojih je i proizveden. Naravno, konaan sud o toj mogunosti, o stepenu zadovoljenja, daje sam potroa, kao nepodmitljivi arbitar, ije potrebe proizvod, odnosno usluga zadovoljava. Uticaj visokog kvaliteta proizvoda na konkurentsku prednost preduzea je dvostruk. Prvo, obezbjeujui visok kvalitet proizvoda poveava se vrijednost takvih proizvoda u oima kupaca. Na taj nain postie se lojalnost kupaca koja je u direktnoj proporciji sa visinom kvaliteta proizvoda. U literaturi se esto kao primjer lojalnosti kupaca uzima vedska fabrika automobila Volvo. Naime, putniki automobili Volvo imaju veoma visok percipirani kvalitet meu vedskim kupcima kola, tako da je skoro 70% sadanjih vlasnika ovih automobila i ranije posjedovalo automobil ovog renomiranog proizvoaa automobila. Drugi primjer je takoe iz automobilske industrije, a rije je o japanskoj Toyoti. Ovi i slini proizvoai koji uivaju lojalnost potroaa imaju naravno nie trokove marketinga, jer se kupci i bez intenzivnog oglaavanja ponovno vraaju kupujui njihove proizvode. Lojalnost odreenoj marki proizvoda je veoma efikasna ulazna barijera drugim slinim proizvoaima to ostavlja prostora preduzeima u grani da poveavaju cijene takvih proizvoda. Tim prije, to proizvodi koji su se po kvalitetu diferencirali od drugih imaju manju cjenovnu elastinost. Drugi uticaj visokog kvaliteta na konkurentsku prednost preduzea proistie iz visoke efikasnosti, odnosno iz niih trokova ostvarenih brigom o kvalitetu proizvoda. Naime, izbjegnuti trokovi zbog loeg kvaliteta proizvoda, kao to su kart, dorada, zastoj, ponovna kontrola, popravke nakon reklamacija, pravna odgovornost za kvalitet, gubitak trinog udjela, gubitak ugleda preduzea i sl., direktno sniavaju cijenu kotanja proizvoda. Dakle, kvalitetni proizvodi na dvostruk nain doprinose konkurentskoj prednosti preduzea: kroz trini poloaj ovog preduzea koji mu obezbjeuje visoke prodajne cijene, kao i kroz internu efikasnost koja mu obezbjeuje niske trokove prozvodnje. Vidjeti sliku 5:6 (13, str. 117). 102
SLIKA 5:6 Uticaj kvaliteta proizvoda na profitabilnost preduzea
Vanost kvaliteta u izgradnji konkurentskih prednosti preduzea posljednjih godina je dramatino porasla. Uvoenjem sistema Totalnog upravljanja kvalitetom (TQM) se postie: kontinuirano zadovoljavanje zahtjeva kupaca po najniim trokovima i oslobaanjem (koritenjem) potencijala svih zaposlenih. To znai: kupci odluuju ta je kvalitet, ukupni trokovi kvaliteta se smanjuju primjenom principa uradi ispravno prvi put i svaki put, motivacija i obrazovanje za kvalitet svih zaposlenih omoguava bitnu potporu ostvarenja sistema totalnog upravljanja kvalitetom (16, str. 28-29). Sve prisutniji on-line poslovni ambijent sve vie naglaava, ak i podrazumijeva kvalitet proizvoda, odnosno lojalnost marki. Naime, kupci e putem interneta kupovati samo kvalitetne, provjerene proizvode, s kojim imaju pozitivno iskustvo u smislu njegovih funkcionalnih karakteristika, tako da e putem interneta samo obnavljati kupovine. Otuda i potreba za sve veom odgovornou stratekog menadmenta za izgradnju kvaliteta proizvoda, odnosno usluge, kao sve vanijeg temeljnog oslonca konkurentske prednosti preduzea. 103
Menadment
3.3. Inovativna aktivnost

Mada se pojam inovacije (lat. inovatio- novina, novotarenje, mijenjanje) najee vezuje za tehnoloke izmjene, treba napomenuti, meutim, da su inovacije svojstvene svim sferama ivota. Tehnoloke inovacije ukljuuju novi ili inovirani nain rada ili prozvodnje postojeih proizvoda, ili pak proizvodnja sasvim novih proizvoda. Pored tehnolokih, prisutne su inovacije u organizaciji, menadmentu, stratekom razvoju preduzea, politici i sl. Budui da je tehnoloka, kao i svaka druga inovacija proces, a ne akt, ona podrazumijeva vie sloenih meusobno povezanih aktivnosti. Inovacioni proces otpoinje onog trenutka kada neko inventivno rjeenje naputa podruje apstrakcije i ulazi u domen ostvarivog, odnosno u domen praktine primjene, a zavrava se trinom potvrdom inovacionih rjeenja. Trino prihvatanje inovacija, kao izraz ekonomske svrsishodnosti inovativne aktivnosti jeste kljuna karika u inovacionom lancu. Imajui u vidu prednosti koje preduzee ostvaruju prvim pojavljivanjem na tritu nudei nove ili inovirane proizvode moe se rei da je inovativna aktivnost najvaniji blok u izgradnji konkurentske prednosti. Dugorono konkurencija se ustvari i svodi na konkurenciju inovacijama (13, str. 116). Naime, glavni izvor strukturalnih promjena u grani su inovacije koje dolaze i iz grane kao i izvan nje, ali u svakom sluaju relativizuju trini poloaj uesnika u grani. Preduzea inovatori mogu kreirati trokovne prednosti, diferencirati svoje proizvode ili preduzee u cjelini, podii ili reducirati ekonomiju obima u istraivako razvojnoj funkciji, te potrebna ulaganja za ulazak u granu i sl. to u krajnjem sluaju efektira na konkurentski poloaj uesnika u grani.
3.4. Odgovor (reakcija) na zahtjeve kupaca

Da bi odnos prema kupcima bio jedan od kamena temeljaca izgradnje konkurentske prednosti preduzee mora biti sposobno da ponudi bolji proizvod, odnosno uslugu od onih koje nude njegovi konkurenti. Budui da je percepcija kupca o kvalitetu proizvoda, determinanta tog kvaliteta, te da ideje o inovativnim rjeenjima uglavnom dolaze od kupaca i za kupce, 104
odgovor, brza reakcija na zahtjeve kupaca, kao etvrti blok u izgradnji konkurentske prednosti je u vrstoj vezi sa prethodna dva. Drugim rijeima dostizanje superiornog kvaliteta i efektivnih inovacija jeste integralni dio dostizanja superiorne orijentisanosti ka kupcima i osjetljivosti na njihove zahtjeve (13, str. 118). Dakle, efikasnost i efektivnost, kvalitet proizvoda, inovativnost i orijentisanost ka kupcu su vani elementi, i pojedinano, i kao cjelina, u izgradnji konkurentske prednosti preduzea. Superiorna efikasnost obezbjeuje niske trokove, efektivnost obezbjeuje proizvodnju kurentnih proizvoda, superioran kvalitet omoguava veu cijenu i nie trokove, inovativnost vodi ka viim cijenama i niim trokovima, brz i adekvatan odgovor na zahtjeve kupaca prua mogunost za vie cijene i lojalnost kupaca. Otuda, efikasnost, inovativnost, kvalitet i orijentisanost ka zahtjevima kupaca ine temeljne oslonce u izgradnji konkurentske prednosti preduzea.
4. SWOT ANALIZA
Analizom vanjskog okruenja preduzee treba da identifikuje mogue prilike i opasnosti s kojim e se susresti u svom buduem poslovanju. Analizom svog unutranjeg okruenja preduzee treba da utvrdi svoje snage i slabosti da bi adekvatno odgovorilo na zahtjeve okruenja. Ustvari, voenje preduzea se i svodi na iskoritavanja prilika, a izbjegavanje i/ili minimiziranje prijetnji koje dolaze iz okruenja koritenjem vlastitih snaga i popravkom svojih slabosti. SWOT analiza, odnosno matrica, u osnovi se svodi na analizu internih snaga (engl. strenght) (S) i slabosti (engl. weakness) (W), firme i njenih vanjskih prilika (engl. opportunity) (O) i prijetnji (engl. treat) (T). Rije je o veoma rasprostranjenom obliku strateke analize koja olakava uporeivanje vanjskih prijetnji i prilika s unutranjim snagama i slabostima organizacije. Ova popularna analiza je utemeljena na principima da napori formulisanja strategije moraju teiti ka dobrom odnosu izmeu unutranjih mogunosti firme i njene vanjske situacije. Jasan pregled mogunosti firminih resursa kao i nedostataka, te njenih trinih prilika i vanjskih prijetnji je esencijalan kad je u pitanju budunost firme. 105
Menadment
U praksi, zavisno od specifinosti preduzea, javljaju se razliiti pojavni oblici unutranjih snaga i slabosti, vanjskih prilika i prijetnji, a potencijalni oblici su dati u tabeli 5:1 (17, str. 107).
TABELA 5:1 Potencijalne snage, slabosti, prilike i prijetnje preduzeu Potencijalne snage (S)
Dobre vjetine i strunost u
Potencijalne slabosti i nedostaci (W)

Bez jasnog stratekog pravca Zastarjela oprema Slab bilans stanja, optereen sa
kljunim oblastima Jaka finansijska pozicija, dovoljno finansijskih resursa da podre rast poslovanja Dobar imid/reputacija firme iroko priznat trini lider i atraktivna baza kupaca Mogunost prisvajanja prednosti ekonomije obima i/ili efekata krive uenja i iskustva Odgovarajua tehnologija/ superiorna tehnoloka vjetina/vani patenti Trokovne prednosti Snano oglaavanje i promocija Vjetine inoviranja proizvoda Potvrene vjetine u poboljanju proizvodnih procesa Reputacija u dobrim uslugama kupcima Bolji kvalitet proizvoda u odnosu na rivale iroka geografska pokrivenost i sposobnost distribucije Alijanse/joint ventures sa drugim firmama
previe dugovanja Via cijena kotanja po jedinici proizvoda u odnosu na konkurente Nedostatak kljunih vjetina ili kompetentnosti /nedostatak menaderske vjetine Nestabilna profitabilnost Neugodnost sa internim operativnim problemima Osjeaj izostajanja u istraivanju i razvoju Suvie uska linija proizvoda u odnosu na rivale Slab imid marke proizvoda ili reputacije Slabija distributivna mrea u odnosu na rivale Slabije marketinke vjetine u odnosu na rivale Nedostatak finansijskih resursa za pronalazak perspektivnih stratekih inicijativa Lo kvalitet proizvoda
106
Potencijalne prilike
Proirenje na dodatnu grupu
Potencijalne vanjske prijetnje

Mogui ulasci novih konkurenata Pad prodaje zbog pojave
kupaca na istom tritu, ili irenje na nova trita, ili nove proizvodne segmente Proirenje linije proizvoda s ciljem zadovoljenja novih potreba kupaca Transformisanje firminih vjetina ili tehnolokog znanja u nove proizvode ili poslove Sniavanja trgovinskih barijera kod atraktivnih vanjskih trita Poveanje trinog uea Snano poveanje tranje kojim se omoguuje rast firme Kupovina rivalskih firmi Alijanse ili joint ventures kojim se proiruje pokrivenost trita i konkurentnost firme Otvorenost za eksploataciju novih tehnologija Trina otvorenost za proirenje firmine marke proizvoda u nova geografska podruja
supstituta Pad tranje (suavanje trita) Nepovoljne promjene u deviznom kursu i politikama trgovine stranih vlada Skupi novi regulacioni zahtjevi Osjetljivost na recesiju i poslovni ciklus Porast pregovarake snage kupaca i/ili dobavljaa Pojava kupevih potreba i ukusa koji su daleko od granskog proizvoda Nepovoljne demografske promjene Zahtjevi granskih sindikata zaposlenih
Analizom vanjskog okruenja i moguih prilika i prijetnji koje otuda dolaze, kao i analizom unutranjeg okruenja, odnosno snaga i slabosti, preduzee formira etiri alternativne strategije SWOT matrice pokazane na slici 5:7 (18, str. 95).
107
Menadment
SLIKA 5:7 - TOWS (SWOT) matrica
SO strategije koriste firmine unutranje snage da bi ostvarile prednosti koje prua vanjsko okruenje. Svi menaderi ele takvu svoju organizaciju koja e biti u poziciji da koristi vlastite snage da bi iskoristile prilike iz okruenja. Preduzea generalno e nastojati da ostvaruju WO, ST ili WT strategije u namjeri da dou u situaciju u kojoj mogu primjeniti SO strategije. Kada firma ima odreene slabosti ona e nastojati da ih otkloni i da od njih napravi snagu. Kada se organizacija susretne sa glavnim prijetnjama, ona e ih izbjegavati nastojei da se koncentrie na prilike. WO strategije pomau da potpunom ili djeliminom eliminacijom internih slabosti preduzee iskoristi prednosti vanjskih prilika. Ponekada kljune vanjske prilike postoje, ali firma ima interne slabosti koje onemoguuju eksploataciju takvih prilika. Naprimjer, postoji moda visoka tranja za stilskim namjetajem (prilika) ali konkretni proizvoa namjetaja ima nedostatak tehnologije i znanja, odnosno vjetih stolara bez ega nema proizvodnje ove vrste namjetaja (slabost). Jedna od moguih WO strategija bi moda mogla biti kupovina potrebnih maina, angaovanje strunih radnika i trening ljudi da bi dostigli potrebno tehnoloko znanje i sposobnosti.
108
ST strategije koriste snage firme da bi se izbjegao ili reducirao uticaj eksternih prijetnji. To ne znai da e se jaka organizacija uvijek direktno susresti sa prijetnjama iz vanjskog okruenja. Recimo, ako neka firma ima dobro organizovanu pravnu slubu koja se brine o zatiti njenih patenata, to predstavlja snagu te firme, ona se moe uspjeno boriti protiv kopiranja novih tehniko-tehnolokih rjeanja od strane njenih konkurenata, to je ustvari prijetnja koja dolazi iz okruenja. WT strategije su definisane kao taktike usmjerene ka reduciranju internih slabosti i izbjegavanju prijetnji iz okruenja. Organizacija koja je suoena sa brojnim vanjskim prijetnjama i internim slabostima nalazi se zaista u nezavidnoj situciji. Faktiki, takve firme se moraju boriti za preivljavanje, spajanje, suavanje poslovanja, objaviti bankrot, ili izabrati likvidaciju (19, str. 180 -181). Veoma vana dimenzija SWOT analize jeste ukljuenje vrednovanja snaga, slabosti, prilika i prijetnji kompaniji to vodi ka zakljuku (1) kako najbolje zaposliti resurse firme u svjetlu njene interne i eksterne situacije i (2) kako izgraditi buduu bazu firminih resursa. Pri svemu ovome valja imati u vidu dinaminost faktora, a otuda i potrebu da se pripremi nekoliko SWOT matrica u razliitim periodima (20, str. 166).
109
Menadment
1. 2. Branislav Mai, STRATEGIJSKI MENADMENT, Univerzitet Braa Kari, BK INSTITUT, Beograd, 1996. Cynthia A. Montgomery and Michael E. Porter, STRATEGY, SEEKING AND SECURING, COMPETITIVE ADVANTAGE, Edited with an Introduction by, A Harvard Business Scool Publishing Devision, Boston, 1999. Henry Mintzberg, James Brian Quin, THE STRATEGY PROCESS, Concepts, Contexts, Cases, Third Edition, PRENTICE HALL, Upper Saddle River, New Jersey, 1996. Thomson Strickland, STRATEGIC MANAGEMENT, Concepts and Cases, Tenth Edition, Intrenational Edition, Irwin McGraw-Hill, Boston, Massachustes; Burr Ridge, Illinois; Dubuque, Iowa; Madison, Wisconsin; New York, New York; San Francisco, California, St. Louis, Missouri, 1998. Richard L. Daft, ORGANIZATION THEORY & DESIGN, Fifth Edition, West Publishing Company, Minneapolis/St. Paul, New York, Los Angeles, San Francisco, 1995. John A. PearceII and Richard B. Robson, Jr., FORMULATION AND IMPLEMENTATION OF COMPETITIVE STRATEGY, Second Edition,RICHARD D. IRWIN, INC. Homewood, Illinois, 1985. Samuel C. Certo and Paul Peter, STRATEGIC MANAGEMENT, Concepts and Applications, McGraw Hill, 1991. Thomas L. Wheelen and J. David Hunger, STRATEGIC MANAGEMENT AND BUSINESS POLICY, Addison-Wesley Publishing Company, Reading,Massachusetts; Menlo Park, Califonia; London; Amsterdam; Don Mills, Ontario; Sydney, 1983. John R. Montanary, Cyril P. Morgan & Jeffrey S. Bracke, STRATEGIC MANAGEMENT, A CHOICE APROACH, The Dryden Press, 1990.
3.
4.
5.
6.
7. 8.
9.
10. Daniel J. McCarthy, Robert J. Minichiello and Joseph R. Curran, BUSINESS POLICY AND STRATEGY, Concepts and Readings, RICHARD D. IRWIN, INC. 1975. 11. H. Igor Ansoff, ed., Roger P. Declerck, ed., and Robert L.Hayes,ed., FROM STTEGIC PLANNING TO STRATEGIC MANAGEMENT, JohnWiley & Sons, 1976 12. Peter F. Drucker, MANAGEMENT, Pan Books, 1977. 13. Charles W. L. Hill and Gareth R. Jones, STRATEGIC MANAGEMENT, An Integrated Approach, Third Edition, Houghton Mifflin Company, 1995. 14. Julie Cohen Mason, STRATEGIC ALLIANCES: PARTNERING FOR SUCCESS, Management Review, May 1993. 15. Mary Walten, THE DEMING MANAGEMENT METHOD, A Perigee Book, 1986.
110
16. Ivo Bakija, OSIGURANJE KVALITETE PO ISO 9000, prema POSLOVNA POLITIKA, Izabrani tekstovi, Redaktor Ante Domazet, Ekonomski fakultet Sarajevo, 1996. 17. Atrhur A. Thompson, Jr. and A.J. Strickland III, STRATEGIC MANAGEMENT, Concepts and Cases, Irwin McGraw-Hill, 1998. 18. J. David Hunger-u and Thomas L. Wheelen, ESSENTIALS OF STRATEGIC MANAGEMENT, Addison-Wesley, 1997. 19. Fred R. David, STRATEGIC MANAGEMENT, Sixth Edition, Intrenational Edition, Prentice Hall International, Inc. 1996. 20. Rahimi Zijada,. IZGRADNJA KONKURENTSKIH PREDNOSTI PREDUZEA KROZ NJEGOVA STRATEKA OPREDJELJENJA, Doktorska disertacija, Sarajevo, 2005.
111
Poglavlje 6
Odluivanje
Nakon to prouite ovo poglavlje, moi ete: 1. Utvrditi zato formalni sistem planiranja ne donosi uvijek eljene rezultate 2. Saznati zato su i u kojim uslovima menaderi slabi donosioci odluka 3. Koristiti neke od metoda za poboljanje sistema odluivanja 4. Ui u tajne Adiesove metodologije odluivanja, koja su po mnogome razliita od konvencionalnog modela odluivanja 5. Prepoznati kako je mogue koristiti Adiesovu metodologiju odluivanja u sadanjoj BiH stvarnosti
1. MENADMENT U PROMJENJIVOM OKRUENJU

Kritiari formalnog sistema planiranja s pravom istiu da ivimo u okruenju u kojem dominira neizvjesnost, kompleksnost, diskontinuitet, turbulencija i sl. Izazovi koji stoje pred liderima kompanija su toliko promjenjivi i neoekivani da jednostavno nemaju skoro nikakve povezanosti sa deavanjima u prolosti. Mnogi drugi autori se slau da promjene koje oznaavaju potpuni diskontinuitet u odnosu na prolost podrazumijevaju brzu reakciju. U efektivnim organizacijama strateki menaderi i zaposleni su okrenuti akciji oni ne razgovaraju danima o problemima prije nego to donesu odluku ili ponude rjeenja. Uspjene kompanije rade na principu uradi, pokuaj, ispravi ili spreman, pali, niani. Istraivanja, sprovedena unutar efektivnih, fleksibilnih organizacija, su pokazala da one radije minimalno racionaliziraju, nego to se oslanjaju na objektivna, kvantitativna pravila za donoenje odluka. Menaderi u efektivnim organizacijama priznaju da racionalni metodi nisu niti dovoljno brzi niti dovoljno tani (Vidjeti ire: 1, str. 66). To drugim rijeima znai i najpaljivije uraeni strateki planovi u uslovima stalno rastuih i nepredvidivih promjena u okruenju postaju nekorisni. To je neto to su vojni istoriari i mislioci ve odavno prepoznali. Carl von Clausewitz, poznati pruski vojni strateg u ranim 1800-tim godinama je naveo princip: principi, pravila, kao i strateki sistemi moraju uvijek ubrzo pasti, potkopani od strane beskonane kompleksnosti U strategiji mnoge stvari su neizvjesne i promjenjive. (2, str. 17). Dakle jasno je da se konkurentsko okruenje fundamentalno promijenilo i mijenja. Ono to lideri moraju sasvim detaljno razumjeti jeste uticaj kojeg imaju te promjene na korisnost ne samo formalnog stratekog plana ve i ostalih postojeih pomagala (alata) stratekog menadmenta (PIMS koncept, razliite portfolio analize, i sl.). Otuda kao novi najrelevantniji
115
Menadment
model koji se mora koristiti u stratekom menadmentu koji je primjeren novonastalim uslovima javlja se savremeni model stratekog razmiljanja, o emu se kasnije govori (vidjeti opirnije: 3, str. 20-37).
2. UEE ZAPOSLENIH SA NIIH NIVOA U KREIRANJU STRATEGIJE

Tradicionalni stav po kome je strateko planiranje u iskljuivoj nadlenosti top menadmenta takoe je pod udarom kritike autora (vidjeti: 2, str. 17-18). Prema alternativnom stavu proces stratekog menadmenta ukljuuje i individualne menadere u razliitim dijelovima organizacije. Navode se primjeri koji pokazuju da su mnoge ideje bile inicirane ne od strane top menadmenta ve od strane operativnih menadera iz razliitih nivoa organizacione hijerarhije. Te ideje su povezane sa novim proizvodima, novim tehniko tehnolokim rjeenjima, novim tritima i sl. Kao tipini primjeri koji potvruju ove stavove uzimaju se, pored ostalih, i u svijetu poznata kompanija 3M, koja se bavi tehniko tehnolokim inovacijama, zatim, takoe poznata kompanija za proizvodnju ipova Intel, itd.
3. MENADMENT IZNENAENJA
Kao to je ranije istaknuto turbulentno okruenje podrazumijeva brzo i adekvatano reagovanje preduzea izvan okvira stratekog planiranja. To je mogue obezbijediti izgraenim modelom stratekog razmiljanja u kompaniji. U najpraktinijem smislu strategija mnogih preduzea u dinaminom poslovnom okruenju i jeste kombinacija planiranih i neplaniranih (emergent) strategija. Prama Henry Mintzbergu (2, str. 21) grafiki posmatran taj odnos izgleda kao na slici 6:1. Kao to se na slici vidi ostvarena strategija je proizvod planirane (namjeravane) strategije, ili prave strategije i iznuene, neplanirane ili emergent strategije. Prema ovom autoru emergent strategije su ustvari neplanirani odgovor u nepredvienim okolnostima i one su najee nastale iz autonomnih akcija od strane pojedinaca. One nisu rezultat formalnog planskog mehanizma. Naravno to je mogue samo u uslovima stratekog razmiljanja i organizacionog koncepta preduzea koji to omoguava. 116
SLIKA 6:1 Namjeravana i emergent strategije
Guru stratekog menadmenta Kenichy Ohmae (4, str. 4) do te mjere naglaava znaaj stratekog razmiljanja da tvrdi da uspjena poslovna strategija nije rezultat rigoroznih analiza ve prije svega stanja uma. To ne znai da strategisti odbijaju analize. Ali, oni zaista mogu raditi i bez njih. Oni koriste analize samo kao stimulans za kreativni proces, za testiranje ideja koje su emerge, za implementaciju ideja, ili da osiguraju uspjeno izvrenje divljih visoko potencijalnih ideja koje u suprotnom ne bi bile nikada adekvatno implementirane. Strateko razmiljanje je proces razmiljanja koji dolazi iz glave CEO, ljudi iz top menadmenta ili bilo kog zaposlenog iz dubine organizacije koji pomae da se definie izgled organizacije u budunosti ili da se adekvatno reaguje na iznenadne pojave koje utiu, ili e uticati, na njen strateki poloaj. Ono je okvir stratekog planiranja, ali i menadmenta iznenaenja. Iznenaenja znae da se pojave deavaju iznenada i neoekivano. Ovo znai nametanje novih problema s kojim firma ima malo, ili ni malo iskustva nemogunost odgovora implicira glavni finansijski obrt, ili gubitak glavne prilike, odgovor je hitan (urgentan) i normalni sistemi i procedure ne mogu da se bave time (vidjeti: 5, str. 21-23). Dakle strategija iznenaenja ili tzv. emergent strategija se javlja u organizaciji bez prethodnog planiranja tj. bez procesa pokazanog na slici 6:1. Meutim, i pored toga, top menadment nastoji da iznuene strategije kao odgovore na iznenaenja stavi u kontekst stratekih ciljeva organizacije, odnosno njenih slabosti i prednosti, kao i ansi i opasnosti iz okruenja. Na ovaj nain iako najvjerovatnije ogranien broj stratekih odgovora na iznenadne izazove top menadment nastoji odabrati strategiju koja odraava dugorone ciljeve, potrebe i sposobnosti. 117
Menadment
Esencijalna razlika izmeu namjeravanih (planiranih) strategija i strategija iznenaenja (emergent strategies) pokazana je na slici 6:2. (Vidjeti opirnije: 6, str. 171-196).
SLIKA: 6:2 Strateki menadment proces: planirana (namjeravana) strategija i strategija iznenaenja (emergent) strategija
118
Kao to slika 6:2 pokazuje formulacija planirane strategije ide u osnovi od vrha ka dnu, dok strategija iznenaenja ide od dna ka vrhu. To praktino znai da emergent strategija nastaje u dubini organizacije kao iznuen odgovor na neoekivane pojave iz okruenja, potom se taj odgovor usaglaava sa misijom i ciljevima preduzea, internim mogunostima te ansama i opasnostima koje dolaze iz okruenja. Sve dinaminije i nepredvidivije okruenje prisiljava preduzea da u svojoj poslovnoj praksi ostvaruje oba vida strategija. Prema tome, stvarno realizovane (objelodanjene) strategije su rezultat planiranih, namjeravanih strategija, s jedne strane, i emergent strategija, s druge strane. To znai da e kompanije pored planiranih, namjeravnih stratekih aktivnosti, sasvim sigurno preduzeti i one koje se u neplaniranim okolnostima jave kao potrebne da bi iskoristila neoekivane prilike, odnosno izbjegla neoekivane opasnosti. Koncept uenja je vaan aspekt stratekog menadmenta i on dalazi do izraaja, bilo da je formalizovan kroz namjeravane strategije, ili manje formalizovan kroz emergent strategije, to se u krajnjem sluaju reflektuje kroz ostvarena (realizovana) strateka opredjeljenja koja sublimiraju obje strategije. Vidjeti sliku 6:3 (7, str. 6).
SLIKA 6:3 Proces stratekog odluivanja
119
Menadment
S obzirom na realne prednosti procesa stratekog planiranja rjeenje treba traiti u njegovom poboljanju koje e i u uslovima turbulentnog okruenja suziti prostor za pribjegavanje neplaniranim (emergent) strategijama. Naime, nedavno uraene studije (vidjeti: 2, str.22) nedvosmisleno potvruju da formalno strateko planiranje pomae preduzeima da naprave bolje strateke odluke. Nadalje, studije su dole do zakljuka da postoji pozitivna korelacija izmeu stratekog planiranja i rezultata poslovanja preduzea. Dakle formalno strateko planiranje zaista ima pozitivan uticaj na rezultate poslovanja preduzea sugeriui da je proces stratekog planiranja vrijedna aktivnost. Otuda ako se neoekivane promjene u nepredvidivom okruenju ne mogu iskljuiti, te samim tim i emergent strategije, poboljanjem formalnog stratekog planiranja moe se suziti prostor neplaniranim strategijama.
4. POBOLJANJE FORMALNOG PROCESA STRATEKOG PLANIRANJA

Prema prof. dr Charles W. L. Hill-u (vidjeti 2, str 22-30) mogu se nai etiri objanjenja zato sistem formalnog stratekog planiranja ne proizvodi uvijek eljene rezultate. To su: 1. planiranje u uslovima velike neizvjesnosti 2. planiranje odozgo prema dole, tzv. Ivory Tower planiranje 3. planiranje u zateenim uslovima 4. mnogi menaderi su slabi donosioci stratekih odluka
4.1. Planiranje u uslovima velike neizvjesnosti

Nesumnjivo najozbiljniji razlog neefikasnosti formalnog stratekog planiranja jeste neizvjesnost u uslovima dinaminog, diskontinuelnog okruenja. Nepredvidivi dogaaji se deavaju stalno. Otuda je nuno da strateki menaderi razumiju dinamiku i kompleksnost okruenja njihovih preduzea. S tim u vezi menaderima stoje na raspolaganju odreeni instrumenti predvianja promjena, o emu e biti rijei kasnije. Ovdje treba istai da je najvanije da o problemima top menadment razmilja na strateki nain.
120
4.2. Planiranje odozgo prema dole (Ivory Tower Planning)

Druga ozbiljna greka mnogih kompanija jeste shvatanje da je planiranje ekskluzivna funkcija top menadmenta. U tom sluaju planiranje je pod iskljuivom nadlenou planera koji imaju malo znanja i razumijevanja operativne realnosti. Posljedino, strategije su formulisane tako da imaju vie tete nego koristi za preduzee. Kao dokaz ovakvih greaka uzima se primjer General Electric-a. Naime, kada su demografska istraivanja pokazala da se kue i broj lanova familija smanjuje, planeri GE su zakljuili da je budunost u malim elektrinim kunim spravama. Zato to su planeri imali malo kontakata sa onim koji prave kue i onim koji daju pod zakup stanove oni nisu saznali da su kuhinje i kupatila dvije prostorije u kuama koje se nisu smanjile. Oni, recimo, nisu shvatli da osobe koje rade ele vee friidere da bi, zbog zauzetosti, smanjili broj odlazaka u kupovinu. Rezultat je da je GE izgubio dosta vremena dizajnirajui male elektro aparate ija tranja je bila ograniena. Koncept planiranja odozgo prema dole moe takoe dovesti do tenzija izmeu planera (top menadmenta) i operativnog osoblja. Naime, top menadment najee, u ovakvom konceptu stratekog planiranja, regrutuje kadrove iz vana to izaziva otpor kod zaposlenih na niim nivoima. Na ovaj nain stvoreno nepovjerenje izmeu top menadmenta i operativnog osoblja oteava implementaciju stratekih opredjeljenja ponekada i kada su planeri oigledno u pravu. Korekcija Ivory Tower metoda u planiranju podrazumijeva da uspjeno strateko planiranje mora obuhvatiti menadere sa svih nivoa korporacije. Naime, budui da su operativni menaderi najblii informacijama to ne treba smetnuti s uma, te ih treba maksimalno angaovati u stratekom planiranju. Isto tako, top menadment mora zadrati ulogu usmjeravanja shodno korporacijskim ciljevima. To praktino znai uloga top menadera jeste da vode aktivnost definisanja stratekih ciljeva uvajui interese korporacije uz maksimalno angaovanje operativnog menadmenta. Vrlo vano saznanje jeste da se strateki planovi uspjeno mogu realizovati samo uz aktivno uee operativnog menadmenta.
121
Menadment
4.3. Planiranje u zateenim uslovima

Kao to je istaknuto formalni sistem stratekog planiranja pokuava da ostvari usklaenost izmeu internih izvora i sposobnosti organizacije sa prilikama i opasnostima iz okruenja. Fokusiranje na postojee resurse i postojee prilike iz okruenja ini ovaj model statinim (7, str. 64). Strategije formulisane na bazi ovog modela najee su koncentrisane na zateene probleme, a manje na sutranje mogunosti. Da bi se ovaj model uinio korisnijim neophodno je iz zateenih unutranjih snaga i slabosti i vanjskih prilika i opasnosti napraviti pomak ka buduim snagama i slabostima kao i oekivanim prilikama i opasnostima. Ovo je naroito vano u uslovima dinaminog konkurentskog okruenja u kojem se novi konkurenti neprekidno pojavljuju i naini voenja poslova se stalno inoviraju. S tim u vezi Hamel i Prahalad (vidjeti: 7, str. 64) se zalau za strateki menadment baziran na izazovnim ciljevima koji nadilaze trenutne mogunosti preduzea. To znai da treba radije pronai strategije koje razvijaju resurse i potrebne sposobnosti preduzea da bi se ostvarili ti ciljevi nego proirivati postojee snage koje bi prihvatile postojee prilike. Razlika izmeu strategije usklaivanja i strategije intencije jeste samo u naglasku. Strategija usklaivanja (fit strategy) je fokusirana na uporeivanje i usklaivanje postojeih resursa i sposobnosti sa zateenim eksternim okruenjem. Strategija intencije (intent strategy) je vie interno fokusirana i koncentrisana na izgradnju novih resursa i sposobnosti shodno ambiciozno definisanim stratekim ciljevima.
4.4. Nesposobnost menadera za kvalitetno strateko odluivanje

Kao to je ranije istaknuto etvrti razlog neuspjevanja formalnog stratekog planiranja jesu menaderi koji esto nisu u stanju da donose kvalitetne strateke odluke. Razlozi za to jesu, prema prof. Hill-u, dva fenomena: spoznajna osnova i grupno razmiljanje.
122
4.4.1. Spoznajna predubjeenja i strateko odluivanje Proces donoenja odluka je determinisan spoznajnim sposobnostima njihovih donosioca. Za donoenje strateke odluke u dananjim uslovima neophodno je imati u vidu veliki broj informacija. Budui da je ljudsko bie po svom kapacitetu ogranieno za apsorbovanje velikog broja informacija i kao rezultat toga ovjek pada u zamrena pravila ili aktivno koristi iskustvo kada donosi strateku odluku. Mnoga od tih pravila, tzv. pravila palca, su sasvim korisna i pomau da se donese racionalno rjeenje, meutim, ponekada ona vode ka sistemskim grekama u procesu odluivanja. Ove greke se pojavljuju iz serije spoznajnih predubjeenja (cognitive biases) pokazanih na slici 6:4, zbog kojih mnogi menaderi na kraju donose slabe strateke odluke.
SLIKA 6:4 Dobro poznata spoznajna predubjeenja (vidjeti: 2, str, 27)
Prethodno hipotetiko predubjeenje ukazuje na injenicu da donosioci odluka imaju jako prethodno vjerovanje u vezi sa odnosom izmeu dvije ili vie varijabli i tee da odlue na bazi tih vjerovanja ak i kada prezentirane injenice pokazuju da je njihovo vjerovanje pogreno. ta vie oni tee da koriste informacije koje su konzistentne sa njihovim prethodnim predubjeenjem, a da ignoriu informacije koje su kontradiktorne tim vjerovanjima. Slijedee poznato spoznajno predubjeenje jeste eskaliranje strogog vjerovanja. Eskalirano strogo vjerovanje se pojavljuje kada donosioci 123
Menadment
odluka baziraju svoje odluke na tom strogom vjerovanju koje oigledno vodi projekat u neuspjeh, ali oni i dalje idu u tom pravcu. Osjeanje vlastite odgovornosti za projekat pojaava ovu zabludu ak i kada je oigledno da projekat nee uspjeti. Predubjeenje rezonovanja po analogiji ukljuuje da se kod odluivanja koristi jednostavna analogija ak i kod kompleksnih problema. Veoma esto uspjeh u jednoj oblasti navodi strateke menadere da istu tehnologiju poslovanja, isti sistem razmiljanja, prenose i u nove mnogo kompleksnije aktivnosti preduzea bez prethodnog iskustva u toj oblasti. Poslednje spoznajno predubjeenje se javlja kao iluzija kontrole. To je tendencija da se precjenjuje sposobnost kontrole od strane top menadmenta. Imajui to u vidu top menandment tendira da bude siguran u svoju sposobnost da ostvari uspjeh ak i tamo gdje je oigledno nemogue. Na ovoj iluziji stvara se pretjerana samouvjerenost onih koji kontroliu kompaniju koji esto idu u kupovinu propalih preduzea uvjereni da e tim napraviti dobar strateki potez, a nerijetko takve kupovine dovode kompanije u gubitak. 4.4.2. Grupno strateko odluivanje i naini njegovog poboljanja Prethodne slabosti donoenja stratekih odluka odnose se na individualna predubjeenja. Meutim, kao to je poznato strateke odluke se donose u grupi, a ne individualno. Shodno ovome i tehnike za poboljavanje odluivanja treba traiti u koordinatama individualnih spoznajnih predubjeenja i grupnog donoenja stratekih odluka. U praksi stratekog odluivanja u trino razvijenim zemljama su poznate dvije tehnike koje umanjuju negativne efekte spoznajnih predubjeenja u procesu grupnog odluivanja. To su: tzv. avolja zatita (devils advocacy) i dijalektiko istraivanje (dialectic inquiry) avolja zatita podrazumijeva generalisanje plana i kritike analize plana. Naime, jedan lan grupe koja donosi odluke djeluje kao avolja pomo, u smislu da iznosi sve razloge zbog kojih je moda njihov prijedlog 124
neprihvatljiv. Dakle, taj lan tima jednostavno trai slabe take prijedloga za koje se zalau ostali lanovi tima. Na taj nain lanovi tima bivaju svjesni potencijalnih opasnosti, slabosti predloenih rjeenja. Dijalektiko istraivanje je u poreenju sa avoljom zatitom kompleksnije jer podrazumijeva generalisanje postavki za plan (teza) i generalisanje postavki protiv (antiteza). Na ovaj nain se otvara debata izmeu onih koji su za plan i onih koji su protiv plana. Cilj debate jeste da se otkriju problemi vezani za preporuene strateke pravce ve u momentu njihovog definisanja. Kao rezultat strateki menaderi su u mogunosti da definiu zaokruen strateki plan koji ukljuuje sve ili barem predvidive probleme u njegovoj realizaciji. Na slici 6:5 su paralelno pokazana dva procesa odluivanja koji koriguju negativne efekte spoznajnih predubjeenja u toku grupnog stratekog odluivanja.
SLIKA 6:5 - avolja zatita i Dijalektiko istraivanje
Na osnovu iskustva, a i grafiki prikaz na slici 6:5 jasno pokazuje da je metod avolje zatite jednostavniji i laki za primjenu jer ukljuuje manje obaveza nego to je to sluaj sa dijalektikim istraivanjem.
125
Menadment
5. ADIESOVA METODOLOGIJA ODLUIVANJA

Metodologija prof. dr Ishaka Adiesa je po mnogo emu posebna, specifina, razliita u odnosu na savremenu teoriju menadmenta. Prije svega Adiesova teorija menadmenta je originalna, nastala dugogodinjim opservacijama autora. To nije otkrie sa ogranienom tematikom, naprotiv postavke ove torije su primjenjive u mnogim sferama ivota. Adies je jedan od rijetkih teoretiara menadmenta koji je itav niz teorijskih koncepata pretvorio u izuzetno praktina upustva za menadere. Ali ne samo za menadere ve mnogo ire, u svakodnevnom ivotu. Naime, mada se Adies metodologija bavi preduzeima, i to ivotnim ciklusima preduzea, ona upuuje na slinosti u linim procesima rasta i starenja, u brakovima, u procesu civilizacijskih promjena, promjena biolokih sistema, religije i sl. Poseban doprinos prof. Adiesa su njegove praktine smjernice u procesu upravljanja, odnosno odluivanja i sprovoenju odluka kao osnovnim sastavnim dijelovima ovog procesa. S tim u vezi posebno treba istai izgradnju timskog rada, linu i timsku odgovornost u procesima. Grafiki prikaz procesa odluivanja prema Adiesovoj metodologiji dat je na slici 6:6 (modifikovano prema: 9, str. 101). Kao to se na grafikom prikazu na slici 6:6 vidi proces odluivanja prema Adiesu poinje od konstante pojave, a to su promjene. Taj proces promjena traje oduvijek i zauvijek e se nastaviti. Promjene stvaraju probleme, a problemi trae rjeenja. Rjeenja otvaraju nove probleme, a ovi trae ponovna rjeenja, i tako taj proces neprekidno traje. Prema Adiesu ivjeti znai rjeavati probleme, a odrasti znai biti u stanju da rijei sloenije probleme. I upravo prema prof. Adiesu svrha menadmenta je rjeavati dananje probleme i biti spreman da se suoi sa problemima koji dolaze, koji su esto kompleksniji i nepovezani (diskontinuelni) sa prethodnim. Pored toga, dobar menadment ukljuuje dva procesa: kvalitetno odluiti, ali i efikasno sprovoditi odluke. Dobar menadment ne znai donoenje loih odluka i njihovo dobro sprovoenje, ili obrnuto, donoenje dobrih odluka ali njihovo loe sprovoenje. Oba ova procesa, donoenje odluka i njihovo sprovoenje su neophodni i dovoljni za upravljanje promjenama. 126
U ovom dijelu mi emo se zadrati na procesu donoenja odluka. Kvalitet odluke se ceni po tome da li se njome postizu eljeni rezultati. Kvalitet odluke se procenjuje na osnovu posledica koje je imala na sistem zbog koga je doneta. (vidjeti: 10, str.16). Prema Adiesu dobra odluka organizaciju ini efektivnom i efikasnom i na dugi i na kratki rok. Pratei grafiki prikaz procesa odluivanja pokazan na slici 6:6 doli smo do oznake (PAEI), koja upravo to znai: (P) kratkorona efektivnost (A) kratkorona efikasnost (E) dugorona efektivnost (I) dugorona efikasnost U stvari svrha odluivanja jeste da se odgovori : 1. 2. 3. 4. za koga, ko su klijenti, zato postojimo, uloga (I) koje su njihove potrebe, tj. zato bilo ta preduzimamo, uloga (E) ta mi radimo da zadovoljimo te potrebe, uloga (P) na koji nain zadovoljavamo te potrebe, kontinuirano i sa minimumom energije, uloga (A).
Dakle, prema Adiesu kvalitetna odluka podrazumijeva nabrojane karakteristike a da bi strateki menader bio u mogunosti da tako odluuje on treba da posjeduje (PAEI) stil. To znai treba da je linost marljiva, posveena poslu, orijentisana ka neposrednom zadatku (P), dobro organizovana, efikasna, podrobna i konzervativna (A); kreativac sa sposobnou globalnog sagledavanja stvari, spreman na rizik, (E) i linost osjeajne prirode okrenuta prema ljudima, (I). Prema ovom autoru takva linost postoji samo u knjigama i to je ono to ne valja kod cijele teorije menadmenta to se bazira na uvjerenju da takva linost postoji ili da se moe stvoriti (10, str. 134). Prema prof. Adiesu svi smo mi, manje ili vie, loi menaderi, jer niko nije savren. Naime, nema pojedinca koji u isto vrijeme moe zadovoljiti sve nabrojane karakteristike za kvalitetno odluivanje. Otuda ono to je neophodno za (PAEI) odluivanje, ako se eli da su odluke proaktivne (E), djelotvorne (P), efikasne (A) i organske (I), jeste komplementaran tim ljudi koji se po svojim menaderskim stilovima dopunjuju. 127
Menadment
SLIKA 6:6 Proces odluivanja prema Adiesovoj metodologiji
128
Meutim, formiran tim od ljudi razliitih menadment stilova istovremeno znai tim ljudi razliitih karaktera. Tako, linost koja je orijentisana samo ka zadataku (P) je osoba koja nije u stanju da administrira, nema nikakvu viziju, niti sposobnosti da svjesno ue u rizik. Ona nije preduzimljiva, nema osjeaj za ljude, njihove vrijednosti i grupnu dinamiku. Ova osoba je marljiv radnik. Ona je usredsreena na to ta sada, a ne kako, kada i zato. Prof. Adies ovu osobu naziva usamljeni jaha. Drugu ulogu u komplementarnom timu igra linost zaduena za kratkoronu efikasnost (A). To je linost koja obraa panju na formu. Ona uredno dolazi na posao i odlazi s posla na vrijeme, nezavisno od toga ta treba da uradi. Njoj podreeni brzo shvate da nije vano ta rade, ve kako to rade. Rije je o menaderu birokrati. Dok kod usamljenog jahaa nema nikakvih sastanaka, birokrata ih stalno zakazuje. Birokrata vodi organizaciju u kontrolisanu propast. Po birokrati bolje biti precizno pogrean nego priblino u pravu. Ulogu piromana preuzima linost koja je zaduena za dugoronu efektivnost odluivanja (E). To je linost koja stalno kreira nove projekte, mijenja postojee, puno ideja, ne slijedi nikoga, napada druge koji mu se konfrontiraju i sl. Ovaj tip menadera naprasno mijenja miljenje, tako da na kraju niko ne zna ta je odlueno. To je linost koja ima globalni pregled, koja vidi veliku sliku, spremna na preuzimanje rizika, ali podreeni nisu u stanju da ga slijede. to se piroman vie upinje da pokrene svoje podreene na akciju, to su oni manje u stanju da rade. Jednostavno podreeni ekaju na nove ideje, jer nikada ne znaju kad je kraj novim idejama. Najzad etvrta uloga u komplementarnom timu, prema prof. Adiesu, pripada integratoru (I). To je linost koja nema vlastite ideje, ali je pomni pratilac drugih. On ne rukovodi ve slijedi druge. Rije je o linosti koja je orijentisana ljudima, a ne zadacima. On prije svih osjea u kom pravcu vjetar duva, kako se mijenjaju stvari, onda se u skladu s tim postavlja na elo. Spreman na kompromise, na sastanku omoguava svakom da govori, spreman je da slua, i sl. Razliiti stilovi ponaanja podrazumijevaju razliite naine miljenja koji rezultiraju zadovoljavanjem kriterija kvalitetnog odluivanja. Nabrojani, 129
Menadment
oigledno razliiti, stilovi menadmenta ali i ponaanja linosti koje ine jedan tim neminovno dovode do konflikta. S toga je konflikt neophodan preduslov dobrog odluivanja, jer ako su svi ljudi istomiljenici, to je najbolji znak da niko ne razmilja. Ljudi koji ne vole konflikte ne treba da budu menaderi. Kao to je rekao Harry Truman: Ko ne moe da izdri vruinu ne treba ni da ulazi u kuhinju. (11, str. 134-135). Timski rad u procesu odluivanja, konflikt razliitih stilova menadmenta i stilova linosti, kao poslovna realnost, te stvaranje organizacijske klime u kojima ti konflikti postaju i ostaju konstruktivni su odrednice na kojima bazira Adiesova metodologija. Konstruktivan konflikt je poeljan jer on podstie na dalji razvoj i usmjerava na kvalitetno odluivanje, dok je destruktivan konflikt izvor frustracija koje zaustavljaju razvoj i pojedinca i organizacije. Konflikt je konstruktivan kada on rezultira eljenom promjenom. Nema promjena bez razliitih miljenja, stavova, stilova menadmenta. Do eljene promjene se dolazi kada se iz konflikta neto naui. Kada se dvije osobe ne slau oko neega i kada iz tog neslaganja svako neto novo naui, dogodila se promjena u njihovim stavovima. U tom sluaju konflikt je konstruktivan i funkcionalan. Nova saznanja su doprinijela kvalitetu odluivanja. Da bi se ovo ostvarilo neophodno je obezbijediti atmosferu uenja jednih od drugih. Prvi korak u stvaranju takvog ambijenta jeste sluanje od strane ostalih u timu dok pojedinac iznosi ideju. To je prvi korak, prvi znak uzajamnog potovanja. Bez potovanja konflikt je disfunkcionalan, a kao takav onemoguava kvalitetno odluivanje. Bitno je stvoriti kolegijalan odnos u timu u smislu da lanovi tima mogu zapoeti s razliitih taki gledita, ali pomou interakcije se dolazi do zajednikog stajalita. I da zakljuimo, konflikt je neophodan jer ga stvara komplementaran tim koji je potreban za donoenje kvalitetne (PAEI) odluke. (PAEI) odluke su neophodne da bi preduzee bilo dugorono i kratkorono efikasno i efektivno. Budui da u realnosti ne postoji menader koji bi u sebi objedinjavao sve ove zahtjeve dobre odluke, otuda je timski rad nunost. Ali ne bilo kakvog tima, ve komplementarnog tima. Komplementarni tim se sastoji od individua koje misle i ponaaju se na razliite naine. To stvara 130
konflikt koji je poeljan ukoliko je konstruktivan, odnosno funkcionalan. A konflikt e biti konstruktivan ako je timski rad zasnovan na meusobnom potovanju i respektu. Adiesova metodologija svojim najveim dijelom je usmjerena na izgradnju timskog rada na ovim osnovama to organizaciju ini trajno stabilnom, stvarajui joj imunitet koji e je initi otpornom na probleme koji nastaju s promjenama u okruenju.
131
Menadment
1. Richard L. Daft, ORGANIZATION THEORY & DESIGN, Fifth Edition, West Publishing Company, Minneapolis/St. Paul, New York, Los Angeles, San Francisco 1955. Charles W. L. Hill and Gareth R. Jones, STRATEGIC MANAGEMNT, An Integrated Approach, Third Edition, Houghton Mifflin Company, 1995. Michael de Kare-Silver, STRATEGY IN CRISIS, Whay business urgently needs a completely new approach, NEW YORK UNIVERSITY PRESS, New York, 1997. Kenichi Ohmae, THE MIND OF THE STRATEGIST, The Art of Japanese Business, McGraw-Hill Book Company, 1982. H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, IMPLANTING STRATEGIC MANAGEMENT, Prentice Hall, 1990. Henry Mintzberg, THE DESIGN SCHOOL: RECONSIDERING THE BASIC PREMISES OF STRATEGIC MANAGEMENT, Strategic Managemnt Jurnal, 11, 1990. George Luffman, Edward Lea, Stuart Sanderson and Brian Kenny, STRATEGIC MANAGEMENT, An Analitical Introduction, Blackwell Publishers Inc, 1996. Gary Hamel and C.K. Prahalad, STRATEGIC INTENT, Harvard Business Review, May-June, 1989. Isak Adies, UPRAVLJANJE PROMENAMA, Mo uzajamnog potovanja i poverenja, Prometej, Novi Sad; Agora, Beograd, 1994.
2. 3. 4. 5. 6.
7. 8. 9.
10. Isak Adies, IVOTNI CIKLUSI PREDUZEA, Kako i zato preduzea rastu i umiru i kako ih leiti, NIP POLITIKA I SAVEZ ININJERA I TEHNIARA, Beograd, 1988. 11. Ishak Adizes, MANAGING CORPORATE LIFECYCLES, Prentice Hall Press, 1999.
132
Poglavlje 7
Organiziranje strukturiranje organizacije
Nakon to prouite ovo poglavlje, moi ete: 1. Prepoznati tipine organizacione forme 2. Ui u svijet formiranja organizacionih struktura 3. Identifikovati tipine probleme funkcionisanja organizacije 4. Jasno razlikovati mehaniku od organske organizacione strukture 6. Prepoznati probleme vertikalne koordinacije 7. Naznaiti jasne prednosti horizontalne naspram vertikalne koordinacije 8. Prepoznati slabosti organizacionih koncepata BiH preduzea 9. Utvrditi povezanost strategije i organizacione strukture preduzea
1. POJAM ORGANIZACIONE STRUKTURE

Organizacionu strukturu odreenog sistema ine elementi (podsistemi) tog sistema kao i odnosi izmeu tih elemenata. To se naravno odnosi i na preduzee, kao na poslovni sistem. Takoe, kada je rije o pojedinim poslovnim funkcijama u okviru preduzea, organizaciona struktura predstavlja okvir u kojem se te funkcije ostvaruju. Organizaciona struktura je sistem formalnih propisa o podjeli rada, uloga i koordinaciji zaposlenih koji djeluju u tom okviru i oko njega. Organizacinom strukturom se, ustvari, odreuje kako ljudi treba da se ponaaju u obavljanju svakodnevnih poslova (1, str. 87). Organizaciona struktura se najee pokazuje pomou organizacione sheme. Organizaciona shema je oigledni, grafiki prikaz ukupnog seta naglaenih aktivnosti i procesa u organizaciji. Uvidom u organizacionu shemu mogu se jasno identifikovati dijelovi organizacione strukture i njihova meusobna povezanost. Prema Richard-u L. Daft-u (2, str. 192) postoje tri kljune komponente u definisanju organizacione strukture: 1. Organizaciona struktura dizajnira formalni odnos odgovornosti, ukljuujui broj nivoa u hijerarhiji i irinu kontrole menadera i poslovoa (predradnika). 2. Organizaciona struktura identifikuje povezivanje (grupisanje) pojedinaca u odjeljenja i odjeljenja u ukupnu organizaciju. 3. Organizaciona struktura ukljuuje dizajniranje sistema koji treba da osigura efektivnu komunikaciju i integraciju napora kroz razliita odjeljenja. Ova tri elementa strukture odnose se kako na vertikalni tako i na horizontalni aspekt organizacije. Recimo, prva dva elementa su strukturalni okvir koji pokazuju hijerarhijsku dimenziju organizacione sheme. Trei elemenat se odnosi na interakcije meu zaposlenim u organizaciji. Idealna 135
Menadment
struktura podstie zaposlene da obezbjede horizontalno informisanje i koordinaciju gdje i kada je to potrebno. Kada se govori o organizacionoj strukturi uglavnom se misli na formalni organizacioni koncept koji je nastao kao rezultat formalnog planskog procesa organizovanja od strane menadmenta preduzea. To je namjeravani organizacioni koncept pri emu su jasno definisane komunikacije izmeu dijelova preduzea, kao i to ko je kome nadreen, odnosno podreen. Ko kome podnosi izvjetaj o svom radu. Meutim, ne bi trebalo zapostaviti i tzv. neformalnu organizacionu strukturu koja reprezentuje drutvenu povezanost na osnovu prijateljstva i/ili zajednikog interesa izmeu zaposlenih u preduzeu. Keith Davids koji se dugo bavi ovim pitanjem neformalnu organizacionu strukturu je definisao kao mreu osobnih i drutvenih odnosa koja nije uspostavljena ili predviena formalnom organizacijom ve nastaje spontano druenjem ljudi (3, str. 246). Dakle, neformalni odnosi uspostavljeni meu skupinama ljudi (zajednike jutarnje kafe, zajedniki odlasci na izlete i slina druenja) mogu pomoi u ostvarivanju kako svakodnevnih zadataka preduzea tako i stratekih ciljeva, ali isto tako mogu biti i smetnja njihovom ostvarivanju. Mnogo je lake komunicirati i zajedniki raditi na izvravanju zadataka sa nekim koga lino poznajete, ak i ako ta linost formalno organizaciono pripada nekom drugom odjelu. Svjesnost o postojanju neformalne organizacije je veoma vana. Naravno, za menadera nije dovoljno samo da zna da postoji neformalna organizacija. Uspjean menader moe veoma vjeto koristiti ovaj vid organizacije u cilju boljeg funkcionisanja formalne organizacione strukture. Kao to je istaknuto, ako grupa zaposlenih povezanih u neformalnu organizacionu strukturu u svom druenju bilo u toku radnog vremena ili izvan dogovori da pravi smetnje u realizaciji tekuih ili ak stratekih zadataka preduzea bie veoma teko samo formalnim organizacionim putevima postii ciljeve. Ali isto tako neformalna organizaciona struktura moe znaajno podstai efikasno funkcionisanje formalnog organizacionog koncepta, obezbjeujui podrku ciljevima preduzea ili ciljevima njegovih dijelova koji e se, nakon toga, mnogo lake realizovati.
136
SLIKA 7:1- Formalna i neformalna organizaciona struktura
Dakle u cilju uspjenog funkcionisanja preduzea valja uzeti u obzir obje, i formalnu i neformalnu organizacionu strukturu jer (4, str. 136): 1. Potrebno je odgovoriti na pitanje da li e postojea organizaciona struktura pospjeiti ili e biti ogranienje uspjenom funkcionisanju preduzea, a naroito implementaciji njegovih stratekih ciljeva; 2. Potrebno je odgovoriti na pitanje koji e menaderski nivoi i zaposleni u organizaciji biti odgovorni za razliite zadatke bilo one svakodnevne bilo na implementaciji strategije. 3. Neformalna organizacija moe biti podstaknuta da svojom sposobnou doprinosi uspjenoj implementaciji. Naprimjer, nekoliko regionalnih menadera mogu se dogovoriti da putem svoje neformalne povezanosti podstaknu izvrenje stratekih ciljeva. Najzad, moe se rei da neformalna organizaciona struktura ini integrativnu dimenziju formalnoj organizaciji. Naime, lanovima formalne organizacije prua osjeaj pripadnosti, statusa, zadovoljstva i samopotovanja. Otuda neformalna organizaciona struktura ima znaajnu ulogu u kreiranju organizacijske kulture, o emu e kasnije biti rijei.
137
Menadment
2. DIMENZIJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

Dimenzije organizacione strukture mogu biti strukturalne i kontekstualne (2, str. 15-19). Strukturalnim dimenzijama se opisuju interne karakteristike organizacije. One kreiraju osnovu za procjenjivanje i uporeivanje organizacija. Kontekstualne dimenzije karakteriu ukupnu organizaciju, ukljuujui njenu veliinu, tehnologiju, okruenje i ciljeve. One opisuju organizaciono uspostavljanje kojim se utie na strukturalne dimenzije. Kontekstualne dimenzije mogu eventualno izazvati konfuziju zato to one reprezentuju oboje: i organizaciju i okruenje kao kontekst u okviru kojeg se javljaju strukturalne dimenzije. Obje strukturalne i kontekstualne dimenzije su nune da bi se vrednovale i razumjele organizacije. Kljune strukturalne i kontekstualne dimenzije su date na slici 7:2 (2, str. 17).
SLIKA 7:2 Strukturalne i kontekstualne dimenzije organizacije
2.1. Strukturalne dimenzije

1. Formalizacija je povezana sa brojem dokumenata napisanih u organizaciji. Dokumentacija ukljuuje procedure, opise poslova, regulacije i uopte poslovnu politiku. Ovi dokumenti opisuju ponaanje i aktivnosti. Formalizacija je esto mjerena jednostavnim raunanjem broja stranica dokumenata u okviru organizacije. Velike organizacije, recimo, sa strogo formalizovanim nainom poslovanja, karakterie veliki broj napisanih dokumenata kojima se reguliu aktivnosti u okviru 138
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
takve organizacije. Male, tek formirane firme, obino nemaju uopte ili imaju mali broj napisanih dokumenta. Specijalizacija pokazuje nivo u kome su zadaci organizacije podijeljeni u posebne poslove. Ukoliko je specijalizacija naglaena, svaki zaposleni e raditi samo usko orijentisane poslove. Ukoliko je specijalizacija niska, zaposleni e obavljati irok krug poslova. Standardizacijom se izraava stepen u kome se sline poslovne aktivnosti izvravaju na jedinstven nain. U visoko standardizovanoj organizaciji kao to je McDonalds, recimo, poslovi su opisani do u detalje i slini poslovi se obavljaju na isti nain na svim lokacijama ove korporacije. Hijerarhija autoriteta pokazuje ko kome odgovara i raspon kontrole za svakog menadera. Hijerarhija je prikazana vertikalnim linijama u organizacijskoj shemi. Njom se pokazuje raspon kontrole broj zaposlenih podreenih jednom menaderu. Kompleksnost pokazuje broj aktivnosti ili podsistema u okviru organizacije. Kompleksnost moe biti mjerena pomou tri dimenzije: vertikalnom, horizontalnom i prostornom. Vertikalna kompleksnost jeste broj nivoa u hijerarhiji. Horizontalna kompleksnost jeste broj poslova ili odjeljenja u okviru organizacije. Prostorna kompleksnost jeste broj geografskih lokacija. Centralizacija pokazuje broj hijerarhijskih nivoa koji imaju autoritet odluivanja. Kada je odluivanje zadrano na najviem nivou, organizacija je centralizovana. Kada je odluivanje delegirano na nie organizacione nivoe, organizacija je decentralizovana. Organizaciono odluivanje koje moe biti centralizovano ili decentralizovano ukljuuje kupovinu opreme, postavljanje ciljeva, izbor dobavljaa, utvrivanje cijena, prijem zaposlenih, i sl. Profesionalizam je nivo formalnog obrazovanja i treninga zaposlenih. Profesionalizam generalno se moe mjeriti prosjenim brojem godina obrazovanja zaposlenih. Personalni racio pokazuje zaposlenost ljudi po razliitim funkcijama i odjeljenjima. Personalni racio ukljuuje administrativni racio, profesionalni racio, racio indirektnih u odnosu na direktnu radnu snagu. Personalni racio se mjeri dijeljenjem broja zaposlenih klasifikovanim po razliitim kriterijima (administracija, indirektni, i sl.) sa ukupnim brojem zaposlenih u organizaciji. 139
Menadment
2.2. Kontekstualne dimenzije

1. Veliina organizacije se iskazuje u broju ljudi u organizaciji. Tako moe biti mjerena organizacija u cjelini ili djelimino, kao recimo, prozvodnja ili divizion. Ako organizaciju posmatramo kao drutveni sistem veliina se tipino izraava u broju zaposlenih. Ostale mjere kao ukupna prodaja, ukupna sredstva takoe pokazuju veliinu ali ne veliinu izraenu ljudskim resursima. 2. Organizacijska tehnologija je ustvari proizvodni podsistem i ukljuuje aktivnosti i tehnike koje se koriste da bi se input-i transformisali u output-e. Linija sklapanja, as u koli, ili rafinerija su tehnologije koje se razlikuju jedna od druge. 3. Okruenje, kao to je ranije reeno, ukljuuje sve elemente izvan granice organizacije. Kljuni elementi okruenja jesu grana, vlade, kupci, dobavljai, i finansijske institucije. Elementi okruenja utiu na organizaciju mnogo ee nego ostale organizacije. 4. Organizacijski ciljevi i strategije se definiu kao eljeno stanje kome organizacija tei, odnosno plan aktivnosti koje treba ostvariti da bi se dostiglo eljeno stanje. 5. Najzad, organizacijska kultura jeste set kljunih vrijednosti, vjerovanja, shvatanja i normi koje vladaju meu zaposlenim.
3. VERTIKALNA DIFERENCIJACIJA
Vertikalnom diferencijacijom se utvruje ko kome odgovora za svoj rad i na taj nain se povezuju ljudu, zadaci i funkcije na svim nivoima organizacije. Organizacionom hijerarhijom se uspostavlja struktura autoriteta od vrha do posljednje linije na organizacionoj ljestvici. Nadalje, vertikalnom deferencijacijom se definie broj hijerarhijskih nivoa u organizacionoj strukturi kao i raspon kontrole kojim se utvruje broj saradnika koji su za svoj rad direktno odgovorni jednom menaderu. Shodno broju zaposlenih koje direktno nadgleda jedan menader valja razlikovati ravnu organizacionu strukturu, i visoku (usku) organizacionu 140
strukturu. Ravna organizaciona struktura ima nekoliko hijerarhijskih nivoa, i time relativno irok raspon kontrole. Uska struktura se karakterie sa mnogo nivoa, odnosno sa relativno uskim rasponima kontrole, dakle malim brojem zaposlenih koji su odgovorni jednom menaderu. Vidjeti sliku 7:3 (5, str. 352).
SLIKA 7:3 - Uska i ravna povrina (organizaciona struktura)
Broj nivoa organizacione strukture zavisi, pored ostalog, od veliine preduzea izraene brojem zaposlenih, ali i od stratekog opredjeljenja preduzea. Sasvim je logino da preduzea za manjim brojem zaposlenih imaju manji broj nivoa kao i ona koja svoj razvoj temelje na strategiji diferenciranja u kvalitetu proizvoda i naroito kvalitetu usluge. Na taj nain ove firme formiranjem manjeg broja hijerarhijskih nivoa ostvaruju organizacione pretpostavke za iru slobodu zaposlenih da u svakodnevnim kontaktima s kupcima, bez stalnog nadgledanja, mogu samostalno donositi odluke.
141
Menadment
4. VERTIKALNA INFORMACIONA POVEZANOST

Organizacionim dizajnom bi trebalo obezbjediti komunikaciju meu zaposlenim i odjeljenjima koja je neophodna da bi se dostigli ukupni organizacijski ciljevi. Povezanost se definie kao stepen komunikacije i koordinacije meu elementima organizacije. Vertikalna povezanost se koristi da bi se koordinirale aktivnosti izmeu vrha i posljednjih izvrnih linija organizacije. Zaposleni na niim nivoima bi trebalo da vode rauna da aktivnosti koje oni obavljaju budu konzistentne sa vrhovnim ciljevima, te da strateki vrh preduzea mora biti informisan o aktivnostima i izvrenjima na niim nivoima. Organizacije mogu koristiti razliite oblike strukturalnih mehanizama za vertikalno povezivanje ukljuujui hijerarhijsko referisanje, pravila i procedure, planove i rasporede, pozicioniranje na hijerarhijskoj ljestvici i formalni menadment informacionih sistema (2, str. 194). Hijerarhijsko referisanje. Prvi vertikalni mehanizam je hijerarhijsko referisanje ili lanac komande. Ako se pojavi problem kog zaposleni ne znaju kako rijeiti, to se moe referisati na slijedei vii nivo u hijerarhiji. Kada je problem rijeen, odgovor se prosljeuje nazad do izvrioca. Linije organizacione sheme djeluju kao komunikacijski kanali. Pravila i planovi. Slijedei mehanizam povezivanja jesu pravila i planovi. Ako se problemi i diskusije ponavljaju, mogu se uspostaviti pravila i procedure koji bi pomogli zaposlenim da znaju na njih odgovoriti bez direktne komunikacije sa svojim menaderima. Dodavanje pozicija u hijerarhiji. Kada se pojavi mnogo problema hijerarhijsko referisanje moe preopteretiti menadere. U rastuim ili promjenjivim organizacijama potrebno je dodatno vertikalno povezivanje. Jedan od naina pojaavanja vertikalne koordinacije jesu i dodatne pozicije u vertikalnoj hijerarhiji. Na ovaj nain se moe reducirati raspon kontrole i pribliiti komunikaciju i kontrolu. Vertikalni informacioni sistem. Vertikalni informacioni sistem je takoe nain proirenja vertikalnog informisanja. Vertikalni informacioni sistem ukljuuje periodino izvjetavanje, pisano informisanje i kompjutersko komuniciranje sa menaderima. Informacioni sistem omoguava efikasno
142
komuniciranje izmeu stratekog vrha, niih menadera i neposrednih izvrilaca.
5. PROBLEMI VERTIKALNE KOORDINACIJE

Previe hijerarhijskih nivoa pravi prepreke u komuniciranju i koordinaciji izmeu zaposlenih i odjeljenja, te poveava trokove administracije. Komunikacija izmeu menadera i neposrednih izvrilaca traje mnogo due kada je lanac komandi dui. Na ovaj nain se pojaava nefleksibilnost organizacije i produava vrijeme donoenja odluke. Idui prema niim nivoima hijerarhijske ljestvice menaderi mogu pogreno interpretirati informacije, bilo da je rije o nenamjernom izvrtanju injenica, odnosno poruka, ili pak namjerno pogreno informisanje u cilju linih interesa. U oba sluaja efekat je isti. Informisanje u suprotnom pravcu, od dna ka vrhu organizacione hijerarhije moe takoe biti iskrivljeno. Naime, potinjeni mogu svojim pretpostavljenim proslijediti samo informacije koje su u funkciji poboljanja njihovog linog poloaja u organizaciji. Shodno ovome, veliki broj hijerarhijskih nivoa poveava broj potinjenih i posljedino veu opasnost od iskrivljenih injenica te porast administrativnih trokova upravljanja. Sve ovo naravno oteava i poskupljuje koordinaciju. Kako broj nivoa u hijerarhiji raste veliina menaderskog autoriteta sa svakim novim nivoom opada. Naprimjer, posmatrajmo dvije po veliini identine organizacije, jedna od njih ima dva, a druga pet nivoa hijerarhijske strukture. Menaderi u prvoj, ravnoj strukturi, imaju mnogo vie autoriteta, a vei autoritet ih motivie da ciljeve preduzea ostvaruju efikasnije i da preuzimaju odgovornost za rezultate organizacije. Nadalje, kada je broj menadera manji njihovi rezultati su vie vidljivi, a samim tim i oekivanja veih nagrada za uraen posao su logini. Nasuprot ovome, odgovornost menadera u visokoj strukturi je limitirana, a njihove odluke se paljivo analiziraju od strane njihovih nadreenih. Sve ovo dovodi do stanja u kome menaderi izbjegavaju preuzimanje rizika koji je esto nuan kada se implementira nova strategija. Dakle, oblikovanje organizacione strukture ima neposredne efekte na motivaciju zaposlenih i sam proces implementacije strategije. 143
Menadment
6. HORIZONTALNA ORGANIZACIJA
U prethodnom tekstu sasvim jasno se mogu prepoznati tekoe u vertikalnom komuniciranju. U dinaminom i sve dinaminijem trinom okruenju sporost i problemi izazvani sistemom vertikalnog komuniciranja postaju sve vea prepreka u brzom reagovanju preduzea na zahtjeve iz okruenje. Vrlo esto se danas moe uti da se ustvari konkurencija meu poslovnim subjektima danas svodi na brzinu reakcije na zahtjeve koji dolaze iz vanjskog okreenja, prije svega trinog i tehnolokog. Prednosti prvog pojavljivanja na tritu, brzog reagovanja na nove zahtjeve kupaca se niim ne mogu nadomjestiti. I upravo, ako se trai organizaciona struktura koja je najvie primjerena dananjim, i sve vie buduim potrebama poslovnih subjekata najnovija istraivanja upuuju na tzv. horizontalne organizacije. Horizontalna organizacija nije isto to i flet (ravna) organizacija. One se po mnogo emu razlikuju, to se moe vidjeti uvidom u principe horizontalne organizacije. Prema Frank Ostroff-u (6, str. 10) principi horizontalnih organizacija:

organiziraju se na bazi meufunkcionalnog osnovnog procesa rada, a ne na osnovu zadataka ili funkcija, uspostavljaju se nositelji ili menaderi koji e preuzeti odgovornost za dizajn i rezultate, smanjuje se hijerarhija eliminacijom poslova koji ne dodaju vrijednost i dajui lanovima tima koji nisu nuno stari menaderi pravo da odluuju neposredno o svojim aktivnostima u okviru procesa, integriu se s kupcima i dobavljaima, osnauju ljude obezbjeujui im sredstva, vjetine, motivaciju i pravo da donose odluke esencijalne za postizanje rezultata tima, koriste informacionu tehnologiju (IT) pomaui ljudima da dostignu ciljeve i isporuuju vrijednost shodno oekivanjima kupaca, naglaavaju multi kompetentnost i treniraju ljude da produktivno upravljaju pitanjima i poslom u meufunkcionalnim oblastima u okviru nove organizacije,
144
promoviu multi vjetine, sposobnost da se misli kreativno i odgovara fleksibilno na nove izazove koji se pojavljuju u poslu koji timovi rade, redizajniraju funkcionalne odjele ili oblasti za rad kao partnere u procesu performansi u okviru glavni radnih procesa grupa, mjere zavrne razultate procesa rada shodno zadovoljstvu kupaca, zadovoljstvu zaposlenih i finansijskom doprinosu, izgrauju otvorenu korporativnu kulturu, kooperaciju, saradnju, kulturu koja je fokusirana na nastavak rasta performansi i vrijednosti osnaivanja zaposlenih, odgovornosti i dobrobiti.
Ako bi se prethodno nabrojani principi horizontalnih organizacija pojednostavili oni bi se mogli svesti na tenju ka razbijanju funkcionalne podijeljenosti formiranjem meufunkcionalnih timova, na tenju ka eleminaciji vertikalne koordinacije dodjeljujui timovima autonomiju u skoro svim vanijim pitanjima vezanim za postizanje razultata rada, potpuno ukljuivanje kupaca i dobavljaa u kreiranje vrijednosti, itd.
7. CENTRALIZACIJA NASPRAM DECENTRALIZACIJE

Jedna od kljunih strukturalnih dimenzija jeste stepen centralizacije. Ekstremna centralizacija je u sluaju kada menaderi na viim nivoima organizacione hijerarhije zadravaju autoritet donoenja vanih odluka. Decentralizacija pak podrazumijeva delegiranje prava donoenja odluka na nie organizacione nivoe, odnosno prenoenje prava odluivanja na menadere niih organizacionih cjelina, kao to su divizioni, funkcije, do samih izvrilaca radnih zadataka. Centralizacijom se mogu maksimizirati efekti ekonomije obima kao i sinergetski efekti u okviru organizacije kao cjeline. Ovi efekti su naroito znaajni kada je rije o proizvodnji koju karakterie mali broj meusobno tijesno povezanih proizvodnih linija. Decentralizacijom se, meutim, postiu utede na administrativnim trokovima i smanjuju komunikacijski problemi u vezi sa koordinacijom jer se informacije potrebne za donoenje odluka ne moraju konstantno slati ka top menadmentu i obrnuto.
145
Menadment
U kontekstu stratekog menadmenta mogu se identifikovati slijedee prednosti decentralizacije: (5, str. 356): Prvo, strateki menaderi delegirajui odgovornost za donoenje operativnih odluka srednjim i menaderima prvog nivoa, reduciraju zgusnutost informacija i istovremeno ostaje vie vremena za bavljenje stratekim pitanjima preduzea. Drugo, u uslovima kada menaderi na izvrnim linijama organizacije postanu odgovorni za prilagoavanje organizacije lokalnim, izmjenjivim uslovima, njihova motiviranost i odgovornost znaajno raste. Decentralizacijom se promovira organizaciona fleksibilnost jer su menaderi niih organizacionih nivoa ovlateni da donose on-the-spot odluke. Trea prednost decentralizacije jeste u manjem broju potrebnih menadera. Naime, kada su izvrioci na niim nivoima ovlateni za donoenje odluka potrebno je manje menadera da nadgleda aktivnosti i da kae ta treba, a ta ne treba raditi. Manje menadera znai manje administrativnih i drugih trokova.
8. ORGANSKA NASPRAM MEHANIKE ORGANIZACIONE STRUKTURE

U literaturi se veoma esto pravi razlika izmeu mehanikog i organskog karaktera organizacione strukture. Mehaniku ili okamenjenu organizacionu strukturu karakterie stabilnost, nefleksibilnost, jednom rijeju neprimjerenost savremenom dinaminom poslovnom okruenju. Za razliku od mehanike, organska organizaciona struktura je fleksibilna, promjenjiva prilagodljiva promjenama kako u okruenju tako i zahtjevima za promjenama u samom preduzeu. Elementi po kojima se razlikuju ova dva tipa organizacionih struktura mogu se vidjeti na slici 7:4 (2, str. 23). Kao to se moe vidjeti na slici - mehanika organizaciona struktura je primjerena stabilnom poslovnom okruenju, rutinskoj tehnologiji, velikim firmama, efikasnosti kao cilju, to je svakako neprimjereno dananjem
146
poslovnom okruenju. Poznato je, naime, da se dananje poslovno okruenje karakterie nestabilnou, nerutinskom tehnologijom, itd., to u svakom sluaju podrazumijeva organsku organizacionu strukturu.
SLIKA 7:4 - Mehanika naspram organske organizacione strukture
Prof. Isak Adies esto na svojim predavanjima podvlaei razliku izmeu mehanike i organske organizacione strukture to veoma slikovito uporeuje sa funkcionisanjem stolice i ake. Stolica kao mehanika tvorevina u sluaju da joj se slomije jedna noga nije vie za upotrebu jer jednostavno preostale tri noge nisu u stanju da samostalno preuzmu funkciju nestale noge. Sluaj ake, kao organa je sasvim drugaiji. U sluaju da ovjek izgubi jedan prst njegova aka moe da funkcionie sa preostala etiri prsta skoro kao da se nita nije ni desilo. Pa ak i gubitkom dva ili vie prstiju aka skoro normalno funkcionie jer jednostavno preostali prsti preuzimaju funkciju nestalih. Ovo je mogue jer aka funkcionie organski, a stolica mehaniki. Slina je razlika izmeu organske i mehanike organizacione strukture. 147
Menadment
9. HORIZONTALNA DIFERENCIJACIJA
Horizontalnom diferencijacijom se obuhvata podjela preduzea na njegove dijelove - organizacione jedinice. Grupisanje aktivnosti i ljudi u dijelove organizacije (tzv. proces departmentalizacije) omoguuje dijelovanje preduzea ali i njegovo irenje. Organizaciona struktura prua mogunost alociranja resursa shodno prethodno usvojenim stratekim opredjeljenjima preduzea. Isto tako, organizacionom strukturom je omogueno donoenje odluka i protok informacija u svim smjerovima. I upravo zbog mogunosti i znaaja kojeg ima organizaciona struktura u literaturi se veoma esto istie da je ona samo po sebi bitan resurs preduzea. Naime, budui da se resursi preduzea tehnoloko znanje i ljudi u cjelini, tehniki kapaciteti, kapital, jedinstvena lokacija, patenti i sl., samo pretpostavke koje se mogu pretvoriti u konkurentske prednosti preduzea tek kad su organizaciono uvezane otuda je i organizacija sama po sebi resurs. I to veoma bitan resurs, jer od kvaliteta povezanosti nabrojanih i drugih resursa zavisi i veliina performansi koje se postiu njihovom upotrebom. I ne samo to. Za organizaciju vai, isto tako, da je to resurs kojeg je najtee imitirati, ako ga je i uopte mogue. Naime, organizaciona sposobnost je neopipljivi resurs, te i zbog te osobine, imitiranje je oteano. Isto tako, iako postoje tipine organizacione strukture, dvije iste organizacione forme u dva razliita preduzee ne daju iste rezultate. Svaka organizaciona struktura je spicifina za svaki poslovni subjekt, otuda joj se praktinom stvaranju mora posvetiti velika panja. Organizovanje je jedna od temeljnih menaderskih funkcija. Manaderi u okviru ove funkcije uspostavljaju organizaciju preduzea kroz izgradnju dijelova organizacione strukture i definisanje veza i odnosa meu njima. Ovaj proces se odvija kroz tri faze: prva, ralanjivanje ukupnog zadatka preduzea, druga, oblikovanje organizacionih jedinica i trea, izgradnja sistema veza i odnosa meu oblikovanim organizacionim jedinicama.
9.1. Ralanjavanje ukupnog zadatka preduzea

Ukupan cilj odreenog preduzea se postie tako to se svi poslovi, odnosno zadaci koje taj cilj podrazumijeva na vrijeme izvre. Prije svega, valja identifikovati radne zadatke, odnosno poslove bez kojih nema dostizanja 148
ukupnog cilja preduzea. U praksi se koristi nekoliko metoda pomou kojih se ukupan zadatak preduzea ralanjuje na njegove dijelove: ralanjavanje prema izvrenju, odnosno tehnolokim karakteristikama radnog procesa (mainski, hemijsko-tehnoloki proces, automatski, poluatomatski, i sl.) ralanjavanje prema predmetu rada (proizvod, usluga) ralanjavanje prema fazi u obavljanju radnog procesa (planiranje, izvrenje, kontrola) ralanjavanje prema karakteru zadatka (primarni radni zadaci, bitni za ostvarivanje cilja preduzea i sekundarni zadaci, koji imaju karakter podrke), itd. Na ovaj nain se pravi spisak svih poslova, odnosno ralanjenih zadataka, koje valja izvriti da bi se postigao krajnji cilj poslovanja preduzea.
9.2. Oblikovanje organizacionih jedinica

Kada su poznati svi poslovi koje treba obaviti da bi se izvrio glavni zadatak preduzea slijedea faza jeste njihovo povezivanje u organizacione cjeline, to je ustvari izgradnja blokova organizacione strukture. Prije svega, valja pojedinane poslove i zadatke grupisati u cjeline, koje ine najmanje elemente organizacione srukture. To su radna mjesta. Danas, u sve veem opredjeljenju ka fleksibilnoj, odnosno organskoj organizacionoj strukturi, o emu je bilo rijei, ne moe se govoriti o radnom mjestu, kao vrstoj, okamenjenoj jedinici datoj za sve vremena. Meutim, radi boljeg razumijevanja uspostavljanja organizacije preduzea treba podsjetiti da je radno mjesto poetni elemenat organizacione strukture. Radno mjesto ukljuuje jedan ili vie pojedinanih poslova koje obavlja jedan uposlenik. Povezivanjem vie radnih mjesta nastaju organizacione jedinice, koje se u praksi javljaju pod razliitim nazivima: odjeli, slube, sektori, divizioni i sl. I upravo iz razliitih pristupa povizivanja radnih mjesta u vie organizacione cjeline nastaju razliiti tipovi organizacionih struktura. Dodue, u teoriji, to su isti tipovi organizacionih struktura, koje je u praksi u takvom obliku teko pronai, ve se uglavnom radi o mijeanim oblicima koji u sebi imaju svega po malo.
149
Menadment
9.3. Izgradnja sistema veza i odnosa meu oblikovanim organizacionim jedinicama

Nakon utvrenih blokova organizacione strukture slijedea faza je izgradnja sistema veza i odnosa meu njima. Sistem veza i koordinicije meu organizacionim jedinicama, kao i izmeu top menadmenta i organizacionih dijelova doivljava svoju znaajnu transformaciju. Danas se sve manje govori o tzv. vertikalnoj koordinciji, koje u savremenim organizacionim oblicima skoro da i nema. Naime, mnoge dananje uspjene korporacije prelaze sa visoko funkcionalnih organizacionih struktura u organizacione forme koje eliminiu vertikalnu hijerahiju, o emu je bilo rijei na poetku ovog poglavlja. Zadaci menadmenta se sve vie sputaju na nie nivoe. Zaposleni su u direktnom redovnom kontaktu sa kupcima kao i sa dobavljaima. Ponekada predstavnici kupaca ili dobavljaa su punopravni lanovi samoupravnih timova koji ine osnovu novih organizacionih struktura. Horizontalna kooridinacija je do te mjere naglaena da praktino granice izmeu tradicionalnih odjeljenja nestaju.
9.4. Tipini formalni oblici organizacionih struktura

9.4.1. Jednostavna (prosta) organizaciona struktura Jednostavna organizaciona struktura ili model preduzetnike strukture je najjednostavniji model meu organizacionim tipovima. On se koristi u malim, novoformiranim firmama, u kojima najee, nije razdvojena vlasnika od menaderske funkcije. Rije je o firmi iji je vlasnik preduzetnik istovremeno i glavni menader. On o svemu odluuje i od njega sve zavisi. Ne postoji formalna organizaciona struktura, bez stroge podjele posla zaposleni isvravaju svoje obaveze. U periodu poslije rata u Bosni i Hercegovini formiran je veliki broj malih privatnih firmi u kojima najveim dijelom nije razdvojena vlasnika i menaderska funkcija. Strukturiranost po odjelima ovih firmi gotovo da i ne postoji, a mali broj zaposlenih obavlja sve poslove, bez stroge podjele rada.
150
SLIKA 7:5 Prosta (jednostavna) organizacija
Prednost ovakve organizacione strukture jeste njena fleksibilnost, jer vlasnik preduzetnik donosi odluke sam i brzo. Nema glomaznih sistema odluivanja koji usporavaju odluivanje. Isto tako, ovdje se ostvaruje jednostavno komuniciranje i uspostavlja neformalna, neposredna motivacija kod zaposlenih. Osnovna slabost preduzetnikog modela organizacije jeste u tome to je vlasnik-menader mnogo traen, jer niko u ime njega ne moe odluiti. esto se deava da se danima eka na neku informaciju iz ovakvih firmi jer zaposleni ne znaju ili ne smiju da daju podatke ili da donesu odreenu odluku. Na ovaj nain je smanjen prostor da neko od zaposlenih izraste u dobrog menadera, to je takoe slabost ovog organizacionog modela. 9.4.2. Funkcionalna organizaciona struktura Funkcionalna organizaciona struktura se formira grupisanjem aktivnosti i zaposlenih koji obavljaju te aktivnosti na bazi funkcije koju izvravaju u poslovnom procesu. Cilj ovakvog grupisanja aktivnosti jeste objedinjavanje poslova koji su srodni po karakteru, sadraju i svrsi. Funkcionalnu organizacionu strukturu karakteriu jasni hijerarhijski odnosi: na elu svake od funkcionalnih jedinica nalazi se menader koji je odgovoran generalnom menaderu. Grafiki prikaz funkcionalne organizacione strukture dat je na slici 7:6.
151
Menadment
SLIKA 7:6 Funkcionalna organizaciona struktura
Najee rast preduzea i potreba za prvim ozbiljnijim organizacionim konceptom nakon proste organizacione strukture rezultira formiranjem funkcionalnog medela organizacije. Prema ovom konceptu sline aktivnosti se grupiu u odjele, kao to su: istraivanje i razvoj, kadrovski odjel, marketing, finansije, proizvodnja, transport, i sl. Prema Richard-u L. Daft-u (2, str. 204) funkcionalna organizaciona struktura je primjerena preduzeu koje posluje u stabilnim uslovima i malim stepenom nepredvidivih promjena u okruenju, zatim, kada je broj kupaca i proizvoda koji se prodaje relativno mali. Isto tako ovaj oblik organizacije odgovara malom ili srednjem preduzeu koje koristi rutinsku tehnologiju, zatim, iji je cilj efikasnost i tehniki kvalitet proizvoda. Imajui u vidu nabrojane eksterne i interne faktore koji sugeriu primjenu funkcionalne organizacione strukture, top menadment je u stanju da relativno lahko prati i kontrolie sve promjene kako one van tako i one u okviru preduzea, te mogunost da pravovremeno reaguje na njih. Upravljake i informativne veze su kratke uz malo posrednika, to omoguava da strateki vrh u kritinim situacijama bude na licu mjesta (7, str. 309). Dakle, ukoliko organizacija nije prevelika, funkcionalna struktura moe pruiti slijedee prednosti: dozvoljava razvoj specifinih vrsta ekspertiza, ininjeringa, tehnologije, finansija, itd., omoguava izgradnju karijere za profesionalno osoblje, promoviui strunjake unutar funkcije, 152
izbjegava se fragmentacija vanih aktivnosti obavljajui ih kroz funkcionalne odjele, itd.
Osnovna slabost funkcionalne organizacije jeste to se funkcionalnom specijalizacijom stvaraju organizacione barijere smanjujui mogunost saradnje izmeu funkcionalnih odjela. Na ovaj nain umjesto atmosfere timskog rada moe doi do meufunkcijskog rivalstva. Treba napomenuti da nabrojana ogranienja ili slabosti funkcionalne organizacione strukture poinju naroito da se ispoljavaju porastom broja proizvoda u proizvodnom portfoliju, poveanjem heterogenosti procesa proizvodnje i proizvodnih faktora, ulaskom preduzea na nova i nestabilna trita i sl. U takvim okolnostima strateki vrh preduzea sve manje je u stanju da obradi sve relevantne informacije da bi kompetentno donosio odluke kao i da pravovremeno reaguje na sve diniminije promjene u okruenju. 9.4.3. Geografska organizaciona struktura U uslovima kada firma svoju aktivnost obavlja na irem geografskom podruju osnova za formiranje organizacionih cjelina jesu geografski regioni i na toj osnovi se formira geografska organizaciona struktura. Opredjeljenje za ovakav organizacioni koncept bazirano je na injenici da postoje razlike u zahtjevima kupaca po pojedinim regionima. Otuda preduzee voeno ovim saznanjima locira svoje proizvodne operacije i pogone u razliitima regionima uvaavajui njihove specifinosti. Slino proizvodnim firmama, i uslune organizacije mogu, takoer, organizovati svoje aktivnosti na regionalnoj osnovi pribliavajui sa na taj nain zahtjevima kupaca iz pojedinih regiona. Dakle, osnovna karakteristika geografske organizacione strukture jeste prilagoavanje preduzea specifinim potrebama odreenog geografskog prostora. Ovaj organizacioni koncept primjeren je preduzeu koje posluje u promjenjivom okruenju, velikim firmama koje svoju proizvodnju mogu organizovati na bazi nezavisnih tehnolokih cjelina smjetenih na razliitim lokalitetima. Naravno, kao svi drugi organizacioni modaliteti i geografski organizacioni koncept ima svoje prednosti i nedostatke. 153
Menadment
SLIKA 7:7 Geografska organizaciona struktura
Prednost ovog organizacionog koncepta jeste pribliavanje preduzea potrebama kupaca odreenog specifinog podruja ime se kupcima daje do znanja da su oni ti koji kreiraju organizacionu strukturu. Isto tako, odgovornost za profit se sputa na nie organizacione jedinice ime se organizaciona struktura ini vie fleksibilnom. U okviru izdvojenih i dislociranih organizacionih cjelina saradnja meu funkcijama je mnogo vea nego u centralizovanoj firmi. Problem u odravanju konzistentnog imida firme u svim podrunim jedinicama je jedna od slabosti ovog organizacionog koncepta. Isto tako, geografska organizaciona struktura moe rezultirati poveanjem menaderskog osoblja kako u centrali tako i u regionalnim odjelima to moe prouzrokovati poveanje ukupnih trokova. Neke kompanije, kao to su recimo Federal Express, DHL, Brza pota, nuno trebaju geografsku organizacionu strukturu jer samo tako mogu ispuniti korporacijski cilj - slijedei dan isporuka. Velike transnacionalne korporacije, kojih je sve vie kako se odvija proces globalizacije svjetske ekonomije, sve vie se opredjeljuju za ovakav organizacioni koncept. One se na taj nain pribliavaju specifinim zahtjevima lokalnih kupaca, te uz zadravanje centralizovane funkcije nabavke postiu ekonomiju obima. Dakle, geografska organizaciona struktura obezbjeuje ekonomiju obima u kupovini i distribuciji, ali i istovremeno reducira probleme koordinacije i komunikacije.
154
9.4.4. Multidiviziona organizaciona struktura Multidiviziona organizaciona struktura je okvir koji doputa rast i diversifikaciju preduzea a da pri tome ne doe do odreenih problema zbog gubitka kontrole. To je mogue jer svaka poslovna jedinica koja je nastala kao rezultat rasta odnosno diversifikacije preduzea formira se kao izdvojeni divizion sa svim svojim potrebnim poslovnim funkcijama. Istovremeno sa ovim procesom strateki vrh putem dodatnog nivoa organizacione hijerarhije i dalje nadgleda aktivnosti i ostvaruje finansijsku kontrolu nad svakim od diviziona. Glavni korporacijski odjel obavlja funkcije centralizovane na nivou korporacije pruajui usluge divizionima. To su najee: istraivanje i razvoj, finansije i korporacijsko raunovodstvo, marketing, upravljanje ljudskim resursima, pravni poslovi, komunikacije, informacioni sistemi i sl. Tipini multidivizioni organizacioni koncept velike hemijske kompanije pokazan je na slici 7:8 (5, str. 361).
SLIKA 7:8 Multidiviziona organizaciona struktura tipine hemijske firme
155
Menadment
Kao to se na slici 7:8 vidi svaki divizion je zatvorena poslovna jedinica uz sve potrebne potporne uslune funkcije. Naime, svaki divizion ima prodaju, raunovodstvo i kadrovsko odjeljenje. S obzirom na to to svaki od diviziona posluje kao profitni centar, korporacijskoj upravi je olakano da nadgleda i vrednuje aktivnosti u divizionu. Treba napomenuti da, prema multidivizionom organizacionom konceptu, svaki od diviziona svoju organizacionu strukturu prilagoava svojim potrebama. Na slici je pokazano da, recimo divizion ulja ima funkcionalnu strukturu, farmaceutski divizion ima proizvod-tim strukturu i divizion plastike matrinu organizacionu strukturu. Osnovu multidivizione organizacione strukture ine, kao to je istaknuto, profitni centri ili strateke poslovne jedinice tako da se ovaj organizacioni model ponekada u literaturi naziva i organizaciona struktura prema stratekim poslovnim jedinicama (8, str. 293 -294.) Strateka poslovna jedinica ili divizion je dio multidivizionog preduzea koja ima izdvojen trini segment kome je orijentisana, svoju poslovnu strategiju, mogunost mjerenja profitabilnosti, svoju organizacionu strukturu koje se moe razlikovati od organizacionih struktura drugih jedinica, itd. Brojne su prednosti ovog organizacionog modela. Tako recimo, prua mogunost razvoja iroko diversifikovanog preduzea, olakava koordinaciju meu funkcijama u okviru jednog diviziona, omoguava alociranje resursa tamo gdje se ostvaruje najvea profitabilnost, itd. Kao slabosti ovog modela, istie se dodatni zadatak za top menadment, divizioni mogu biti orijentisani svojim ciljevima ne uvaavajui interese drugih diviziona i preduzea u cjelini, itd. Jedno od kljunih pitanja za funkcionisanje multidivizione organizacione strukture jeste koliko autoriteta i kontrole zadrati na nivou vrha korporacije, a koliko delegirati operativnim divizionima. Ukoliko se previe autoriteta i kontrole centralizuju, operativni divizioni bie uskraeni za autonomiju bez koje je moda nemogue ostvariti optimalnu poslovnu strategiju na nivou diviziona. S druge strane, kada je previe samostalnosti delegirano divizionima, postizanje ciljeva jedinice moe biti malo povezano sa potrebama korporacije. Kao rezultat toga ne mogu se postii svi sinergetski efekti poslovanja razliitih diviziona u okviru jedne korporacije. 156
9.4.5. Matrina organizaciona struktura Matrina organizaciona struktura predstavlja kombinaciju funkcionalnog organizacionog koncepta i projektne organizacije. Naime, specijalisti po pojednim funkcijama pored toga to su organizaciono locirani u tim funkcionalnim odjelima, oni su istovremeno angaovani na projektima koji okupljaju ljude razliitih specijalnosti. Na ovaj nain je stvorena kompleksna unakrsna povezanost izmeu projekata i funkcija. Shematski prikaz matrine organizacije dat je na slici 7:9.
SLIKA 7:9 Matrina organizaciona struktura
Prema matrinom organizacionom konceptu funkcionalni menaderi su zadueni za pojedine funkcije koje se ostvaruju u projektima, a projektni menaderi za pojedinane projekte. Zaposleni rade u projektnim timovima kao specijalisti iz pojedinih funkcija, a odgovorni su istovremeno 157
Menadment
menaderu funkcionalnog odjela i efu projekta. Specijalista na projektu izvjetava menadera funkcionalnog odjela o pitanjima vezanim za funkciju (recimo finansije), a efa projekta o finansijskim pitanjima vezanim za projekat kojeg on vodi (recimo projekat A). Pored ovih komunikacija istovremeno se odvijaju i meuprojektne i meufunkcionalne koordinacije. Matrini organizacioni oblik je pogodan tamo gdje se preduzee suoava sa kompleksnim projektima ili ak jednim projektom koji podrazumijeva koordinaciju razliitih specijalistikih aktivnosti. Ovakva organizacija zahtjeva minimalnu hijerarhijsku kontrolu jer su lanovi projektnih timova, iako iz razliitih funkcija, upueni jedni na druge. Na taj nain oni ue jedni od drugih. Kao i sve prethodne i ovaj model organizacije ima svojih prednosti i nedostataka. Prednost je u tome to dozvoljava razvoj timova sastavljenih od razliitih specijalista, omoguava njihov razvoj i fleksibilnu angaovanost, to poveava iskoritenost ljudskog potencijala. Glavna slabost ovog tipa organizacije jeste dvojna odgovornost zaposlenih (twoboss employees), pri emu se javljaju potekoe odravanja balansa izmeu dvije linije (funkcionalne i projektne) odgovornosti. Potrebno je, s toga, uspostaviti dobre odnose izmeu projektnog i funkcionalnog menadmenta uz jasno definisana ovlatenja i odgovornosti. 9.4.6. Proizvod-tim organizaciona struktura U proizvod-tim organizacionom konceptu, kao i kod matrine strukture, zadaci su podijeljeni po proizvodnim ili projektnim linijama. Na ovaj nain rastu menaderske sposobnosti nadgledanja i kontrolisanja proizvodnih procesa, uz istovremeno smanjenje administrativnih trokova. Meutim, za razliku od matrine organizacije ovaj organizacioni koncept bazira na stalnim projektnim timovima. U proizvod-tim organizacionoj strukturi aktivnosti su grupisane oko proizvoda/usluga/trita. Specijalisti poinju da rade u grupi na odreenom proizvodu od same ideje, kroz sve faze njegovog razvoja, sve do faze izbacivanja datog proizvoda iz proizvodnog portfolija. Proizvodtim organizaciona struktura shematski je prikazana na slici 7:10. 158
SLIKA 7:10 Proizvod-tim organizaciona struktura
Osnovna prednost proizvod-tim organizacione strukture jeste to to je ona usmjerena na zadovoljavanje potreba kupaca budui da je osnova organizacije proizvod utemeljen na njihovim zahtjevima. Ovaj koncept organizacije je primjeren nestabilnom okruenju to mu takoer daje prednost. Meufunkcionalni timovi su formirani, kao to je istaknuto, na poetku procesa razvoja proizvoda, tako da bilo kakve potekoe koje bi se pojavile mogu biti rijeene u ranoj fazi. Koritenje meufunkcionalnih timova ubrzava proces inovacija i naglaava odgovornost timova prema kupcima. Potekoe kod ovog organizacionog koncepta mogu nastati zbog slabe koordinacije meu proizvodnim linijama, odnosno timovima. Isto tako, nije mogue postii ekonomiju obima u funkcionalnim odjeljenjima, budui da su aktivnosti funkcija podijeljene po proizvodima.
159
Menadment
1. 2. 3. 4. 5. 6. Devad ehi, STRATEGIJA RAZVOJA PREDUZEA U FUNKCIJI OSVAJANJA DOMAE TEHNOLOGIJE, Savremena administracija, 1990. Richard L. Daft, ORGANIZATION THEORY & DISEGN, Fifth Edition, West Publishing Company, 1995. Heinz Weihrich & Harold Koonz, MENADMENT, Deseto izdanje, Biblioteka Gospodarska misao, Zagreb, 1994. Samuel C. Certo and J. Paul Peter, STRATEGIC MANAGEMENT, Concepts and Application, McGraw-Hill, Inc. 1991. Charles W. L. Hill and Gareth R. Jones, STRATEGIC MANAGEMENT THEORY, An Integrtaed Approach, Fourth Editinon, Houghton Mifflin Company, 1998. Frank Ostroff, THE HORIZONTAL ORGANIZATION, WHAT THE ORGANIZATIONOF THE FUTURE LOOKS LIKE AND HOW IT DELIVERS VALUE TO CUSTOMERS, Oxford University Press, New York, 1999. Zvonko Brnjas, STRATEGIJSKI MENADMENT, Teorijske osnove sa primerima iz prakse, Pivredni pregled, 2000. Arthur A. Thomson, Jr. & A.J. Strickland, CRAFTING AND IMPLEMENTING STRATEGY, Text and Reading, Tenth Edition, Irwin McGraw-Hill, 1998.
7. 8.
160
Poglavlje 8
Menadment ljudskih resursa (HRM)
Nakon to prouite ovo poglavlje, moi ete: 1. Definisati proces upravljanja ljudskim resursima 2. Napraviti razliku izmeu operativne i strateke uloge HRM 3. Objasniti znaaj planiranja ljudskih resursa 4. Navesti i opisati aktivnosti ulaznog, internog i izlaznog toka ljudskih resursa 5. Objasniti znaaj evaluacije performansi i potencijala zaposlenih 6. Objasniti strukturu ukupnih materijalnih primanja menadera i zaposlenih 7. Razgovarati o ulozi HRM u postizanju visokog stepena zadovoljstva zaposlenih
1. POJAM HRM
Da bi se objasnio znaaj funkcije upravljanja ljudskim resursima u bilo kojoj organizaciji dovoljno je prisjetiti se definicije pojma menadmenta ... kao umijea obavljanja poslova pomou ljudi (Follet M.). Ljudski resursi, odnosno njihova znanja i vjetine predstavljaju najvaniji resurs u preduzeu, koji je u sutini korijen za izgradnju i dugorono ouvanje konkurentskih prednosti. Ovakav pristup ljudskim resursima se u literaturi naziva mehki (engl. soft) pristup, za razliku od tvrdog (engl. hard) pristupa, prema kojem se ljudski resursi ne razlikuju od drugih resursa u preduzeu. Kako u literaturi tako i u praksi upotrebljavaju se razliiti pojmovi kada je u pitanju upravljanje ljudskim resursima. Tako se pored izraza Menadment ljudskih resursa; HRM- Human Resource Management (1, str. 213), koriste i pojmovi Kadrovsko popunjavanje (2, str. 356), Upravljanje ljudskim resursima (3, str. 346), Voenje kadrovske politike, Zapoljavanje ili Kadrovski menadment (4, str. 239) i drugi. Menadment ljudskih resursa obuhvata sve menaderske odluke i aktivnosti koje utiu na prirodu meusobnih odnosa izmeu preduzea i zaposlenih- ljudskih resursa. Rije je o irokom setu aktivnosti kojima se stvaraju pretpostavke za postizanje zadovoljstva i motivisanosti zaposlenih u organizaciji. Ostali pojmovi daleko ue posmatraju aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Tako se kadrovsko popunjavanje definie kao popunjavanje i odravanje popunjenima mjesta u organizacijskoj strukturi. Osnovna uloga kadrovskog menadmenta jeste usaglaavanje broja i strukture ljudskih resursa sa planiranim obimom i strukturom poslovanja preduzea. Oito je da su pojmovi kadrovsko popunjavanje, zapoljavanje ili kadrovski menadment ogranieni na samo jedan aspekt HRM i to na tok ljudskih resursa. Polazei od karakteristika dananjeg poslovnog okruenja menadement ljudskih resursa se treba posmatrati kao irok set aktivnosti usmjerenih na jaanje motivacije i zadovoljstva zaposlenih, jer jedino na taj nain posmatran HRM predstavlja okosnicu ostvarivanja stratekih ciljeva organizacije.
163
Menadment
1.1. Strateka uloga

Uloga HRM u posljednjih 10-15 godina se dramatino izmjenila (6, str. 26). Funkcija upravljanja ljudskim resursima se vie ne posmatra samo kao ista administrativna funkcija, nego se naglaava njen znaaj kako u kreiranju stratekih opredjeljenja tako i u implementaciji strategije. Klasinim administrativnim poslovima smatraju se:
voenje evidencije o linim podacima zaposlenih (prezime, ime, matini broj, starost, adresa stanovanja, brani status, podaci o djeci zaposlenog), evidencija o radu i radnom iskustvu (ugovor o radu, rokovi i uslovi zaposlenja, evidencija radnog staa), evidencija o strunoj spremi (diplome, potvrde o zavrenim kursevima i dodatnoj edukaciji, certifikati o znanju stranih jezika i slino), evidencija o plaenim porezima i doprinosima za socijalno, penziono i zdravstveno osiguranje, evidentiranje odsustva u sluaju bolesti, porodiljstva, strunog usavravanja, te neplaenog odsustva.
Isticanje strateke uloge HRM je relativno novijeg datuma, poto je usljed sve turbulentnijeg i dinaminijeg poslovnog okruenja za izgradnju i jaanje konkurentske pozicije organizacije potrebno sistematsko i promiljeno razvijanje ljudskih potencijala usmjereno na postizanje i razvijanje organizacijskih sposobnosti (5, str. 30-44). Znai da je za postizanje stratekih ciljeva organizacije potrebno ukljuiti znanja, sposobnosti, vjetine, motivaciju i odanost svih lanova organizacije. Ova znanja i vjetine je potrebno stalno razvijati i to u skladu sa strategijom organizacije kao cjeline, imajui pri tome u vidu oekivane promjene faktora u okruenju. Na taj nain postavljen HRM u organizaciji e doprinijeti:

proaktivnom umjesto reaktivnom ponaanja. Zaposleni e uvijek gledati gdje organizacija eli biti u budunosti. eksplicitnoj komunikaciji ciljeva preduzea. Razviti niz specifinih ciljeva kako bi se posebni talenti i know-how pretvorili u kapital.
164
stimulaciji kritinog miljenja i stalnom preispitivanju strategijskih pretpostavki. Stalne promjene faktora internog i eksternog okruenja zahtjevaju kritiko preispitivanje postojeih ciljeva, gdje posebna uloga pripada menaderu HRM. identifikaciji jaza izmeu sadanje i budue vizije. Kada su menaderi okrenuti budunosti, onda strateko planiranje moe biti katalizator za promjene i mobilizirati sve resurse za postizanje ili jaanje konkurentskog poloaja u budunosti. spremnosti izvrnih menadera da participiraju. Ukljuivanjem izvrnih menadera u proces stratekog planiranja ljudskih potencijala mogue je jo u procesu kreiranja strategije identifikovati potencijalne probleme i mogunosti u vezi s ljudima od kojih se oekuje uspjena implementacija poslovne strategije (7, str. 131-132).
Aktivnosti od stratekog znaaja imaju presudne i dugorone efekte za konkurentsku poziciju preduzea. Radi se o aktivnostima koje podravaju kako proces stratekog planiranja tako i proces implementacije strategije. Glavno obiljeje strateke uloge HRM je njena usmjerenost na budunost, na planiranje i razvoj ljudskih resursa kako bi se omoguilo i podralo ostvarivanje stratekih ciljeva organizacije. Oito da menadment ljudskih resursa predstavlja vie od korektnog obraunavanja plata zaposlenih, on jest i treba da bude motor (pokreta) promjena u preduzeu.
1.2. Tradicionalni vs situacioni pristup HRM

Kao najpoznatiji i najvie obraivani pristupi prouavanju upravljanja ljudskim resursima menadmenta u literaturi HRM se navode tradicionalno gledite i situacioni pristup, poznatiji kao Harvardski model HRM, jer je razvijen od grupe profesora sa Harvard Business School (Beer, M.; Spector, B.; Lawrence, R.P.; Mills, D.Q.; Waltorn, E.R). Inae, Harvardski model predstavlja prvi osmiljeni koncept HRM (1, str. 214-215). Prema tradicionalnom stavu (3, str. 346) upravljanje ljudskim resursima je neprekidan proces koji organizaciju snabdjeva pravim ljudima na pravim poloajima kada se za to ukae potreba. Tradicionalno posmatranje uloge i procesa upravljanja ljudskim resursima obuhvata, prema tome, slijedee aktivnosti: 165
Menadment
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
planiranje ljudskih resursa regrutovanje selekcija socijalizacija obuka i usavravanje evaluacija rezultata unapreenja, premjetanja, denominacije i otputanja.
Za razliku od tradicionalnog stava, Harvardski model izmjeta HRM iz ustaljenog okvira planiranja, selekcije, obuke i evaluacije. Upravljanje ljudskim resursima se posmatra kroz vie aspekata (1. uticaj zaposlenih, 2. tok ljudskih resursa, 3. sistem plata i 4. sistemi rada), iji sadraj je opredjeljen uticajem dvije grupe nezavisnih faktora: oekivanjima monijih interesnih grupa i situacionim faktorima (vidjeti sliku 8:1, 1, str. 215). U kojoj mjeri e neko preduzee posvetiti panju menadmentu ljudskih resursa zavisi od pregovarake moi interesnih grupa, s jedne strane te od tzv. situacionih faktora iz internog i eksternog okruenja organizacije, s druge strane. Smatra se da dobro postavljen HRM u preduzeu doprinosi, dugorono posmatrano, individualnom blagostanju, organizacijskoj efektivnosti i efikasnosti i drutvenom blagostanju. Za procjenu efektivnosti oblikovanog HRM unutar organizacije (3, str. 369) profesori sa Harvarda su predloili etiri kriterija, popularno nazvana 4K:

competence (kompetentnost), commitment (posveenost poslu), congruence (usaglaenost) i cost effectiveness (trokovna efektivnost).
Kompetentnost pokazuje u kojoj mjeri su zaposleni kompetentni za izvravanje radnih zadataka. Izrazita kompetentnost pokazuje da su zaposleni savladali veliki broj vjetina i mogu preuzeti nove uloge i poslove, ako bude potrebno. Predanost (posveenost poslu) ima za cilj da pokae u kojoj mjeri su zaposleni predani izvrenju radnih zadataka. Ona podrazumijeva i bolju komunikaciju izmeu menadera i zaposlenih, te postojanje uzajamnog povjerenja. 166
Usaglaenost ukazuje da li postoji usklaenost ili dogovor izmeu osnovne filozofije i ciljeva kompanije i njenih radnika. Ovo znai da sve interesne grupe sarauju na rjeavanju problema nastalih uslijed izmjenjenih zahtjeva iz okruenja. Trokovna efektivnost (isplativost) odgovara na pitanje postoji li optimalna trokovna optereenost svih aspekata HRM (plate, nagrade, fluktuacija, izostajanje s posla, trajk itd.) Pod ovim kriterijem se podrazumijeva da su izdaci za ljudske resurse isti ili nii od konkurentskih.
SLIKA 8:1- Koncept HRM i Harvardski model
Poreenjem aktivnosti tradicionalnog stava upravljanja ljudskim resursima i Harvardskog modela HRM moe se uoiti da su u oba pristupa obuhvaene aktivnosti toka ljudskih resursa (slika 8:2; 1, str. 231). Poto aktivnostima toka ljudskih resursa prethodi proces planiranja, to e se studenti u narednim odjeljcima ovog poglavlja, pored aktivnosti ulaznog, internog i izlaznog toka, upoznati i sa aspektima i koracima procesa planiranja ljudskih resursa. Meutim, prije samog predstavljanja i objanjavanja navedenih aktivnosti vano je naglasiti da se sve aktivnosti HRM u znatnoj mjeri oslanjaju na analizu posla (analizu radnog mjesta). 167
Menadment
Drugaije reeno, analiza radnog mjesta predstavlja temelj itavog sistema menadmenta ljudskih resursa (8, str. 196). Analiza posla je sistematsko prikupljanje i organizacija podataka o radnom mjestu. Radi se o detaljnim informacijama o deavanjima na poslu i informacijama o oekivanim zahtjevima, zadacima, dunostima i odgovornostima za konkretan posao. Karakter posla se mora opisati nezavisno od osobe koja ga obavlja ili koja bi ga eljela obavljati. Podaci vezani za popis zadataka i dunosti i popis znanja, vjetina, sposobnosti, iskustva i drugih karakteristika, nunih za uspjeno obavljanje posla moraju biti pouzdani i na kraju se trebaju verificirati. Analiza radnog mjesta proizvodi dokumente (opis posla, specifikacija i standardi) koji pomau u stvaranju i odravanju organizacione sposobnosti.
SLIKA 8:2 - Tok ljudskih resursa
2. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

Planiranje ljudskih resursa je proces kojim se utvruju stvarne potrebe za ljudskim resursima, odnosno proces kojim se organizacijske strategije, poslovni planovi i ciljevi pretvaraju u procjenu broja i kvalitete ljudi, potrebnih za njihovo uspjeno sprovoenje, za postizanje eljene organizacijske uspjenosti i razvoja u budunosti (7, str.180-194). Planiranje ljudskih resursa se moe posmatrati na jedan detaljniji i precizniji nain i to kroz etiri glavna aspekta (3, str. 348): 168
a) planiranje radi buduih potreba, to podrazumijeva odluivanje o tome koliko ljudi i kakvih kvalifikacija e biti potrebno organizaciji b) planiranje radi budue uravnoteenosti, tako da se broj potrebnih radnika poredi sa brojem trenutno zaposlenih ali lojalnih radnika (rauna se da nee napustiti firmu) c) planiranje regrutovanja ili privremenog otputanja i d) planiranje usavravanja radnika kako bi organizacija bila sigurna da ima stalan priliv iskusnih i sposobnih radnika. Proces planiranja se odvija u dva koraka. Prvi korak procesa planiranja je analiza internih faktora, tj. analiza sadanje i oekivane potrebe za ljudima odreenih kvalifikacija, analiza slobodnih radnih mjesta i proirenja ili redukcije odjeljenja u preduzeu. Dakle, potrebno je utvrditi koliko nam ljudi treba za ostvarenje poslovnih planova i ciljeva i kakvi ljudi, kojih vjetina, znanja i posobnosti, odnosno strunosti nam trebaju. Analiza potreba, kao i postupci u vezi osoblja na temelju ponude i potranje za menaderima su prikazani na slici 8:3 (2, str.363). Inae se ovaj pristup, kao i predloeni postupci zavisno od situacije (visoka ili niska ponuda i visoka ili niska potranja) mogu koristiti i za donoenje odluka za sve kategorije zaposlenih u organizaciji.
SLIKA 8:3 - Postupci u vezi osoblja na temelju ponude i potranje za menaderima unutar poduzea
169
Menadment
Drugi korak predstavlja analiza mogunosti popunjavanja radnih mjesta bilo iz unutranjih ili vanjskih izvora. Oba naina (izvora) pupunjavanja imaju prednosti i nedostataka (tabela 8:1, 1, str 234, kao i 7, str. 294).
TABELA 8:1- Prednosti i nedostaci unutanjih i vanjskih izvora UNUTRANJI IZVORI Prednosti
Bolje poznavanje prednosti i
Nedostaci
Ljudi mogu biti promovirani do
nedostataka kandidata Kandidat bolje poznaje organizaciju Pozitivno djeluje na moral i motivaciju zaposlenih Otvara prostor za promociju Jaa percepciju o brizi organizacije o dobrim radnicima Koristi dosadanja ulaganja u ljudske resurse bre i jeftinije
pozicije na kojoj ne mogu dobro obavljati posao (razine sposobnosti) Unutarnje borbe i sukobi mogu negativno djelovati na moral Moe voditi guenju novih ideja i inovacija Moe uvrivati ustaljeni nain djelovanja te time i usporavati pa i sprijeiti promjene
VANJSKI IZVORI Prednosti

Mnogo je vei pool talenata Unose se nove ideje u
Nedostaci
Privlaenje, kontaktiranje i
organizaciju Omoguava promjene Smanjuje unutarnje napetosti, rivalitet i sukobe esto omoguava promjenu unutarnjih odnosa, naina miljenja i poslovanja
evaluiranje novih djelatnika mnogo je tee i skuplje Due je vrijeme prilagodbe i orijentacije Moe izazvati nezadovoljstvo i moralne probleme meu onim zaposlenim koji se osjeaju kvalificiranima za taj posao Uvijek postoji opasnost da se izbor pokae pogrenim
170
Paljivim pristupom planiranju ljudskih resursa top menadment preduzea ini sigurnijim put ka izgradnji i dugoronom ouvanju konkurentskih prednosti preduzea. Ovo se moe obrazloiti injenicom da se putem planiranja ljudskih resursa razvija pool talenata, zadravaju najbolji ljudi i prua im se stalni izazov, daju se informacije o potrebama i ljudima tako da se to moe meusobno uskladiti, razvijaju se objektivne i valjane informacije o menaderima, omoguavaju se najbolje odluke postavljanja i razmjetanja ljudi. Jednostavno reeno poboljava se menaderska uspjenost.
3. ULAZNI TOK
Aktivnosti ulaznog toka otpoinju onog momenta kada je utvrena potreba za popunjavanjem odreenog radnog mjesta i donesena odluka da se popunjavanje izvri iz vanjskih izvora. Radi se o slijedeim aktivnostima (1, str. 234):

regrutovanje selekcija i izbor orijentacija i socijalizacija
3.1. Regrutovanje
Svrha regrutovanja je da privue kvalifikovanu grupu kandidata izvan organizacije za odreeno, nepopunjeno radno mjesto. Regrutovanje se obavlja na tritu radne snage, koje se periodino mijenja uslijed promjena faktora iz okruenja (9, str. 168). Primjera radi mogue su oscilacije u broju ljudi odreenih kvalifikacija na lokalnom tritu radne snage. Takoe je mogue da se odreeni posao obavlja na drugaiji nain uslijed promjena u okruenju recimo tehniko-tehnoloke prirode. Mogunost organizacije da regrutuje radnike vrlo esto zavisi od njene reputacije i lokacije u okruenju, te od atraktivnosti ponuenog posla. Ovaj aspekt ulaznog toka ljudskih resursa je u veini zemalja, u veoj ili manjoj mjeri, zakonom regulisan (obaveznost konkursa, najnia starosna 171
Menadment
granica, jednaki uslovi zapoljavanja, tj. zabranjuje se diskriminacija prilikom zapoljavanja zasnovana na rasi, polu, religiji, starosti ili nacionalnom porijeklu i sl. (10). Za obezbjeenje dovoljno velike grupe kvalifikovanih kandidata mogu se koristiti razliite metode i tehnike regrutovanja i to: oglaavanje (mediji oglaavanja), direktna pota, neposredne prijave i preporuke zaposlenih, agencije za zapoljavanje (dravne i privatne), lovci na talente, agencije za privremenu pomo, obrazovne institucije, ostali izvori (struna praksa, struni skupovi, konferencije i dr.) i savremene metode i izvori (kompjuterizovani registri kandidata, internet) (7, str. 294-316). Primjena neke od navedenih metoda zavisi od karakteristika radnog mjesta koje treba popuniti i nivoa u organizacionoj hijerarhiji, od tipa organizacione strukture, te od toga koliko je funkcija HRM razvijena u preduzeu. Nakon to su prikupljene prijave (aplikacioni formulari sa potrebnim, zahtjevanim dokumentima za odreeno radno mjesto) potrebno je izvriti selekciju kandidata.
3.2. Selekcija
Selekcija je proces (obostranog) donoenja odluke o zaposlenju. Cilj procesa selekcije je da se eliminiu kandidati koji ne zadovoljavaju bazine zahtjeve firme, odnosno da se reducira broj aplikanata za ozbiljna razmatranja. Postupak selekcije i izbora se odvija kroz odreeni red koraka (7, str. 369 kao i 5, str. 188-207) i to: a) b) c) d) e) f) pregled prijava, preliminarni intervjui, testiranje, dijagnostiki intervjui, provjera referenci i ponuda posla i lijenika provjera.
Vano je naglasiti da se prilikom selekcije i izbora ne moraju primijeniti svi navedeni koraci. Izbor zavisi od vrste radnog mjesta ali i od bazinog sistema vrijednosti u organizaciji. Meutim, koraci selekcije kao i kriteriji 172
izbora moraju biti unaprijed odreeni. Obino su kriteriji izbora vezani za sadanje zahtjeve posla a ponekad uzimaju u obzir i budue zahtjeve posla. Osobe ili komisija zaduena za izbor kandidata je obavezna da kao prvo pregleda prispjele prijave. Ovim se olakava budua procedura, posebno ukoliko je prijavljen veliki broj kandidata. Pri tome se eliminiu kandidati sa nepotpunom dokumentacijom, koja je zahtjevana u konkursu kao i kandidati ije kvalifikacije ne odgovaraju zahtjevima radnog mjesta. Prilikom evaluacije aplikacija potrebno je obratiti panju na:

nejasnu prolost kandidata, velike pauze u zaposlenju, este promjene posla, este promjene u putanji karijere, povran i nejasan rezime, rezime bez popratnog dopisa, i imitacije.
Organizacije mogu da vre i provjeru preporuka prethodnih poslodavaca. Postoji mogunost da se obavi telefonski razgovor sa prethodnim poslodavcem, da se organizuje neposredni sastanak ili ak da se ispitaju kolege sa prethodnog posla. Takoe je potrebno provjeriti reference, koje je kandidat naveo u prijavi. Reference se mogu provjeriti tokom intervjua ili testiranja. Intervjuiranje i testiranje su najee upotrebljavane tehnike za donoenje odluke o tome koji kandidat najbolje zadovoljava oekivanja i uslove nepopunjenog radnog mjesta. Pored ovih standardnih (konvencionalnih) metoda izbora mogu se koristiti i alternativne (nekonvencionalne metode) kao to su: poligrafska ispitivanja, grafoloka analiza, testiranja na drogu, astrologija i dr. 3.2.1. Intervju Intervju se koristi kako bi se identifikovali kandidati koji vie obeavaju. Rijetko koji izbor nove osobe za neko radno mjesto propusti intervju kao tehniku izbora. Bez obzira na tako rairenu praksu intervju se ne smatra potpuno validnim, odnosno pouzdanim mjerilom izbora. lanovi komisije za izbor mogu razliito interpretirati informaciju dobijenu od kandidata. 173
Menadment
Oni mogu i da ne postavljaju prava pitanja, ili da na njihov stav i odluku utie izgled kandidata a ne njegove sposobnosti. Da bi se intervju uspjeno izvrio potrebno je da su:

osobe koje obavljaju intervju uvjebane i pripremljene da znaju ta e pitati, kao i potencijalni kandidati, dakle intervjuirane osobe takoe pripremljeni za intervju.
Kako intervjuer tako i intervjuirana osoba ele da tokom intervjua dobiju odreene informacije. Osoba koja intervjuira eli da dobije mapu informacija u vezi sa:

znanjem kandidata, nivoom vjetina, mogunostima da radi odreeni posao, i nivoom prolih performansi.
Osoba koja se intervjuira moe traiti vie informacija o:

firmi, poslu, kao i menaderu i timu u kojem bi radila.
Razlikujemo vie vrsta intervjua (7, str. 404-406), i to klasificiranih prema razliitim kriterijima:

prema obliku, prema broju uesnika i prema ulozi u procesu.
3.2.1.1. Vrste intervjua prema obliku Prema obliku intervjui mogu biti:

nestrukturirani, strukturirani i polustrukturirani.
174
Nestrukturirani intervju je slobodan, intervjuer slobodno postavlja pitanja bez prethodnih priprema i nema unaprijed odreen sadraj i strukturu. Strukturirani intervju je unaprijed planiran, pitanja se postavljaju unaprijed utvrenim redoslijedom. Kod ove vrste intervjua unaprijed je odreen i postupak za evaluiranje odgovora kandidata. Polustrukturirani intervju je, kako mu i sam naziv govori, neto izmeu dva prethodno predstavljena intervjua. Neka podruja su unaprijed planirana, dok se za neka preputa potpuna sloboda intervjueru. 3.2.1.2. Vrste intervjua prema broju uesnika Prema broju uesnika razlikuju se:

individualni, sekvencijalni, panel-intervju i grupni intervjui.
Individualni intervju je razgovor samo dvije osobe: intervjuiranog i intervjuera. Ova vrsta intervjua je pogodna za intervjuiranog jer se moe fokusirati samo na jednu osobu, moe mu biti jednostavnije da postavlja pitanja o neemu to ga posebno zanima. S druge strane, nedostatak se ogleda u opasnosti da izvjetaj samo jedne osobe o kandidatu moe biti subjektivan. Sekvencijalni intervju predstavlja seriju dva ili vie individualna intervjua. Ovo je najee sluaj za izbor kandidata koji e obavljati sloenije i menaderske poslove. U novije vrijeme mnoga preduzea organizuju sekvencijalni intervju kandidata sa osobama sa kojima e raditi. Na ovaj nain organizovanim intervjuom se izbjegavaju svi nedostaci individualnog intervjua, a zadravaju njegove prednosti. Panel intervju postoji kada u razgovoru sa kandidatom uestvuje vie osoba, a najee je to 3 do 5. Prednost ove vrste intervjua je mogunost dobijanja objektivnije slike o kandidatu, dok nedostatak moe biti tekoa okupljanja lanova panela u isto vrijeme. 175
Menadment
Ukoliko se razgovor jednog ili vie intervjuera obavlja istovremeno sa vie kandidata tada je rije o grupnom intervjuu. Smatra se da se tako mogu bolje procijeniti neke karakteristike linosti kandidata (samopouzdanje, agresivnost, socijabilnost). Meutim, to je samo opti dojam o kandidatima, poto je nemogue o svakom dobiti preciznu sliku. 3.2.1.3. Vrste intervjua prema ulozi u procesu selekcije Prema ulozi u procesu selekcije razlikuju se:

preliminarni, dijagnostiki i prijemni intervjui.
Preliminarnim intervjuom, koji se odvija na samom poetku selekcije, se eliminiu kandidati koji prema miljenju intervjuera ne dolaze u obzir za posao. Dijagnostiki intervju je detaljan razgovor sa kandidatom kako bi se utvrdile njegove karakteristike. Prijemni intervju se obavlja samo sa onim kandidatima koji su proli proces selekcije i smatraju se prikladnim za posao. esto je to samo informisanje kandidata o poslu, ali se moe organizovati i za donoenje konane odluke o kandidatima. 3.2.2. Testovi Testovi predstavljaju jedan od najvanijih i najrazvijenijih instrumenata selekcije. Cilj testiranja je da se pronae najbolja osoba za odreeni posao, kako bi se postiglo obostrano zadovoljstvo (kako organizacije radom kanidadata tako i samog kanidata radnim mjestom i radnom sredinom), te smanjila stopa fluktuacije. Organizacije imaju na raspolaganju mnotvo razliitih testova. Primjera radi u engleskom govornom podruju organizacijama je dostupno vie od pet hiljada razliitih testova (7, str. 382). Testovi, koji se uobiajeno koriste pri selekciji kandidata (4, str. 199-201) se mogu klasificirati na: 176
testove sposobnosti: testovi inteligencije, specifinih sposobnosti, kreativnosti, mehanikih sposobnosti, senzornih i psihomotornih sposobnosti; testove linosti: objektivni i projektivni testovi; testove znanja i vjetina i testove interesa.
Kao razlozi sve vee upotrebe testova za selekciju ali i u druge svrhe upravljanja ljudskim resursima navode se: a) testovi (posebno testovi intelektualnih sposobnosti) su se pokazali jednim od najvaljanijih selekcijskih instrumenata, odnosno oni su najbolji pokazatelj budue radne uspjenosti, b) ekonomska korist od uspjenog programa testiranja. Efektivni programi testiranja su povezani s organizacijskim profitom i njegovim rastom (7, str. 383). Primjena testova u procesu selekcije pokazuje pored znaajnih prednosti i brojna ogranienja. Kao prvo ogranienje Weihrich i Koontz (2, str. 382383) pozivaju se na miljenja industrijskih psihologa da se testovi ne mogu upotrijebiti kao jedina mjera karakteristika kandidata, poto nisu dovoljno aurni. Drugo, osobe koje koriste test moraju ga znati tumaiti. Glavno pitanje odnosno nedoumica je da li su testovi stvarno primjenjivi, da li je pomou njih mogue stvarno izmjeriti primjera radi menaderske sposobnosti i potencijale. Tree, bilo bi dobro provjeriti valjanost testa na trenutno zaposlenim u organizaciji. etvrto, posebno vano je da testove provedu i interpretiraju strunjaci (eksperti). 3.2.3. Izbor kandidata Ukoliko je kandidat pozitivno ocijenjen tokom intervjua i/ili testovima (u zavisnosti ta se organizuje u preduzeu) potrebno je da se utvrdi da li postoje fizike i zdravstvene prepreke za obavljanje posla. Zadnji korak u procesu selekcije je ponuda uspjenom kandidatu, koja se pravi lino ili putem dopisa. Dopis bi trebao da ukljui rijei dobrodolice, zadovoljstvo firme novim odnosom sa kandidatom i uslove zaposlenja kao to su naziv radnog mjesta, datum stupanja na posao i sl.). Pored toga preduzee treba da informie i neuspjene kandidate dopisom da ih obavjesti o izboru. 177
Menadment
Potom se kompletira dokumentacija zaposlenog, priprema ugovor, kontrolna kartica odsustva sa posla (ako postoji), i diskutuju uslovi rada (radno vrijeme, raspored, opis posla, sigurnosna oprema, sigurnosne procedure, kljuevi kancelarija, nain oblaenja, itd.).
3.3. Orijentacija i socijalizacija

Osnovna svrha ovih aktivnosti ulaznog toka je pruanje podrke novim radnicima u pogledu uputa i informacija potrebnih za obavljanje radnih zadataka i informacija za adaptaciju na uslove koji vladaju u preduzeu. Prvih nekoliko sedmica smatra se izuzetno vanim za integriranje novih osoba u organizaciju. ak mnoga istraivanja pokazuju da se novi zaposlenici osjeaju nelagodno po dolasku u organizaciju, osjeaju se inferiorno u odnosu na radnike koji su ve due vrijeme u toj organizaciji. Proces orijentacije pomae novim zaposlenicima da razumiju ciljeve firme, da upoznaju druge u firmi i da saznaju ta se oekuje od njih na novom radnom mjestu. Orijentaciji novih saradnika moe pomoi broura firme. Ipak, posebno bitnim se smatra orijentacijski sastanak. Na ovom sastanku, koji organizuje personalni odjel preduzea mogu nove osobe neposredno razgovarati sa osobljem firme i postavljati pitanja. Velike firme obino imaju formalni program orijentacije, to se ne moe oekivati u malim i srednjim preduzeim. Teko da mala preduzea mogu imati personalni odjel, tako da je procedura izbora i orijentacijski sastanak u rukama vlasnika (menadera). Socijalizacija se svodi na (2, str. 385): 1. stjecanje radnih vjetina za obavljanje radnih zadataka na radnom mjestu 2. usvajanje ponaanja prikladnog za radno mjesto 3. prilagoavanje normama i vrijednostima same organizacije Cilj je ukljuiti novozaposlene u organizaciju i to da bolje razumiju posao i oekivanja firme, kao i sve relevantne aspekte organizacije. Pored toga potrebno je da steknu osjeaj dobrodolice i razumijevanja firme i da su dio nje, te da se stekne uvid u potrebnu obuku kako bi novozaposleni, u to je mogue kraem vremenskom periodu, uspjeno obavljali radni zadatak. 178
4. INTERNI TOK
Interni tok otpoinje momentom zavretka faze orijentacije i socijalizacije, tj. kada je zaposleni osposobljen da korektno (efektivno i efikasno) izvrava radne zadatke i prilagoava se normama i vrijednostima organizacije. Interni tok obuhvata sve aktivnosti HRM koje se odnose na zaposlene kao lanove odreene organizacije (1, str. 238). Rije je o slijedeim aktivnostima:

evaluacija (ocjena) uspjenosti zaposlenih i njihovih potencijala interno rasporeivanje promocija, odnosno unapreivanje zaposlenih smjenjivanje (vraanje na niu instancu) razvoj karijere razvoj zaposlenih kroz trening (obuku) i edukaciju.
4.1. Evaluacija uspjenosti zaposlenih i njihovih potencijala

Praenje uspjenosti zaposlenih i njihovih potencijala se smatra najvanijom, centralnom aktivnosti internog toka. Ova aktivnost predstavlja kamen temeljac djelotvornog sistema ljudskih potencijala i od vitalne je vanosti u svakom sistemu koji eli povezati uspjenost organizacije i uspjenost ljudi. Postupak evaluacije se moe posmatrati kroz dvije odvojene aktivnosti i to: a) evaluacija performansi, tj. uspjenosti zaposlenih u obavljanju konkretnih radnih zadataka i b) evaluacija stvarnih potencijala zaposlenih (1, str. 238). Postupak i rezultati evaluacije performansi i potencijala zaposlenih predstavljaju temelj za ostale aktivnosti internog toka (sistem plata i nagraivanja, trening i obrazovanje, promocije, premjetanja i smjenjivanja, razvoj karijere, motivacija i sl.). Pored toga evaluacija je korisna iz jo dva razloga: prua povratnu informaciju o kvaliteti aktivnosti ulaznog toka i ukazuje na potrebe i mogunosti razvoja osoblja ime doprinosi trasiranju puta za postizanje uspjeha u budunosti (slika 8:4, vidjeti u: 7, str. 506). Stoga je u organizaciji potrebno da postoji kontinuiran proces vrednovanja i usmjeravanja ponaanja i rezultata rada u radnoj situaciji. Rije je o aktivnosti internog toka, koja predstavlja formalni postupak periodine 179
Menadment
analize i vrednovanja uspjenosti svih lanova i postupak planiranja ciljeva i aktivnosti za njezino unapreenje (11, str. 794). Obavlja se jednom, a najvie dva puta godinje. Meutim praenje uspjenosti zaposlenih treba biti kontinuirano, tj. ono ne bi trebalo biti povremeno i jo najavljeno, jer bi ugrozilo objektivnost ocjenjivanja. Ljudi bi uloili vie truda i napora da upravo tih dana rade bolje, ili neki posebno vrijedan radnik ne bi postizao uobiajene rezultate u tim danima iz njemu poznatih razloga.
SLIKA 8:4 - Uloga upravljanja radnom uspjenosti u strategijskom i menadmentu ljudskih potencijala
180
4.1.1. Koraci procesa procjene Proces ocjenjivanja bi trebao da ima slijedee korake (7, str. 510): a) odreivanje posla i kriterija uspjenosti b) ocjenjivanje uspjenosti c) pruanje povratne informacije. Prvim korakom se postavljaju temelji uspjenoj evaluaciji performansi zaposlenih. Poto je izuzetno teko pratiti svaku aktivnost na nekom radnom mjestu, potrebno je odrediti kljune aktivnosti, tj. one zadatke ije ostvarivanje najvie doprinosi postizanju organizacijskih ciljeva od strane tog radnog mjesta. Zatim je potrebno utvrditi standarde za mjerenje radne uspjenosti, u pogledu kvaliteta, kvantiteta, vremena i sl. Drugi korak, ocjenjivanje uspjenosti se moe posmatrati u dvije faze. Kao prvo je potrebno donijeti odluku o tome kako e se prikupljati informacije. Podaci se mogu prikupljati posmatranjem, opaanjem, utvrivanjem znaajnih postignua i problema odnosno kritinih sluajeva, razgovorom s drugim ljudima i osobom, iji rad se procjenjuje. Takoe se mogu koristiti objektivni podaci o kvantiteti i kvaliteti rada, o ostvarivanju postavljenih ciljeva, pridravanju rokova i sl. Potom slijedi postupak ocjenjivanja, koji pored individualnog radnog uinka (kvalitet i koliina) obuhvata i razliite aspekte individualnog ponaanja (npr. inicijativa, kreativnost, saradnja, prenoenje znanja, fleksibilnost i sl.). Radnu uspjenost mogu ocjenjivati menaderi (nadreeni) to je najei sluaj, saradnici i kolege, podreeni, potroai i u novije vrijeme sve vie se koristi samoocjenjivanje. Trei korak je razgovor o uspjenosti u kojem kljunu ulogu ima menader. Tu dolaze do izraaja njegove vjetine uspjenog komuniciranja, savjetovanja, poticanja i voenja saradnika ne samo u unapreenju njihove radne uspjenosti nego i njihovog ukupnog razvoja. Razgovor djeluje motivirajue na zaposlene i stoga mu se treba pridati poseban znaaj. 4.1.2. Metode procjene radne uspjenosti Najee koritene metode i tehnike procjene prema Bahtijarevi-iber, F. (7, str. 518-533) su: metode usporeivanja, ljestvice procjene i chek-liste. 181
Menadment
4.1.2.1. Metode usporeivanja Metode usporeivanja procjenjuju radnu uspjenost pojedinca uporeujui je sa uspjenou drugih zaposlenih (lanova radne grupe, odjela, organizacije). U ovu grupu metoda spadaju: a) metode rangiranja, b) metode usporeivanja u parovima i c) metode prisilne distribucije. Metode rangiranja (11, str. 798) je najjednostavnija i najstarija metoda kojom se vri rangiranje od najboljeg do najgoreg zaposlenog ili naizmjenino rangiranje (vie dimenzija rangiranja). Moe se primjenjivati za relativno malu grupu ljudi. Metoda usporeivanja u parovima predstavlja sistemski postupak poreenja svakog zaposlenog sa svakim drugim u grupi prema ukupnoj radnoj uspjenosti. Kao i metoda rangiranja ova metoda je primjerena za procjenu manje grupe. Primjera radi, ukoliko radna grupa broji 20 lanova, onda menader mora napraviti 190 poreenja, tj. n(n-1)/2. Metoda prisilne distribucije se koristi kada treba procijeniti veliki broj saradnika. Ovo je posebno grubo ocjenjivanje, koje se oslanja na logiku normalne distribucije gdje je u nekoj grupi podjednak, najmanji broj najboljih i najloijih, a najvee je uee osoba sa srednjom ocjenom. Primjera radi u koli ocjenu 1 i ocjenu 5 e imati po 10% uenika, ocjenu 2 i 4 po 20% uenika i ocjenu 3 - 40% uenika. 4.1.2.2. Ljestvice procjene Ocjena individualne uspjenosti kod ljestvica procjene se temelji na poreenju s nekim prethodno uspostavljenim radnim standardima, odnosno kriterijem radne uspjenosti. Obino se ocjenjuje vie dimenzija radne uspjenosti, to omoguuje utvrivanje onih u kojima je pojedinac bolji i onih u kojima je slabiji. Ove ljestvice se relativno lahko konstruiu i pri tome se nastoji biti to objektivniji.
182
Razlikuju se: a) grafike i b) deskriptivne (opisne) ljestvice. Grafike ljestvice koriste znakove, brojeve, verbalne oznake odnosno pridjeve (lo, ispodprosjean, prosjean, iznadprosjean, izvrstan) za procjenu. Najvie se ova metoda primjenjuje u kolama. Meutim, za primjenu u preduzeima se nije pokazala pogodnom, poto je podlona subjektivnim pogrekama procjenitelja, koji esto da bi izbjegli konflikte daju vee ocjene. Deskriptivne ljestvice procjene preciznije i detaljnije opisuju svaku dimenziju uspjenosti. Stoga su pouzdanije i primjenjuju se u organizacijama za analizu sadanje situacije i planiranje aktivnosti u cilju poboljanja u budunosti. Greke koje se najee javljaju prilikom primjene ovih ljestvica se odnose na loe definisane i opisane dimenzije za procjenu radne uspjenosti. S ciljem to objektivnije procjene uspjenosti, odnosno minimiziranja pogreaka procjenitelja u novije vrijeme upotrebljavaju se ljestvice temeljene na ponaanju. Karakteristine su po tome to za svaku taku navode konkretne primjere i detaljno opisuju ponaanje. Razlikuju se dva tipa ovih ljestvica: ljestvice opaanja ponaanja i ljestvice primjera ponaanja (7, str. 528). 4.1.2.3. Check- liste Check- liste (liste oznaavanja) se sastoje od niza konkretnih tvrdnji koje opisuju razliite oblike ponaanja na odreenom poslu. Radi se o pozitivnim i negativnim tvrdnjama, koje imaju direktnog odraza na uspjeh obavljanja posla koji se procjenjuje. Primjera radi: Ne moe preuzeti odgovornost ili Dobro planira i rasporeuje posao. Razlikuju se: a) liste slobodnog izbora b) liste prisilnog izbora. 183
Menadment
Osnov razlikovanja je sloboda procjenitelja da bira tvrdnje ili je spisak tvrdnji unaprijed odreen i procjenitelj na njega ne moe uticati (11, str. 801-802). Stoga se primjena liste prisilnog izbora smatra objektivnim mjernim instrumentom i moe biti pouzdan pokazatelj uspjeha.
4.2. Unapreenje, smjenjivanje i premjetanje

Unapreenje, smjenjivanje i premjetanje spadaju u aktivnosti internog toka, ali se uslijed injenice da se na taj nain vri popunjavanje radnih mjesta iz unutranjih izvora mogu posmatrati i iz ugla aktivnosti ulaznog toka. 4.2.1. Unapreenje (promocija) Pod unapreenjem ili promocijom se podrazumijeva promjena poloaja unutar organizacije i to na vei organizacijski nivo, na kojem su potrebna vea znanja i sposobnosti. Unapreenje moe biti nagrada za odline rezultate ili nastojanje preduzea da iskoristi potencijale svojih zaposlenih (3, str. 365). Posebno je vano da se zaposleni promoviu korektno, na temelju ocjenjenih performansi. Promocija nikada ne smije biti akt favorizovanja. Kao problemi ipak se mogu javiti neraspoloenje onih saradnika koji nisu promovisani a to su oekivali. Takoe se mora panja posvetiti izbjegavanju svih oblika diskriminacije. Pored navedenog, posebno poznata opasnost prilikom promovisanja je injenica da ljudi napreduju do granica njihove nesposobnosti prema tzv. Peterovom naelu. esto se menaderi unapreuju na temelju postignutih rezultata na postojeem radnom mjestu, ali oni nisu dorasli oekivanjima nove pozicije. Peterovo naelo moe posluiti kao upozorenje da se prilikom promocije mora obratiti panja ne samo na postignute rezultate nego i na potencijale onih koji se predlau za unapreenje (2, str. 379). 4.2.2. Smjenjivanje (degradacija) Ukoliko radnik ne ispunjavanja oekivanja na svom radnom mjestu ili prekri politiku organizacije zakonom je odreen postupak poduzimanja
184
disciplinske mjere. Disciplinska mjera se uglavnom provodi u nekoliko faza: upozorenje, usmeni ukor, pojaan nadzor, suspendovanje, kazneni premjetaj, degradiranje i otputanje (3, str. 366). Rukovodstvo organizacije mora se pridravati navedenog reda koraka, imajui pri tome u vidu greku koju je zaposleni poinio. Za manje povrede radne discipline veinom se kao mjera koristi upozorenje i usmeni ukor. Navedeni koraci se poduzimaju sve dok se problem ne rijei. Degradiranje se smatra predzadnjim korakom u provoenju disciplinskog postupka. Ukoliko nije mogue vratiti saradnika na niu poziciju onda je bolje pristupiti razrjeenju (i otkazu) nego da ostane na sadanjoj poziciji (radnom mjestu). 4.2.3. Premjetanje Premjetanje (interno rasporeivanje, lateralni transfer) se ne smatra samo kaznenom mjerom. Ovaj vid kretanja se esto koristi s ciljem da zaposleni proire svoja iskustva, da se usavre za prelazak na upranjena radna mjesta ili da im se odri motivacija za rad. Premjetanje zaposlenih je takoe mogue i u situacijama kada su oni, uslijed organizacionih promjena viak, ali ih menader ne eli otpustiti. Ne samo zaposleni nego i menaderi mogu biti interno rasporeivani. Posebno je ovo sluaj kod menadera srednjeg nivoa koji nemaju potencijal za dalje napredovanje. Premjetanjem na drugi poloaj, koji ima isti nivo u organizacionoj hijerarhiji moe se poveati njegov interes za novi posao. Oekuje se da e kako menaderi tako i radnici na novom radnom mjestu pokazati vei interes i bolje rezultate.
4.3. Trening i razvoj zaposlenih

Obrazovanje je danas jedan od najvanijih oblika upravljanja i razvoja zaposlenih. Njihovo stalno obrazovanje i usavravanje predstavlja najefikasniji nain ostvarenja konkurentskih prednosti, temeljnu pretpostavku ulaska na trinu utakmicu i nadmetanje s konkurencijom za izgradnju lojalnih odnosa sa kupcima. Najee je nedovoljno ulaganje u obrazovanje i razvoj zaposlenih uzrok gubitka trinog udjela, posebno u branama u kojima su brze promjene tehnologije i koje posluju u turbulentnom, neizvjesnom i kompleksnom okruenju.
185
Menadment
4.3.1. Programi obuke i usavravanja Jednom steena znanja u koli, kao i procedure i metode kojima je zaposleni ovladao tokom rada u preduzeu, nisu dovoljna garancija uspjeha radnika na poslu za dui vremenski period. Stoga je potrebno organizovati programe obuke i usavravanja zaposlenih (12, str. 181-188). Programi obuke su usmjereni na odravanje i poboljanje rezultata na sadanjem radnom mjestu, a programi usavravanja predviaju razvijanje vjetina potrebnih za budui posao. Radi se o raznim treninzima, koji doprinose unapreenju vjetina obavljanja kako sadanjih tako i buduih poslova, odnosno uvjebavanje neke tjelesne ili intelektualne aktivnosti. Odluka o treninzima se donosi na temelju evaluacije performansi zaposlenih (1, str. 242). Evaluacijom potencijala se identifikuju pojedinci koji imaju potencijal za dalji razvoj (za razvoj karijere) i odreuju potrebe njihove edukacije (obrazovanja). Edukacija je usmjerena na razvoj linosti, na usvajanje novih znanja, tj. na unapreenje potencijala. Procesom obrazovanja omoguuje se irenje ukupnih spoznaja, znanja, vjetina i sposobnosti osoba koje se osposobljavaju za samostalno odluivanje i dijelovanje u razliitim situacijama, te se stvaraju pretpostavke za promociju kadrova. Programi razvoja zaposlenih, bilo putem treninga ili putem edukacije mogu biti unutar organizacije i izvan organizacije (13, str. 346): Programi obrazovanja na poslu odnosno radnom mjestu (individualne instrukcije, rotacija posla, struna praksa, pripravniki sta, mentorstvo, studentska praksa, isl.) Programi obrazovanja izvan posla, odnosno radnog mjesta (predavanja, audiovizuelne tehnike, programirano uenje, uenje pomou raunala, interaktivni video, konferencije i rasprave, obuavanje u simuliranim radnim uslovima, metoda sluajeva i sl.) U vremenima dinaminih i turbulentnih promjena u okruenju manje vanim postaje mjesto provoenja, vana je podrka organizacije i kreiranje klime uee organizacije (14). Vano je da organizacija shvati da su uenje i novo znanje klju uspjeha. Njihovi zaposleni stalno ue i primjenjuju naueno u poboljanju kvalitete proizvoda odnosno usluge. 186
4.3.2. Razvoj karijere Razvoj karijere doprinosi uspostavljanju najjae veze izmeu individualnih i organizacijskih interesa i potreba. U stvari cilj je uskladiti individualne potrebe zaposlenih za razvojem karijere i organizacijske potrebe za kvalitetnijim izvriteljima, koji posjeduju vie znanja i vjetina. Stoga organizacija mora maksimalno podravati pojedince koji imaju potencijal za dalji razvoj. Posebnu panju razvoju karijere pridaju top menaderi onih organizacija koje svoju konkurentsku prednost grade na sposobnostima, znanjima i vjetinama svojih zaposlenih. Da bi se bolje shvatio znaaj razvoja karijere za dugoronu odrivost konkurentskih prednosti organizacije vano je napraviti razliku izmeu karijere i posla (tabela 8:2, vidjeti u 7, str. 828). Razliku izmeu posla i karijere najbolje izraava konstatacija da je posao neto to osoba radi na radnom mjestu da bi donijela kui ek, dok karijera znai plodnu, istraivaku aktivnost koja donosi zadovoljstvo (7, str. 829).
TABELA 8:2 - Razlike izmeu posla i karijere POSAO
Kratkorona vremenska
KARIJERA
Dugorona vremenska
perspektiva
Neposredni rezultati Odreuje ga organizacija Situiran unutar sadanje
perspektiva
Dugoroni razvoj Odreuje je pojedinac Situiran u profesiju, struku ili
organizacije Zadovoljava organizacijske potrebe Fiksan, ogranien motivacijski sustav (obino temeljen na novcu i/ili napredovanju)
djelatnost Ujedinjuje individualne i organizacijske potrebe Viestruki motivi temeljeni na poveanju smisla i znaaja za pojedinca (primjerice, obogaivanje posla)
187
Menadment
4.4. Sistem plata i nagrada

Sistem plata i nagrada se, prema Harvardskom konceptu, smatra najznaajnijim aspektom HRM u pogledu motivacije zaposlenih. Radi se o sloenom konceptu razliitih oblika motivisanja, kojima je svrha da osiguraju i poboljaju materijalni poloaj svojih zaposlenih. Na politiku plata i nagraivanja u znaajnoj mjeri utie (pored strukture zaposlenih i bazinog tipa organizacije) stanje na tritu radne snage, zakonska regulativa i pregovaraka mo sindikata. Polazite kompenzacionog sistema je kao prvo analiza radnog mjesta, zatim evaluacija performansi zaposlenih, kao centralna aktivnost internog toka i na kraju ali ne manje vano je razumijevanje ljudske prirode i fenomena motivacije. Razlikuju se slijedee kategorije kompenzacija: a) direktne materijalne kompenzacije, koje pojedinac prima u novcu b) indirektne materijalne kompenzacije, nenovane prirode. Obje kategorije se mogu posmatrati sa nivoa organizacije ili nivoa pojedinca, to je prikazano na slici 8:5 (7, str. 614). Znai neke vrste materijalnih kompenzacija prima zaposleni na temelju svog linog angamana i doprinosa ostvarivanju ciljeva organizacije, dok e neke druge primiti samo zato to je lan te organizacije.
SLIKA 8:5 - Direktne i indirektne materijalne kompenzacije
188
Ukupna materijalna primanja zaposlenih prema Bahtijarevi-iber, F. (7, str. 617, kao i 1, str. 244-245) sastoje se iz (najmanje) etiri dijela: a) b) c) d) osnovna plata varijabilni dio plate posebne, dodatne individualne nagrade i bonusi direktne materijalne kompenzacije.
a) Osnovnu platu dobija radnik ukoliko obavlja radne zadatke i postie pretpostavljene rezultate na radnom mjestu. Za obraun osnovne plate moe se koristiti vie razliitih metoda (metode bazirane na procjeni posla (bodovna metoda, hay metoda i alternativni oblici vrednovanja rada skill based pay) i metoda platnih razreda (1, str. 244). b) Varijabilni dio plate predstavlja odreeni procenat osnovne plate za nadprosjene rezultate. Ne samo da plata moe biti poveana za ovaj varijabilni dio, nego i umanjena za odreeni procenat osnovne plate ukoliko radnik ne ostvaruje pretpostavljeni radni uinak. c) Individualne nagrade i bonusi zaposleni dobija za dodatni angaman na nekom projektu ili za odreenu inovaciju i unapreenje posla. d) Direktne materijalne kompenzacije dobijaju svi lanovi organizacije ili jednog dijela organizacije. Kao primjer moe se navesti participacija zaposlenih u nadprosjeno ostvarenom profitu. Pored direktnih ne smije se zanemariti znaaj indirektnih materijalnih kompenzacija za stimulisanje zaposlenih i njihovu posveenost poslu i predanost ostvarivanju ciljeva. One takoe mogu biti na nivou pojedinca i na nivou organizacije (slika 8:5). Stimulativnim su se u novije vrijeme pokazali fleksibilni programi beneficija, pri kojem preduzea nude razliite pakete beneficija a zaposleni bira one koji njemu najbolje odgovaraju. Postoje u nekim organizacijama programi koji omoguavaju zaposlenima da dobiju novac umjesto neke vrste usluga, npr. mogu odustati od odmora i sl. Dobar sistem plata i nagrada treba da sadri prethodno predstavljene oblike kompenzacija (plata i bonusi) i podrava kompletan sistem HRM. On mora 189
Menadment
ukljuiti i druge faktore, kao to su radni sta i raspoloivost kadrova i mora uzeti u obzir promjene trokova ivota. Jer, samo dobro postavljen sistem plata, odnosno dobra kompenzaciona politika u preduzeu moi e privui dobre kandidate, zadrati kvalitetne radnike, motivisati zaposlene i ispuniti sve zakonske norme (7. str. 619, kao i 15. str. 501).
U sistemu nagraivanja posebna panja se poklanja menaderima, odnosno menaderskim kompenzacijama. Kompenzacioni paketi menadera su regulisani posebnim menaderskim ugovorom i sastoje se iz etiri dijela: a) osnovna plata; b) kratkoroni, godinji bonusi; c) dugorone stimulacije i bonusi i d) posebne beneficije i povlastice (1, str. 246). Kompenzacioni paketi (16, str. 82-87) trebaju biti tako strukturirani da njihova visina zavisi od uspjeha organizacije, to znai velike nagrade za izuzetne rezultate, ali i kazne za neostvarene ciljeve. Stoga osnovna plata treba biti nia sa visokim varijabilnim udjelom, koji direktno zavisi od postignutih rezultata. Pri tome treba voditi rauna o kombinaciji kratkoronih i dugoronih rezultata, jer ukoliko se varijabilni dio vee samo uz kratkorone rezultate onda menaderi mogu zanemariti dugoroni ciljeve, odnosno dugoroni opstanak i razvoj preduzea.
5. IZLAZNI TOK
Prestanak radnog odnosa, tj. naputanje organizacije ili faza izlaznog toka je mogue na vie naina. U praksi su poznati slijedei naini: 190
a) otputanje - nesposobnost izvrilaca - znaajne promjene u organizacionoj strukturi (5, str. 233) b) penzionisanje c) dobrovoljno naputanje organizacije i d) naputanje organizacije iz ostalih razloga (teka bolest, invaliditet, smrt...) Moe se vidjeti da su neki naini odlaska iz organizacije odreeni zakonom (penzionisanje), dok na neke utie situacija u organizaciji ili samo ponaanje pojedinaca. Vano je da top menadment preduzea prati fluktuaciju zaposlenih, pa ak je i predvia poto ona moe negativno uticati na uspjeh i strateku poziciju preduzea. Radi se o situacijama kada odlaze strunjaci i ljudi koje bi organizacija eljela zadrati. Stoga se top menadment mora upitati zato saradnici odlaze iz organizacije. Zaposleni naputaju organizaciju ukoliko su:

nezadovoljni poslom ili imaju atraktivne alternative zapoljavanja u drugim organizacijama.
Bez obzira na postojanje ovih razloga smanjenju stope fluktuacije najvie moe doprinijeti lojalnost, odnosno privrenost zaposlenih organizaciji. Rije je o onoj grupi ljudi koji i u najteem periodu ostaju uz organizaciju i koji su spremni odbiti daleko bolju ponudu neke druge firme. Stoga rukovodstvo preduzea treba poduzimati mjere motivacije i brige o zaposlenom, kako bi ojaao njihovu odanost firmi. Pored toga, svaki korak, svaka aktivnost je vana za izgradnju lojalnih odnosa sa zaposlenima, poev od samog intervjua prilikom primanja na posao pa do aktivnosti internog toka HRM koji utiu na motivaciju i razvijanje timske organizacione kulture. Primjera radi, ukoliko je kandidatu prilikom zapoljavanja data realistina slika posla, ukoliko postoji profesionalna orijentacija i socijalizacija, te intenzivna komunikacija sa menaderima u vezi potreba daljeg treninga i usavravanja na poslu, u vezi naina ocjenjivanja i sistema obrauna plata i beneficija tada se moe oekivati vea privrenost zaposlenog organizaciji.
191
Menadment
Pored fluktuacija znaajan problem organizacijama predstavlja i apsentizam. U ovom sluaju radnici ne naputaju organizaciju, tj. ne prekidaju radni odnos ali nisu prisutni na poslu i ne doprinose ostvarivanju stratekih ciljeva organizacije. Stopa izostanaka sa posla predstavlja najei i najvidljiviji pokazatelj problema i nezadovoljstva zaposlenih u organizaciji. Apsentizam ukljuuje sve oblike izostanaka, odnosno odsutnosti s posla bez obzira na razloge (7, str. 939-959). Razlikuju se:

opravdani (bolest, njega djece ili dogovor sa menaderom) i neopravdani (izostanci bez dogovora i opravdanja).
Menadment treba znati da su izostanci uvijek simptomi razliitih zdravstvenih, linih, socijalnih ili organizacijskih poremeaja. Stoga ih mora paljivo pratiti i istraivati, te poduzimati mjere za smanjivanje apsentizma i poveanje motivacije zaposlenih.
192
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. unje Aziz, TOP MENADER, VIZIONAR I STRATEG, Tirada, Sarajevo, 2002. Wiehrich Heinz & Koontz Harold, MENEDMENT, Mate, Zagreb, 1994. Stoner Dejms A.F., Gilbert, Daniel R.; MENADMENT, Zelnid, Beograd, 2002. Stavri Boidar, Stamatovi Milan, Kokeza Gordana, OSNOVI MENADMENTA ZA ININJERE, Akademska misao Beograd, 2005. Torrington Derek, Hall Laura&Taylor Stephen, MENADMENT LJUDSKIH RESURSA, peto izdanje, SP Print Novi Sad, Beograd, 2004. Riedl Clement, OGANISATORISCHE WANDEL DURCH GLOBALISIERUNG, Springer Verlag, Berlin, 1999. Bahtijarevi-iber Fikreta, MENADMENT LJUDSKIH POTENCIJALA, Golden marketing, Zagreb, 1999. Lojpur Anelko, Kuljak Mirjana, MENADMENT, Pobjeda, Podgorica 1995. Mewes Wolfgang, MIT NISCHENSTRATEGIE ZUR MARKTFUEHRERSCHAFT, Orell Fuellsi Verlag AG, Zuerich 2000.
10. ZAKON O RADU (Slubene novine Federacije BiH br. 43/99, 32/00). 11. Steinmann Horst, Schreyoegg Georg, MANAGEMENT, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2005. 12. Broedner Peter, Koetter Wolfgang, FRISCHER WIND IN DER FABRIK, Springer Verlag, Berlin Heidelberg, 1999. 13. Hentze Joachim, PERSONALWIRTSCHAFTSLEHRE I, 6. Auflage, Haupt UTB, Stuttgart 14. Senge M. Peter, DIE FUENFTE DISZIPLIN KUNST UND PRAXIS DER LERNENDEN ORGANISATION, 9. Auflage, Verlag Klett Cotta, Stuttgart, 2003. 15. Carrell M.R., Elbert, N.F., Hatfield, R.D., HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: GLOBAL STRATEGIES FOR MANAGING A DIVERSE WORK FORCE, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995, 501. 16. Fryer Bronwyn, DAS GLOBALE GEHALT, Harvard Business Manager, Februar 2004.
193
Poglavlje 9
Motivacija
Nakon to prouite ovo poglavlje, moi ete: 1. Objasniti znaaj motivacije za uspjeh organizacije 2. Definisati motivaciju i motivatore 3. Navesti i objasniti prvobitne i savremene teorije motivacije 4. Objasniti razlike izmeu savremenih teorija motivacije 5. Navesti i objasniti strategije motivisanja kroz oblikovanje posla 6. Razgovarati o izazovima s kojima se menaderi danas suoavaju u oblasti motivacije
1. MOTIVACIJA U ORGANIZACIJI
Opstanak i razvoj preduzea u dananjem turbulentnom i dinaminom okruenju u velikoj mjeri zavisi od produktivnosti i inovativne sposobnosti. Najvaniji izvor inovacija su zaposleni u preduzeu. Takoe, i visoka produktivnost ne zavisi samo od moderne tehnologije nego i od individualnog stava zaposlenih. Bez sumnje, daleko je produktivniji i inovativniji onaj saradnik koji je spreman da se angauje i koji moe da se identifikuje sa ciljevima preduzea, te koji ne gleda na sat i eljno oekuje kraj radnog vremena. Pojam motivacije je, upravo u posljednjim godinama, postao glavna tema diskusija o voenju i saradnji u preduzeu. Za jedne je motivacija tehnika, koja ini suvinim jak pritisak na temelju autoriteta, drugi u njoj vide instrument manipulacije odnosno iskoritavanja, dok za neke tree motivacija je jedan od mnogo principa voenja i kooperacije. injenica, u svakom sluaju, je da skoro sva preduzea u vremenu sve otrije globalne konkurencije trae mogunost da podstaknu spremnost (predanost) svojih saradnika da se posvete ostvarenju ciljeva. Za lidere, rukovodioce to znai da oni pored klasinih funkcija rukovoenja moraju da motiviu svoje saradnike. Saradnici su danas kvalifikovani, samouvjereni i rad posmatraju ne samo kao sredstvo zadovoljenja osnovnih ivotnih potreba (glad, e, stanovanje, itd.) nego i kao sastavni dio linog razvoja. Na taj nain posmatran rad se ispreplie sa individualnim ciljevima zaposlenih. Radni zadaci, koji su uoblieni tako da se pojedinani ciljevi zaposlenih mogu identifikovati sa organizacijskim ciljevima omoguavaju postizanje visoke radne produktivnosti pri istovremenom zadovoljstvu zaposlenih. Motivacija zaposlenih je od izuzetnog znaaja za efektivnost procesa u preduzeu i za njegovu efikasnost. Pozitivan uticaj motivacije zaposlenih stoga se ubraja u najvanije zadatke menadera i danas je cilj svakog top menadmenta preduzea. Meutim, motivacija nije uvijek imala ovakav znaaj. 197
Menadment
Prije nekoliko decenija motivacija nije igrala skoro nikakvu ulogu u voenju preduzea. Zaposleni su se u prvoj liniji smatrali kao pomo u procesu. S ciljem izgradnje jedne perfektne organizacije od zaposlenih se oekivalo da bez zastoja i smetnji slijede uputstva i pridravaju se pravila organizacije. Samomotivacija, koja je prevazilazila ugovor o radu i koja se ogledala u razvijanju vlastite ideje ili ideje grupe, nije uopte imala neki znaaj. Naprotiv, ak se strahovalo da e nekoordinirane samoinicijative dovesti do smetnji u precizno postavljenim radnim procesima. Egzaktno ispunjavanje uputstava, specificiranih oekivanja od nekog radnog mjesta se smatralo temeljnom pretpostavkom za sposobnost funkcionisanja svakog preduzea. U skladu sa tim posao se posmatrao kao patnja i u teoretskim konceptima postavljao, kao neto to se nerado ini i ini samo onda kada se za to dobija odgovarajua naknada. Novije teorije su radikalno odstupile od ovakvog uenja. U centru je predstava da ovjek na poslu a ne samo izvan posla trai zadovoljenje svojih potreba. Ljudi imaju odreenu predstavu u pogledu zadovoljenja potreba na svom radnom mjestu i bit e razoarani ako se ona ne ispuni. Takoe preduzea oekuju od svojih zaposlenih vie od egzaktnog ispunjavanja radnih uputstava. Inovativnost i svijest o kvalitetu se ne mogu upakovati u propise. Kako preduzea tako i zaposleni danas imaju vea oekivanja jedni od drugih. Stoga noviji koncepti ne polaze od toga da je rad patnja, nego se radno mjesto treba posmatrati iz ugla mogunosti odnosno oekivanja za zadovoljenje potreba.
2. DEFINISANJE POTREBA, MOTIVATORA I MOTIVACIJE

Pojam motivacije (lat. Motiv-pobuda, podsticaj) vezuje se za ljudske potrebe. Potreba se objanjava kao unutranje fiziko ili psihiko stanje neravnotee, odnosno nedostatka neega. To moe da bude hrana, voda, odjea ali i neka duhovna vrijednost, kao to je muzika, poezija, druenje i slino. Motivacija se moe definisati kao spremnost pojedinca na akciju kako bi se zadovoljila njegova potreba. Proces motivacije se moe vidjeti na slici 9:1 (prilagoeno iz: 1, str. 464)
198
SLIKA 9:1 Lanac Potreba-elja-Zadovoljstvo
Nedostatak tj. nezadovoljena potreba utie da kod ljudi nastaje elja, koja uzrokuje odreenu napetost kao i frustraciju. Ako se ne zapadne u neki odbrambeni mehanizam pokuavaju se poduzeti akcije za uklanjanje tog nedostatka. to je napetost vea to e za smanjenje biti potrebna vea aktivnost. Stoga, kad vidimo da zaposleni marljivo obavljaju neku aktivnost, moemo zakljuiti da ih tjera elja za postizanjem cilja koji smatraju vrijednim. Ovi nagoni mogu poticati od samog pojedinca - intrinistika motivacija ili od drugih osoba - ekstrenistika motivacija (2, str. 193). Instrinistika motivacija poiva na samoodreenim faktorima pojedinca, koje svako za sebe postavlja. Primjeri intrinistikih faktora su tenja za odgovornim i vanim poslovima, sloboda odluivanja, line mogunosti razvoja i interesantni radni sadraji. Ekstrenistiki faktori su odreeni od treih, u kontekstu preduzea od pretpostavljenih ili personalnog odjela, sa ciljem da nekoga motiviu za odreeno ponaanje. Kao tipini primjeri mogu se navesti poveanje plata, priznanja, pohvale, unapreenja, ali i kazne kao i reduciranje plate ili diciplinske mjere. Onog momenta kada je akcija dovela do ispunjenja elja nastaje zadovoljstvo. Stoga se moe rei da je motivacija napor za zadovoljenjem elja ili ciljeva, a zadovoljstvo je osjeaj koji imamo kada su ispunjenje te elje. Motivisanje je upravljaki proces kojim se utie na ponaanje ljudi na osnovu saznanja o tome ta izaziva odreeno ljudsko ponaanje. Rei da menaderi motiviu svoje podreene znai rei da oni ine stvari za koje se nadaju da e zadovoljiti nagone i zahtjeve podreenih te ih potaknuti da se ponaaju na poeljan nain. Motivatori su stvari koje pojedinca potiu na dijelovanje (1, str. 464-465). Iako motivatori odraavaju elje, oni su odreene nagrade ili poticaji koji pojaavaju udnju za zadovoljenjem ovih elja. Motivatori su takoer 199
Menadment
sredstva pomou kojih se mogu pomiriti sukobljene potrebe ili naglasiti jedna potreba na nain da joj se dodijeli prioritet nad drugim potrebama. Motivator je dakle neto to utie na ponaanje pojedinaca. Motivatori stvaraju razliku u onom ta e osoba initi. Oigledno, u bilo kojem preduzeu, menaderi moraju voditi rauna o motivatorima i biti inventivni u njihovu koritenju. Zadatak menadera je da upotrijebe motivatore kako bi uticali na predanost zaposlenih da uspjeno obave posao, odnosno radni zadatak. Svaki rukovodilac moe biti izloen pitanjima o uzrocima ponaanja saradnika. Zato neki saradnik kasni uvijek na posao? Zato nije odradio zadatak? ta bi moglo biti energija i pokreta radnika prema ciljno usmjerenoj akciji?
3. RAZVOJ TEORIJA O MOTIVACIJI

Polazite svih motivacionih teorija ini shvatanje da je ljudsko ponaanje u sutini motivisano. Motivacione teorije pokuavaju, grubo reeno, da objasne nastanak, usmjerenje, snagu i trajanje odreenog ponaanja u vezi sa motivima, relevantnim za to ponaanje. Dok se naini ponaanja jednog ovjeka mogu direktno posmatrati, motivacija koja se nalazi u njihovom temelju je nevidljiva. Stoga su sve motivacione teorije konfrontirane sa problemom, da se njihov stvarni predmet objanjenja ne moe direktno posmatrati. U tom smislu pokuavaju motivacione teorije da rasvijetle black-box ovjeka, tako to vidljivo ponaanje slijede do motiva odnosno motivacionih procesa, koji se ne mogu direktno posmatrati. Ako se pogleda na historiju razvoja motivacionih istraivanja, stie se utisak da se danas vie ili manje iskristalisala baza solidnog motivacionog znanja. Veina teorija, koje i danas kao i prija stoje u sreditu diskusija su razvijene od 1950 do 1970 godine. Posebno se pedesete godine smatraju plodonosnim razdobljem u razvoju motivacijskih koncepata. Od tog vremena se nije pojavio niti jedan teorijski potpuno novi koncept (3, str. 535) to je ipak u suprotnosti sa praksom, gdje se sve vea panja poklanja faktoru motivacije. Nastanak koncepata motivacione teorije poeo je oko 1930. godine kao kontrapokret taylorizmu. Mehanistiki, tvrdi pristup posmatranja ljudi u 200
organizaciji zagovornika taylorizma je potisnut od strane shvatanja ovjeka kao socijalno motivisanog bia u grupi. Pedesete godine prolog stoljea karakterie intenzivan razvoj tzv. sadrajnih teorija odnosno teorija potreba. One su svoj interes usmjerile na pitanje, koji konkretni motivi odnosno potrebe u smislu nedostatka ili stanja unutranje napetosti, stoje u temelju ljudskog ponaanja i kako se moe uticati na radni uinak. Sadrajne teorije (teorije potreba) imaju veoma veliki uticaj na uobliavanje motivacije u praksi (3, str. 536). Kasnije je dolo do jedne vrste kognitivnog preokreta u motivacionim istraivanjima. U sreditu naunog istraivanja nije vie stajao motiv ili potreba kao takva, nego proces motivacije, tj. pitanje koji slijed misli prethodi pokazanom radnom ponaanju. U tom smislu kognitivne teorije izbora nastoje objasniti proces individualnog odluivanja. Kognitivne teorije izbora su postavile kamen temeljac za dalja motivaciona istraivanja. Rije je prije svega o istraivanjima koja obuhvataju pitanja apsentizma i ponaanja pri otkazu i otputanju, kao i istraivanja o uticaju socijalnih oekivanja i interkulturalnih uticaja na motivaciju na radu i rezultate rada. Posebna grana istraivanja kognitivnog koncepta se nalazi u vezi motivacije sa pitanjima pravednosti (4). Kognitivni koncepti su razradili relevantnost povjerenja u vlastitu sposobnost za postizanje rezutata. Sa ovim je povezano istraivanje znaaja ciljeva u motivacionom procesu. Iz toga su se razvile samostalne istraivake teorije postavljanja ciljeva. U novije vrijeme interesantna su posmatranja analize zadovoljstva zaposlenih na poslu, tj. izazov teorije i prakse se ogleda u tome kako oblikovati poslove koji doprinose motivaciji zaposlenih.
3.1. Prvobitna teorija motivacije

Predvodnicima motivacionih teorija se smatraju tzv. tradicionalni model F. Taylora, model ljudskih odnosa Eltona Meyo-y i Mc Gregorova teorija X i teorija Y (5, str. 410).
201
Menadment
3.1.1. Taylorov model Prema Taylorovom tradicionalnom modelu, radnici e kao i svaki drugi elemenat proizvodnje, raditi kontinuirano i bez osciliranja uinaka ukoliko im se obezbjede neophodni uslovi, tj. ukoliko im je radni zadatak precizno definisan, jednostavan i ukoliko je propisana ne samo standardna metoda za njegovo izvrenje nego i bonus za izvrenje i prebaaj normiranog zadatka. Pored toga bio je potreban permanentni nadzor radnika od strane menadera. Najvanije obaveze menadera su bile da adekvatnim sistemom selekcije nau radnike koji najbolje odgovaraju zahtjevima posla, da ih obue i sistemom nagraivanja stimuliu da svoj posao obave na najefikasniji nain. Za postignute rezultate zarade radnika su trebale biti vee od onih koje radnici mogu dobiti kod konkurentskih firmi. Ovaj metod motivacije se u poetnoj fazi primjene pokazao praktinim i racionalnim. Meutim, zbog jednostranog i suvie pojednostavljenog tretiranja stvarnosti, radnici su postajali sve nezadovoljniji. Glavni razlog nezadovoljstva su bili potezi menadera u pogledu revizije, odnosno poveanja radnih normi, uvoenje sistema nagraivanja koji je baziran na degresivnom rastu plata i sve vee otputanje radnika upravo zbog poveanja njihove efikasnosti. Navedene promjene su doprinijele padu rezultata proizvodnje i jaanju uloge sindikata. 3.1.2. Model ljudskih odnosa Elton Meyo i njegovi savremenici se smatraju utemeljivaima tzv. modela ljudskih odnosa. Njihova istraivanja su bila usmjerena na traenje uzroka nedovoljne efikasnosti tradicionalne metode motivacije. Tokom istraivanja doli su do zakljuka da je nezadovoljstvo i nezainteresovanost radnika za posao, bio uzrok pada efikasnosti. Temelji nezadovoljstva se nalaze u pojednostavljenim, rutiniziranim i ponavljajuim poslovima i u posmatranju radnika samo kao elementa proizvodnje, kao maine. Zanemarene su drutvene potrebe radnika, odnosno radnici nisu tretirani kao ljudska bia, kao kompleksne kategorije. Zakljueno je da menaderi mogu da motiviu zaposlene ako priznaju njihove drutvene potrebe i ako podre njihovo osjeanje vanosti, korisnosti i pripadnosti organizaciji.
202
Zahvaljujui teoriji meuljudskih odnosa u mnogim organizacijama su informacije postale transparentnije, demokratizovani su tokovi komunikacija. Ne samo da su radnici imali vie informacija o poslovanju i problemima organizacije nego su mogli da iznesu svoje miljenje i da u domenu svog radnog zadatka donesu odreene odluke. Iz tog perioda potie kutija u koju se ubacuju prijedlozi, organizacione novine, uniforma kompanija i uee zaposlenih u procesu ocjenjivanja performansi. Model ljudskih odnosa najvie je kritikovan od strane Douglasa McGregora, koji je zajedno sa drugim teoretiarima smatrao da ovaj model nije adekvatno rijeio problem motivacije zaposlenih i da predstavlja mnogo rafiniraniji pristup manipulaciji zaposlenima. Ukazali su da je pitanje motivacije, kao i kod tradicionalnog modela, previe pojednostavljeno poto se koncentrie na samo jedan faktor. Kod tradicionalnog modela novac je faktor motivacije, a kod modela ljudskih odnosa motivacija poiva na drutvenim odnosima. 3.1.3. Mc Gregorova teorija X i teorija Y Kao odgovor na nedostatke navedenih teorija (modela) razvijen je tzv. model ljudskih resursa, koji se esto povezuje sa Douglasom McGregorom (6). On je analizirao ta znai voditi ljude, koje granice postavlja autoritet i kako je mogue integrisati individualne ciljeve pojedinaca u ciljeve vane za organizaciju. Saznanja o tome na koji nain i pod kojim uslovima mogu ljudi biti najdjelotvornije voeni Mc Gregor je uvrstio u XY teoriju. U teoriji X Mc Gregor govori o tradicionalnim pogledima o voenju i upravljanju (7, str.47). Neke od tih tradicionalnih gledita su:

Prosjeno ljudsko bie ima uroenu odbojnost prema radu i nastoji ga izbjei kad god je to mogue. Poto ljudi ne vole rad potrebno ih je primorati, kontrolisati, usmjeravati i prijetiti kaznom kako bi se posvetili ostvarenju postavljenih organizacijskih ciljeva. Prosjena osoba nastoji izbjei odgovornost i stoga preferira usmjeravanje. Ona eli prije svega sigurnost, te u skladu s tim posjeduje malo ambicija. 203
Menadment
Nasuprot negativnim stavovima o prirodi ljudskih bia pretpostavke teorije Y (7, str. 60) su:

Zaposleni pristupaju poslu prirodno kao i odmoru i igri. Osobe predane ciljevima se same usmjeravaju i kontroliu, ta znai da eksterna kontrola i prijetnja kaznom nisu jedina sredstva kojima se mogu proizvesti napori potrebni za ostvarenje organizacijskih ciljeva. Stepen predanosti ciljevima je proporcionalan veliini nagrade povezane s njihovim ostvarenjem. Prosjena osoba pod odgovarajuim uslovima ui preuzeti odgovornost, pa ak je i trai. Sposobnost kreativnog i inovativnog odluivanja i rjeavanja organizacijskih problema u drutvu je iroko rasprostranjena meu ljudima i nije iskljuivo podruje djelovanja onih na menaderskim poloajima. U uslovima savremenog industrijskog ivota intelektualni potencijali prosjenog ljudskog bia samo su djelimino iskoriteni.
Oigledna je razlika pretpostavki teorije Y u odnosu na teoriju X. Prema teoriji Y odgovornost za rezultate, odnosno uspjeh organizacije je u rukama menadera, koji treba da kombinacijom vie modela voenja podstakne saradnju meu zaposlenima i njihovu predanost ostvarenju ciljeva organizacije. Oni treba da obezbijede ambijent kako bi iskoristili uroenu spremnost i sposobnost zaposlenih da rade i omoguili zaposlenima da ostvare lini razvoj. Kao jedan od naina da se to postigne moe posluiti participativni menadment. Ukoliko su zaposleni spori, ravnoduni, nefleksibilni i nekreativni i ne ele saraivati onda je uzrok problema, prema teoriji Y u metodama organizacije i upravljanja, koje primjenjuje menadment (7, str. 59-64). Nasuprot tome, teorija X nudi menaderima izgovor ako se ne postignu rezultati. Prema ovoj teoriji za sve su krivi zaposleni sa kojima se mora raditi. Organizacioni princip teorije X je tzv. skalarni princip, koji znai usmjeravanje i kontrola od strane nadreenih. Na temelju izloenih karakteristika oito je teorija X pesimistika, statina i rigidna. Osnovni organizacioni princip teorije Y glasi Integracija, to znai da su potrebe zaposlenih povezane sa ciljevima preduzea i samo na taj nain 204
preduzee moe biti uinkovitije u postizanju privrednih ciljeva. Naravno, saradnja u postizanju uspjeha organizacije je povezana sa nadom da e zaposleni biti ukljueni i u dobit. Postoji opasnost da e organizacija oslabiti, izgubiti svoju konkurentsku snagu ukoliko ne postoji obostrana usagaenost interesa. to je nia motivacija nii je i stepen samodiscipline i samokontrole zaposlenih. Stoga se spravom moe rei da je teorija Y optimistina, dinamina i fleksibilna, s naglaskom na samousmjeravanje i integraciju individualnih potreba sa organizacijskim zahtjevima. ak je i McGregor smatrao da su pretpostavke teorije Y valjanije od pretpostavki teorije X, odnosno da bi uee u donoenju odluka, odgovorni i izazovni poslovi i dobri odnosi u timu mogli maksimizirati radnu motivaciju zaposlenih (1, str. 467). Zbog zabrinutosti da bi teorija X i teorija Y mogle biti pogreno shvaene McGregor je dao dodatna pojanjenja (1, str. 467). Kao prvo, mora se imati u vidu da je rije samo o pretpostavkama intuitivne dedukcije, koje nisu zasnovane na istraivanjim. Stoga ne postoje dokazi koji bi mogli posluiti kao preporuka ili prijedlog da e recimo prihvatanje pretpostavki teorije Y doprinijeti veoj motivaciji zaposlenih. Drugo, posmatrane teorije ne impliciraju tvrdo ili mehko upravljanje. Tvrdi pristup moe stvoriti otpor i antagonizam dok mehki pristup moe imati za rezultat laissez faire upravljenje. Menader se moe smatrati uspjenim samo ako je u stanju da svoje ponaanje prilagodi zahtjevima situacije, prepoznavajui kako sposobnosti tako i ogranienja svojih saradnika. Tree, s ciljem ispravnog shvatanja teorija X i teorije Y pored naprijed navedenog McGregor je ukazao da su ove teorije dva potpuno razliita vienja ljudi. Znai da one ne stoje na dva potpuno suprotna kraja jedne linije. etvrto pojanjenje je imalo za cilj da se u potpunosti shvati teorija Y. S tim u vezi McGregor je naglasio da ova teorija ne zagovara iskljuivo upravljanje konsenzusom niti je protiv upotrebe autoriteta. Autoritet predstavlja samo jedan od mnogo naina odnosno stilova voenja od strane menadera. Razliiti zadaci i situacije zahtjevaju razliite pristupe upravljanju, tj. stil upravljanja treba prilagoditi specifinostima situacije odnosno zadatka. McGregorova saznanja, koja se ga pokrenula jo prija vie od 50 godina ka XY teoriji, su u to vrijeme sigurno bila revolucionarna. Ova saznanja su jo i danas izuzetno aktuelna i od velikog znaaja. 205
Menadment
3.2. Savremene teorije o motivaciji

Veliki broj savremenih teorija motivacije se, prema Lendi i Beker-u moe razvrstati u pet kategorija: teorija potreba, teorija potkrepljenja, teorija pravinosti, teorija oekivanja i teorija odreivanja ciljeva (5, str. 412). esto se u literaturi savremene teorije o motivaciji grupiu u teorije potreba i procesne teorije (3, str. 536). Zajedniko ovim teorijama je kljuna uloga svijesti pojedinca o onome ta je za njega vano kao i uslovi u kojima radi. Na temelju ovih teorija menaderi su u mogunosti da nau odgovor na pitanje kada je neka osoba motivisana, tj. da odrede faktore motivatore kao pokretae zaposlenih na akciju. 3.2.1. Teorije potreba Posebno dugu tradiciju u istraivanju motivacije i njenog odraza u praksi ima teorija potreba. Teorije potreba su prvobitno bile koncipirane kao iste teorije za redukciju napetosti, tj. bile su usmjerene na nedostatke, koje su ljudi nastojali da otklone ili izbjegnu. Fokus posmatranja je bio identifikovati ono to je ljudima potrebno da bi ivjeli ispunjenim ivotom. ovjek je, prema ovom shvatanju, samo onda motivisan ukoliko pati trpi zbog nekog nedostatka. Stanje nedostatka se esto posmatra zajedno sa psiholokom neravnoteom, koja pokree prema stanju ravnotee. Da bi se potreba zadovoljila potrebna je odreena akcija. Teorija potreba se bavi ulogom rada u procesu zadovoljavanja potreba. Inae se itav proces od nastanka potrebe pa do njenog zadovoljena moe predstaviti kao neprekidan ciklus. Da bi se bolje shvatila veza i uticaj potreba na akciju i ponaanje ljudi, a imajui u vidu obimnost i raznovrsnost potreba, preporuuje se njihovo grupisanje. Primjera radi grupisanje prema znaaju i redoslijedu zadovoljavanja potreba moe koristiti menaderima za motivaciju zaposlenih u organizaciji. Prema ovom kriteriju najpoznatije teorije potreba su: Maslowljeva hijerarhija potreba, Herzbergova dvofaktorska teorija, Alderferova ERG teorija i Mc Clellandova teorija postignua.
206
3.2.1.1. Maslowljeva hijerarhija potreba Teorija hijerarhije potreba Abrahama Maslowa (8) predstavlja najpoznatiju teoriju motivacije. Prema konceptu A. Maslowa, ljudske potrebe mogu se svrstati u pet grupa i to prema hitnosti nagona za njihovo zadovoljavanje, koje su prikazane na slici 9:2 (1, str. 469). To su:

fizioloke potrebe, ije zadovoljavanje omoguuje opstanak (hrana, voda, san, toplina i sl.) potrebe sigurnosti, ijim se zadovoljavanjem ovjek osjea zatienim (ukljuuju sigurnost i zatitu od fizike i emocionalne povrede) potrebe pripadanja (sklonost i osjeaj pripadnosti, prihvaenosti i prijateljstva) potrebe potovanja (mo, ugled, status i samouvjerenost) potrebe samopotvrivanja (udnja za nezavisnou, za razvojem vlastite linosti, za maksimiziranjem potencijala i da ovjek postigne ono ta je sposoban postati).
Piramida potreba ne znai samo da donje potrebe u procesu razvoja ranije nastupe nego i da su fizioloki odreene i poznaju manje individualnosti. Ljudske potrebe su rangirane prema vanosti. Na prvom mjestu su fizioloke potrebe. Kada su one zadovoljene i kada ovjek ne mora vie da strahuje za svoj fizioloki opstanak onda je njegovo ponaanje upravljano socijalnim potrebama. To su primjera radi potrebe za druenjem, prijateljstvom i ljubavi. Nad socijalnim potrebama stoje potrebe, koje su od ogromnog znaaja za menadment i za samog ovjeka. Rije je o dvije vrste potreba, koje se inae smatraju potrebama vieg reda i to: potrebe za potovanjem i potreba za samopotvrivanjem. Za razliku od niih potreba ove se rijetko zadovoljavaju, uvijek se tei prema neemu veem. Potrebe vieg reda obino ne dolaze do izraaja, nisu upadljive sve dok se ne zadovolje potrebe nieg reda (fizioloke potrebe, potrebe za sigurnou i socijalne potrebe).
207
Menadment
SLIKA 9:2 - Maslowljeva hijerarhija potreba
Maslowljev koncept poiva na dvije teze ili principa: princip deficita i progresivni princip (3, str. 552). Princip deficita glasi da ljudi nastoje zadovoljiti nezadovoljene potrebe. Potrebe koje nisu zadovoljene imaju ogroman uticaj na ljude. Zadovoljena potreba nema snagu motivatora. Drugaije reeno, kada jedna osoba smatra zadovoljenje neke potrebe dugorono osiguranom, tada ista prestaje da djeluje motivirajue. Meutim, ukoliko doe do promjene ivotne situacije (rat, nezaposlenost i slino) ista ta potreba se ponovo moe pojaviti kao nezadovoljena i djelovati motivirajue. Maslow ukazuje da ne mora jedna grupa potreba biti 100% zadovoljena da bi slijedea grupa potreba djelovala motivirajue. esto je dovoljan stepen zadovoljenja od 70% ili ak i manje, da bi nastupila slijedea via potreba. Maslow polazi od toga da socijalne potrebe (potrebe za pripadanjem) moraju u prosjeku biti samo 50% zadovoljene da bi postale dominantne slijedee vie potrebe za potovanjem (3, str. 553). Jednostavnije prikazano Maslowljeva teorija bi rekla da, premda nijedna potreba nikada nije u potpunosti zadovoljena, potreba koja je najveim dijelom zadovoljena, vie ne predstavlja motivaciju. Prema principu progresije ljudsko ponaanje je u sutini motivisano hijerarhijski najniim nezadovoljenim potrebama. ovjek pokuava najprije 208
da zadovolji svoje fizioloke potrebe. Zadovoljene potrebe ne grade izazovnu situaciju za akcijom, za ije ostvarenje e se mobilizirati sve snage u preduzeu. U procesu motivacije e se stoga aktivirati najblie vee potrebe, naprimjer potrebe za sigurnou. Ovaj proces se nastavlja sve do potreba za samopotvrivanjem. Kod potreba za samopotvrivanjem odstupa se od teze zadovoljavanja, poto se nikada ne moe rei da je zadovoljena. Hijerarhija potreba od Maslowa se ne smije kruto shvatiti, tj. da je nepromjenljiva. Pri tome je vano naglasiti da nezadovoljavanje potreba rasta moe voditi frustracijama i demotivaciji, a neispunjavanje deficitarnih potreba moe imati za posljedicu bolest. Maslowljeva hijerarhija potreba iroko je prihvaena, posebno meu aktivnim menaderima (9, str. 46). To se moe pripisati logici i lahkoi pomou kojih se ova teorija intuitivno razumije. Naalost, istraivanja openito ne potvruju ovu teoriju. Naprimjer, miljenje da su strukture potreba organizirane du dimenzija koje je predloio Maslow nije dobilo veliku podrku, kao ni miljenje da istinsko zadovoljenje odreene potrebe vodi aktiviranju slijedee vie potrebe. Iako je hijerarhija potreba dobro poznata i mnogi je menaderi nedvojbeno koriste kao vodi za motivisanje radnika, postoji mali broj istinskih dokaza koji ukazuju na to da uvaavanje teorije dovodi do jae motivisane radne snage. Maslowljevoj motivacionoj teoriji se prigovara nepostojanje jasne veze izmeu njenog shvatanja individualnog zadovoljavanja potreba i stvarnog ponaanja pojedinaca. Znaajne kritike su upuene na empirijsku bazu koncepta. Primjera radi Edward Lawler i J. Lloyd Suttle, su tokom istraivanja provedenog u dvije razliite organizacije na uzorku od 187 menadera pronali malo dokaza u prilog Maslowljeve teorije (1, str. 468). Takoe, Douglas Hall i Nougaim tokom svog petogodinjeg posmatranja grupe menadera nisu pronali dokaze u prilog postojanja hijerarhije. Ustanovili su da kako menaderi napreduju u organizaciji, tako opada vanost fiziolokih potreba i potreba za sigurnou, a raste vanost potreba za povezanou, potovanjem i smopotvrivanjem. Ukazali su da je uzlazno kretanje vanosti potreba rezultat uzlaznih promjena u karijerama pojedinaca, te da se ne temelji na zadovoljenim potrebama nieg reda. 209
Menadment
Vezano za empirijska istraivanja problematinim se posmatrao i instrumentarij mjerenja. Primjera radi postavlja se pitanje kako mjeriti, odnosno testirati samopotvrivanje. Dalji problem predstavlja predstava o harmoniji, prema kojoj zahvaljujui uspostavljenoj hijerarhiji nee doi do konflikta meu potrebama. Meutim, Lewin je jo 1926 godine ukazivao na to, da dolazee potrebe odnosno njihov motivirajui potencijal meusobno konkuriu, tako da uvijek nastaju novi konflikti prioriteta (10, preuzeto iz 3, str. 555). U tom sluaju trebalo bi da svaki pojedinac izvri rangiranje. Jedna od kritika se odnosi na razvoj potreba. Prema dananjem razumijevanju nisu znaajna samo unutranja stanja nego su od velikog znaaja i uslovi u okruenju. Tako je znaaj religioznog okruenja za razvoj motiva za akciju obradio Max Weber (1920) u svom poznatom radu o protestantskoj etici (11). 3.2.1.2. Herzbergova teorija potreba Pored Maslowa u teoriji potreba najee spominjana je Herzberg-ova dvofaktorska teorija motivacije (12). Polazite istraivanja Herzberga su bili obimni intervjui o stavovima prema poslu, provedeni krajem 50-tih godina sa radnicima i slubenicima amerikih kompanija. Obavljeno je oko 4000 intervjua, na temelju ega su odreene kategorije faktora u povezanosti sa zadovoljstvom ili nezadovoljstvom na poslu. Herzberg je istraivao ta ljudi oekuju od svog posla"? Ljudi su, tokom istraivanja trebali da opiu detaljno situacije u kojima su se osjeali izuzetno dobro ili loe u pogledu svog posla. Odgovore je svrstao u 16 kategorija, pri emu jednu grupu odgovora dovodi u vezu s zadovoljstvom na poslu, dok je druga grupa odgovora vezana za nezadovoljstvo poslom (13, str. 57). Na temelju kategorizacije odgovora Herzberg je zakljuio da su odgovori, koje su dali ljudi kad su osjeali zadovoljstvo na poslu bitno drugaiji od odgovora koje su dali ljudi kad nisu bili zadovoljni. Herzberg naglaava da se zadovoljstvo i nezadovoljstvo ne smiju posmatrati kao ekstremne take jednog kontiniuma, nego kao dvije nezavisne dimenzije.
210
Herzbergova podjela faktora motivacije je slijedea:

higijenski faktori motivacije, potrebe nieg stepena i faktori motivatori, potrebe vieg stepena.
Faktore nieg reda Herzberg je nazvao higijenskim faktorima. U ovu grupu faktora spadaju plate, uslovi rada, meuljudski odnosi (sa podreenim, sa nadreenim i sa kolegama), privatni ivot, status, sigurnost posla, nadgledanje i politika kompanije. Herzberg smatra da nepostojanje ovih faktora izaziva nezadovoljstvo, a njihovo prisustvo ne doprinosi motivaciji i zadovoljstvu radnika. Ova grupa faktora doprinosi otklanjanju nezadovoljstva i smanjenju problema na poslu. Stoga se oni esto nazivaju negativnim faktorima, faktorima odravanja ili faktorima konteksta posla. U drugu grupu faktora spadaju oni koji izazivaju zadovoljstvo dakle motivatori. Rije je o pozitivnim faktorima koji obuhvataju postignue, priznanje, izazovan posao, odgovornost, napredovanje i rast. Njihovo postojanje doprinosi zadovoljstvu i motivaciji radnika ili izostanku zadovoljstva, ali ni u kom sluaju ne prouzrokuje nezadovoljstvo. Ovo razlikovanje faktora ima dalekosene praktine implikacije. Da bi se postigla visoka motivisanost zaposlenih moraju u istoj mjeri doi do izraaja motivatori i faktori higijene. Razvoj na poslu, kao faktor motivator moe imati uticaja na zadovoljstvo i motivaciju radnika samo ukoliko su osigurani faktori higijene. Imajui u vidu injenicu da e nepostojanje faktora higijene doprinijeti nezadovoljstvu radnika, moe se zakljuiti da e to nezadovoljstvo sprijeiti pozitivno dejstvo faktora motivatora. Mnogobrojna istraivanju su imala za cilj da provjere ispravnost i odrivost Herzbergove teorije. Lepeza rezultata istraivanja se protee od nepodravanja pa do izvjesnih kritika dvofaktorske teorije motivacije. Osnovna kritika je bila upuena na metodologiju istraivanja, odnosno na njenu ogranienost. Ljudi su generalno skloni da sebi pripiu zasluge za pozitivne stvari, dok za propust optereuju vanjsko okruenje. Teorija nije konzistentna sa prethodnim istraivanjima i zanemaruje situacijske varijable. Dalji argument je usmjeren na neprecizno razgranienje faktora i na njihovo svrstavanje. Primjera radi plata doprinosi sigurnosti, ali moe sluiti i kao statusni simbol i/ili kao priznanje za izuzetne rezultate i tako 211
Menadment
biti motivator. Herzberg pretpostavlja da postoji odnos izmeu zadovoljstva i proizvodnosti ali metodologija istraivanja, koju je koristio razmatrala je samo zadovoljstvo a ne i proizvodnost. Da bi ovo istraivanje postalo relevantnim, treba pretpostaviti jaku vezu izmeu zadovoljstva i proizvodnosti (9, str. 49). Bez obzira na mnogobrojne kritike Herzbergov koncept nije izgubio na popularnosti. Zasluga ovog koncepta se ogleda u tome to je istakao znaaj obogaivanja posla za uspjeno motivisanje zaposlenih. Na taj nain Herzberg je nastojao da se prevaziu negativne posljedice visoke podjele rada, a to su monotonija i dosada na poslu. Vertikalnim proirivanjem radnicima je omogueno poveanje odgovornosti u planiranju, obavljanju posla i kontroli. Pored toga radniku se omoguava da obavi itav posao a ne samo pojedine operacije. Na temelju navedenog moe se zakljuiti da izazovan i odgovoran posao, koji omoguava usavravanje i razvoj djeluje kao faktor motivator na zaposlene. 3.2.1.3. Alderferova ERG teorija Alderfer (14) se u svojoj tzv. ERG teoriji oslanja na Maslowa. On je Maslowljevu piramidu potreba reducirao na tri grupe potreba i to:

egzistencijalne potrebe (E) potrebe za povezanou (P) potrebe za razvojem i rastom (R).
U ERG teoriji se ne naglaava hijerarhijska struktura potreba niti je aktivnost zavrena im je potreba zadovoljena. Alderfer pretpostavlja multidirekcioni odnos izmeu potreba, prikazan na slici 9:3 (15, str. 18): a) to su manje zadovoljene egzistencijalne potrebe, to e se vie njima teiti b) to su manje zadovoljene potrebe za povezanou utoliko vie e se teiti egzistencijalnim potrebama c) to su vie zadovoljene egzistencijalne potrebe to e se vie usmjeriti ka potrebama za povezanou 212
d) to su manje zadovoljene potrebe za povezanou utoliko e se vie njima teiti e) to su manje zadovoljene potrebe rasta vie e se teiti potrebama za povezanou f) to su vie zadovoljene potrebe za povezanou utoliko e se vie teiti ka potrebama rasta g) to su vie zadovoljene potrebe za rastom utoliko e se vie njima teiti.
SLIKA 9:3 - Multidirekcioni odnos izmeu potreba
U odnosu na Maslowa prema Alderferovom konceptu ne moraju biti zadovoljene potrebe nieg nivoa da bi se mogle zadovoljiti potrebe slijedeeg vieg nivoa. Svoje postavke ERG teorije Alderfer je provjerio tokom jednog istraivanja 110 bankarskih slubenika (15, str. 19). Postojanje samo tri grupe potreba doprinosi lakem razumijevanju Alderferovog modela. U ERG teoriji polazi se od toga da dugotrajno nezadovoljavanje potreba vieg reda ima za posljedicu vraanje i fiksiranje na potrebe nieg reda (frustraciono-regresioniprincip). Osoba koja ne uspije zadovoljiti potrebe rasta postaje frustrirana, regresivna i svoju panju usmjerava na potrebe nieg znaaja. Kod ERG teorije ljudi, zavisno od situacije povremeno idu gore-dole po hijerarhiji potreba, u odnosu na Maslowljevu teoriju, gdje se oni neprekidno penju uz hijerarhiju potreba. Vrijednost ove teorije se ogleda u tome to ukazuje ta se dogaa ako se eljena potreba ne zadovolji,
213
Menadment
te to smatra da frustracije mogu biti glavni razlog zato postignuti rezultati nisu na istom ili viem nivou. Kao i sve prethodne teorija ni ova nije ostala bez kritika. Alderferu se prigovara nedovoljan broj provedenih istraivanja, kojima bi se provjerila ispravnost teorije. Kod istraivanja koje je proveo meu bankarskim slubenicima postaje upitna pouzdanost i tanost podataka, poto su bazirani na samoprijavljivanju. Takoe se postavlja pitanje da li su te osobe stvarno imale samo tri polja potreba. 3.2.1.4. McClellandova motivacijska teorija potreba Za razliku od prethodno predstavljenih teorija potreba David McClelland (16) nije smatrao da su potrebe uroene, nego da se one kod ovjeka razvijaju tokom njegovih interakcija sa okruenjem. Kao kljune potrebe u ovjekovom ivotu McClelland navodi: potrebe za postignuem, potrebe za povezivanjem i pripadanjem (socijalne potrebe) i potrebe za moi (kontrola i uticaj na druge). McClellandova istraivaka metodika se bazirala na tematskom testu apercepcije (TAT) pri emu se jednoj osobi prezentiraju slike, koje ona treba komentarisati u obliku krae prie. Te prie postaju projekcijski testovi koji mjere podsvjesne motive. Kljune rijei iz prie se interpretiraju, unose u emu za kodiranje i boduju. Na taj nain se utvruje intenzitet tenji za rezultatima, za povezivanjem i za moi. Potrebe za postignuem se prema istraivanjima McClellanda prikazuju u izjavama o ciljevima, u zadovoljstvu na temelju ostvarenih ciljeva, u oduevljenju poslom kao i u znaaju kriterija efikasnosti i efektivnosti. Ljudi s jakom potrebom za postignuem streme ka inovativnim i izazovnim zadacima i rado preuzimaju odgovornost za rjeavanje problema. Postavljaju teke ali ne i neostvarive ciljeve i imaju realan pristup riziku. Oni su radoholici, nastoje biti u svom vlastitom filmu i pretjerano se ne brinu o neuspjehu ako se dogodi. Posebno cijene svaku povratnu informaciju o njihovom radu (feedback). Postoji puno dokaza koji ukazuju na snanu vezu potrebe za postignuem i uspjeha. Tako recimo jau potrebu za rezultatima imaju uspjeni menaderi, koji se trebaju dokazivati u specifinim i esto konfliktnim situacijama.
214
Potrebe za povezivanjem (pripadanjem) se prema Mc Clellandu ispoljavaju u elji, da bude sastavni dio grupe i da u njoj nae sigurnost. Osobe sa visokom potrebom za pripadnou preferiraju situacije bez konflikata, u kojima dominira saradnja, prijateljstvo i visok stepen uzajamnog razumijevanja a ne takmienje i konkurencija. Zadovoljstvo kod takvih osoba se javlja kada su prihvaeni od grupe i voljeni. elja za druenjem esto slui kao objanjenje zato telecommputing (obavljanje posla kod kue preko telekomunikacionih veza sa kancelarijom) nije uopte prihvaen u gradskim sredinama. To nije iznenaujue, poto mnogi ljudi ele da budu na poslu sa svojim kolegama. Prema McClellandu osobe koji imaju visoku potrebu za moi nastoje da kontroliu druge i da budu uticajni, odnosno da imaju kontrolu nad situacijom u kojoj se nalaze. Ove osobe se rado nalaze u situacijama koje su usmjerene prema konkurenciji i statusu. Pojedinci s visokim stepenom potreba za moi su najee dobri govornici koji uivaju u javnim nastupima, ali su tvrdoglavi i zahtjevni. Ova potreba se moe dovesti u vezu sa nainom kako se ljudi odnose prema uspjehu i neuspjehu. Kako uspjeh (strah od uspjeha) tako i neuspjeh (strah od neuspjeha, erozija moi) mogu biti jaka motivaciona snaga za neke ljude, koji nastoje da imaju kontrolu nad situacijom. McClellandova objanjenja odnosa izmeu pojedinca, kod kojeg dominira odreena grupa potreba i posla se smatraju izuzetno vanim za menadere. U skladu sa prepoznatim potrebama kod zaposlenih menaderi mogu pronai posao koji vie odgovara tim saradnicima i na kojem e postii maksimalne rezultate. Tako e zaposleni sa jakom potrebom za postignuem biti uspjeni na kompleksnim, izazovnim i uzbudljivim poslovima. Zaposleni kod kojih nije izraena ova potreba teit e stabilnim i sigurnim poslovima. Osobe s jakom potrebom za postignuem su uspjeni preduzetnici, rukovodioci poslovnih jedinica u preduzeu i prodavai (1, str. 476). McClelland je tokom svojih istraivanja upravo doao do zakljuka da postoji razlika u dominirajuim potrebama, odnosno u uzrocima motivacije kod malih i srednjih u odnosu na velika preduzea. Tako je postignuem u malim preduzeima motivisan top menader, a u velikim preduzeima menader srednjeg nivoa. Top menaderi velikih kompanija su mnogo jae motivisani potrebom za moi, pa i za povezivanjem nego potrebom za 215
Menadment
postignuem. Inae, openito posmatrano, svi menaderi posjeduju veliku potrebu za moi (9, str. 51). Kod osoba koje imaju jaku potrebu za moi mogu se pomou raznih kurseva stimulisati potrebe za postignuem. to se tie zaposlenih, oni su veinom dobro uvjebani da stimuliu svoju potrebu za postignuem. Bez obzira na vanost potrebe za postignuem ne smije se zanemariti vanost potrebe za povezivanjem i to zbog znaaja timskog rada i saradnje sa lanovima tima za postizanje uspjeha preduzea. McClelland je utvrdio da postoji mnotvo kombinacija potreba za postignuem, za pripadanjem i za moi, koje su zavisne od situacije, linih iskustava i kulture zemlje odnosno kulture organizacije. Rukovodioci moraju jasno poznavati svoju strukturu motiva, kao i motive svojih saradnika. Meutim, izbor osoblja na temelju motivacione strukture je nerealan, tj. ne moe se smatrati objektivnim. 3.2.1.5. Komparativna analiza teorija potreba Prethodno predstavljene sadrajne teorije motivacije potreba (Maslowljeva hijerarhija potreba, Herzbergova dvofaktorska teorija, Alderferova ERG teorija i McClellandova teorija) su meusobno povezane. Zajedniko navedenim teorijama je usmjerenje ka otkrivanju i klasifikaciji potreba koje potiu ljude da djeluju na odreeni nain. Sve teorije imaju za cilj da predstave faktore motivacije, s posebnim osvrtom na faktore motivacije zaposlenih u organizaciji. Takoe, ove teorije istiu postojanje znaajne razlike meu ljudima, kao i razlike koje se kod iste osobe javljaju protekom vremena. Posmatrano iz ugla menadera, odnosno ugla voenja organizacije doprinos ovih teorije se ogleda u tome to omoguavaju menaderima razumijevanje ponaanja i rezultata zaposlenih. Pored slinosti izmeu etiri predstavljene teorije motivacije postoje i izvjesna odstupanja, koja su mogu uoiti u tabeli 9:1 (15, str. 31, kao i 17, str. 106). Teorije se meusobno razlikuju u temeljnim hipotezama nastupanja i rjeavanja potreba. Prema Maslowu potrebe se sukcesivno rjeavaju prema utvrenoj hijerarhiji, prema Herzbergu istovremeno se uzimaju u obzir obje grupe potreba (faktora motivacije), dok su Alderferova i McClellandova posmatranja fleksibilna, tj. postoji stalna promjena izmeu osnovne tri grupe potreba. Oita su odstupanja i kod klasifikacija potreba. Tako 216
klasifikacija Herzbergovih faktora motivatora ne odgovara u potpunosti McClellandovim potrebama za moi i za postignuem, niti Alderferovim potrebama rasta i razvoja. Naglasak McClellandove teorije je na socijalno steenim potrebama, tako da ta teorija najvie odstupa od ostalih. Najvea slinost se primjeuje izmeu Maslowljeve hijerarhije potreba i Alderferove ERG teorije.
TABELA 9:1 - Meusobni odnos sadrajnih teorija motivacije Maslow Potrebe samopotvrivanja Potrebe potovanja Potrebe pripadanja Potrebe sigurnosti Alderfer Herzberg McCleland Potrebe za rastom Faktori Potrebe za i razvojem motivatori postignuem Potrebe za moi Potrebe za Faktori Potrebe za povezanou higijene povezivanjem Egzistencijalne potrebe
Fizioloke potrebe
3.2.2. Procesne teorije Procesne teorije motivacije predstavljaju drugu veliku grupu motivacionih teorija. Prema ovim teorijama koncept potreba nije dovoljan za objanjavanje radne motivacije. Stoga je u analizu potrebno ukljuiti i druge sadraje: percepciju, oekivanje, vrijednosti i njihove interakcije. U traenju odgovora kako proces motivacije djeluje na ljude, fokus ovih teorija je na procesima i na faktorima, koji mogu uticati na odreeno ponaanje neke osobe. Procesne teorije se oznaavaju i kao kognitivne, jer polaze od toga da saradnici imaju odreenu predstavu o moguim posljedicama njihovih postupaka i onda svjesno donose odluke. Pri tome je potrebno uzeti u obzir razliite mogunosti i na temelju racionalne kalkulacije odabrati
217
Menadment
najpovoljniju (najbolju) alternativu. U sreditu panje je proces ili put koji ukazuje prema kojoj alternativi treba teiti. Jaina motivacije zavisi od oekivanja uspjeha i atraktivnosti nagrade. Zavisno od naina na koji se osobe podstiu na vee zalaganje u strunoj literaturi su obraene etiri osnovne procesne teorije motivacije:

teorija oekivanja teorija pojaavanja teorija pravednosti i teorija postavljanja ciljeva.
3.2.2.1. Vroomova motivacijska teorija oekivanja Najpoznatijom procesnom teorijom oekivanja smatra se teorija kanadskog profesora Victora H.Vrooma, razvijena 1964. godine (18). Potpuno isto kao i racionalne teorije odluivanja Vroom ukazuje da je ljudsko ponaanje odreeno procesom odluivanja. Odreena osoba donosi odluku, putem njene emocionalne inteligencije, koju ona alternativnu akciju smatra najboljom za postizanje cilja. Vroomova teorija poiva na konceptu put do cilja, to kazuje da e se jedan put smatrati opravdanim ako e njime biti postignut eljeni cilj. Preneseno na jedno preduzee to znai da jedan saradnik nastoji da ostvari ciljeve preduzea samo ako mu oni koriste da postigne svoje individualne ciljeve. Dalje, teorija kae da ako jedan ovjek ima na raspolaganju vie odluka za akciju, izabrat e onu koja mu je najkorisnija za postizanje cilja i koju on smatra izvodljivom. U skladu sa tim motivacija se definie kao proces koji odreuje izbor izmeu razliitih aktivnosti. Stoga je zadatak motivacione teorije da objasni zato pojedinac preferira odreenu aktivnost u odnosu na druge mogunosti ponaanja, tj. zato je motivisan za tu a ne neku drugu alternativu. Vroomova teorija kae da je motivacija ljudi odreena vrijednou koju pridaju rezultatu svojih napora (bilo pozitivnih, bilo negativnih) pomnoenoj s pouzdanou s kojom smatraju da e njihovi napori pomoi u ostvarenju ciljeva (1, str. 471). Pritisak = valencija x oekivanja
218
Poto se pritiskom oznaava jaina motivacije nekog pojedinca onda bi se Vroomov model (19, str. 583) mogao prikazati i kao Motivacija= f(oekivanja x valencija) Valencija = jaina preferencije pojedinca prema rezultatu i Oekivanje = vjerojatnost da e dana akcija voditi do eljenog cilja. Sa valencijom se mjeri koliina atraktivnosti rezultata za pojedinca. Valencija moe imati razliite vrijednosti: moe biti pozitivna, negativna i neutralna (indiferentna). Njezina vrijednost ide od -1 do +1. Osnovni princip je da ovjek tei prema onom rezultatu koji pozitivno vrednuje i nastoji izbjei one sa negativnim predznakom. Osoba nee biti motivisana na ostvarenje cilja ako su oekivanja negativna ili nula.

Pozitivna valencija osoba eli da ostvari cilj Negativna valencija- osoba eli da se cilj ne ostvari i Neutralna valencija - indiferentnost prema rezultatu (V=0)
Pritisak da se neto uini ovisi kako o valenciji tako i o oekivanju osobe da kroz odreenu akciju moe ostvariti eljene ciljeve odnosno biti nagraena. Pri oekivanjima se mjeri subjektivna vjerovatnoa da li e se sa odreenim naprezanjima postii odreeni cilj i da li e sa dostizanjem tog zadatog cilja biti postignuta i nagrada. Oekivanja se razlikuju po intenzitetu i idu od potpune subjektivne sigurnosti da e aktivnosti voditi postizanju cilja do minimalne subjektivne sigurnosti da aktivnost nee dovesti do cilja. Doivljaj vjerovatnoe varira od 0 do 1, pri emu 1 pokazuje subjektivnu sigurnost da se rezultat moe postii. Na temelju izloenog izgleda da je Vroomova teorija mnogo realistinija od Maslowljeve i Herzbergove teorije. Ona ukazuje da je motivacija mnogo sloenija nego to to pretpostavljaju druge teorije (Maslow i Herzberg). Njezina prednost se ogleda u tome to prepoznaje vanost razliitih individualnih potreba i motivacija. Pored toga, naglaava vanost harmonije ciljeva, to znai da pojedinci imaju individualne ciljeve razliite od organizacijskih ciljeva, ali se ti ciljevi mogu uskladiti. Inae je Vroomova teorija u potpunosti u skladu sa sistemom upravljanja pomou ciljeva.
219
Menadment
Vroomovoj teoriji se prigovara visoka mjera subjektivnog donoenja odluka, koja se rijetko moe sresti u stvarnosti (3, str. 544-545). Prema ovoj teoriji svaki zaposleni u organizaciji mora biti u stanju ne samo da tano navede svoje ciljeve, nego i da ih poreda, kvantificira i meusobno diferencira. Polazei od osnovnih pretpostavki Vroomove teorije da percepcije vrijednosti variraju meu pojedincima u razliitom vremenu i na razliitim mjestima njena primjena u praksi je izuzetno teka. 3.2.2.2. Teorija pojaavanja Teoriju pojaavanja je razvio psiholog B.F. Skinner s Harvarda (20). Prema ovoj teoriji, koja se naziva pozitivno pojaavanje ili modificiranje ponaanja pojedinci mogu biti motivisani pravilnim oblikovanjem radnog okruenja i nagradama za ostvarene rezultate. Nagrada ima dvostruko dejstvo na pojedinca, kao prvo izaziva zadovoljstvo i kao drugo podstie ga da ponavlja takve aktivnosti. Teorija pojaanja zanemaruje unutranje stanje pojedinca te se iskljuivo usredotouje na ono to se osobi dogaa kada poduzme neku akciju. Ono to kontrolira ponaanje jesu pojaivai bilo koja posljedica trenutano slijedi reakciju, a poveava vjerovatnost da e se to ponanje ponoviti (9, str. 53). Ukoliko je pojedinac kanjen, tj. posljedice su negativne, tada e on pokuati da promijeni svoje ponaanje kako bi ih izbjegao. Prema ovoj teoriji pojedinac je motivisan kada dosljednim modelima ponaanja odgovara na posljedice tokom vremena. Ovaj proces se moe prikazati na slijedei nain (5, str. 421): Podsticaj odgovor (reakcija) posljedica - budui odgovor (reakcija) Sutina teorije je u identifikaciji faktora koji odreuju situaciju na poslu i ponaanje radnika na radnom mjestu, s tim da se otklone svi faktori koji predstavljaju prepreke pri ostvarenju postavljenih ciljeva. Zaposleni su informisani o problemima kompanije, a posebno odjela u kojem su oni aktivni. U identifikaciji faktora, posebno negativnih kao i u postavljanju ciljeva uestvuju svi zaposleni i potom se nagrauju za svako poboljanje. Zaposleni dobijaju povratnu informaciju o postignutim rezultatima.
220
Postoji velik broj istraivanja koja pokazuju da je zalaganje radnika u obavljanju odreenih zadataka uslovljeno posljedicama, koje prate njihovo ponaanje. Drugaije reeno, zaposleni e biti motivisan za ostvarenje odreenog zadatka to je mogue bolje ukoliko e biti nagraen. Ukoliko se pojedinac ne nagrauje za odreenu aktivnost motivacija prestaje. Prilina jednostavnost ove tehnike motivacije doprinosi sumnjiavosti kako naunika tako i menadera u njen uspjeh. Meutim, praksa u mnogim poznatim kompanijama je potvrdila korisnost ove teorije u pogledu jae posveenosti zaposlenih rjeavanju problema, efikasnom i efektivnom izvravanju zadataka i ostvarenju postavljenih ciljeva. Pored toga, naglaavanjem potrebe uklanjanja barijera ostvarenju, paljivom planiranju i organizovanju, kontroli kroz povratnu vezu, te ekspanziji komunikacije teorija pojaavanja doprinosi kvalitetnijem upravljanju. 3.2.2.3. Teorija pravednosti J.Stacy Adams 1960. godine je formulisao teoriju pravednosti, koja se zasniva na pretpostavci da je ocjena pojedinca o pravinoj ili potenoj nagradi vaan faktor u motivaciji za rad (21, str. 397). Pri odreivanju faktora motivacije vaan je relativni a ne apsolutni outoput/input odnos, odnosno subjektivna ocjena pojedinca o pravednosti nagrade. Teorija pravednosti upotpunjuje teorije oekivanja i potreba fokusirajui se na to kako ljudi opaaju vezu izmeu outputa (nagrade kao to su plata ili unapreenje), koje primaju od organizacije i inputa koje daju (uloeni napor, iskustvo i obrazovanje), a u poreenju bilo s nagradama koje su drugi dobili za slian input ili s nekim ranijim nagradama koje su sami dobili. Poreenje moe biti sa kolegama s posla, koji obavljaju sline poslove, sa kolegama s prethodnog posla ili neija oekivanja o output/input odnosu. U okviru ovog odjeljka su u posebnim kuicama navedeni primjeri iz prakse (22, str. 383). Teorija pravednosti pretpostavlja ravnoteu odnosa i to rezultati/input jedne osobe u poreenju s tim odnosom druge osobe. Glavne komponente teorije pravednosti su prikazane na slici 9:4 (19, str. 586).
221
Menadment
SLIKA 9:4 Glavne komponente teorije pravinosti
Pravednost postoji kada osoba smatra da je njegov ili njen output/input odnos jednak output/input odnosu druge osobe. Pravednost postoji i ukoliko druga osoba primi vie outputa od posmatrane osobe, ali je organizaciji dala proporcionalno vie inputa. Znai da i dalje postoji jednakost output/input odnosa izmeu te dvije osobe.
Naprimjer, dvije osobe rade u prodavnici obue u velikom trgovakom centru. Prva osoba (M. N.) je plaena vie po satu neko druga (C. K.) ali ulae i vie truda, ukljuujui odgovornost za neke knjigovodstvene poslove, zatvaranje radnje i periodino polaganje novca u banku. Kada osoba C. K. poredi svoj output/input odnos sa output/input odnosom osobe M. N., opaa da su odnosi jednaki jer vea nagrada osobe M. N. je proporcionalna njenom veem nivou inputa.
Kada pravednost postoji, ljudi mogu biti motivisani da zadre isti nivo inputa kako bi primili trenutni nivo outputa. Ako ljudi ele da poveaju svoj nivo outputa pod uslovima pravednosti, onda su motivisani da poveaju svoj doprinos organizaciji. Ljudi osjeaju nepravednost kada njihov output/input odnos nije jednak output/input odnosu druge osobe. Dakle, izvor osjeaja nepravednosti je diskrepanca inputa i outputa u odnosu na druge. Postoje dva tipa nepravednosti (nejednakosti): negativna nejednakost (nedovoljno plaena nepravednost) postoji kada je osobni output/input odnos manji od
222
output/input odnosa druge osobe, odnosno mislite da ne primate outpute koje bi ste trebali u odnosu na date inpute. Pozitivna nejednakost (preplaena nepravednost) postoji kada osoba zapaa da je njen output/input odnos vei od output/input odnosa druge osobe, tj. misli da druga osoba prima vie outputa nego to bi trebalo a vezano za njene date inpute. Prema teoriji pravednosti, i nedovoljno plaena i preplaena nepravednost stvaraju tenziju koja motivie veinu ljudi da ponovo uspostave ravnoteu odnosa. Kada ljudi doive negativnu nejednakost (nedovoljno plaenu nepravednost), mogu biti motivisani da smanje svoje inpute reducirajui radne sate, manje ulaui u svoj posao, ili biti odsutni, ili mogu biti motivisani da poveaju svoje outpute traei poviicu ili unapreenje.
Susan R., finansijski analitiar u velikoj korporaciji, je primjetila da radi vie vremena i da izvrava vie posla nego kolega na istoj poziciji, a opet oboje prime istu platu i ostale outpute. Da bi ponovo uspostavila pravednost, Susan je odluila da ne dolazi vie rano i ne ostaje kasno na poslu. Alternativno, mogla je pokuati da ponovo uspostavi pravednost tako to bi pokuala da povea svoje outpute, naprimjer, pitajui svog efa za poviicu.
Kada ljudi doive pozitivnu nejednakost (preplaenu nepravednost), mogu pokuati da ponovo uspostave pravednost mijenjajui percepciju inputa ili outputa bilo svog ili od druge osobe. Pravednost moe biti ponovo upostavljena kada ljudi shvate da treba da ulau vie truda u posao, ili da smatraju da oni ve daju vie inputa nego to se to prvenstveno mislilo. Takoe, pravednost moe ponovo biti uspostavljena opaanjem da je input druge osobe nii ili output vii nego se to mislilo.
Mary McMann je doivjela preplaenu nepravednost kad je shvatila da je plaena 2$ po satu vie nego njen kolega koji je imao isti posao kao i ona u prodavnici ploa i koji je davao istu koliinu inputa. Mary je ponovo uspostavila pravednost mijenjajui percepciju svojih inputa. Shvatila je da je vrijednija od kolege i da je rijeila vie problema u radnji.
223
Menadment
Ukoliko osoba doivljava bilo nedovoljno plaenu bilo preplaenu nepravednost, potrebno je da analizira da li je osoba sa kojom se poredi odgovarajua. Postoji mogunost da postoje ogromne razlike izmeu osoba kod kojih se uporeuje output/input odnos. Ravnotea odnosno jednakost se moe uspostaviti biranjem neke druge osobe koja vie odgovara.
Angela Martinez je kao srednji menader u ininjerskom odjelu hemijske kompanije doivjela preplaenu nepravednost kada je shvatila da je plaena malo vie nego njen prijatelj na istoj poziciji u marketinkom odjelu iste kompanije. Nakon to je jedno vrijeme razmiljala o ovom neslaganju, Angela je odluila da su ininjerstvo i marketing toliko razliiti da i ne treba porediti svoj posao sa poslom prijatelja, iako su oboje srednji menaderi. Angela je ponovo uspostavila pravednost mijenjajui referentnu osobu, tj. poreenje e vriti sa menaderom iz ininjerskog odjela, koji je takoe menader srednjeg nivoa.
Kada ljudi doive nedovoljno plaenu nepravednost i kada ne uspiju drugi oblici uspostavljanja pravednosti, oni mogu napustiti organizaciju. Zaposleni odreeno vrijeme mogu tolerisati nepravdu. Odgovor pojedinca na nepravde zavisi od istorije nepravdi. Tu nastupa faktor vrijeme, ali se treba imati u vidu i injenica da odnosi na poslu nisu statini i da nepravde nisu izolovane niti se dogaaju samo jednom. Richard A. Cosier i Dan R. Dalton tvrde da postoji prag do kojeg pojedinac moe tolerisati seriju nepravdi i da je esto dovoljna relativno beznaajna nepravda, kap koja je prelila au, pa da pree granicu tolerancije. Poslije toga slijedi ekstremna i naizgled neprimjerena reakcija.
John Steinberg pomonik direktora u srednjoj koli, je doivio negativnu nejednakost kada je shvatio da su zamjenici direktora ostalih srednjih kola iz okruga promovisani u direktore iako su krae bili na tim pozicijama od njega. Steinbergove performanse su uvijek bile visoko ocjenjivane i poto su svi njegovi zahtjevi za promovisanje (upuivao ih je vie puta) ostali neopaeni, on je naao posao kao direktor kole u drugom okrugu.
Motivacija je u organizaciji najvea kada to je mogue vie ljudi smatra da su pravedno nagraeni. Najbolji saradnici su motivisani da nastave sa doprinosom visokog nivoa inputa zato to primaju otpute koje zasluuju. 224
Osrednji saradnici i izvrioci shvataju da ako ele da poveaju svoje outpute moraju poveati svoje inpute. 3.2.2.4. Teorija postavljanja ciljeva Teorija postavljanja ciljeva se fokusira na motivaciju radnika da svojim radom doprinese uspjehu organizacije i iz tog ugla posmatrano ova teorija je slina teoriji oekivanja i teoriji pravednosti. Ali teorija postavljanja ciljeva ide korak dalje uzimajui u obzir kako menaderi mogu osigurati da lanovi organizacije fokusiraju svoje inpute u smjeru visokih performansi i postizanju ciljeva organizacije. Ed Lock i Gary Latham, vodei istraivai teorije postavljanja ciljeva, sugeriu da ciljevi koje lanovi organizacije tee da postignu su glavne determinante njihove motivacije i budueg uspjeha. Prema teoriji odreivanja ciljeva pojedinci su motivisani kada se ponaaju na nain koji ih vodi ka jasno odreenom cilju koji prihvataju i kada mogu oekivati da e se cilj ostvariti. Cilj je ono to osoba pokuava da ostvari kroz svoje ponaanje i napore. Kao to bi vi mogli imati cilj da dobijete dobru ocjenu iz ovog predmeta, tako i lanovi organizacije imaju ciljeve koje nastoje da ispune. Teorija postavljanja ciljeva sugerie da ciljevi moraju biti specifini i teki. Specifini ciljevi koje je teko postii proizvode vii nivo outputa od optih ciljeva. Ciljevi su esto kvantitativni, kao naprimjer cilj menadera je da smanji trokove za 20 % i povea promet za 15%. Suprotno od navedenog, neodreeni ciljevi kao to su npr. dati sve od sebe ili prodati to vie moete nemaju ba puno motivacionog uticaja. Teki ciljevi su naporni ali ne i neostvarivi. Suprotno od tekih, lahki ciljevi su ciljevi koje praktino svi mogu postii, dok su umjereni ciljevi oni koje bar polovina ljudi moe postii. Kako lahki tako i umjereni ciljevi imaju manje motivacione snage od tekih ciljeva. Specifini, teki ciljevi utiu na motivaciju na dva naina. Prvo, djeluju kao unutranji podsticaj, tj. motiviu ljude da uloe vie napora i urade neki posao najbolje to mogu. Takoe, ovi ciljevi mogu doprinijeti veoj upornosti, izdrljivosti, odnosno istrajnosti kod ljudi u odnosu na neke lahke, neodreene ili umjerene ciljeve i to u situacijama kada nastupe problemi. Drugi nain na koji specifini, teki ciljevi utiu na motivaciju je 225
Menadment
pomo ljudima da na pravi nain usmjere svoje inpute. Ovi ciljevi ukazuju ljudima na ta bi trebali obratiti panju, bilo da je to poveanje kvaliteta usluge ili skraivanje vremena razvoja novog proizvoda. Bez obzira da li su specifini, teki ciljevi postavljeni od strane menadera, radnika ili i menadera i radnika zajedno, oni doprinose visokom nivou motivacije i uspjeha. Kada menaderi postave ciljeve za svoje podreene, bitno je da njihovi podreeni prihvate ciljeve i da ih zaista ele ostvariti. Pored toga, veoma je bitno za lanove organizacije da imaju povratnu spregu (feedback) o nainu rada (22, str. 423). Feedback esto moe biti procjena performansi kao i komponenta organizacijskog HRM sistema. Iako specifini, teki ciljevi poveavaju motivaciju i uspjeh velikog broja poslova i organizacija irom svijeta, novija istraivanja pokazuju da ovi ciljevi pod odreenim okolnostima mogu smanjiti uspjeh. To se dogaa poto komplikovani i izazovni zadaci esto zahtijevaju znatan napor i vrijeme uenja. Uspjeh kompleksnog zadatka se smanjuje zato to je panja osobe usmjerena na uenje o zadatku i o tome kako postii cilj. Tek kada je osoba nauila zadatak moe se oekivati da e postavljanje specifinih, tekih ciljeva imati svoje uobiajene efekte.
3.3. Zadovoljstvo na poslu i motivacija

Izmeu motivacije i zadovoljstva na poslu esto se bez oklijevanja kae da postoji pozitivna korelacija. Pri tome odnos izmeu zadovoljstva poslom i motivacije nije uopte jasan. O zadovoljstvu se u pravilu govori kao o pozitivnom emocionalnom stanju u smislu, da se napetost koju je izazvala potreba rijeila. U konceptu hijerarhije potreba od Maslowa zadovoljstvo nema motivacionu snagu. Naprotiv, motivacija izvire iz napetosti, koji slijedi jednu nezadovoljenu potrebu. Zadovoljstvo je samo jedno kratkotrajno stanje, koje nestaje sa slijedeom potrebom odnosno napetou. Zadovoljstvo poslom bi radije trebalo posmatrati, u smislu Herzberga, kao indikator visoke motivacije za posao. Misli se na pozitivno stanje, u kojem se u znatnoj mjeri zadovoljavaju potrebe, relevantne za posao. Teorijski posmatrano pitanje je vrlo bitno, kako nastaje zadovoljstvo ili preciznije reeno, koje okolnosti moraju postojati da bi individua osjeala 226
zadovoljstvo poslom. Zadovoljstvo poslom posmatra se kao rezultat poreenja izmeu onog to se na idealan nain oekuje kao zadovoljenje potreba od jednog radnog mjesta i stvarno raspoloive mogunosti zadovoljenja potreba. Standardi za vrednovanje potrebnog (eljenog) sa sadanjim se dobijaju u pravilu poreenjem. Drugim rijeima, pojedinci odgovaraju na pitanja kako su oni zadovoljni sa poslom, tako to stavljaju u odnos vlastite mogunosti zadovoljavanja potreba sa odgovarajuim referentnim. Znanje o mogunostima zadovoljavanja potreba drugih uporedivih osoba doprinosi rastu ili smanjivanju zadovoljstva poslom odreene osobe. Pri tome znaajnu ulogu igra osjeaj pravednosti. Za mjerenje zadovoljstva na radu razvijeno je mnotvo instrumenata (3, str. 569-571). U sutini mogu se razlikovati kvalitativni instrumenti koji pristupaju specijalnom kontekstu upitnika i standardizirana kvantitativna skala, koja polazi od uopteno vaeih zahtjeva prema poslu. U prvu grupu spada metoda kritinih dogaaja, koju je primjenjivao Herzberg. U drugu spada index opisa posla (Job deskriptive index). Na temelju mnogobrojnih empirijskih istraivanja pokazalo se da sa rastuim zadovoljstvom na poslu opada fluktuacija, izostanci i nezgode. Meutim, nije se mogla empirijski dokazati posebno zastupana hipoteza od strane human-relations pokreta, da zadovoljstvo poslom u svakom sluaju vodi poveanju produktivnosti. Kao objanjenje se navodi snaan uticaj faktora kao to su: razliiti interesi pojedinaca i organizacije, obrazovanje, sposobnost i slino. Glavno objanjenje se treba traiti u esto nedostajuim instrumentalnim vezama produktivnosti i zadovoljstva na poslu. Ovo znai izokretanje teze, ne doprinosi zadovoljstvo rezultatima, nego visoki rezultati utiu na zadovoljstvo. Interesantno je ovdje ukazati na uopteno signifikantnu vezu izmeu zadovoljstva poslom i kooperativnog ponaanja. to je vee zadovoljstvo poslom, utoliko su zaposleni u organizaciji spremniji na kooperaciju. 3.3.1. Oblikovanje poslova Individualna motivacija svake osobe je odreena poslom koji ona obavlja. Za mnoge ljude posao predstavlja najvaniju aktivnost, na kojoj provodi 227
Menadment
pola svojih budnih sati. Zanimljiv i izazovan posao doprinosi veoj motivaciji za njegovo obavljanje, dok je dosada jedna od najznaajnijih prepreka veoj motivaciji za rad. Koncepcija menadmenta o tome kako oblikovati radno mjesto se protee od Taylorovog koncepta radne efikasnosti pa do modernog menadmenta. Oblikovanje posla je proces kojim se utvruje sadraj posla, njegove funkcije i socijalni odnosi na poslu kako bi se postigli organizacijski ciljevi i zadovoljile individualne potrebe njegovih izvritelja (19, str. 669). U teoriji postoje dva temeljna pristupa ili strategije motivisanja kroz oblikovanje posla koji obavlja pojedinac. Prvi pristup je usmjeren na podizanje motivacijskog potencijala poslova putem obogaivanja poslova. Drugi pristup ima za cilj smanjenje negativnog uticaja na motivaciju usljed vrlo specijaliziranih, jednostavnih i repetitivnih poslova. Ovo je mogue rotacijom i proirivanjem poslova, to je prikazano na slici 9:5 (19, str. 672). 3.3.1.1. Obogaivanje posla Kod obogaivanja posla u posao se nastoji ugraditi vei osjeaj izazovnosti i postignua. Rije je o procesu koji vertikalno iri posao ukljuujui u njega vie raznolikih zadataka i vjetina, odgovornosti i autonomije dijelovanja na nain koji poveava mogunost primjene i realizacije sposobnosti i znanja zaposlenih i omoguava njihov individualni rast i razvoj. Obogaivanje posla je povezano sa Herzbergovom teorijom motivacije, koja pravim motivatorima smatra faktore kao to su izazov, priznanja i odgovornost. Veliki broj kompanija je uveo programe obogaivanja posla. Obogaivanje posla, na osnovu iskustava koje ima fabrika automobila "Volvo", ogleda se u uvoenju slijedeih elemenata u radni proces: a) smanjenje kontrole rada zaposlenih, to dovodi do poveanja osjeaja njihove line odgovornosti za posao koji obavljaju; b) pruanje mogunosti zaposlenima da "vladaju" prostorom u kojem djeluju, to kod njih stvara osjeaj vanosti i znaaja u kompaniji; c) davanje slobode zaposlenima da osmiljavaju svoj konkretni radni zadatak, to im daje osjeaj slobode kao i mogunost samopotvrivanja; d) uvoenje novih i sloenijih zadataka, to zaposlenima prua mogunost za uenje i lini razvoj; e) pruanje mogunosti zaposlenima da specijalizuju odreene oblasti radnog procesa, to stvara 228
uslove za njihovo samopotvrivanje kroz razvoj, napredovanje i sticanje zvanja eksperta. Pored Volva i u drugim kompanijama (Texas instruments, AT&T, Procter&Gamble), tvrde da je primjena ovih programa imala za rezultat poveanje produktivnosti, smanjenje izostanaka i fluktuacije te poboljanje morala (1, str. 479-482). Meutim, znaajna su i ogranienja pri poduzimanju ovih mjera. Jedno od ogranienja je tehnologija, poto kod visoke specijalizacije i tekue trake nije mogue obogatiti svaki posao. Kao ogranienje mogu biti i trokovi, zatim elja samih zaposlenih da promijene sadraj svog posla. Kod zaposlenih se pri tome moe javiti strah od gubitka posla. Ogranienja kod obogaivanja posla veinom se javljaju kod poslova koji zahtijevaju nisku radnu vjetinu.
SLIKA 9:5 Razlika izmeu rotacije i proirenja posla
Da bi se ova mjera iskoristila za motivisanje zaposlenih potrebno je da organizacija stvarno razumije ta ele zaposleni. Pored toga zaposleni moraju biti upoznati sa ciljevima obogaivanja posla i sa koristima, koje oni mogu imati od tih mjera. Niti jednu mjeru ne treba postaviti da se zaposleni osjeaju iskljueno i izolovano, treba im omoguiti da daju svoje prijedloge. U svim tim mjerama zaposleni trebaju osjetiti da top menadment preduzea vodi rauna o svojim zaposlenima, o njihovim eljama i treba im stalno dostavljati povratnu informaciju o rezultatima, koje su oni postigli.
229
Menadment
3.3.1.2. Rotacija na poslu Periodino pomicanje ljudi s jednog specijaliziranog posla na drugi naziva se rotacija na poslu. Zaposleni prema unaprijed propisanom ili samoizabranom redoslijedu i vremenu biraju strukturalno slina radna mjesta i tako sve do potpunog kruenja. Rotacija moe biti organizovana tokom dana, primjera radi da radnik odreen broj sati obavlja jedan posao, onda prelazi na drugi i sl., ali i u duim vremenskim razmacima. Na ovaj nain se postie raznovrsnost posla (raznovrsnost radnih zadataka), spreava monotonija i dosada na poslu. Pored toga, rotacija poslova je dobar model za obuavanje i razvoj na poslu i izgradnju fleksibilnosti kod zaposlenih. Svakako, rotacija zahtijeva viestruku kvalifikaciju zaposlenog (ukoliko se radi o potpunoj rotaciji). Ukoliko je sadraj rada na pozicijama koje radnik prolazi tokom rotacije slian ili isti, nije neophodno da je multikvalifikovan. Tada se radi o djeliminoj rotaciji. Meutim, postoje i izvjesna ogranienja modela, koja se izmeu ostalog najvie ogledaju u sutinskim granicama postojeih radnih mjesta. 3.3.1.3. Proirenje posla Proirenje posla je mjera kojom se nastoji ukloniti dosada koja proizilazi iz obavljanja repetitivnih poslova. Ova mjera se ogleda u dodavanju slinih zadataka ali bez uveanja odgovornosti. Na jednom radnom mjestu skupljaju se snano izdjeljene aktivnosti, koje su prvobitno obavljali razliiti zaposleni. Proirenje posla se ogleda u brojanom poveanju kvalitativno iste vrste operacija. Nasuprot rotaciji na poslu kod proirenja posla se ustvari vie radi o njegovoj cjelovitosti (sveobuhvatnosti). Dakle, ne radi se o uvoenju odluivanja ili kontrole pri restrukturiranju radnog mjesta nego o poveanju zadataka. Promjena posla (rotacija) kao i proirenje posla stoga ne predstavljaju posebno vane koncepte koji doprinose porastu motivacije u signifikantnoj mjeri. Za motivaciju zaposlenih daleko aktuelnije i djelotvornije je obogaivanje posla. 3.3.2. Diskrepanca izmeu zaposlenih i situacije na poslu Ukoliko posao nije oblikovan na nain da omoguava zadovoljavanje potreba zaposlenih, tj. ukoliko nisu ispunjena oekivanja zaposlenih u 230
pogledu radnog mjesta i radne sredine onda se kao rezultat ovih odstupanja u organizacijama javljaju stresne situacije. Stres predstavlja nesumljivo nezaobilaznu injenicu modernog ivota i rada. On se u dananje vrijeme smatra uzrokom mnogih problema u organizaciji, kao i uzrokom nekih specifinih bolesti kao to su kardiovaskularne ali i mentalne bolesti. esto se kae da je stres menaderska bolest. Ipak, stres nije karakteristika samo menaderskog posla nego je vezan za gotovo sve poslove i radne situacije. Otra konkurencija, smanjivanje i restrukturiranje suvremenih preduzea, lean proizvodnja i management, stalne promjene u tehnologiji, potrebna znanja, vjetine i uvjeti rada, prijetnja ukidanja radnih mjesta i otputanja, neizvjesnost te druge karakteristike suvremenog rada i poslovanja intenziviraju njegov stresni potencijal i nikoga ne poteuju (19, str. 895). Uzronici stresa/ stresori su faktori u okruenju, koji djeluju na pojedinca potiui ga na reakciju. Svaka osoba ima odreeni, za nju karakteristian nivo otpora na stresni dogaaj (22). Granice tolerancije su kod ljudi razliite i zavise od karakteristika linosti. Za top menadment u dananjem dinaminom okruenju postaje sve vanije istraivati uzronike stresa, poto stres direktno i indirektno utie na ponaanje zaposlenih na radnom mjestu. Stresori mogu biti vezani za situaciju u organizaciji (nizak nivo samostalnosti na poslu, niski ili visoki radni zahtjevi, jednolian posao, neobavjetenost osoblja o kvaliteti vlastitog rada, neizvjesnost u pogledu budunosti radnog mjesta tj. organizacije, loi uslovi na radnom mjestu, itd.) ili van organizacije (neuspjeno balansiranje izmeu posla i porodice, ekonomski problemi, opti kvalitet ivota, ivotne promjene i krize: promjena posla, mjesta, prebivalita, bolest, rastave itd.) Mnogobrojni efekti stresa se manifestuju u svim podrujima individualnog i organizacijskog ivota (23, str. 359). Prema Bahtijarevi-iber, F. (19, str. 914) razlikuju se slijedee kategorije efekata stresa:

Subjektivni efekti: agresija, dosada, depresija, umor, frustracije, nisko samopotovanje, nervoza, usamljenost itd. Bihejvioralni efekti: sklonost nesreama, pretjerano konzumiranje alkohola, lijekova, hrane, duhana, impulsivno ponaanje itd. Kognitivni efekti: nesposobnost da se donose dobre odluke, slaba koncentracija, uzak raspon panje, hiperosjetljivost na kritiku, mentalni blokovi itd. 231
Menadment
Fizioloki efekti: povien nivo glukoze u krvi, ubrzanje rada srca, povien krvni pritisak, suenje usta, znojenje, naizmjenini valovi hladnoe i vruine Organizacijski efekti: apsentizam, fluktuacija, niska proizvodnost, otuenje od saradnika, nezadovoljstvo poslom, smanjena organizacijska privrenost i lojalnost itd. Zdravstveni efekti: srana oboljenja, ir, psihiki poremeaji, probavne smetnje, koni poremeaji itd.
Stres utie na zdravlje zaposlenog. Izostanci radnika uslijed bolesti predstavljaju veliki poslovni gubitak za organizaciju. Stoga se od poslodavca oekuje da stres tretira jednako kao i druge zdravstvene probleme. Upravljanje stresom oznaava niz aktivnosti koje poduzima menadment s ciljem smanjenja njegovih uzroka u organizaciji i osposobljavanja zaposlenih za uspjeno suoavanje s neizbjenim stresom i njegovim savladavanjem. Nastoje se minimizirati negativne posljedice stresa za pojedinca i organizaciju. Metode koje se upotrebljavaju u svrhu spreavanja ili ublaavanja stresa i njegovih negativnih posljedica mogu se podijeliti na individualne i organizacijske. Individualne metode su usmjerene na pojedinca kako bi to je mogue bolje savladao stresnu situaciju, npr. upravljanje vremenom, komunikacija (uzajamno razumijevanje) i sl. Organizacijske metode upravljanja stresom su usmjerene na otklanjanje izvora stresa, imajui u vidu sve zaposlene. Pri tome savjet i strunu pomo zaposlenima moe pruiti menader ljudskih resursa, psiholog u preduzeu itd. Najee programi upravljanja stresom pretpostavljaju bitne promjene u organizacijskoj strukturi i to: reorganizacija posla, poveanje samostalnosti u radu, rotacija radnih zadataka, timski rad, obezbjeenje povratne informacije o kvalitetu rada i poboljanje uslova rada (19, str. 927-929, kao i 23, str. 358-363). Pored toga mogue su promjene u sistemu nagraivanja, razvoju karijere, uspostavljanju dobrih komunikacija kao i pozitivni zdravstveni programi (24, str. 152-153), odnosno promovisanje zdravog naina ivota.
232
1. 2. Wiehrich Heinz & Koontz Harold, MENEDMENT, Mate, Zagreb, 1994. Osterloh Margit, Frost Jetta, PROZESSMANAGEMENT ALS KERNKOMPETENZ: WIE SIE BUSINESS REINGINEERING STRATEGISCH NUTZEN KOENNEN, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2000. Steinmann Horst, Schreyoegg Georg, MANAGEMENT, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2005. Schreyoegg G. Conrad, MANAGEMENTFORSCHUNG 14: GERECHTIGKEIT UND MANAGEMENT, Wiesbaden, 2004. Stoner Dejms A.F., Gilbert, Daniel R.; MENADMENT, Zelnid, Beograd, 2002. McGregor Douglas, THE HUMAN SIDE OF ENTERPRISE (New York, McGrawHill, 1960. McGregor Douglas, DER MENSCH IM UNTERNEHMEN. THE HUMAN SIDE OF ENTERPRISE, Econ Verlag, Duesseldorf/Wien, 1970. Maslow Abraham, MOTIVATION AND PERSONALITY, New York, Harper&Row, 1954 Robbins P. Stephen, BITNI ELEMENTI ORGANIZACIJSKOG PONAANJA, tree izdanje, Mate, Zagreb, 1992
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
10. Lewin K. Vorsatz, WILLE UND BEDUERFNIS, Berlin, 1926. 11. Weber Max, DIE PROTESTANTISCHE ETHIK UND DER GEIST DES KAPITALISMUS, u: Weber M, GESAMMELTE AUFSAETZE ZUR RELIGIONSSOZIOLOGIE, Tuebingen, 1920. 12. Herzberg Frederick, Mausner B. I Snyderman B., MOTIVATION TO WORK, New York, John Wiley and Sons, 1959. 13. Herzberg Frederick, ONE MORE TIME, HOW DO YOU MOTIVATE EMPLOYEES?, Harvard Business Review, January-February, 1964. str. 57 (poreenje onih 16 faktora) 14. Alderfer P.Clayton, EXISTENCE, RELATEDNESS AND GROWTH: HUMAN NEEDS IN ORGANISATIONAL SETTINGS, Free Press, New York, 1972. 15. Hammer M. Richard, FUEHRUNGSTHEORIEN AM BEISPIEL HERZBERGS DUAL-FACTOREN-THEORIE UND MCGREGORS XY-THEORIE, Universitaet Salzburg, 2005. 16. McClelland C. David, THE ACHIEVING SOCIETY, New York, Van Nostrand Reinhold, 1961. 17. Softi Senad, NEOKLASINA TEORIJA ORGANIZACIJE (SA OSVRTOM NA KLASINU TEORIJU), Zbornik Radova, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2004.
233
Menadment
18. Vroom H. Victor, WORK AND MOTIVATION, New York, John Wiley and Sons, 1964. 19. Bahtijarevi-iber Fikreta, MENADMENT LJUDSKIH POTENCIJALA, Golden marketing, Zagreb, 1999. 20. Luthans Fred, Kreitner Robert, ORGANISATIONAL BEHAVIOR MODIFIKATION AND BAYOND: AN OPERATIONAL AND SOCIAL LEARNING APPROACH, Glenview, III, Scott, Foresman and Company, 1984. 21. Bateman S. Thomas, Snell A. Scott, MANAGEMENT BUILDING COMPETITIVE ADVANTAGE, Third Edition, Irwin, McGraw-Hill, 1996. 22. Selye Hans, THE STRESS LIFE, New York, McGraw Hill, 1976. 23. Jones R. Gareth, George M. Jennifer, Hill W.L. Charles, CONTEMPORARY MANAGEMENT, Irwin/McGraww-Hill, 1998. 24. Hasan Muratovi, Senad Softi, IZVODI IZ PREDAVANJA I VJEBI IZ MENADMENTA, Sarajevo, 2005.
234
Poglavlje 10
Voenje
(Leadership)
Nakon to prouite ovo poglavlje, moi ete: 1. Sasvim jasno napraviti distinkciju izmeu menadmenta i leadership-a, odnosno menadera i lidera 2. Identifikovati osnovne odrednice leadership-a kao procesa 3. Prepoznati da li je direktor neke BiH firme kojeg Vi poznajete vie menader ili lider 4. Prepoznati neke od svojih osobina koje Vas vie ine potencijalnim menaderom ili buduim liderom 5. Utvrditi karakteristike i prednosti timskog rada 6. Prepoznati line pretpostavke za timski rad
1. POJAM LEADERSHIP-A
Leadership kao rije koja potie iz engleskog govornog podruja uglavnom se i u drugim jezicima koristi u svom izvornom obliku. Kad je rije o zvaninim jezicima naroda Bosne i Hercegovine prevodi se kao vostvo, odnosno vodstvo, ali se mnogo ee koristi u svom izvornom obliku, dakle leadership. I ovdje e se, takoe, koristiti izvorni oblik iz prostog razloga to se ne moe nai adekvatan prevod, jer prethodno spomenuti prevodi nisu u potpunosti tani. Naime, leadesrhip, kao to e se u nastavku vidjeti je mnogo iri, odnosno kompleksniji pojam u odnosu na vostvo, vodstvo, i sl. Pojam leadership-a, slino pojmovima demokratije, ljubavi, sree, itd. u literaturi se definie na razliite naine. Naime, kao to sreu, ljubav, demokratiju, i sl. svako od nas doivljava na svoj nain, tako se i sam pojam leadershipa moe definisati razliito, a da se pri tome ne napravi velika greka. Tako recimo leadership se definie kao proces podsticanja drugih da preuzmu aktivnost u pravcu zajednikog cilja. (1, str. 2) (ili slino, kao proces kojim pojedinci utjeu na grupu pojedinaca kako bi postigli zajedniki cilj (2, str. 3). Neto ira definicija leadership-a bi mogla biti kao proces uticaja na aktivnost organizovane grupe u njihovim naporima definisanja i postizanja cilja. Ove kao i mnoge druge definicije leadership-a, kao to se vidi, pored svojih razliitosti, u osnovi sadre odreene zajednike elemente, kao to su: (a) leadership je proces, (b) leadership se javlja u grupi (c) leadership ukljuuje uticaj, (d) leadership-a ukljuuje, takoe, i cilj, odnosno postizanje zajednikog cilja, i najzad (e) leadership obuhvata neki oblik hijerarhije. Leadership je prije svega proces koji se odvija izmeu lidera i njegovih sljedbenika, odnosno grupe na koju lider ima uticaj. Dakle to nije stanje, ve proces u kome lider utjee na sljedbenike. Ali i obrnuto, sljedbenici na lidera. Treba napomenuti da ranija shvatanja leadership-a podrazumijevaju vertikalnu koordinaciju izmeu lidera i njegovih sljedbenika, a najnovija
237
Menadment
istraivanja s pravom istiu potrebu horizontalne koordinacije ime se dovodi u pitanje peta dimenzija pojma leadership-a koja obuhvata neki oblik hijerarhije. Ali o tome kasnije. Leadership je pojava koja se neizostavno javlja u grupi. Naime, bez sljedbenika, s jedne strane i lidera, s druge strane nema leadership-a (3, str. 20). Ledership je, kao to smo vidjeli, proces uticaja lidera na grupu i obrnuto. Dakle, leadership nuno ukljuuje uticaj. Vidjeemo kasnije da je to neizostavno dvosmjeran proces. Lider utie na sljedbenike u cilju ostvarivanja zajednikih ciljeva. Naravno, rije je o ciljevima u kome i sljedbenici i lider nalaze zajedniki interes. Bez jedinstvenog cilja koji implicira interese i lidera i njegovih sljedbenika nema leadership-a. Najzad, leadeship podrazumijeva odreeni oblik hijerarhije u grupi. U nekim sluajevima hijerarhija je formalno i veoma tvrdo definisana, dok u drugim je jedva primjetna, neformalna i fleksibilna. Pet, prethodno nabrojanih elemenata definicije leadership-a sugeriu da je rije o tzv. top-down, odnosno bottom-up pristupu koji podvlai meusobni uticaj lidera i njegovih sljedbenika. Iako je rije o dvosmjernom uticaju, ipak se radi o vertikalnoj koordinaciji, koja, u krajnjem sluaju, podrazumijeva odreeni vid hijerarhije u grupi. Bez obzira da li se radi o formalnoj ili neformalnoj hijerahiji, u svakom sluaju lider se nalazi na vrhu hijerarhijske ljestvice, a sljedbenci na njenom dnu. Budui da savremeni koncepti leadership-a podvlae potrebu horizontalne koordinacije, moe se zakljuiti da se prethodno iznesene definicije leadership-a koje ukljuuju nabrojane elemente, ne uklapaju u savremeno poimanje leadership-a. Savremeni koncept leadershipa stavlja u istu ravan leadera i njegove sljedbenike. Otuda se u savremenoj literaturi, koja tretira problematiku leadership-a nerijetko spravom istie da je lider efektivan koliko su efektivni njegovi sljedbenici. Dennis A. Roming naglaava znaaj horizontalne koorodinacije izmeu lidera i njegovih sljedbenika do te mjere da ona postaje osnova za novi tip leaderaship-a kojeg on naziva Side by Side Leadership (4, str. 11). Ovaj 238
autor ima na umu dvosmjerni, uzajamni i interaktivni leadership, koji se temelji na postavci da sljedbenik, kojeg on i ne zove sljedbenik, ve saradnik (contributor) govori prvo dok ga lider slua. Potom, lider iznosi svoju ideju dok ga saradnik slua (4, str, 20). Prema ovom autoru sljedbenik moe biti onaj ko pozitivno slijedi upute. Sljedbenik ne mora razmiljati. On ne mora doprinositi idejama ili biti odgovoran za uspjeh ili neuspjeh. Za razliku od sljedbenika, saradnik, zajedno sa liderom doprinosi postignuu ciljeva i uspjeha organizacije. Saradnici prihvataju i zavravaju poslove koji su im namjenjeni i radei sa ostalim, usavravaju svoja znanja, vjetine i ideje, te su odgovorni za uspjehe ili neuspjehe. Lideri trebaju saradnike ne kao sljedbenike da bi postigli rezultate. Na kraju, autor zakljuuje, ako se sljedbenici, odnosno saradnici, tretiraju na ovaj nain, leadership je zajedniki i obostran, a radnici su vie inovativni. Oni rade bre i manje kotaju.
2. LEADERSHIP/LIDERI NASPRAM MENADMENTA/MENADERA

Leadership kao proces je slian menamentu po nekoliko aspekata. Leadership, kao to smo vidjeli, ukljuuje ljude, kao to i menadment takoe ini. Leadership je usmjeren na postizanje cilja, to se i za menadment isto tako moe rei. Naime, svaki menader koji vodi grupu ka osvarivanju ciljeva moe se smatrati u izvjesnom smislu liderom. I ne samo ova mnoge funkcije menadera su konzistentne sa funkcijama lidera. Meutim, pored izvjesne slinosti, leadership i menadment se u mnogome razlikuju. Menadment je usmjeren, prije svega, na unutranje okruenje preduzea, odnosno na njegovo ureenje kroz ostvarivanje poznatih funkcija menadera: planiranje, organizovanje, upravljanje ljudskim resursima i kontrola. Leadership je, meutim, usmjeren na vanjsko okruenje preduzea s ciljem prepoznavanja promjena koje se deavaju u njemu, a koje sa sobom nose prilike i prijetnje preduzeu. Dakle, u fokusu menadmenta je unutranja stabilnost preduzea i njegova efikasnost, a u fokusu leadership-a su promjene u vanjskom okruenju i efektivnost. Leadership u prvi plan stavlja izgradnju vizije preduzea i strategije za njeno ostvarenje, a menadment operativno planiranje, rasporeivanje ljudskih i 239
Menadment
drugih resursa u funkciji postizanja prethodno definisanih stratekih ciljeva u procesu leadesrhip-a. Iako se i leadership i menadment bave ljudima, kao to je prethodno istaknuto, ipak to ine na razliite naine. Tako recimo, u organizaciji i kadrovskoj politici menadment se fokusira na obezbeivanje infrastrukture za rad pojedinaca, na njihove odnose unutar organizacije to ukljuuje razvijanje procedura i pravila kojima se definiu naini izvravanja poslova. Leadership, meutim, je usmjeren na prenoenje vizije zaposlenima, pobuivanje njihovog interesa za tu viziju i aktivnosti kojima se ona ostvaruje. U literaturi se esto istie da su lideri, ali ne i menaderi, karizmatine linosti te da mogu ostvariti osjeaj uzbuenja i svrsishodnosti kod svojih sljedbenika. John Kotter, poznati autor u oblasti leadership-a (prema 5, str. 7) zauzima stanovite navodei da je liderstvo koncept razvijan kroz stoljea, a da je koncept menadmenta razvijen u posljednjih 100 godina kao rezultat kompleksnih organizacija koje su stvorene nakon industrijske revolucije. Uloga menadera, prema ovom autoru, ja da uvede red i konzistentnost kroz planiranje, budetiranje i kontrolisanje. Leadership, s druge strane, ima za cilj da proizvede kretanje i promjene. U raspravama u vezi sa ovim pitanjem dolo se do zakljuka da lideri imaju osobine koje im omoguavaju da udahnu energiju u svoje sljedbenike, dok su menaderi samo pojedinci koji vode brigu o svakodnevici i rutinskim detaljima. I leadership i menadment su neophodni za funkcionisanje bilo kojeg organizacionog subjekta ili drutva u cjelini, a jedno se ne moe zamijeniti drugim. U kontekstu odnosa menadmenta, odnosno menadera, s jedne strane i leadership-a, odnosno lidera, s druge strane, u literaturi koja tretira pitanje leadership-a, pogotovo onoj najnovijoj, se sve vie podvlai razlika izmeu ova dva pojma. Autori su, naime, na razliite naine i sa razliitih aspekata posmatrali karakteristike leadership-a i lidera stavljajui ih u kontrast sa karakteristikama menadmenta, odnosno menadera. Tako recimo, Sharon Daloz Parks, u cilju dubljeg pojmovnog razlikovanja leadershipa i menadmenta istie etiri dimenzije po kojima se ovi pojmovi razlikuju: autoritet naspram leadership-a, tehniki problemi naspram izazova adaptacije, snaga naspram progresa i line osobine naspram ponaanja (6, 240
str.8). Meutim, u literaturi se istiu i druge razlike kao to su: postavljanje ciljeva naspram planiranja i budetiranja, mobilisanje ljudi naspram organizovanja i popunjavanja radnih mjesta i motivisanje ljudi naspram kontrolisanja i rjeavanja problema.
2.1. Autoritet naspram Leadership-a

Ronald A. Heifetz, autor posljednjih nekoliko godina veoma esto citiran u amerikoj literaturi o leadership-u (7, 8, i 9, str. 9) istie da ljudi esto pretpostavljaju da je lider linost koja posjeduje formalni autoritet. To praktino znai da lider moe biti ef odjela, CEO, predsjednik neke organizacije, kapiten tima, supervizor a u nekim poslovima, direktor preduzea i sl. S tim u vezi valja podvui da za funkcionisanje bilo koje organizacije je nuno da neko u njenom okviru obezbjeuje minimum ravnotee meu lanovima. A to moe uiniti neko ko posjeduje autoritet. Funkcija autoriteta je da obezbjedi orijentaciju i pravce, utvruje norme, rjeava konflikte, i kad je neophodno obezbjeuje zatitu prava pojedinanih lanova ili odreene grupe kao dijela organizacije. Meutim, prema ovom autoru to nije leadership. Funkcija leadership-a jeste da mobilizuje ljude grupe, organizacije, drutva u pravcu rjeavanja njihovih najtvrih (najilavijih) problema. Shodno ovome, efektivni lider se usmjerava na pitanja koja zahtjevaju da se ljudi pokreu iz ustaljene ali neadekvatne ravnotee, kroz neravnoteu koja vodi do adekvatne ravnotee. Dakle, dananji kompleksni uslovi zahtijevaju dijelovanje leadership-a koji pomae ljudima u njihovom pokretanju izvan ustaljenog ablona ivota i rada ka manje poznatom ili ak apsolutno nepoznatom. Te nove uslove u koje lideri vode svoje sljedbenike karakterie izuzetna kompleksnost, novo uenje, novo ponaanje koje nerijetko ukljuuje gubitak, propast, konflikt, rizik, stres, ali podrazumijeva i kreativnost svih uesnika. Naravno, promjene u koje lideri vode svoje sljedbenike nose vrijedne uloge, zbog kojih se valja rtvovati, ali su na stalnoj kocki, te ih valja stalno preispitivati. Leadership-a kao proces koji ljude izvlai iz ustaljenih okvira determinisanim standardnim vrijednostima nerijetko je ogranien ovlatenjima lidera, stoga lider esto mora djelovati izvan svojih ovlatenja.
241
Menadment
2.2. Tehniki problemi naspram izazova adaptacije

Druga bitna odlika leadership-a je povezana sa prvom, a bazira se na razlici izmeu tehnikih problema, s jedne strane i izazova adaptacije, s druge strane. Tehniki problemi se mogu rijeiti pomou znanja i procedura kojim raspolae neko ko ih rjeava. To je menadment. Nasuprot ovome, izazov adaptacije podrazumijeva novo uenje, inovacije, i nove obrasce u ponaanju. Rije je o aktivnostima kojima se mobilizuju ljudi na njihovu spremnost da prihvate izazove adaptacije. Ovi izazovi ne mogu biti rijeeni samo znanjem ekperata ili rutinskim menadmentom. Potreban je leadership. Izazovi promjena danas se esto uporeuju s movarama (6, str. 10) koje karakterie pometnja, kompleksni problemi sastavljeni od sloenih sistema koji se opiru tehnikim analizama. Ova pitanja trae mnogo vie od same promjene u rutini ili vie posveenosti. Rjeavanje tako kompleksnih pitanja trai promjene i u srcu i u glavi - transformaciju, odustajanje od dugoronih navika i duboko ukorijenjenih vrijednosti. Dananji izazovi adaptacije se mogu pojaviti u bilo kojim razmjerama u svim domenima ivota pojedinca, preduzea ili drutva u cjelini. Oni ukljuuju oigledno globalna pitanja kao to su porast opasnosti od neizljeivih epidemija, klimatskih promjena, terorizma, rasta socioekonomskih podjela, itd., sve do promjena u svakodnevnom ivotu ovjeka. U osnovi leadership-a je proces adaptacije. Tabela 10:1 pokazuje uporedne situacije izmeu tehnikog ili rutinskog pristupa, s jedne strane i leadership pristupa, s druge strane, u odreivanju pravaca, podrke, orijentacije, upravljanja konfliktima i odreivanju normi (10, str. 63).
242
TABELA 10:1 - Leadership pristup naspram tehnikog ili rutinskog pristupa Odgovornosti Tehnika ili rutinska Pravci Definisanje problema i obezbjeenje rjeenja Zatita organizacije od vanjskih opasnosti Jasno definisati pravila i odgovornosti Uspostaviti stanje u provobitan izgled Odravati norme Stanja Adaptacija Identifikacija izazova adaptacije i okvira kljunih pitanja Dozvoliti organizaciji da osjeti vanjske pritiske koliko god je mogue Otkloniti postojea pravila i definisati brzo nova pravila Izloiti konflikt ili ga objasniti Otkloniti neproduktivne norme
Podrka
Orijentacija Upravljanje konfliktom Odreivanje normi
2.3. Snaga naspram progresa

Ako se leadership shvati kao aktivnost koja vodi ka izazovima adaptacije, on je sve manje transformacija snage i uticaja, a sve vie okrenut ka napredovanju u movari. Shodno tome, napredovanje u rjeavanju pitanja koje nosi izazov adaptacije na novo, nepoznato, poinje bivati osnovna mjera kojom se utvruje efektivnost leadership-a. Stoga mnogo je vanije pitanje da li se ide u pravcu rjeavanja izazova adaptacije, u odnosu na pitanje snage lidera, u smislu ko je lider i koje su njegove line osobine. Efektivnost lidera je u direktnoj srazmjeri sa napretkom kojeg on ini u pravcu kreacije novih uslova ivota i poslovanja i adaptacije njegovih sljedbenika na nove uslove.
2.4. Linost naspram ponaanja

etvrta distinkcija leadership-a je povezana sa treom. Kad je u fokusu interesa napredovanje u izazovima adaptacije, a ne tehniki problemi odreenog pitanja koje se rjeava, karizma, autoritet i lina obiljeja linosti 243
Menadment
koja ih pokuava rijeiti postaju manje vana. U tom pogledu, djelovanje leadership-a manje zavisi od privlanosti i drutvene dominacije linosti, a mnogo vie od sposobnosti pojedinca da djeluje u kompleksnim sistemima. Pri tome valja imati na umu da nije bitno da li su pitanja globalne ili lokalne vanosti. Dakle, kapacitet lidera postaje glavni faktor efektivnosti leadership-a. Shodno ovome, efektivan lider je onaj koji je u potpunosti posveen izazovima promjena i adaptacije, onaj koji shvata ta se deava, ili jo bolje koji predvia ta e se deavati, onaj koji omoguuje sljedbenicima da se adaptiraju na nove uslove u kompleksnom okruenju.
2.5. Postavljanje ciljeva naspram planiranja i budetiranja

Zadatak leadership-a je da utvrdi pravce promjena, ali i da ih proizvede (11, str. 42). Utvrivanje ciljeva poslovanja nije isto to i planiranje. Planiranje je funkcija menadmenta. Ovaj proces je po prirodi deduktivan i dizajniran je da proizvede eljene rezultate razliitih pojavnih oblika (nivo proizvodnje, nivo profitabilnosti, zaposlenosti, itd.), ali ne i promjene. Leadership je fokusiran na promjene. On je induktivan. Utvrivanje pravaca je u fokusu leadership-a. Lideri skupljaju informacije iz iroke baze podataka, ispituju njihovu povezanost, trae obrasce i naine koji pomau da se objasne stvari. Zadatak leadership-a je da kreira viziju i strategije. Lideri opisuju biznis, tehnologiju ili kulturu korporacije i s tim u vezi artikuliu naine izvodljivosti njihovih promjena koje vode ka eljenom cilju.
2.6. Mobilisanje ljudi naspram organizovanja i popunjavanja radnih mjesta

Glavna karakteristika savremenih organizacionih koncepata jeste meuzavisnost, u kojoj neko nema kompletnu autonomiju, gdje je najvei broj zaposlenih putem rada, tehnologije, menadment sistema i hijerahije povezan meusobno. Ove veze su poseban izazov u kontekstu organizacionih promjena u nekom poslovnom sistemu. Ukoliko vei broj organizaciono meusobno povezanih pojedinaca ne ine napore u istom pravcu, javie se svakodnevni otpori promjenama koje e ih u krajnjem sluaju onemoguiti. Izvrni direktori koji su vie menaderi, a manje lideri nee biti u stanju organizacionim varijablama pomjerati ljude u jednom 244
pravcu i izazvae velike organizacione probleme. Ono to izvrni direktori treba da urade jeste da ljude mobiliu, a ne da ih organizuju. Organizovanje ljudi je kreiranje sistema koji omoguavaju implementiranje planova i to to je mogue preciznije i efikasnije. Ovo podrazumijeva donoenje velikog broja odluka iz domena organizacije i popunjavanja radnih mjesta. Preduzee mora definisati strukturu radnih mjesta i poslova, sisteme izvjetavanja, izabrati zaposlene koji odgovaraju poslovima, obezbijediti potrebne treninge, nainiti planove komuniciranja, te odluiti koliko e se odgovornosti delegirati i kome. Mobilisanje ljudi je razliito. To je vie izazov komunikacije nego dizajniranje radnih mjesta. Prvo, mobilisanje obavezno ukljuuje razgovor sa pojedincima mnogo vie nego to se to u procesu organizovanja ini. Ciljna grupa moe da obuhvati ne samo direktorove neposredne saradnike ve i efove odjeljenja, uposlenike u svim dijelovima organizacije, dobavljae, kupce, vladine slubenike, itd. Svaki pojedinac koji moe pomoi implementaciji vizije i strategije ili pak je blokirati, je relevantan i kao takav treba da je ukljuen u proces komuniciranja. Nastojanje da se ukljue ljudi u kreiranje vizije alternativne budunosti je vaan zadatak procesa komuniciranja. S tim u vezi pred liderima stoji vaan izazov da ljudi vjeruju njihovim porukama, nakon ega slijedi njihovo mobilisanje na pravljenju promjena. Mobilisanje ini promjene na nain koje organizovanje vrlo rijetko moe uiniti. Jedan od razloga zato organizovanje ima potekoe u usklaivanju firme sa rapidnim trinim ili tehnolokim promjenama u okruenju jeste to ljudi u tim firmama reaguju naknadno. Naime, oni prvo uoe vane promjene u okruenju, a potom iniciraju odgovarajue akcije. Pri tome vrlo esto su sputani u svojim razmiljanjima ili predlaganju aktivnosti poznatim stavovima njihovih nadreenih: To je suprotno politici firme ili Mi to ne moemo sebi dozvoliti, ili Prestani i radi ta ti ja kaem, itd. Mobilisanje pomae da se prevaziu problemi inee ljude vanim na najmanje dva naina. Prvo, kada se raspravlja o pravcima razvoja firme kroz komunikaciju u okviru organizacione hijerarhije, nii nivoi zaposlenih
245
Menadment
mogu inicirati aktivnosti bez ikakvog straha da budu povrijeeni ili sputani prethodno iznesenim stavovima nadreenih. Drugo, zato to svi doprinose istom cilju, manja je mogunost da inicijativa pojedinca ne doe do izraaja, ili pak da ne bude stavljena pod lupu drugih i kao takva bude kritiki razmotrena.
2.7. Motivisanje ljudi naspram kontrolisanja i rjeavanja problema

Kontrolni sistem u menadmentu je postavljen u njegovom centru, visoko motivisano ili inspirativno ponaanje je irelevantno. Proces menadmenta bi morao to je mogue vie osigurati da ne doe do greke ili rizika. Ukupan cilj sistema i strukture je da pomogne normalnim ljudima koji se ponaaju na uobiajene naine da zavravaju rutinske poslove uspjeno iz dana u dan. Leadership je razliit. Dostizanje vanih ciljeva uvijek zahtijeva odgovarajui prasak energije. Motivacija i inspiracija pokree ljude, ne da ih gura u pravom pravcu kao kontrolni mehanizam ve zadovoljavajui ljudske potrebe za uspjehom, smislom postojanja, priznanjima, samopouzdanju, osjeajem kontrole ivota, i sposobnosti da se dostignu ideali. Takva osjeanja duboko prodiru u ljude i izazivaju snaan odgovor. Dobri lideri motiviraju ljude na razliite naine. Prvo, oni uvijek artikuliraju viziju organizacije na nain da naglaavaju vrijednosti onih kome je usmjereno naglaavanje. Ovo ini rad vrijednim svakog pojedinca. Lideri isto tako regularno ukljuuju ljude u proces odluivanja kako dostii viziju organizacije. Ovo daje smisao kontrole ljudima. Slijedea motivaciona tehnika je podrka naporima zaposlenih da ostvare viziju obezbjeujui treniranje, povratne informacije, ulogu u modeliranju, pomaui ljudima da napreduju u svojim profesijama, i postiui njihovo samopouzdanje. Konano, dobri lideri priznaju i nagrauju uspjehe, to ne podstie ljude samo na zavravanje posla nego im prua i osjeaj pripadnosti organizaciji koja brine o njima. Kada je sve to uraeno, posao sam po sebi postaje sutinski motivirajui.
246
3. MENADMENT I MENADERI NASPRAM STRATEKOG MENADMENTA I STRATEKIH MENADERA

Menadment je set procesa koji omoguava da komplikovan sistem ljudi i tehnologije nesmetano funkcionie. U literaturi s pravom prave razlike izmedu operativnog menadmenta (rukovoenja) i stratekog menadmenta (voenja). I upravo prethodna definicija se odnosi na operativni menadment koji ukljuuje slijedee najvanije aspekte: planiranje, budetiranje, organizovanje, kadrovsko popunjavanje, kontrolu i rjeavanje problema. Strateki menadment, meutim, kao to je istaknuto orijentisan je vanjskom okruenju i u skladu sa oekivanim promjenama u tom okruenju kreira organizaciju. Strateki menadment definie kako bi trebalo da izgleda budunost preduzea, strateki menaderi upoznaju ljude sa tom vizijom i inspiriu ih da rade na njenom ostvarenju bez obzira na prepreke. S tim u vezi poznati autor liderstva, poslovnog vodstva, John P. Kotter istie da se u toku ovog stoljea, formiralo na hiljade velikih organizacija a da nije bilo dovoljno dobrih menadera koji bi odrali svu tu administraciju u funkciji. Toliko je kompanija i univerziteta razvilo programe operativnog menadmenta i stotine hiljada ljudi su uile menadment na poslu. Meutim, tako malo su naueni o upravljanju, o stratekom menadmentu. Operativni menadment je bio forsiran zato to ga je lake nauiti nego voenje firme. Naravno, to nipoto ne znai da se i voenje firme ne moe nauiti, ali kao to je istaknuto ipak tee (vidjeti 12, str. 5). Karakteristine razlike izmeu operativnog memadmenta i stratekog voenja firme pokazane su u tabeli 10:2 (vidjeti 13, str. 15-16). Dakle treba konstatovati oba i operativni menader i strateg firme moda znaju dobro biznis. Ali strateki menader to mora znati bolje i na drugaiji nain. On mora prihvatiti esencijalne injenice i oznaiti snage koje su determinisale prolost i sadanji trend u poslovanju, kao to moe odrediti viziju i strategiju koja e preduzee odvesti u budunost.
247
Menadment
TABELA 10:2 Karakteristine razlike izmeu operativnog menadmenta i stratekog voenja firme Karakteristike ponaanja Situacija kojoj se tei Fokusiranje ka ciljevima Osnova snage Demonstracija vjetine u Rad u pravcu postizanja Snaga planiranja Menadment Stabilnost Prosperitet Kontinuitet Optimizacija izvora Autoritet Superviziji, Administriranju, Komuniciranju, Saglasnosti zaposlenih Taktika Logistika Fokusiranja Selekcija bazirana na kvalifikacijama Strateko voenje firme Promjene Neizvjesnost Poboljanje Inovativnost Lini uticaj Dijagnoziranju, Konceptualizaciji Uvjerljivosti Obaveze zaposlenih Strategija Politike oblikovanje Vidjenje velike slike Trening za radno mejsto Preporuke Razvijanje vrijednosti ukljuivanja Coaching (treniranje) Modeliranje uloga Inspirisanje Motivisanje Samoupravljanje Politiko oblikovanje Podrka Razvoj Intuitivnost Preuzimanje rizika Nejasnoa Transformacioni Povezivanje ljudi kroz akciju Uvjeravanje
Metod prijema zaposlenih
Metod rukovoenja
Metodi kontrolisanja Metod vrednovanja kvaliteta Kvalitet odluivanja
Stil komuniciranja
Pojanjavanje ciljeva Koordiniranje Uspostavljanje sistema nagraivanja Standardne operativne procedure Monitoring Nagrade Disciplina Analitiki Izbjegavanje rizika Racionalnost Izvjetajni Razmjenski Reciproni
248
Pored ovih generalnih razlika u literaturi (vidjeti 13, str. 3) se iznose dosta poznate razlike izmeu menadera i stratekog menadera, odnosno lidera, kao to su : menader administrira, lider inovira menader je kopija, lider je original menader odrava, lider razvija menader prihvata realnost, lider je ispituje menader je fokusiran na sisteme i strukture, lider je fokusiran na ljude menader ostvaruje kontrolu, lider je inspirisan povjerenjem menader ima kratkoroan pogled, lider ima dugoronu orijentaciju menader pita kako i kad, lider pita ta i zato menader posmatra krajnju liniju, lider je pogled usmjerio ka horizontu menader imitira, lider prua originalno menader prihvata status quo, lider izazove menader je klasini dobar vojnik, lider je svojeglava linost menader misli pravo, lider pravo misli. Jedan od kljunih zadataka lidera jeste da odrede u organizacijama smisao pravaca razvoja. Dobri lideri imaju viziju gdje bi organizacija mogla da ide. Nadalje, lideri moraju posjedovati sposobnost prenoenja vizije do ostalih zaposlenih u preduzeu na nain da tu viziju prihvate kao svoju u smislu da ta vizija postane dio kulture preduzea. Da bi to ostvario lider treba da je uvjeren u svoju ideju i to mora demonstrirati. Lider mora u svakoj prilici, svakodnevnim, linim ponaanjem stalno davati do znanja zaposlenima da vjeruje u ideju i da se praktino po njoj i ponaa. Isto tako, lider mora biti dobro informisan, on ne radi u vakumu. U tom smislu razvija mreu formalnih i neformalnih izvora koji ga neprekidno dre informisanim o tome ta se deava u kompaniji i van. Nadalje, lider treba da je spreman na delegiranje ovlatenja. On je dakle, ubijeen da je ojaavanje potinjenih kroz njihovo osamostaljivanje dobra motivaciona tehnika. Ali, u isto vrijeme lider mora zadrati kontrolu nad 249
Menadment
kljunim pitanjima. Dakle, ako e delegirati mnoge odluke na nie nivoe u hijerarhijskoj ljestvici, on nee delegirati one odluke za koje ocijeni da su kritino vane za budue uspjehe preduzea i njegovog lidera. Najzad dobar lider mora mudro koristiti svoju snagu. To znai tri stvari. Prvo, vjetinom izgrauje konsenzus za svoje ideje radije nego da ih namee. On djeluje kao lan demokratske koalicije radije nego diktator. Drugo, dobri lideri izbjegavaju da sebe javno izlazu detaljiziranjem u stratekim planovima ili procesnim ciljevima, ali se zato energino dodatno angauju kad iskrsnu neoekivane pojave. Tree, sposobni lideri nastoje da guraju svoje ideje koje se naizgled javljaju sporedne uz neke druge, kao dio nekog ireg programa koji pokree organizaciju upravo u pravcu u kojem lider eli (vidjeti ire: 2, str. 14-16).
4. LEADERSHIP TEHNIKE (MODELI)

Praksa leadershipa prvobitno je bila oslonjena na intuiciju. Nauni metodi kojim istraivai nastoje da istrae i utvrde efektivnost razliitih oblika leadershipa datiraju iz kasnih 1800-tih. Naime, s pojavom industrijske revolucije sve intenzivnije istraivanje razliitih aspekata organizacije, pored ostalog, poinje bivati usmjereno i ka leadership-u. Moderni nauni pristup leadership-u moe se podijeliti u tri opta razdoblja ili pristupa: razdoblje zasnovano na osobinama lidera, razdoblje zasnovano na ponaanjima i razdoblje zasnovano na nepredvienim okolnostima. Svako od ovih razdoblja dalo je znaajan doprinos razumijevanju leadership-a i svako od njih nastavlja uticati na naa razmiljanja o ovom fenomenu (5, str. 33). Shodno ovome, istraivai iz datih perioda kreirali su razliite modele koji su olakavali razumijevanje, ali i praktino ostvarivanje funkcije leadershipa. U nastavku e biti rijei o dva veoma poznata modela.
4.1. Blake i Mouton menaderska (upravljaka) mrea

Upravljaka mrea je jedan od najpoznatijih leadership pristupa u odnosima izmeu lidera i njegovih sljedbenika. Ovaj model su razvili Robert Blake i Jane Mounton. Menaderska mrea nazvana po dvojici njenih kreatora bila je ustvari nastavak ranijih istraivanja na ovu temu, a 250
odlikuje se jednostavnou u praktinoj primjeni. Mreu karakteriu dvije dimenzije: briga za proizvodnju i briga za ljude. Briga za proizvodnju se odnosi na to kako se lider brine, odnosi prema postizanju organizacijskih zadataka. To ukljuuje irok spektar aktivnosti koje ukljuuju sve zadatake ili ciljeve koje organizacija eli postii. To su, recimo, obraanje panje na odluke o politici organizacije, pitanja procesa rada, kvalitet usluga strunih slubi, kreativnost istraivanja, razvoj novih proizvoda, raspored poslova, itd. Briga za ljude odnosi se na to kako lideri brinu za ljude unutar organizacije koji su fokusirani na postizanje ciljeva organizacije. Ova briga ukljuuje izgradnju posveenosti zaposlenih organizaciji, promovisanje linih vrijednosti zaposlenih, obezbjeivanje dobrih uslova na poslu, odravanje fer strukture zarada zaposlenih, te poticanje dobrih meuljudskih odnosa u organizaciji. Blake i Mouton mrea se moe grafiki pokazati pomou dvije dimenzije: briga za poslovne rezultate, kao horizontalna osa i briga za ljude, kao vertikalna osa (vidjeti sliku br. 10:1, prema 2, str. 40). Kao to se na slici vidi svaka osa ima devet podioka, od kojih prvi predstavlja minimum, a deveti maksimum brige. Nanosei rezultate za svaku osu mogu se ilustrirati razliiti leadership stilovi, pri emu se moe identifikovati pet tipinih leadership stilova: Autokratski menaderi zadatka (9.1), Upravljanje lokalnog kluba (1.9), Osiromaeno upravljanje (1.1), Menadment srednjeg puta (5.5) i Timski menadment (9.9). Leadership stil oznaen kao Autokratski menaderi zadatka (9.1) stavlja snaan naglasak na zahtjeve poslova, a nedovoljnu brigu o ljudima. Komunikacija s ljudima se uglavnom svodi na davanje instrukcija o zadataku i nita van toga. Sva panja je usmjerena na rezultate, a ljudi se tretiraju kao alati za izvravanje zadataka. Upravljanje lokalnim klubom (1.9) je stil pri emu se stavlja naglasak na ljude i meuljudske odnose, a nedovoljna briga za izvravanje zadataka. Dakle, suprotno prethodnom stilu. Lideri svu panju posveuju ljudima, obezbjeuju pozitivnu klimu tako to su veoma popustljivi, uvijek spremni pomoi i sl., ne naglaavajui vanost proizvodnje.
251
Menadment
SLIKA 10:1 - Upravljaka mrea
Osiromaeno upravljanje (1.1) predstavlja stil u kome lider nije zainteresovan ni za zadatke ni za meuljudske odnose. Rije je o neposveenim, rezigniranim, apatinim liderima, koji se ponaaju krajnje povueno. U menadmentu srednjeg puta (5.5) lideri su skloni kompromisu, koji posjeduju razuman odnos izmeu brige za ljude i brige za zadatke. Da bi postigli ovu ravnoteu oni izbjegavaju konflikte i naglaavaju uravnoteen odnos brige za meuljudske odnose i brige za proizvodnju. Takvi lideri se mogu oznaiti kao ekspeditivni, kao ljudi koji preferiraju uravnoteenost,
252
koji lahko prelaze preko neslaganja kao i svojih uvjerenja, a sve u interesu napretka organizacije. Timski menadment (9.9) stavlja snaan naglasak i na zadatake, ali i na meuljudske odnose. Rije je o stilu koji promovira timski rad u organizaciji zadovoljavajui interese pojedinaca koji su povezani sa interesima organizacije u cjelini, inei na taj nain zaposlene ukljuenim i potpuno posveenim poslovima. Lideri koji nastoje ostvariti ovakav stil voenja mogu se oznaiti kao voe koji potiu uee, djeluju odluno, tjeraju stvari na istac, jasno oznaavaju prioritete, uivaju u radu i sl. Osnovna prednost Blake i Mounton modela, kao ostalih tzv. stilskih leadership pristupa u koje spada i ovaj, jeste to se stavlja naglasak na ponaanje lidera, a ne na njegove line osobine ("trait pristup). Meutim, jo uvijek nije dokazana povezanost izmeu ponaanja lidera i ciljnih performansi organizacije. I pored toga, upravljaka mrea je korisno sredstvo za identificiranje i klasificiranje upravljakih stilova i kao takva ona je najpopularniji oblik stilskog leadership-a.
4.2. Timski leadership (Timski rad)

Suoavajui se sa sve sloenijim uslovima poslovanja, poslovni i drugi subjekti su jednostavno primorani na timski rad. Naime, organizacijsko prestruktuiranje, globalna trina konkurencija, tehnoloki razvoj i sl. su tako kompleksna pitanja da ih pojedinac, bez obzira koliko bio kompetentan, ne moe rijeiti. Iskustva sa timskim radom potvruju da ovakav oblik rada vodi ka veoj produktivnosti, boljem koritenju resursa, kvalitetnijim odlukama, veoj inovativnosti i sl. Naravno, pored injenice da je timski rad nunost i da se na taj nain postiu neuporedivo bolje performanse za organizaciju, tim podrazumijeva njegovo pravilno voenje. Nije svaka grupa pojedinaca istovremeno i tim. Razlike izmeu grupa i timova date su u tabeli 10:2 (prema 5, str. 204).
253
Menadment
TABELA 10:2 - Grupe i timovi Grupe lanovi rade na zajednikom cilju lanovi su odgovorni kao menaderi lanovi nemaju jasnu, stabilnu kulturu i konflikti su esti Pojedinac je lider Mogu postii njihove ciljeve Timovi lanovi su se obavezali na zajednike ciljeve i misiju koju razvijaju lanovi su uzajamno odgovorni jedan prema drugom lanovi imaju povjerenje jedan u drugog i tim ima kulturu saradnje Svi lanovi uestvuju u leadership-u Postiu sinergetske efekte: 2+2=5
Dakle, za razliku od grupe tim se karakterie po tome to su se njegovi lanovi u potpunosti opredjelili za zajedniki cilj i nain koji e oni razvijati kao lanovi tima. lanovi tima se moraju sloiti da je cilj tima vrijedan potpunog angaovanja na njemu, te se sloiti u pogledu generalnog naina ostvarenja cilja. Takvo opredjeljenje osigurava jasnu viziju kao i motivaciju lanovima tima da se ona ostvari. Slijedea karakteristika tima jeste uzajamna odgovornost. Za uspjean tim, lanovi moraju osjeati i biti odgovorni jedan prema drugom, kao i za organizaciju procesa i rezultata njihovog rada. Trea karakteristika tima jeste njegova kultura koja se zasniva na povjerenju i saradnji. Dok lanovi grupe uestvuju u normiranju poslova, lanovi tima formiraju kulturu u kojoj e biti spremni na kompromise, kooperaciju, i saradnju u postizanju njihovog zajednikog cilja. Kultura saradnje ne znai da se ne mogu javiti konflikti. Naprotiv, mogu se javiti konflikti u timskom radu, oni su zbog potrebe razliitog miljenja i potrebni. Meutim, kroz uzajamno potovanje i kroz uenje jednih od drugih u timu konflikti postaju konstruktivni i kao takvi oni znae progres i kreativnost u timskom radu. Konano tim razvija sinergiju. Sinergija znai da lanovi tima zajedno postiu mnogo vie nego ako bi radili pojedinano. Rezultat timskog rada nije prost zbir individualnih rezultata, ve mnogo vie. 254
Dok se od tradicionalnih menadera i lidera oekuje da narede ili kontroliu, uloga lidera u timovima jeste da omogue procese i pomognu lanovima tima. Lideri odreuju generalne pravce lanovi tima donose sve ostale odluke i imlementiraju ih. Nova uloga lidera je najoiglednija u samoupravnim timovima u smislu da zaposleni po pojedinim timovima imaju potpunu menadersku kontrolu nad svojim poslovima. Samoupravni timovi su permanentni timovi u okviru kojih se obavljaju slijedee aktivnosti (14, str. 304): pristup resursima, kao to su materijal, informacije, oprema, maine, i sl. to je potrebno u izvrenju poslova, planiranje, postavljanje prioriteta, samostalna briga o trokovima, nadgedanje razultata rada, briga o kvalitetu proizvoda, odnosno usluga, prijem novih lanova, koordinacija i saradnja sa ostalim timovima i pojedincima, i sve drugo u tom smislu to je potrebno da se izvre zadaci tima, samoupravni timovi ukljuuju izvrioce iz razliitih oblasti, kao to su ininjering, proizvodnja, finansije, marketing, dizajniranje i sl., leadership tima se ograniava na omoguavanje i pomo procesu izvravanje posla, lideri nisu stalni, oni se smjenjuju meu lanovima tima, zavisno od toga ko je od lanova tima po svom znanju i iskustvu blii problemu na koga je tim trenutno fokusiran, rije je o tzv. koordinatorima. Timski leadership predstavlja ustvari pojavni oblik koncepta participativnog menadmenta. Mnogostruki su efekti koritenja ovog oblika leadershipa. Naravno, uspjeh zavisi od toga da li je adekvatno implementiran timski leadership. Uspjeh implementacije timskog leadershipa u mnogome zavisi od uloge koja je data timu u organizacionoj strukturi preduzea u cjelini. Shodno promjenama koje se deavaju u okruenju i uloga timskog rada postaje sve znaajnija, naravno i sama uloga lidera u timu se mijenja.
255
Menadment

1. 2. 3. 4. 5. 6. Edwin Locke, THE ESSENCE OF LEADERSHIP Peter G. Northouse, LEADERSHIP, THEORY AND PRACTICE, Second Edition, Saga Publications, Inc. 2001. James M. Kouzes and Barry Z. Posner, LEADERSHIP THE CHALLENGE, Third Edition, Jossey-Bass, A Wiley Company, San Francisco, CA, USA, 2002. Dennis A. Roming, SIDE BY SIDE LEADERSHIP, Achiving Outstanding Results Together, Bard Press, Austin, Atlanta, USA, 2001. Afsaneh Nahavandi, UMIJEE I NAUKA LIDERSTVA Sharon Daloz Parks, LEADERSHIP CAN BE TAUGHT, A Bold Approch for a Compalex World, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts,U.S.A., 2005. Ronald A. Heifetz, LEADERSHIP WITHOUT EASY ANSWERS, Cambridge, MA: The Belknap Press of Harvard University Press, 1994. Ronald A Heifetz and Marty Linsky, LEADERSHIP ON THE LINE: Staying Alive trough the Dangers of Leading, Boston, Harvard Business School Press, 2002. Sharon Daloz Parks, LEADERSHIP CAN BE TAUGHT, A Bold Approch for a Compalex World, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts,U.S.A., 2005.
7. 8. 9.
10. Ronald A. Heifetz and Donald L. Laurie, THE WORK OF LEADERSHIP, Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Press, Copyright 1990, 1992, 1993, 1996, 1998, Boston, Massachustts, U.S.A. 11. John P. Kotter, WAHT LEADERS REALLY DO, Harvard Business Review on Leadership, A Haravrd Business Review Paperback, Harvard Business School Publishing, Bostin, Massachustes, USA, 2005. 12. John Kotter, LEADING CHANGE 13. Warren Bennis and Joan Goldsmith: LEARNING TO LEAD, A Workbook and Becoming a Leader, Updated Edition, ADDISON-WESLEY, Reading, Massachisetts, 1997. 14. Devad ehi, STRATEKI MENADMENT, Slovo, Mostar, 2001.
256
Poglavlje 11
Komunikacija
Nakon to prouite ovo poglavlje, moi ete: 1. Definisati i opisati proces komunikacije u organizaciji 2. Prikazati i objasniti modele komuniciranja 3. Objasniti tok komunikacije u organizaciji 4. Opisati karakteristike razliitih vrsta komunikacija 5. Identifikovati prepreke i prekide u komunikaciji i predloiti naine za njihovo poboljanje 6. Objasniti ulogu elektronskih medija u komunikaciji 7. Navesti i objasniti razliite poglede na konflikt, vrste konflikata i stilove njihovog rjeavanja
Poglavlje 11 - Komunikacija
1. POJAM KOMUNIKACIJE
Komunikacija (lat. Comunicatio ophoenje, optenje) je aktivnost ophoenja izmeu pojedinaca ili grupa u cilju efikasnog prenoenja informacija i njihovog razumijevanja. Komunikacija se moe objasniti kao sistem veza meu ljudima (1, str. 283). Meutim, to nisu veze tehnike prirode, kao to su dijelovi sloenih ureaja povezani cijevima i ianim provodnicima radi prenoenja mase i energije. Radi se o procesu prenoenja informacija od jedne osobe do druge, uz uslov njihovog prijema i razumijevanja. Znaajne promjene ekonomskog i socijalnog okruenja doprinijele su sve veem znaaju komunikacije za poslovanje preduzea. Komunikacije predstavljaju krvotok svake organizacije i najee se u literaturi pravi poreenje komunikacionog sistema sa kardiovaskularnim sistemom. Prema tome, komunikacija je jedna od komponenti organizacije, jer se veze izmeu elemenata organizacionog sistema uspostavljaju razmjenom informacija. Svrha komunikacije u organizaciji je provesti promjenu usmjeriti akcije u cilju dobrobiti preduzea, to znai da je komunikacija potrebna kako prilikom uspostavljanja planova tako i za njihovo provoenje.
2. ZNAAJ EFEKTIVNE KOMUNIKACIJE

Navoenjem izjave Paul-a Watzlawick-a ne moe se ne komunicirati(2), postaje suvino posebno naglaavati vanost uspjenog komuniciranja u preduzeu. Posmatrano iz ugla menadera, znaaj komunikacije moe se vidjeti kroz deset menaderskih uloga od Henry Mintzberga, grupisanih prema nainu prenosa informacija i prema akterima u informacionim tokovima. Radi se o 3 grupe uloga: interpersonalne, informacione i uloge poslovnog odluivanja. Uspjeh menadera, odnosno uspjeh preduzea zavisi od toga koliko uspjeno obavlja navedene uloge, odnosno koliko uspjeno komunicira. Znai da se uspjeh preduzea ne moe posmatrati odvojeno od uspjene, efektivne komunikacije. 259
Menadment
Za menadere efektivna komunikacija je vana iz tri razloga (3, str. 479): Kao prvo, komunikacija je zajednika nit koja povezuje menaderske procese: planiranje, organizovanje, upravljanje ljudskim resursima, voenje i kontrolu. Komunikacije slue menaderima da informiu radnike o planskim zadacima, da im obezbijede informacije potrebne za donoenje odluka, kao i da olakaju koordiniranje rada svih lanova organizacije. Komunicirajui menaderi informiu, ubjeuju, motiviu i vode pojedince ka ostvarenju planiranog cilja organizacije. Drugo, efektivne komunikacione vjetine omoguit e menaderima da iskoriste iroku lepezu talenata koje nudi multikulturalni svijet organizacija. Globalizacija poslovanja predstavlja izazov za komunikativne sposobnosti menadera. U novim, izazovnim okolnostima menaderi trebaju stalno razvijati i usavravati svoje komunikativne vjetine i sposobnosti. Tree, menaderi znatan dio svog vremena provode u procesu komunikacija. ak i u rijetkim momentima, kada su sami, menaderi ne prekidaju komunikaciju. Oni pripremaju izvjetaje, itaju poruke i sl. Komunikacija mora biti integrirana u sve procese u organizaciji, poev od procesa stratekog planiranja i formulisanja strategije pa do njene implementacije i kontrole. Samo na ovaj nain postavljeni i posmatrani komunikacioni procesi e znaajno doprinijeti postizanju uspjeha organizacije kako na sadanjim tako i na tritima budunosti.
3. PROCES KOMUNIKACIJE
Komunikacioni procesi objanjavaju ta se dogaa kada pojedinac primi ili poalje informaciju. Sutina procesa komuniciranja se krije u odgovoru na pitanja ko i ta kae, na koji nain i kome kae i sa kakvim efektima. Komunikacija se obavlja izmeu poiljaoca i primaoca poruke. Proces komunikacije najbolje se moe razumjeti ukoliko se posmatra: a) kako se ljudi odnose jedni prema drugima, b) kako se sporazumijevaju, tj. na koji nain usaglaavaju definicije termina koje koriste i c) i koje simbole (zvuke, znake, rijei i sl.) pri tome koriste.
260
3.1. Modeli komuniciranja

Modeli komuniciranja su od izuzetne pomoi za predstavljanje i shvatanje procesa komunikacije. Postoje brojni modeli komuniciranja koji se meusobno razlikuju prema svojoj sloenosti, odnosno prema broju elemenata. U literaturi se najee spominju Laswellov model (vidjeti sliku 11:1, 4, str. 84), kao jedan od jednostavijih modela i Kotlerov model komuniciranja (vidjeti sliku 11:2, 5, str. 551, dijelom prilagoeno i preuzeto iz 3, str. 481), kao detaljniji i sloeniji model. Razlika je prvenstveno u broju elemenata procesa.
SLIKA 11:1 - Lasswellov model komuniciranja
SLIKA 11: 2 Kotlerov model komuniciranja
261
Menadment
Bez obzira na broj elemenata, koje sadri jedan model sutina prikazivanja procesa komunikacije je da se na slikovit nain moe pratiti protok informacija izmeu poiljaoca i primaoca.
3.2. Elementi komuniciranja

U sutini proces komuniciranja treba da sadri slijedee elemente: Poiljalac poruke, Kodiranje, Poruka, Kanal, Dekodiranje, Primalac, i Povratna informacija. Komunikacija se odvija izmeu poiljaoca i primaoca poruke. Da bi se prenijela poruka potrebno je koristiti odreene kanale komuniciranja. Na uspjeh odnosno neuspjeh komunikacije mogu uticati kodiranje, dekodiranje i buka (smetnje) u procesu. Da li je komunikacija zaista uspjela moe se utvrditi na temelju reakcije ili odgovora, kojeg poiljalac dobija od strane primaoca poruke. 3.2.1. Poiljalac poruke Poiljalac poruke je osoba koja eli da komunicira sa drugom osobom ili osobama. Ova osoba posjeduje informacije i eli da ih prenese jednoj ili vie drugih osoba. Ona se smatra izvorom informacija i inicijatorom komunikacije. U preduzeu to moe biti menader koji alje poruku npr. zaposlenima da obave neki zadatak ili daje informaciju kupcima o kvaliteti i specifinostima proizvoda, cijeni i slino. 3.2.2. Kodiranje Da bi poiljalac proslijedio nekome informaciju sa kojom raspolae mora je kodirati (fr. code znak, ifra). Kodiranje je prevoenje informacije u seriju simbola ili znakova za potrebe komunikacije. Simboli, koje bira poiljalac su obino u formi rijei ili gestova, koje po njegovom miljenju imaju isto znaenje i za primaoca. To znai da simboli moraju biti razumljivi primaocu. U svakom momentu, prilikom procesa komuniciranja mora se imati u vidu znanje i sredina primaoca, odnosno treba se imati u vidu mogunost dekodiranja. Ukoliko poruka ne stigne do primaoca ili stigne ali za njega nije razumljiva onda se moe rei da nije bilo komunikacije.
262
3.2.3. Poruka Kao jedan od osnovnih elemenata procesa komuniciranja poruka predstavlja skup znakova, simbola upuenih primaocu od strane poiljaoca poruke. Cilj slanja poruke je da se kod primaoca pobudi interes, stvori elja, tj. da se utie na primaoca da preduzme odreene akcije. Da bi se porukom postigao cilj potrebno je nai odgovore na slijedea pitanja: a) ta rei porukom, b) kako to logiki rei, c) koje simbole koristiti i d) ko treba rei. Poruka mora biti tako oblikovana i emitovana da kod primaoca izazove panju i pobudi neki oblik potrebe, kao i da mu sugerie nain zadovoljavanja te potrebe. 3.2.4. Kanali komuniciranja Kanali komuniciranja su odreeni putevi kojima se kreu informacije od poiljaoca do primaoca. Poiljalac poruke bira kanale komuniciranja, koji mogu biti zvanini i nezvanini. Zvanine kanale utvruje organizacija i njima se prenose poruke koje se odnose na poslovne aktivnosti lanova u organizaciji. Ovi kanali su direktno u vezi sa organizacionom strukturom, kao formalnom hijerarhijom gdje se tano zna ko koga izvjetava, nadgleda i ta su ije odgovornosti. Neformalnim, nezvaninim kanalima se obino prenose poruke line prirode. Za prenoenje poruka najee se u preduzeu koriste lini kontakti menadera i radnika, telefonski razgovori, interna televizija i razglas, radni sastanci, pisani izvjetaji, planski dokumenti i sl. (1, str. 286). Svaki od navedenih kanala komuniciranja ima prednosti i nedostataka, to znai da je ispravan izbor kanala od velikog znaaja za uspjenu komunikaciju. 3.2.5. Primalac poruke Primalac poruke je osoba kojoj je poruka usmjerena. Ponekad istu poruku moe primiti vie osoba, primjera radi kada se isti dopis uputi svim lanovima organizacije. Jedan primalac poruke je naprimjer u situaciji kada pojedinac neposredno razgovara sa kolegom na poslu. Da bi se poruka mogla primiti, simboli u njoj se moraju prevesti u oblik koji primalac moe razumjeti, tj. moraju se dekodirati (deifrovati). 263
Menadment
3.2.6. Dekodiranje Dekodiranje je proces pomou kojeg primalac tumai poruku i prevodi je u razumljivu informaciju (3, str. 481). Drugaije reeno, primalac poruke mora primljene znakove (simbole) prevesti u podruje svojih misli. Radi se o dvostepenom procesu, gdje on prvo treba da primi pa tek onda da tumai poruku. Primalac mora biti vjet u itanju i sluanju kao to poiljalac mora biti vjet u pisanju ili govoru. Generalno, to je vea podudarnost izmeu poruke koju deifruje primalac i poruke poslane od poiljaoca, to je uspjenija komunikacija. 3.2.7. Povratna informacija Kao pokazatelj uspjenosti komunikacije slui povratna informacija (reakcija, odgovor, feedback). Primjera radi, poruka je ispravno shvaena ukoliko primalac poduzme doreene radnje, koje je od njega oekivao poiljalac poruke. Znai da je poruka izazvala reakciju kod osobe kojoj je bila upuena. Pored toga, primalac moe ostvariti povratnu komunikaciju sa poiljaocem, te potvrditi poruku ili je na neki nain modifikovati. U svakom sluaju, povratna informacija slui kao provjera koliko uspjeno je prenesena neka poruka i da li je postignuto razumijevanje. Moe se rei da je komunikacija postigla svoj cilj ukoliko je odgovor onakav kakav je poiljalac oekivao. Feedback je posebno znaajan za dobijanje povratnih informacija od kupaca (klijenata). Klijente treba podsticati na slanje komentara, stavova i miljenja o kvalitetu i drugim karakteristikama proizvoda odnosno usluge (6, str. 329-334). Iz tog ugla posmatrano uoava se snaan uticaj povratne informacije na faktore uspjeha i to posebno pri implementaciji strategije. 3.2.8. Smetnje U toku komuniciranja se mogu pojaviti razliite smetnje (buka, umovi). Radi se o faktorima koji unose zabunu, zastoj, iskrivljuju poruku ili na drugi nain ometaju proces komunikacije. Smetnja se moe pojaviti u svakoj fazi komunikacionog procesa, ali je posebno problematina u fazi kodiranja i dekodiranja. 264
Kao najei primjeri smetnji (buke) u komunikaciji navode se (7, str. 542):

Buka ili ogranieno okruenje moe omesti razvoj jasnih misli. Kodiranje moe biti pogreno zbog upotrebe dvosmislenih simbola. Prenos moe biti prekinut statikom kanala kao to se na primjer dogaa u looj telefonskoj vezi. Netaan prijem moe biti uzrokovan nepanjom. Dekodiranje moe biti pogreno zato jer se rijeima i drugim simbolima mogu pridruiti pogrena znaenja. Razumijevanje moe biti narueno predrasudama. eljena promjena se ne mora dogoditi zbog straha od moguih posljedica promjene. Iako je jezik izuzetno vaan faktor u komunikaciji izmeu razliitih kultura, ne samo verbalno izraavanje ve i geste i dranje, kao i upotreba argona mogu rezultirati bukom koja ometa komunikacije,
Oito je da smetnje smanjuju uspjenost komuniciranja, jer primalac moe da primi drugaiju poruku od one koju je uputio poiljalac. Stoga menaderi trebaju uloiti napor da smetnje (buku) uklone ili bar svedu na nivo koji omoguava uspjeno odvijanje komunikacionog procesa.
3.3. Komunikacijski tok u organizaciji

Komunikacija u organizaciji treba da se odvija na svim nivoima, kao i izmeu vie nivoa. Proces komuniciranja se moe odvijati u razliitim pravcima: prema dole, prema gore i bono (slika 11:3). U kojoj mjeri e biti zastupljeni, odnosno dominirati odreeni pravci prenosa informacija zavisi u znatnoj mjeri od tipa organizacione strukture. Tako se kod centralizovanih organizacionih struktura, komuniciranje obavlja po vertikalnoj liniji. Ili kod matrine organizacione strukture postoji tendencija kombinovanja vertikalne i bone komunikacije.
265
Menadment
SLIKA 11:3 Protok informacija u organizaciji
3.3.1. Vertikalna komunikacija Vertikalna komunikacija obavlja se dvosmjerno, i to komunikacija prema dole (silazna) i komunikacija prema gore (uzlazna).U prvom sluaju tok informacija od nadreenih prema podreenima se odvija po hijerarhijskoj ljestvici autoriteta. Radi se o tokovima prenoenja naredbi, instrukcija, pravila, poslovnih planova i ciljeva od strane menadera neposrednim izvriocima zadataka. Kod ovog tipa komunikacije postoji mogunost da menaderi preiste informaciju, tj. da odlue u kojoj mjeri e je izmjeniti ili ak i zaustaviti njeno dalje prenoenje na nie organizacione nivoe. Ukoliko menaderi proslijede saradnicima preiene i nepotpune informacije, odnosno uputstva onda e izvravanje postavljenih zadataka biti oteano i teko se moe oekivati postizanje ciljeva. Komunikacija prema gore predstavlja tok informacija koje zaposleni alju top menadmentu. Obino zaposleni dostavljaju pretpostavljenima svoje ideje i sugestije kako neto treba da se radi, molbe, albe i razne vrste izvjetaja. Osnovni smisao komunikacije prema gore se ogleda u obavjetavanju viih nivoa o aktivnostima na niim nivoima, te se istovremeno stie uvid u efektivnost komunikacije odozgo prema dole. Kod ovog tipa komunikacije moe se dogoditi da menaderi srednjeg nivoa preiste, kondenzuju ili izmjene uzlazne informacije. Razlozi za ovakve poteze veinom su dvojaki. Kao prvo, menaderi srednjeg nivoa nastoje 266
zatititi top menadere od nepotrebnih, nebitnih podataka. Drugi razlog je vie line prirode, informacije se ne proslijeuju top menadmentu, poto bi ukoliko stignu do njih imale negativne posljedice za menadere srednjeg nivoa. Ipak, objektivan prenos informacija je neophodan u svrhu kontrole. Oito je da su oba vida vertikalne komunikacije esto prilino netana i nepotpuna, te mogu biti nepouzdana za donoenje odluka i poduzimanje akcija. 3.2.2. Bona komunikacija Bona, odnosno lateralna komunikacija obino prati redoslijed operacija i funkcionie izmeu lanova u okviru jedne radne grupe, jednog odjela ili izmeu lanova razliitih grupa i odjela u organizaciji (3, str. 489). Dakle, bona komunikacija obuhvata horizontalni i dijagonalni protok informacija u organizaciji. Horizontalni protok informacija se odvija izmeu grupa i pojedinaca u procesu rada na istom hijerarhijskom nivou u organizaciji. Preteno, to su informacije izmeu ljudi na istim radnim zadacima, ili izmeu radnih timova koji su povezani tehnolokim procesom. Veina informacija, koje se distribuiraju putem lateralne komunikacije je tehnikotehnolokog karaktera ili se vezuju za konkretne radne zadatke. Osnovni cilj lateralne komunikacije se ogleda u tome da se obezbijedi direktan kanal za organizacionu koordinaciju, tj. za poveanje kooperativnosti izmeu radnih grupa i timova i za rjeavanje problema. Pored horizontalnog protoka informacija u okviru bone komunikacije vano je navesti i dijagonalni protok informacija. Rije je o protoku informacija izmeu ljudi razliitih organizacijskih nivoa koji se ne nalaze u direktnom hijerarhijskom odnosu. Njen znaaj se ogleda u ubrzavanju protoka informacija, poboljanju razumijevanja i koordiniranju napora za ostvarenje organizacijskih ciljeva. Veliki dio kumunikacija presijeca lanac zapovjedanja, odnosno presijeca organizacijsku hijerarhiju. Ove informacije esto slijede tok samog rada i motiviraju pojedince na intenzivniju komunikaciju ukoliko su oni neposredno povezani radom (7, str. 545). Ovdje je potrebno naglasiti da se povezanost ne odnosi na fiziku blizinu saradnika.
267
Menadment
3.3.3. Komunikacione mree Komunikacione mree se zasnivaju na interakciji lanova organizacije bez obzira na to da li je komunikacijski tok prema gore, prema dole ili horizontalan. Na taj nain se formiraju abloni razliitih tipova a najpoznatiji su: lanac, taka, krug, Y i viekanalno povezivanje (vidjeti sliku 11:4; 8, str. 50). Najcentralizovaniji tip komunikacije je u obliku take, poto se u centru mree nalazi koordinator, prema kojem i od kojeg idu sve informacije. Ovaj tip komunikacijske mree najee se sree kod funkcionalne organizacione strukture. Takoe su lanani i "Y" tip, u osnovi, hijerarhijski i centralizovani tipovi komunikacione mree i nalaze se u funkcionalnim i divizionim organizacionim strukturama. Suprotno, kruni tip je decentralizovan. Najdecentralizovaniji tip mree komunikacija je viekanalni, koji je karakteristian za matrinu organizacionu strukturu (9).
SLIKA 11:4 - Pet uobiajenih mrenih kanala informisanja
3.4. Vrste komunikacija

Postoje brojne klasifikacije razliitih tipova komunikacija od kojih su najrairenije i najjednostavnije podjele na verbalnu i neverbalnu komunikaciju, te na formalnu i neformalnu komunikaciju.
268
3.4.1. Verbalna komunikacija Verbalnu komunikaciju (usmenu ili pismenu), koja se odvija izmeu pojedinaca i/ili grupa karakterie neposrednost, dvosmjernost i brzina. Poto i pisani i usmeni mediji imaju odreenih prednosti i nedostataka, esto se preporuuje njihovo zajedniko koritenje (7, str. 546). Pisana komunikacija ukljuuje pisma, biljeke, asopise organizacije, oglasnu plou, tj. sva sredstva za prenos pisanih rijei ili simbola. Pored standardnih oblika sve ee se u dananjem periodu upotrebljava e-mail, telefaks, teleprinter i drugi postupci tele-reprodukovanja. Karakteristika pisane komunikacije je formalno istovrsni trag kod svih subjekata u komunikacionom procesu, ime je osigurana informacija od zaborava. Na ovaj nain je osiguran zapis, biljeka i pravna odbrana. Stoga je prikladna za trajniju komunikaciju koja je zasnovana na kvantitativnim injenicama. Bez obzira na navedene prednosti ova vrsta komunikacije ima odreenih nedostataka. Postoji mogunost nerazumijevanja smisla (cilja) poruke i nesporazuma meu uesnicima komunikacionog procesa, tako da komunikacija nee postii svoju svrhu. Nastojanje da se za svaki komunikacijski odnos obezbijedi pisani trag moe doprinijeti prenaglaavanju formalizacije komunikacije. Stvorit e se brdo papira. Na kraju je bitno navesti opasnost koja moe nastati ukoliko pisana informacija postane dostupna subjektima kojima nije namjenjena (i ne bi trebali da je imaju), ili je dospjela u pogreno vrijeme (zakasnila). Usmena komunikacija se dogaa pri neposrednim susretima dvoje (ili vie) ljudi, ili u sluaju nastupa menadera pred publikom. Ova vrsta komunikacije moe biti formalna i neformalna, te planirana ili sluajna. Osnovni tipovi usmene komunikacije su: lini-lice u lice; lini-telefonom; grupni-sistem javnog obraanja i telekonferencije. Za razliku od pisane komunikacije kod usmene komunikacije ne ostaje pisani trag, tako da se neke poruke mogu djelimino ili potpuno zaboraviti. Takoe se poruka moe razliito saoptiti i prihvatiti, tj. postoji mogunost razliitog doivljavanja poruke. Neposredni sastanci, posebno ukoliko se ne postigne odgovarajui sporazum mogu biti skupi i vremenski dugi. Ipak, kao osnovna prednost usmene komunikacije navodi se mogunost brze razmjene informacija sa trenutanom povratnom vezom. Na taj nain se 269
Menadment
doprinosi razumijevanju problema, ali i motivaciji i osjeaju vanosti kod podreenih ukoliko imaju sastanak sa nadreenim. 3.4.2. Neverbalna komunikacija Neverbalna komunikacija je prenoenje znaenja u direktnom kontaktu svim sredstvima koja nisu verbalna. Izraz lica, pokreti tijela i ton glasa, sve su to sredstva komunikacije ija znaenja su zasnovana na odreenoj kulturi. Naprimjer, u Bugarskoj, klimanje glavom lijevo-desno znai da, umjesto ne. Za razliku od verbalne komunikacije, kada se uglavnom prenose informacije, neverbalnim nainom komuniciranja se prenose stavovi i emocionalni odnos prema informacijama koje primamo ili odnos prema osobi sakojom komuniciramo. Neverbalna komunikacija je razmjena informacija i znaenja kroz mimiku lica, gestove i pokrete tijela. Lice, gestovi i dranje tijela se koriste da dopune iskaze, ali i kao nain da se neto kae. Utisci koje neverbalno i esto nemarno koristimo, pokazuju da ono to kaemo nije uvijek i ono to mislimo. Stoga, koristimo izraze lica i pokrete tijela drugih ljudi da bismo dopunili znaenje njihovih verbalnih izraza, ali i obratimo panju na sopstvenu neverbalnu komunikaciju kako drugima ne bismo slali pogrene poruke. Istraivanja govore da 65 - 90% poruka svake konverzacije, koja se obavlja licem u lice, je interpretirano govorom tijela. Ukoliko ne postoji slaganje izmeu izgovorenih rijei i govora tijela, sagovornici vie reaguju na govor tijela kao na istinito znaenje (1, str. 291). Neverbalni znakovi komunikacije mogu biti statini i dinamini (10). U statine neverbalne znakove ubrajaju se: a) Udaljenost tijela, odnosno fizika udaljenost koju drimo prema drugim ljudima utie na dojam koji drugi ljudi imaju o nama, ali utie i na nain na koji mi komuniciramo s drugima. b) Meusobni poloaj - Istraivanja pokazuju da ljudi u razgovoru zauzimaju slian poloaj tijela kao i sagovornik ako se s njim slau ili imaju pozitivan stav prema njemu. Svako naginjanje prema osobi pokazuje zainteresiranost ili zabrinutost, a odmicanje distanciranost. Isto tako poloaj stola u radnom okruenju, kao i njegov oblik, daju odreene informacije o osobama i njihovim 270
odnosima, pa ak i nameu odreeni nain ponaanja. Primjera radi, okrugli sto se smatra pogodnijim za timski rad. c) Stav tijela - Poloaj tijela ostavlja dojam naeg stava prema osobama ili onome o emu govore. d) Tjelesni kontakt - Dodir slui za pojaavanje verbalne poruke ili umjesto nje. Najei je nain rukovanje. Ono slui kao pozdrav ili kao potvrda dogovora ili prijateljstva. Dinamini znakovi su: a) Izraz lica - Smatra se da su emocionalni izrazi uroeni i zato univerzalni za sve ljude. Istraivanja su pokazala da ljudi u svim dijelovima svijeta, u laboratorijskim uvjetima, na osnovi izraza lica, dobro prepoznaju radost, tugu, iznenaenje, strah, ljutnju i gaenje. Meutim, izvan laboratorija, situacije su sloenije. Nije uvijek lahko prepoznati sloene emocije, jer ljudi esto kontroliu emocije bilo iz linih ili kulturolokih razloga. Japanci su, primjera radi, poznati da prikrivaju emocije. b) Kretnje (geste) - Kretnjama se naglaava ono o emu se govori (pokazivanje rukama, klimanje glavom i sl.) Tjelesne kretnje mogu biti i smetnja uspjenoj interakciji jer mogu odavati nervozu i tjeskobu. c) Kontakt oima je vrlo vaan u svakodnevnoj komunikaciji. Gledanje u oi drugih vrlo je snaan akt komunikacije koji treba paljivo kontrolisati. Potrebno je obratiti panju na nain gledanja i vrijeme trajanja pogleda. Ukoliko elimo da osoba ima utisak da je paljivo sluamo, trebamo je gledati oko tri etvrtine vremena u pogledima dugim 1-7 sedam sekunda. Na kraju, treba napomenuti kako i sami oblici ponaanja, odjea, rasna i etnika pripadnost, pa ak i spol, konstitucija i visina osobe imaju vane, ako ne i odluujue utjecaje na neverbalnu komunikaciju i konano stvaranje dojma o odreenoj osobi ili o nama samima. 3.4.3. Formalna vs. neformalna komunikacija Informacije, kojim treba komunicirati, se mogu podijeliti na formalne (slubene) i neformalne (glasine). Formalne informacije imaju vei stepen 271
Menadment
pouzdanosti, tako da one trebaju biti temelj procesa odluivanja. Intenzitet formalnog komuniciranja poveava se u periodima kada se rjeavaju kljuna pitanja poslovanja, odnosno pitanja od stratekog znaaja za organizaciju. Neformalne komunikacije nemaju visok stepen pouzdanosti, ali mogu biti od koristi kao putokaz prema formalnim informacijama. Na osnovu prostora sa kojeg se prikupljaju, informacije, kako formalne tako i neformalne mogu biti interne, ukoliko su izvori u samoj organizaciji i eksterne, ukoliko dolaze iz organizacijskog okruenja. Neformalne komunikacije, neformalni komunikacioni kanali su esto u poslovnim odnosima mnogo aktivniji od formalnih kanala, koji slijede zvaninu organizacionu strukturu. Ovi kanali nastaju u svakodnevnim kontaktima u jednoj organizaciji. Radi se o nezvaninim kanalima, koji su esto u obliku glasina, traeva, ogovaranja i slinih tokova informacija (11, str. 121-122). U tom sluaju mogu u organizaciju da unesu nemir i neprilike, te ih menaderi moraju paljivo primati. Neformalni sistem informacija se prenosi usmeno tako da se niko ne moe pozvati na odgovornost u sluaju neistinite poruke. Meutim, pored negativnog dejstva neformalni sistem komunikacija se moe koristiti u pozitivnom smislu za pojaavanje zvaninog sistema komuniciranja. Onda su oni dio jedne zdrave poslovne atmosfere u kojoj naprimjer zaposleni komuniciraju na pauzama, izvan posla ili na zajednikim proslavama. Najei nain neformalnog komuniciranja u organizaciji predstavljaju informacioni grozdovi, poznati u literaturi i kao vinova loza. Klasina studija vinove loze ima za cilj da povee lanove organizacije u svim moguim smjerovima horizontalno, vertikalno i dijagonalno i da ukloni autoritet. Dejvis je identifikovao etiri tipa informacionih grozdova: jednokanalni, u kome informacije putuju od jedne prema drugoj osobi ogovaranje, svi primaju informacije iz jednog izvora najvjerovatniji informacije putuju nasumice prema nekim osobama i pri tome zaobilaze ostale grozdovit - informacije putuju od izvora vie selektivno nego nasumice prema odreenim osobama, a samo neki od primaoca nastavljaju da prenose informacije (12, preuzeto iz 3, str. 490). 272
Pored socijalne i neformalne komunikativne funkcije informativne grozdove (vinovu lozu) mogu koristiti menaderi za irenje informacija putem planiranih curenja ili mudro izreenih primjedbi samo izmeu mene i tebe. Dejvis smatra da u organizacijama preovladava grozdovit tip, odnosno da u organizacijama postoji najvjerovatnije samo nekoliko osoba (lica za vezu), koje prenose informacije, koje su za njih interesantne u vezi sa poslom i to licima u koja imaju povjerenje i od kojih oekuju usluge.
3.5. Prepreke i prekidi u komunikaciji

Tokom procesa komuniciranja se mogu pojaviti smetnje i prepreke koje oteavaju ili potpuno onemoguavaju (prekidaju) komunikaciju. Prepreke se mogu javiti kod poiljaoca poruke, u kanalu komuniciranja i kod primaoca poruke. Pored toga prepreke i prekidi u komunikaciji esto su rezultat klime koja vlada u organizaciji. Karakteristike linosti poiljaoca odnosno primaoca poruke, njegov nivo obrazovanja, status u drutvu, navike i sl. u znatnoj mjeri utiu na njihovo ponaanje u procesu komuniciranja. Takoe su bitne i emocije, tj. kako se u momentu komunikacije osjea poiljalac odnosno primalac poruke. Njihovi osjeaji utiu na nain prezentiranja, odnosno interpretacije primljene poruke (1, str. 293). Ukoliko nisu prikladno odabrani kanali komuniciranja, kao i ostala sredstva, mehanizmi i dinamika toka razmjene informacija onda je vea opasnost od prepreka i prekida u komunikacijama. Organizaciona klima predstavlja posebno vaan i interesantan faktor za posmatranje i analizu komunikacijskog procesa. Nain komuniciranja i uspjeh komunikacijskih tokova se razlikuje u organizacijama u kojima vlada demokratska klima u odnosu na birokratske organizacije sa striktnim hijerarhijskim odnosima. U prvom sluaju zaposleni e pokazati znatno vei stepen kooperativnosti, predanosti i posveenosti poslu, to direktno utie na uspjeh organizacije, za razliku od krutih organizacionih struktura, gdje se zaposleni posebno ne unose u posao i samo odrauju ve definisane zadatke. Najvanijim preprekama i prekidima u organizaciji smatraju se (7, str. 547552): 1. nedostatak planiranja - rijetko se dobra komunikacija dogaa sluajno, tj. da ljudi bez prethodnog razmiljanja i planiranja saopte
273
Menadment
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
ili napiu odreenu poruku, koja e imati svrhu, tj. koja e ispuniti oekivanja. nerazrijeene pretpostavke - ukoliko u poruci nije tano definisano ta se oekuje od primalaca poruke, nego se pretpostavlja da e on postupiti na jedan nain, onda su na obje strane mogue konfuzije i gubitak dobre volje. semantika distorzija - namjerna ili sluajna upotreba dvosmislenih rijei, koje kod razliitih osoba mogu sugerisati razliita znaenja. Primjera radi komentar prilino bolestan moe imati razliito znaenje u zavisnosti od toga kako se primi i od okolnosti u kojima je dat. loe izreene poruke loe odabrane rijei, loa struktura reenice, nepotrebna upotreba argona i sl. moe opteretiti poruku i uzeti vie vremena za dekodiranje. komunikacijske prepreke u meunarodnom okruenju razliiti jezici, kulture i ophoenja oteavaju proces komuniciranja. Posebno rizino se pokazalo prevoenje reklamnih poruka. gubitak informacija pri prenosu i loe memorisanje poruka gubi 6. prvobitnu svrhu prenoenjem poruke od jedne do druge osobe. Stoga se preporuuje ponavljanje poruke i koritenje vie razliitih kanala. nepaljivo sluanje i preuranjeno zakljuivanje - poznata je ljudska predispozicija za selektivnu panju, tj. ljudi nekada ne obraaju panju na ono to se saopti ili na ono to im je prikazano. Puna panja i izbjegavanje preuranjenog zakljuivanja su bitne za uspjeh preduzea kao cjeline. bezlina komunikacija onemoguava izgradnju atmosfere otvorenosti i povjerenja. Stoga je vaan neposredni kontakt licem u lice. nepovjerenje, prijetnja i strah takoe oteava iskrenu i otvorenu komunikaciju, poto nema klime povjerenja meu uesnicima u procesu komunikacije. nedovoljna duina razdoblja za prilagoavanje promjenama ne mogu zaposleni u organizaciji prihvatiti sve promjene istom brzinom i na isti nain. preoptereenost informacijama ljudi reaguju na razliite naine na ovaj problem. Prvo, mogu zanemariti, odnosno ignorisati odreene
274
informacije. Drugo, mogu pogrijeiti u obradi informacija. Takoe je mogue, kao tree, da se odgodi obrada informacija. etvrto, ljudi mogu filtrirati informacije, te odmah obraditi samo one najvanije i najhitnije. 12. ostale komunikacijske prepreke selektivna percepcija postoji kada ljudi uju samo ono ta ele uti. Pored toga, prepreke su povezane sa stavom pojedinca u odnosu na neko stanje ili injenicu, te status i mo izmeu poiljaoca i primaoca informacije.
3.6. Naini poboljanja komunikacije

Prepreke i prekidi u komunikaciji se mogu javiti u svakoj fazi procesa komuniciranja. Menaderi trebaju identifikovati nastale smetnje i poduzeti mjere za njihovo uklanjanje. Meutim, cilj menadera ne bi trebao biti samo prepoznavanje smetnji i njihovo uklanjanje, nego poduzimanje preventivnih mjera i kontinuirano iznalaenje mogunosti za poboljanje komunikacije. Kao naini za poboljanje komunikacije u organizaciji mogu se koristiti komunikacijska revizija, te razne komunikacijske tehnike usmjerene na meuljudske odnose i na sluanje. Komunikacijska revizija je sredstvo za ispitivanje komunikacijskih politika, mrea i aktivnosti. Reviziji treba prema Weihrich-u i Koontz-u (7, str. 553) podvrgnuti etiri osnovne komunikacijske mree: regulativne ili mree orijentirane zadatku koje se odnose na politike, procedure, pravila i odnose izmeu podreenih i nadreenih, inovativne mree koje ukljuuju rjeavanje problema, sastanke i prijedloge promjena, integrativne mree koje se sastoje od pohvala, nagrada, promaknua i injenica koje povezuju ciljeve preduzea i potrebe zaposlenih i informativno-instruktivne mree koje ukljuuju publikacije kompanije, biltene odbora direktora i glasine. Bit komunikacijske revizije nije bavljenje problemima kada se oni pojave, nego je cilj spreavanje njihova nastajanja. Moe se obavljati na razliite naine, poev od posmatranja, intervjua, upitnika i analize pisanih dokumenata.
275
Menadment
Pored komunikacijske revizije u literaturi se predlau i slijedee mjere za prevazilaenje prepreka (vidjeti tabelu 11:1; 1, str. 295).
TABELA 11: 1 Prevazilaenje prepreka radi efikasnijeg komuniciranja Koristite povratnu informaciju Pojednostavite rijenik Sluajte aktivno Provjerite tanost onoga ta je reeno ili onog ta mislite da ste uli. Koristite rijei koje namjeravani auditorij razumije. Pazite na pravo znaenje poruke bez prenagljenog prosuivanja ili interpretacije, razmiljanja ta ete rei u odgovoru. Prepoznajte kada vam rastu emocije. Kada se to desi ne komunicirajte dok se ne smirite. Budite svjesni da vai pokreti govore vie od vaih rijei. Uskladite ih.
Potisnite emocije Pratite neverbalne znake
3.6.1. Smjernice za poboljanje sluanja Sluanje je klju razumijevanja. Cilj stvarnog sluanja je da slualac razumije ta je govornik htio da kae. Dobar slualac alje verbalne i neverbalne poruke govorniku radi olakavanja komunikacije. To se zove aktivno sluanje. To je vjetina koja se moe razviti. Kao smjernice za poboljanje sluanja Keit Davis i John W. Newatorm su preloili slijedee (7, str. 555):

prestanite priati olakajte govorniku pokaite govorniku da elite sluati uklonite uzroke rastresenosti suosjeajte s govornikom budite strpljivi kontroliite svoju narav budite paljivi s argumentima i kritikom postavljajte pitanja i prestanite priati.
276
Sline prijedloge za aktivniju ulogu menadera u sluanju navodi Robbins (11, str. 127): a) uspostavite kontakt oima, b) potvrdno klimajte glavom i pokaite odgovarajue izraze lica, c) izbjegavajte radnje ili geste koje uzrokuju nesabranost, d) postavljajte pitanja, e) parafrazirajte, f) izbjegavajte prekidanje govornika i g) ne govorite previe. 3.6.2. Smjernice za poboljanje usmene komunikacije Koliko e menader biti uspjean u prenoenju vizije i ciljeva organizacije na svoje saradnike, odnosno koliko saradnika e uspjeti da motivie za ostvarenje postavljenih ciljeva u znaajnoj mjeri zavisi od njegovih sposobnosti usmene komunikacije. Pregovaranje, dranje govora i sl. menaderi ne mogu izbjei, bez obzira to im priprema moe biti stresna. Meutim, vjetina usmene komunikacije je bitna za sve saradnike, a ne samo za menadere. Rije je o vjetini koja se moe izgraditi ili usavriti pridravanjem odreenih smjernica i vjebom. U literaturi se kao smjernice za usmenu komunikaciju i to za uobliavanje organizacijskog cilja, navode (7, str. 556):

definiite cilj na nain koji je u skladu s pozitivnim vrijednostima i vjerovanjima. ukljuite organizacijske i drutvene vrijednosti u izjavi o organizacijskim ciljevima. Pri tome koristite male priice i primjere kojima ete ilustrirati ciljeve. pokaite vanost cilja i razlog njegova postavljanja. izrecite poruku jasno razumljivim jezikom. vjebajte usmenu komunikaciju te potiite povratnu informaciju u svom govoru. pokaite enuzijazam i osjeaje u oblikovanju vizije kompanije.
Ukoliko menader, primjera radi, dri govor ili predavanje izvan organizacije tada se preporuuje kao prvo da prikupi informacije, tj. da se upozna ko su uesnici tog skupa, kako bi govor bio primjeren skupu. Pored toga treba obratiti panju na:

uspostavljanje i odravanje kontakta oima sa sudionicima, volumen glasa, jasnou i brzinu govorenja, 277
Menadment
samopouzdanje pri govoru i govor tijela, tj. dranje, koritenje ruka, osmijeh i sl.
3.6.3. Smjernice za poboljanje pisane komunikacije Prije nego se navedu smjernice za poboljanje pisane komunikacije potrebno je osvrnuti se na nekoliko najeih izvora greaka: Nedovoljno poznavanje pravopisa i gramatike jezika na kojem se oblikuju pisane poruke ili nedovoljna panja posveena pravilnom jezinom izraavanju. Sluajne i nenamjerne pogreke u pisanju koje su rezultat nedovoljne vjetine i neizvrene provjere napisanog teksta prije slanja. Brzina, nemar, nezainteresovanost i impulzivnost prilikom pisanja, to se ogleda u nepromiljenom i nepreciznom izraavanju, nevoenju rauna o situaciji u kojoj se komunikacija odvija, te o drugim osobama koje su ukljuene u interakciju. Slabo definisani ciljevi prije oblikovanja poruke to rezultira nejasnim ili nefunkcionalnim porukama, pogrenim ili nedovoljno planiranim uputama/zadacima, nekontrolisanim efektima komunkacije i loim dojmovima o organiziranosti i kompetenciji predavaa/instruktora. Da bi uspjeno pisanje postalo pravilo potrebno je prilikom pisanja pridravati se slijedeih smjernica (7, str. 555), odnosno potrebno je koristiti jednostavne rijei i fraze, kratke i poznate rijei, kratke reenice i pasuse, osobne zamjenice, aktivno glagolsko stanje, grafikone i primjere, te izbjegavati nepotrebne rijei. Takoe je potrebno stil pisanja prilagoditi situaciji i efektima koji se pisanom porukom ele postii. Znai da je potrebno voditi rauna o tome za koga se poruka pie. Primjera radi, ukoliko se pie izvjetaj, onda e stil pisanja zavisiti od toga ko ga pie, tj. na kojem organizacionom nivou se nalazi osoba koja podnosi izvjetaj i kome se pie, tj. da li nadreenom ili podreenom. U svakom sluaju pisani izvjetaj treba da bude objektivan, jasan, razumljiv i da se moe lahko pratiti, da vodi rauna o ciljevima
278
poslovanja i da bude dovoljno dug da pokrije sadraj a dovoljno kratak da bude interesantan.
4. MODERNO KOMUNICIRANJE
U modernom komuniciranju osoba koja alje poruku mora biti pripremljena da u svoju poruku ukljui i primaoca. Ustvari, u znaajnom obimu poiljalac e dozvoliti primaocu da odredi sadraj poruke. Moderne komunikacijske teorije su oznaene njihovim prepoznavanjem aktivne uloge sluaoca (primaoca poruke), koji biraju, interpretiraju, odbijaju ili prihvaaju dijelove poruke. Ako poiljalac eli da poruka bude prihvaena, ne samo forma nego i sadraj mora biti prilagoen primaocu/ima poruke. Zbog toga je vano idenfikovati ciljnu grupu ili formulisati poruku u jeziku koja je odgovarajua za tu grupu. Interesi i miljenje primalaca poruke su centralni a ne interesi i pogledi osobe koja alje poruku. U modernoj teoriji komunikacije postoji par generalnih smjernica za formulisanje poruke, meu kojima su najzastupljenije KISS i AIDA smjernice (14, str. 2-3). Velika koliina informacija i mogunost da se preskae s izvora na izvor moe da utie na brzo opadanje koncentracije, te zato treba biti kratak i jasan. Ovaj pristup je sadran u kiss metodi. KISS znai keep it short and simple.Treba se znati ono ta se eli rei i onda to rei na to krai mogui nain. Ovo je veoma vano i moe se initi da je to prirodno oigledno. Ipak, postoji mnogo ljudi koji ponu govoriti a da nisu prethodno pravilno formulisali poruku koju ele dati. Tako rizikuju da se utope u nebitnim i sporednim stvarima, to je u suprotnosti sa kiss metodom. Sr poruke se sastoji od jedne do dvije reenice koje formiraju temu poruke u cjelini. KISS je sam po sebi primjer veoma kratke i koncizne centralne poruke koja je podsjetnik i za govornika i za sluaoca. Treba da se ponavlja vie puta, moda na poetku, sredini i kraju govora, tako da slualac moe pratiti govor (poruku), a govorniku ne dozvoljava da se udalji od teme. Druga korisna metoda za formulisanje centralne poruke je "AIDA". AIDA znai attention (panja), interest (interes), desire (elja) and action (aktivnosti). Prezentacija treba da se izgradi postepeno poevi s onim to zaokuplja panju slualaca tumaenjem onoga ta e biti. Cilj je poveati 279
Menadment
elju slualaca da poduzmu aktivnosti. Poruka mora da rauna na razliite stadije u procesu prijema od strane sluaoca, dokle su doli u njenom prijemu. Zavrna napomena za slanje poruka glasi: Poruka u koju ne vjeruje sam govornik ili koja sadri oite neistine, prije ili kasnije, biva odbijena od publike kojoj je namjenjena. Vrlo je rijetko da ljudi vjeruju u tvrdnju u koju i sama osoba koja to tvrdi ne vjeruje.
5. KOMUNICIRANJE I INFORMACIONA TEHNOLOGIJA

Nain na koji komuniciraju zaposleni meusobno u organizaciji, kao i sa eksternim okruenjem (npr. kupcima, dobavljaima i td.) znaajno je promjenjen usljed brzog razvoja informacionih tehnologija. Zahvaljujui umreenim kompjuterskim sistemima zaposleni su dostupni organizaciji 24 sata na dan i svih sedam dana u nedjelji. Poboljana je mogunost kako menadera da prati sve procese u organizaciji tako i zaposlenih da raspolau potpunijim informacijama, ali i da daju informacije i sarauju u procesu odluivanja. Poto tehnika rada mrenih sistema nije tema ove knjige, to e se samo navesti njihova primjena u komuniciranju i to: e-mail, hitna razmjena poruka (SMS), govorna pota, faks, razmjena elektronskih podataka, intranet, ekstranet i govorni internet (1, str. 296-298). Pored mrenog kompjuterskog sistema, koji zahtjeva da lanovi organizacije budu povezani kablovima, komunikaciju je mogue uspostaviti i bez bilo kakve fizike povezanosti. Rije je o beinoj komunikaciji, koja se zasniva na upotrebi mikrotalasnih signala, satelita, radio talasa i sl. Primjenom beinih telefona, notebook kompjutera i drugih depnih ureaja za komuniciranje menaderi mogu biti u kontaktu sa grupama iz internog i eksternog okruenja organizacije. Zahvaljujui razvoju informacionih tehnologija za organizacije postaje sve vaniji nain komuniciranja (odravanje sastanaka i sl.) putem telekonferencija i video konferencija. Telekonferencije omoguavaju grupi ljudi da komuniciraju (odre sastanak, razmjene informacije) iako se ne nalaze na istoj lokaciji. Pri tome koriste softver za grupne telefonske ili email komunikacije. Ukoliko se uesnici sastanka mogu meusobno vidjeti na video ekranima onda je rije o video konferenciji. Radei na ovaj nain mogu se u organizaciji postii znatne utede vremena i putnih trokova. 280
Organizacija sastanka (konferencije) moe biti bra, spontanija sa neuporedivo manje vremena potrebnog za planiranje putovanja. Kao najvei nedostatak ovog naina organizovanja sastanaka navodi se nedostatak neposrednog susreta licem u lice.
6. KONFLIKTI U ORGANIZACIJI
Konflikt se definie kao sukob nespojivih tendencija i djelovanja u pojedincu, grupi i narodu ili izmeu pojedinaca, grupa i naroda unutar konkurentskih ili kooperacijskih situacija. Sukob podrazumijeva neslaganje o raspodjeli nedovoljnih sredstava ili ciljevima, statusu, vrijednostima, percepciji ili linosti (3, str. 491). Ova neslaganja, odnosno sukobi mogu se pojaviti na interpersonalnom ili organizacionom nivou. U svakom sluaju, oni su rezultat komunikacijskih procesa, odnosno problema koji se dogaaju u komunikacijskom procesu iniciranja, prenosa i primanja informacija.
6.1. Pogledi na konflikt

U literaturi su se iskristalisala tri razliita pogleda na konflikt (1, str. 330). To su: a) tradicionalno gledanje na konflikt, b) konflikt kao ljudski odnos i c) konflikt kao interaktivni odnos. Prema tradicionalnom gledanju konflikt je lo, ima negativan uticaj na organizaciju i mora se izbjegavati. Menader mora nastojati da rijei konflikt i upravo se njegova odgovornost ogledala u tome da organizaciju oslobodi od konflikta. Ovaj pogled na konflikt je u literaturi dominirao krajem 19-tog i u prvoj polovini 20-tog stoljea. Prema drugom gledanju na konflikt kao ljudski odnos (relacije), konflikt je prirodan i neizbjean u svakoj organizaciji i ne mora se u svakom sluaju posmatrati u negativnom kontekstu za organizaciju. To znai da, iako rijetko, ipak postoji mogunost da konflikt bude koristan za organizaciju. Ovaj pristup je dominirao u literaturi od kraja 40-tih do sredine 70-tih godina prolog stoljea. 281
Menadment
Najnovija teoretska perspektiva konflikta je pristup meusobnog odnosa. Odreeni nivo konflikta je nuan u organizaciji, ak menaderi treba da podstiu odreeni nivo konflikta, kako bi se radilo efikasnije. Smatra se da harmonine i tihe organizacije, tj. organizacije bez konfliktnih situacija tokom vremena postanu statine, krute i nesposobne da odgovore na izmjenjene uslove okruenja. Ovaj najnoviji pristup ne znai, po automatizmu, da su svi konflikti dobri i da djeluju pozitivno na organizaciju.
6.2. Vrste konflikata

Konflikt moe biti pozitivan i negativan. Pozitivan, funkcionalan konflikt je onaj koji podrava ciljeve organizacije. Onaj konflikt koji spreava organizaciju da postigne ciljeve je destruktivan, disfunkcionalan konflikt (1, str. 331-332). Liniju razgranienja izmeu funkcionalnog i disfunkcionalnog konflikta veoma je teko povui. Isti konflikt nee imati iste efekte na ostvarivanje ciljeva razliitih odjela u jednoj organizaciji, kao ni u istom odjelu ali u razliitim vremenskim periodima. Stoga je odgovor na pitanje da li e neki konflikt djelovati pozitivno ili negativno na ostvarivanje ciljeva nekog odjela ili organizacije stvar procjene menadera. injenica je da menaderi treba da kreiraju okruenje u kojem je konflikt zdrav i djeluje pozitivno na organizacione performanse. Onog momenta kada konflikti djeluju negativno, tj. postaju smetnja u ostvarivanju ciljeva organizacije menaderi trebaju da poduzmu korake u pravcu njihovog smanjivanja ili rjeavanja (vidjeti sliku 11:5).
SLIKA 11: 5 Konflikt i organizacione performanse
282
Vrsta i nivo konflikta direktno utie na interne karakteristike organizacije i na nivo organizacionih performansi (vidjeti tabelu 11:2; prilagoeno iz 1, str. 332). Primjera radi, ukoliko posmatramo situaciju A, moe se vidjeti iz slike 11:5 da je nizak nivo konflikta i nizak nivo organizacionih performansi. Konflikt je disfunkcionalan, a klima u organizaciji stagnirajua, na promjene se gleda kao na opasnosti i nema novih ideja. Za uspjeh, odnosno za postizanje organizacijskih ciljeva poeljna je situacija B, tj. funkcionalan konflikt i optimalan nivo konflikta. U tom sluaju rije je o inovativnim organizacijama koje su usmjerene promjenama, sposobne i samokritine.
TABELA 11:2 - Pregled vrsta konflikata Situa- Nivo cija konflikta A Nizak Unutranje karakteristike organizacije Nivo organizacionih performansi Nizak
Tip konflikta
Disfunkcionalan Stagnirajua Nedostatak novih ideja Neraspoloena promjenama Optimalan Funkcionalan Samokritina Visok Inovativna Sposobna Visok Disfunkcionalan Nekooperativna Nizak Haotina
injenica je da je konflikt neizbjean. Stoga menader treba da odredi stil ponaanja prema konfliktu. Da bi menader mogao odluiti kako e se ponaati u odnosu na konfliktnu situaciju (podravati ili rjeavati) on mora znati procijeniti nivo konflikta i odrediti vrstu konflikta, tj. neophodno je analizirati konflikt.
6.3. Analiza konflikta

Kako konflikt ne bi preao u otvoreni sukob potrebno ga je pravovremeno rjeavati, tj. potrebno je spoznati uzroke konflikta i njihove oblike. Ako
283
Menadment
menaderi nisu u stanju da identifikuju uzroke, onda e izostati i spoznaja o njihovom eventualnom konstruktivnom/destruktivnom uticaju. Uobiajeni uzroci sukoba u organizaciji su: a) b) c) d) e) f) g) h) neusaglaeni stavovi i miljena osoba u organizaciji neusaglaeni sistemi vrijednosti nejasna radna zaduenja ogranieni resursi neprikladna komunikacija meuovisna radna zaduenja nerealna / nejasna pravila i norme nerijeeni / potisnuti prijanji sukobi.
Istraivanja pokazuju da menaderi znatan dio radnog vremena provode u rjeavanju sukoba, to ukazuje na vanost poznavanja uzroka, mehanizma i naina rjeavanja sukoba u organizaciji. Prema studiji o srednjim i najviim menaderima koju je uradilo Udruenje amerikih menadera, prosjean menader potroi otprilike oko 20% svog vremena bavei se konfliktima (1, str. 330). ak se upravljanje konfliktom smatra vanijim od donoenja odluka ili vodstva. Za razumijevanje konfliktne situacije potrebno je analizirati sve elemente konflikta, tj. analizom je potrebno obuhvatiti slijedee elemente: a) b) c) d) e) f) g) raniji odnosi partnera ponaanje u toku konflikta glavni program socijalna sredina posmatrai strategija rjeavanja posljedica.
Ukoliko se poznaju prijanji odnosi partnera, onda e biti lake shvatiti sadanju konfliktnu situaciju. Drugi element sastoji se iz trenutnog ponaanja partnera u konfliktu. Na treem mjestu je glavni problem konflikta, koji se mora staviti u kontekst socijalne sredine. Pri tome se treba voditi rauna i o prisutnim posmatraima, koji direktno ili indirektno utiu
284
na dinamiku konfliktne situacije. Potom slijedi elemenat rjeavanje konflikta i na kraju posljedica. Slinu analizu konfliktne situacije predlae Fisher (15, str. 19), ukazujui da je dinamiku konflikta mogue analizirati posmatranjem 5 konfliktnih nivoa: a) predkonfliktni nivo postoji neslaganje, koje je skriveno od oiju javnosti ali lahko moe doi do otvorenog konflikta. b) suprostavljanje konflikt je otvoreniji, povremene prepirke i odnos postaje veoma napet. c) krizni nivo vrhunac konflikta, gdje prestaje normalna komunikacija meu stranama u konfliktu. d) iskod svaki konflikt (kriza) ima ishod. Tri su mogua ishoda konfliktne situacije i to: jedna strana je porazila drugu (pobjeda poraz rjeenje), dogovorena obustava vatre, gdje i jedan i drugi gubi (poraz poraz rjeenje) i kada su se strane dogovorile, tj. i jedan i drugi dobiva (pobjeda pobjeda rjeenje). Moe se zakljuiti da je samo onaj postupak s konfliktom dobar i kvalitetan koji dovodi do treeg ishoda tj. pobjeda pobjeda rjeenja. e) postkonfliktni nivo - situacija je rijeena, smanjuje se napetost i normalizuju se odnosi. Ukoliko nisu razrijeeni problemi, zbog kojih je konflikt nastao, onda ponovo moe doi do predkonfliktne situacije. Svrha analize konfliktinih nivoa se ogleda u razumijevanju i upoznavanju sa periodima eskalacije i deeskalacije konfliktnih aktivnosti, diskutovanju o sadanjoj poziciji u odnosu na konfliktne nivoe i predvianju eskalacije u budunosti s ciljem preventivnog djelovanja. Oito je da se konflikt vremenom mijenja i prolazi kroz razliite nivoe aktivnosti, intenziteta, napetosti i nasilja. Analizom konfliktnih nivoa mogue je pratiti poveanje i smanjenje konfliktnog intenziteta u odreenom vremenskom periodu.
6.4. Stilovi rjeavanja konflikta

Konflikt je neizbjean u svakoj organizaciji. Ako se neto ne moe izbjei, onda s tim treba znati postupati. Stoga je za svaku organizaciju, odnosno za svakog menadera posebno bitan postupak, tj. stil ponaanja prema 285
Menadment
konfliktu. Stil ponaanja moe biti odreen sa dvije dimenzije: a) kooperativnost i b) upornost. Kooperativnost se izraava nastojanjem pojedinca da rijei konflikt zadovoljavanjem zabrinutosti druge osobe, a upornost pokazuje stepen nastojanja pojedinca da rijei konflikt kako bi zadovoljio svoju zabrinutost (1, str. 332). Na temelju ovih dimenzija razlikuju se slijedee tehnike ponaanja:

Konkurentska (uporna ali nekooperativna), Saradnja (uporna i kooperativna), Izbjegavanje (nije uporna i nekooperativna), Prilagodljiva (nije uporna ali je kooperativna) i Kompromisna (srednje uporna i srednje kooperativna).
U literaturi se mogu nai sline klasifikacije stilova rjeavanja nefunkcionalnih konflikata, koje poivaju na priblino istim kriterijima klasifikacije. Primjera radi, ovisno o intenzitetu linog interesa pojedinca odnosno njegove brige za dobrobit drugih, razlikuje se pet dominantnih stilova: 1. Integracija - stranke konfrontiraju stavove, zajedniki identifikuju problem, predlau i ocjenjuju mogua rjeenja. 2. Susretljivost - ovaj stil proizlazi od reduciranja razlika i naglaavanja zajednikih interesa. 3. Dominacija - primjenjuju je pojedinci koji vie vode rauna o vlastitom nego o zajednikim interesima. 4. Izbjegavanje radi se o pasivnom stavu i distanciranju od problema, pa ak i aktivnom prikrivanju. 5. Kompromis - kompromis je proces uspostavljanja ravnotee izmeu realizacije linih i zajednikih interesa. Takoe, Blake&Mounton navode pet stilova rjeavanja konfliktnih situacija, prikazujui ih u njihovoj uvenoj menaderskoj mrei, koja ima dvije dimenzije (orijentacija prema ljudima i orijentacija prema zadatku). Vidjeti sliku 11:6 (16, str.11).
286
SLIKA 11:6 Klasine konflikt strategije prema Blake&Mounton
Prilikom izbora stila (ili kombinacije stilova) za rjeavanje konflikta vano je da menader definie cilj, tj. da precizira ta oekuje od komunikacijske situacije. Ukoliko menader eli da uspjeno kontrolie i rjeava konflike (sukobe) u organizaciji, on mora voditi rauna o tri injenice: a) sukob je neizbjean; b) premalo sukoba jednako je problematino kao i previe i c) ne postoji idealan nain rjeavanja sukoba. Stoga e menader u organizaciji, koju uslijed nedostatka sukoba, karakterie manjak kreativnosti, loa tehnologija, loa koordinacija aktivnosti i sl., poticati sukob miljenja i ideja. Dakle, misija i cilj svakog menadera je ostvariti optimalan nivo konfliktne situacije u organizaciji, kako bi se ostvario uspjeh.
287
Menadment

1. 2. Stavri Boidar, Stamatovi Milan, Kokeza Gordana, OSNOVI MENADMENTA ZA ININJERE, Akademska misao Beograd, 2005. Watzlawick Paul, WAS VERSTEHEN WIR UNTER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION, http://www.concept-nouveau.de/ukomm.htm, preuzeto 28.11.2005. Stoner Dejms A.F., Gilbert, Daniel R.; MENADMENT, Zelnid, Beograd, 2002. Laswel D. Harold, THE STRUCTURE AND FUNCTION OD COMMUNICATION IN SOCIETY u Schramm Wilbur, Roberts F. Donald, THE PROCESS AND EFFECTS OF MASS COMMUNICATION, University of Illinois Press, Illinois, 1974. Kotler Philip, MARKETING MANAGEMENT, Tenth edition, Prentice Hall Inc., 2000. Anwander Armin, STRATEGIEN ERFOLGREICH VERWIRKLICHEN, Springer Verlag, Berlin Heidelberg, 2002. Wiehrich Heinz & Koontz Harold, MENEDMENT, Mate, Zagreb, 1994. Ili Branko, INTERNA KOMUNIKACIJA KAO SASTAVNI DEO USPENE ORGANIZACIJE, Festival Kvaliteta 2005, 32. Nacionalna konferencija o kvalitetu, Kragujevac, 19.- 21. maj 2005. Jovanovi Mia, ORGANIZACIJI, MENADMENT, LEKCIJA 35, KOMUNIKACIJE U
3. 4.
5. 6. 7. 8.
9.
10. http://www.megatrend-online.com/za_goste/lekcije/dodaci/dodaci_lekcija35.htm 11. Gruber Niea Ema, NEVERBALNA KOMUNIKACIJA, www.mkoravek.net/kla/48005.html 12. Robbins P. Stephen, BITNI ELEMENTI ORGANIZACIJSKOG PONAANJA, tree izdanje, Mate, Zagreb, 1992 13. Davis Keith, MANAGEMENT COMMUNICATION AND THE GRAPEVINE, Harvard Business Review, septembar-oktobar, 1953. 14. Schoener Uhl, MARKETING RESEARCH, John Willey, New York, 1975. 15. OBUKA TRENERA IZ DEMOKRATSKOG KOLSKOG MENADMENTA, CESFinnish Cooperation in the Education Sector of Bosnia and Herzegovina, Pedagoki zavod Tuzla, maj-juni 2005. kao i http://www.effectivetraining.org 16. Fisher Simon et al., WORKING WITH CONFLICT SKILLS AND STRATEGIES FOR ACTION, Zed Books, London, 2000. 17. Selter Joachim, KONFLIKTMANAGEMENT, Trainergemeinschaft Berlin, 04/2002.
288
Poglavlje 12
Kontrola
Nakon to prouite ovo poglavlje, moi ete: 1. Definisati funkciju kontrole u procesu menadmenta 2. Opisati korake u procesu kontrole 3. Opisati osnovne vrste kontrole 4. Razgovarati o prednostima i nedostacima pojedinih vrsta i metoda kontrole 5. Razgovarati o znaaju kontrole za uspjeh organizacije
Poglavlje 12 - Kontrola
1. POJAM
Kontrola je peta i posljednja bazina funkcija menadmenta. Brze i nepredvidive promjene u okruenju organizacije su doprinijele rastuem znaaju ove funkcije. U uslovima sve otrije konkurentske utakmice, rastuih zahtjeva kupaca i brzih tehnolokih promjena, koje utiu na skraivanje ivotnog ciklusa proizvoda i najbolji planovi mogu da krenu naopako. Kontrola se moe definisati kao proces kojim se obezbjeuje da stvarne aktivnosti odgovaraju planiranim. Procesom kontrole se mjeri stepen realizacije postavljenih ciljeva. Kontrolom su obuhvaeni svi organizacioni nivoi u preduzeu, svi procesi i svi zaposleni. Kontrola je neraskidivo povezana sa planiranjem i ak se u literaturi toliko istie povezanost ove dvije funkcije da se posmatraju kao sijamski blizanci. Drugaije reeno, planiranje i kontrola se smatraju licem i nalijem jedne medalje. Pri tome sva dogaanja u organizaciji, koja se mogu locirati izmeu ove dvije krajnosti, predstavljaju pokuaj izvrenja plana i predmet kontrole izvrenja. Definiciju kontrole, kao jednu od aktivnosti u procesu upravljanja preduzeem, meu prvima je dao Henry Fayol u svom poznatom djelu General and Industrial Management. Prema Fayolu kontrola podrazumijeva permanentnu provjeru stalnog ponaanja organizacije u odnosu na planirano, s ciljem da se sagledaju i otklone slabosti i greke i da se sprijei njihovo eventualno ponavljanje. Rije je o kontinuelnom procesu koji omoguava da se pojedinani zadaci u organizaciji izvre na efikasan i efektivan nain, odnosno da se stvari dogode kao to je planirano. Planiranjem se trebaju postaviti ciljevi i jasno definisati pravac akcije kako bi se postigli planirani ciljevi. Znai, potrebno je nacrtati mapu kretanja, prema kojoj bi se mogli slijediti postavljeni putevi koji vode ostvarenju ciljeva. Da bi se mogua "skretanja sa puta" jasno uoila, potrebno je razviti metode mjerenja odstupanja, odnosno kontrole.
291
Menadment
Primjenom odreenih metoda mogue je na vrijeme poduzeti korektivne akcije i kretanje usmjeriti prema utvrenom cilju. Za nesmetano i uspjeno obavljanje funkcije kontrole potreban je sistem informacija o inputima i outputima (rezultatima) preduzea, te informacije o odvijanju aktivnosti i procesa. Potreba za kontrolom, kao funkcijom menadmenta, nije uslovljena veliinom organizacije. Kontrola je neophodna kako u velikim, tako i malim i srednjim organizacijama. U velikim organizacijama proces kontrole je kompleksniji u odnosu na male i srednje organizacije, u kojima najee menader moe sam obaviti kontrolu. Koliki znaaj e se pridati kontroli u organizaciji najveim dijelom zavisi od situacije u kojoj se ona nalazi.
2. KORACI U PROCESU KONTROLE

Utvrivanje i mjerenje odstupanja, kao i preduzimanje korektivnih akcija naziva se kontrolnim procesom. Faze kontrolnog procesa se najbolje mogu vidjeti iz definicije kontrole koju je dao Robert J. Mokler, a koja glasi: Kontrola menadmenta je sistematski pokuaj da se postave standardi za uinak pomou planiranih ciljeva, da se projektuje sistem informativne povratne sprege, da se uporede stvarni rezultati sa ovim unaprijed utvrenim standardima, da se utvrdi da li ima odstupanja i da se izmjeri znaaj odstupanja, kao i da se preduzmu sve mjere kako bi se osiguralo da se svi korporativni resursi koriste na najefikasniji i efektivniji nain radi ostvarenja korporativnih ciljeva (1, str. 2). Proces kontrole, kako je prikazano na slici 12:1 (2, str. 511) odvija se u etiri meusobno povezane faze: 1) utvrivanje standarda i metoda mjerenja performansi, 2) mjerenje performansi na svakoj radnoj poziciji, 3) uporeivanje ostvarenih sa utvrenim veliinama (normama) i 4) preduzimanje korektivnih akcija.
292
SLIKA 12:1- Osnovni koraci u kontrolnom procesu
2.1. Utvrivanje standarda

Utvrivanje standarda je veoma vano za ukupan proces kontrole. Standardi se mogu poistovjetiti sa postavljenim ciljevima tokom procesa planiranja. Posmatrano iz ugla kontrolnog procesa, ciljevi su dobro postavljeni ukoliko su jasni, precizni i mjerljivi, tj. kvantitativno izraeni. Precizno izraeni mjerljivi ciljevi mogu se lake saoptiti i prevesti u standarde i metode za mjerenje rezultata. Standardi predstavljaju unaprijed definisane veliine sa kojima se porede ostvareni uinci. Oni predstavljaju take izdvojene u cjelokupnom procesu planiranja u kojima se provodi mjerenje uinkovitosti, te omoguavaju da menaderi bez nadziranja svakog koraka u procesu pravodobno prime signale o odvijanju pojedine aktivnosti. Take koje se odaberu kao kontrolne trebaju predstavljati ograniavajui faktor pri provoenju operacija ili se pomou njih najbolje moe prikazati ostvarivanje planova. Weihrich&Koontz navode potrebu potivanja naela kontrole pomou kritinih taaka, koji glasi: Uspjena kontrola zahtijeva usmjeravanje pozornosti na imbenike kritike za preispitivanje uinkovitosti prema planovima (3, str. 581). Na definisanje standarda utiu razni faktori kao to su: djelatnost preduzea, uslovi poslovanja, cilj kontrolisanja i sl. Primjera radi u uslunom sektoru standardi i mjerila mogu da sadre podatke o tome 293
Menadment
koliko klijent (kupac) eka da bude usluen, koliko je kupaca uslueno u jednom satu i sl. U proizvodnom preduzeu standardi i mjerila mogu obuhvatiti proizvodnju, prodaju, kart, prisustvo na poslu i sl. 2.1.1. Vrste standarda Odreivanje standarda nije nimalo jednostavna aktivnost i zahtijeva znaajna menaderska znanja i vjetine. Menader mora da zna, koji pokazatelj e najbolje odraziti ispunjenje ili neispunjenje postavljenih ciljeva, ta predstavlja najbolje mjerilo kritinih odstupanja, kao i trokove povezane sa pokazateljima, npr. prikupljanje i obrada informacija. Kao najee koriteni pokazatelji u praksi navode se: a) pokazatelji izraeni u fizikim jedinicama nenovani pokazatelji izraeni kvantitativno (npr. broj sati rada za jedinicu outputa) i kvalitativno (npr. otpornost materijala) b) pokazatelji izraeni u trokovima izraeni u novcu, npr. direktni i indirektni trokovi po jedinici proizvodnje, c) kapitalni pokazatelji novana ulaganja i stopa povrata ulaganja, d) pokazatelji izraeni u prihodima npr. vrijednost prodaje izraena u novcu, e) programski pokazatelji program za praenje razvoja novih proizvoda, pri emu se koriste subjektivne i objektivne procjene, f) nematerijalni pokazatelji ne mogu se izraziti u fizikim jedinicama niti vrijednosno, npr. da li je osoblje motivisano, da li je lojalno organizaciji i sl., g) ciljevi kao pokazatelji primjena kako kvantitativnih tako i kvalitativnih ciljeva kao pokazatelja i h) strateki planovi kao mjerne take za kontrolu strategije provjera stratekih kontrolnih taaka i u skladu sa tim modifikacija strategije (3, str. 581-583). Jedan od najboljih setova standarda uspostavljen je od strane poznate kompanije General Electric.
294
Standardi u GE 1) Standardi profitabilnosti. Ovim standardima utvruje se koliki profit kompanija treba da ostvari u odreenom vremenskom periodu. Drugim rijeima, koji dio investicija treba kompaniji da se vrati u tom periodu. 2) Standardi trine pozicije utvruju mjesto kompanije u segmentu trita u kojem kompanija djeluje, u odnosu na konkurenciju. Ovi standardi utvruju se pomou BCG matrice. 3) Standardi produktivnosti. Ovim standardima utvruje se koliko svaki segment organizacije treba da proizvede u datom vremenskom periodu. 4) Standardi vodee pozicije odreuju ta treba raditi da bi kompanija stekla vodeu poziciju na tritu u smislu "lansiranja" novih proizvoda. 5) Standardi razvoja ljudskih resursa. Ovo su, vjerovatno, najvaniji standardi u svakoj kompaniji, koji odreuju i veinu drugih standarda. Njima se utvruju programi selekcije, regrutovanja, obuke i edukacije ljudi, koji su potrebni kompaniji da bi ona uspjeno poslovala. 6) Standardi motivacije. Ovim standardima menadment se opredjeljuje za programe razvoja pozitivnih stavova zaposlenih prema organizaciji. Drugim rijeima, utvruje se "kodeks" organizacionog ponaanja u kompaniji. 7) Standardima javne odgovornosti menadment utvruje stepen uea kompanije u ukupnom drutvenom razvoju. Svakako, ovi standardi su svojstveni samo velikim kompanijama. 8) Standardi balansa izmeu kratkoronih i dugoronih ciljeva. Ovo su veoma sloeni standardi i veoma ih je teko ispravno uspostaviti. Njima se utvruje vrijeme trajanja niza kratkoronih ciljeva, kako bi se uspjeno postigao strateki cilj kompanije. (4)
2.1.2. Metode i principi utvrivanja standarda Izbor metode za utvrivanje standarda zavisi od samih performansi za koje se utvruju standardi i od cilja kontrole. Najee se u praksi koriste slijedee metode (5, str. 345):
istorijska metoda - bazira se na iskustvu ostvarivanja rezultata u prolosti. Kao standardi uzimaju se najee prosjeno ostvarene veliine u prolosti.
295
Menadment
komparativna metoda - bazira se na postavljanju normativa performansi na osnovu pokazatelja slinih organizacija. Ovi pokazatelji se mogu dobiti iz odgovarajuih publikacija ili direktnim uvidom. tehniki standardi baziraju se na prethodno utvrenim standardima uinaka za razne jedinice posla. Na osnovu tehnikih karakteristika elemenata proizvodnje utvruju se utroci vremena, utroci elemenata proizvodnje i sl. subjektivna metoda zasniva se na znanju, iskustvu i sposobnosti menadera da adekvatno procijeni standarde za odreene performanse.
Da bi se ostvarili ciljevi kontrole potrebno je prilikom uspostavljanja standarda pridravati se odreenih principa i to: a) uspostavljanje standarda za sve rukovodioce, kako bi se precizirala odgovornost za rezultate organizacionog dijela (jedinice) kojom rukovodi. Pridravanjem ovog principa mogue je pored odgovornosti za utvrena odstupanja, otkriti uzroke odstupanja i poduzeti odgovarajue korektivne mjere. b) uspostavljanje standarda po strategijskim aktivnostima, kako bi se kontrolom obuhvatile sve najvanije oblasti dijelovanja preduzea. c) vezanost standarda za centre odgovornosti, kako bi svaki centar bio odgovoran za rezultate u domenu svojih funkcija. Najee su to u organizaciji centar trokova, centar prihoda, profitni centar i centar investicija (5, str. 345-346).
2.2. Mjerenje rezultata

Mjerenje rezultata na svakoj radnoj poziciji je druga faza procesa kontrole, gdje zbir rezultata svih pozicija predstavlja ukupan uinak organizacije. Ovo je trajan, ponavljajui proces, kod kojeg estoa mjerenja zavisi od vrste aktivnosti, odnosno od karakteristika performansi koje se mjere. Svakodnevno ili sedmino se mjere rezultati rada jednog radnika ili grupe radnika u proizvodnom procesu, kao i odreeni pokazatelji vezani za sigurnost na poslu, npr. mjerenje zagaenosti vazduha. Rezultati jednog odjela, strateke poslovne jedinice ili preduzea kao cjeline se mjere jednom
296
do dva puta godinje. Primjera radi predmet mjerenja mogu biti trokovi ili ostvareni profit. Za mjerenje rezultata za sve radne pozicije nemogue je utvrditi univerzalnu jednicu. To znai da svaki radni zadatak mora imati svoju jedinicu mjerenja rezultata. Uinak radnika koji radi na tzv. takastom zavarivanju u fabrici automobila razliito e se mjeriti od uinka daktilografa. Prvi uinak zavisit e od mnotva drugih uinaka na radnim pozicijama koje prethode takastom zavarivanju, a drugi zavisi direktno od rada samog daktilografa i osloboen je drugih uticaja. Stepen potekoa u utvrivanju jedinice mjerenja uinka, zavisi direktno od teine radnog zadatka koji obavlja svaki pojedinac. S ciljem poveanja efikasnosti procesa mjerenja potrebno je pridravati se odreenih principa (5, str. 346-347). Kao prvo mjere se samo one performanse za koje su definisani standardi. Pridravanje ovog principa ima direktan uticaj na trokove, ustvari izbjei e se nepotrebni trokovi kontrole. Drugi princip glasi da se mjerenje obavlja na uzorcima koji reprezentuju cijelu populaciju. Ukoliko se potuje princip reprezentativnosti uzorka onda e dobiveni rezultati biti realni. Pouzdanost i validnost predstavljaju trei princip, to znai da mjerenje treba biti stabilno tokom vremena, tj. da isti uslovi dovedu do istih rezultata, te da se mjeri stvarno ono ta je potrebno.
2.3. Uporeivanje ostvarenih sa standardnim veliinama

Da bi se utvrdilo da li i koliko ostvarene performanse odstupaju od utvrenih standarda potrebno je uporediti ostvarene sa standardnim veliinama. Ukoliko su prethodne dvije faze kvalitetno provedene onda je ova faza prilino jednostavna. Ako rezultati odgovaraju standardima, onda je to znak (signal) menaderima da je sve pod kontrolom. Meutim, odstupanja ostvarenih od planiranih rezultata nisu rijetka, ona ak predstavljaju redovnu pojavu u praksi. Stoga je neophodno definisati granicu tolerancije odstupanja, posebno za sve performanse i centre odgovornosti. Menaderi moraju znati u kojoj mjeri nastala odstupanja tete, odnosno ometaju ostvarenje konanog cilja. Od brzine, tanosti i potpunosti dobijenih informacija zavisit e uspjeh ove faze kontrolnog procesa, odnosno brzina preduzimanja adekvatnih korektivnih akcija. 297
Menadment
2.4. Preduzimanje korektivnih akcija.

Ova menaderska aktivnost podrazumijeva postupak usklaivanja rezultata u organizaciji sa utvrenim standardima. Prije preduzimanja bilo kakve korektivne akcije potrebno je utvrditi da li su standardi pravilno postavljeni. Ukoliko se utvrdi da su standardi previsoki ili preniski potrebno je promijeniti originalne standarde a ne aktivnosti. Pored korekcije postojeih (uspostavljenih) standarda korektivne akcije mogu biti usmjerene na operativne aktivnosti. U ovoj fazi se trabaju otkriti uzroci koji su doveli do nedozvoljenih odstupanja. Stoga menaderi moraju imati uvid u kontrolni proces od poetka do kraja, tj. treba da prate rezultate i da pronalaze konstruktivne naine kako da se rezultati priblie standardima. Za uspjeh ove faze takoe je vana brzina reagovanja, jer kontrola nee imati smisla ukoliko korektivne akcije ne budu poduzete na vrijeme.
3. VRSTE KONTROLE PREMA VREMENU IZVOENJA

Menaderi imaju mogunost da donesu odluku da se kontrola u organizacijama odvija prije poetka neke aktivnosti, tokom neke aktivnosti ili po zavretku aktivnosti. U tom smislu, tj. prema vremenu izvoenja razlikuju se tri tipa kontrole, prikazana na slici 12:2 (5, str. 357): 1. preventivna kontrola, 2. kontrola u toku rada i 3. naknadna kontrola ("feedbek" kontrola) ili kontrola povratnih informacija.
SLIKA 12: 2 Vrste kontrole prema vremenu izvoenja
298
3.1. Preventivna kontrola (anticipativna kontrola)

Preventivna kontrola se deava unaprijed prije poetka odreene aktivnosti, s ciljem da se izbjegnu nepovoljni rezultati poslovanja. Kao primjer se mogu navesti sve mjere koje je poduzeo McDonalds kada je elio da otvori prvi restoran u Moskvi. Ili, recimo ako menadment fabrike televizijskih prijemnika uvede propis kojim se strogo zabranjuje razgovor radnika u toku rada, onda se tim vidom prevencije smanjuje mogunost greke u sklapanju elektronskih komponenti ovih aparata, odnosno poveava se broj televizora, koji uspjeno prolaze finalnu kontrolu. Kao posebna vrsta ove kontrole navodi se zatitna kontrola (Screening Controls) (6, str. 246). Cilj ove kontrole je viestruko provjeravanje kljunih aktivnosti prije nego se nastavi odvijanje kompletnog operativnog toka. Primjera radi u avio industriji se iz sigurnosnih razloga trai tzv. dupla kontrola. Interesantno je ovdje navesti i stav Isaka Adiesa (7, str. 317) koji se pita, zato kontroliemo auto svakih 1.000 km. Odgovor koji pri tome dobijemo treba da vai i za organizaciju, tj. ne smije se ekati da problem preraste u krizu pa da se poduzme neka akcija. Kljuni elemenat preventivne kontrole je poduzimanje akcija prije pojavljivanja problema, to znai da menaderi mogu sprijeiti pojavu problema. Stoga menaderi trebaju paljivo i neprestano primjenjivati prognoze, koje se temelje na najnovijim dostupnim informacijama. Kao jedna od boljih tehnika kontrole navodi se mreno planiranje i to PERT mree (Program Evaluation and Review Technique). Primjenom ove tehnike menaderi mogu lake da uvide da li e i kakvi problemi se javiti ukoliko se pravovremeno ne poduzmu odgovarajue mjere. Oito je da su za kontrolu unaprijed potrebne blagovremene i tane informacije, to esto predstavlja problem menaderima tako da se ee u organizacijama poduzimaju druga dva tipa kontrole.
3.2. Kontrola u toku rada

Kontrola u toku rada (istovremena ili tekua kontrola) podrazumijeva stalnu kontrolu odvijanja neke aktivnosti. Kontrolom u toku odvijanja same aktivnosti mogu se otkloniti neki problemi dok ne postanu preskupi. 299
Menadment
Drugaije reeno, ova kontrola ima za cilj da praenjem odvijanja aktivnosti otkrije devijacije u odnosu na utvrene standarde te da omogui menaderima da blagovremeno (u toku same aktivnosti) poduzmu korektivne akcije. Moe se kontrolisati rad ljudi, rad maina, radno mjesto i sl. Najpoznatiji oblik tekue kontrole je direktni nadzor, pri emu menader moe da nadgleda rad zaposlenog i da ispravi probleme u momentu njihovog nastajanja. Jedan od primjera kontrole u toku rada je kontrola dopremanja sklopova i komponenti koji stiu na montanu traku u fabrikama automobila. Zahvaljujui primjeni sistema just in time (snabdjevanja tano na vrijeme), odnosno zahvaljujui savrenoj logistici dijelovi stiu na proizvodnu traku u trenutku kada ih je potrebno montirati, te se ne doputa stvaranje zaliha dijelova i sklopova. Uspjehu tekue kontrole npr. u procesu proizvodnje doprinose kompjuteri i kompjuterizovane maine. Inae, razne vrste kompjuterskih programa omoguavaju istovremenu kontrolu (npr. nepravilno napisana rije i sl.).
3.3. Naknadna kontrola

Kao to joj i samo ime kae provodi se nakon to je aktivnost potpuno zavrena. Zasniva se na povratnim informacijama. Primjera radi, moe se kontrolisati proizvod, odmah po zavretku izrade (kada napusti proizvodnu traku), ili se moe praviti analiza njegove prodaje. Mogu se praviti analize uspjeha ili neuspjeha u poslovanju kompanije u prethodnom periodu od tri meseca, od pet ili deset godina. Ovu kontrolu vri menadment u saradnji sa sopstvenim strunim timovima, ali je mogu vriti i odreene eksterne institucije. Na primer, godinja kontrola poslovanja obavezna je za svaku kompaniju. Zbog toga su kompanije obavezne da rezultate poslovanja prezentiraju odreenim eksternim kontrolnim institucijama. Najvei nedostatak ove vrste kontrole se ogleda u injenici da nije u funkciji korekcije tekuih rezultata. Okrenuta je ka buduim rezultatima, to znai da identifikovana odstupanja i njihovi uzroci slue kao pouzdana osnova za utvrivanje ciljeva i standarda u narednom periodu. Poreenjem sa dvije prethodno predstavljene vrste kontrole, mogu se uoiti dvije prednosti naknadne kontrole. Kao prvo, naknadna kontrola prua menaderima bitne pokazatelje o uspjenosti planiranja. Mala odstupanja
300
ostvarenog od planiranog govore u prilog procesu planiranja, a velika odstupanja mogu biti smjernica za pravljenje novih planova. Druga prednost se ogleda u doprinosu motivaciji zaposlenih. Povratne informacije o rezultatima njihovih napora, posebno dobijene od strane nadreenih (menadera) znae mnogo u pogledu posveenosti zaposlenih ostvarivanju postavljenih ciljeva.
4. METODE KONTROLE
Postoji itav niz kontrolnih metoda i sistema pomou kojih menaderi mogu identifikovati i rijeiti probleme u svojim organizacijama. Ove metode i sistemi se mogu javiti u razliitim oblicima i mogu biti namjenjeni razliitim grupama. Najpoznatije i najvie primjenjivane su metode kontrole proizvodnih procesa, finansijske kontrole i kontrole budeta.
4.1. Kontrola u proizvodnji

Kontrola svih faza proizvodnje je mogua primjenom posebnih procedura i tehnika, odnosno pomou tzv. sredstava kontrole. Najpoznatija sredstva kontrole procesa proizvodnje su (8): a) b) c) d) usmjeravanje menadmenta na rjeavanje samo izuzetnih problema, analiza "prelomne take" (break-even analyses), planiranje i kontrola potrebnih sirovina i materijala i kontrola kvaliteta.
a) Ukoliko menader djeluje samo u situacijama koje zahtijevaju njihovo izuzetno znanje, tada je rije o tzv. menadmentu "izuzetnih problema". Sve ostale, manje kompleksne probleme treba da rjeavaju radnici ili poslovoe. b) Analiza prelomne take ili take rentabiliteta prikazuje kako trokovi i profit variraju u odnosu na obim proizvodnje. Osnovni elementi ove analize su: fiksni trokovi, koji se javljaju u organizaciji bez obzira na veliinu proizvodnje.
301
Menadment
varijabilni trokovi, koji fluktuiraju u zavisnosti od veliine proizvodnje. ukupni trokovi, kao zbir fiksnih i varijabilnih trokova. ukupan prihod, kao novac od prodaje proizvoda. profit, kao razlika izmeu ukupnog prihoda i ukupnih trokova koji su nastali tokom njihove proizvodnje, ukoliko je prihod vei od trokova. gubitak, kao razlika izmeu ukupnih trokova proizvodnje i ukupnog prihoda od prodaje proizvoda, ukoliko su trokovi vei od prihoda.
Prelomna taka ili taka rentabiliteta je trenutak kada se ukupan prihod izjednai sa ukupnim trokovima, to znai da organizacija ne ostvaruje profit, niti ima gubitke. Izraunavanje prelomne take moe biti u fizikim jedinicama mjere ili vrijednosno (9, str. 135), dok je grafiki prikaz take rentabiliteta dat na slici 12: 3. (9, str. 136).
Analiza prelomne take predstavlja veoma korisno sredstvo kontrole, poto omoguava menaderima da shvate odnose izmeu svih kritinih elemenata organizacije (fiksni, varijabilni i ukupni trokovi, profit i gubitak). Pored toga menaderi e biti sposobni da, modifikujui ove elemente, smanje devijacije koje nastaju (ili mogu nastati) izmeu planiranog i ostvarenog nivoa profita.
302
SLIKA 12:3 Grafika ilustracija prelomne take
c) Planiranje i kontrola potrebnih sirovina i materijala (planiranje zaliha) je tree sredstvo kontrole koje moe poveati etektivnost i efikasnost proizvodnog procesa. Ovo je mogue primjenom tzv. kanban sistema ili sistema zaliha tano na vrijeme (just-in-time). Zahvaljujui primjeni kanban sistema, koji je sredinom sedamdesetih godina prolog stoljea uveden u japanskim kompanijama, usavrio se do perfekcije sistem snabdjevanja proizvodnih linija. Sutina ovog sredstva kontrole je u stvaranju preciznih spiskova potrebnih komponenti i materijala za proizvodnju svakog pojedinanog proizvoda. To podrazumijeva tane koliine svake komponente, kao i vrijeme kada svaka od njih treba da stigne na proizvodnu liniju. Materijali se kupuju ee u manjim koliinama tano kada treba da se daju u proizvodnju, a proizvodi se izrauju kada treba da budu isporueni tano na vrijeme. Na taj nain postaju nepotrebna skladita potrebnih komponenti, materijala i gotovih proizvoda, koja su poveavala trokove proizvodnje i isporuke. Pored skladita suvinim se pokazala i primjena izuzetno precizne kontrole utroka materijala. Da bi se postigle ove, zaista znaajne utede, odnosno da bi sistem zaliha just-in-time 303
Menadment
funkcionisao potrebna je koordinacija aktivnosti unutar organizacije, kao i koordinacija izmeu organizacije i dobavljaa. d) Kontrola kvaliteta je, prema japanskim industrijskim standardima (JIS), "sistem proizvodnih metoda kojim se ekonomino proizvode kvalitetne robe ili usluge sa ciljem zadovoljenja potreba potroaa". Prema Ishikawi (10), japanskom ekspertu i tvorcu tzv. totalne kontrole kvaliteta (TQC), primjena kontrole kvaliteta znai razvoj, dizajn, proizvodnju i servisiranje kvalitetnog proizvoda, koji je najekonominiji, najkorisniji i koji uvijek zadovoljava potrebe potroaa. Znai da kontrola kvaliteta pomae da se dostigne eljeni nivo kvaliteta. U postupku kontrole kvaliteta potrebno je kao alat koristiti razliite statistike procedure i tehnike, tj. statistiku kontrolu kvaliteta. Pomou nje se odreuje veliina reprezentativnog uzorka, koji treba kontrolisati kako bi se pouzdano moglo rei da li ukupna proizvodnja odgovara organizacijskim standardima kvaliteta. Primjenom statistike kontrole kvaliteta mogue je preventivno dijelovati na postizanje kvaliteta u proizvodnji i postii znaajne utede.
4.2. Finansijska kontrola

Posebno znaajnim smatraju se razni vidovi (oblici, naini) finansijske kontrole. Ovaj vid kontrole je prilino jednostavan, poto se novac moe lahko prebrojati. Pomou njih je mogue stei uvid u ostvarene rezultate organizacije, te je mogue praviti prognoze. Finansijski izvjetaji se koriste za praenje monetarne vrijednosti roba i usluga. Slue kao sredstvo za praenje (2, str. 517-519):

likvidnosti, kao sposobnosti da se izmire tekue finansijske obaveze, profitabilnosti, kao sposobnosti ostvarivanja profita u duem vremenskom periodu i opteg finansijskog stanja, kao dugorone ravnotee izmeu duga i vlasnikog kapitala (aktiva koja ostaje po odbitku pasive).
Pored menadera finansijske izvjetaje koriste akcionari, sindikati, analitiari investicija i drugi. Meutim, mora se znati da posebno u novije vrijeme finansijski izvjetaji ne prikazuju sve bitne informacije (nauna otkria, inovacije i sl). Najpoznatiji finansijski izvjetaji (11, str. 535) su: 304
bilans stanja, bilans uspjeha i izvjetaj o neto novanom toku (cash flow, kretanje gotovog kapitala). Bilansom stanja se prikazuje finansijsko stanje organizacije u odreenom momentu. Ustvari opisuje se stanje kompanije pomou aktive, pasive i neto vrijednosti. Aktiva se prikazuje na lijevoj strani bilansa stanja i obuhvata imovinu od novca u banci do goodwilla. Pasiva se prikazuje na desnoj strani bilansa stanja i obuhvata tekue i dugorone obaveze (hipoteke, obveznice i ostale dugove). Bilans uspjeha slui za prikazivanje finansijskih rezultata koje je organizacija ostvarila u odreenom vremenskom periodu. On obuhvata bruto prihod od kojeg se odbijaju svi trokovi nastali u realizaciji redovnih djelatnosti. Neto novani tok (cash flow) koristi se za prikazivanje protoka gotovine (svi prilivi i odlivi gotovine tokom godine.
4.3. Budetska kontrola

Budeti se koriste na svim nivoima organizacije za planiranje i kontrolu aktivnosti. To su (2, str. 519) formalni kvantitativni iskazi o sredstvima koja su izdvojena za obavljanje planiranih aktivnosti u datim vremenskim rokovima. Da bi se shvatila popularnost i rairenost upotrebe budeta (2, str. 519-529) potrebno je navesti slijedee: monetarni izrazi predstavljaju zajedniki imenitelj razliitih organizacionih aktivnosti direktno daju informaciju o profitu jasni i nedvosmisleni standardi za mjerenje rezultata vano sredstvo za koordiniranje aktivnosti u organizaciji. Na slici 12:4 je prikazan budetski sistem za kontrolu organizacionih funkcija ili organizacionih projekata, na ijem elu se nalazi menader. Radi se o centrima odgovornosti i to: centar prihoda (npr. prodajno odjeljenje), centar trokova (npr. odjeljenje za odravanje), centar profita (npr. odreena strateka poslovna jedinica) i centar investicija. 305
Menadment
SLIKA 12:4 Budetski sistem za kontrolu funkcija
U organizacijama postoje dvije vrste budeta: operativni i finansijski. Operativni budet navodi koju robu i usluge (izraeno u fizikim jedinicama) organizacija oekuje da potroi u odreenom vremenskom periodu. Koliko novca organizacija planira da potroi u istom periodu, kao i izvori sredstava navode se u finansijskom budetu. (Vie o vrstama budeta u 2, str. 522-525, kao i 12, str. 209-210).
5. INFORMACIJE I KONTROLA
Sve menaderske funkcije (planiranje, organizovanje, HRM, voenje i kontrola) zasnivaju se na redovnom protoku informacija. Informacioni sistemi omoguavaju i olakavaju kontrolu naina obavljanja aktivnosti u organizacijama. Za uspjeh kako kontrole tako i ostalih menaderskih funkcija vano je da su informacije kvalitetne (precizne), pravovremene, primjerene zadatku po znaaju i koliini. Ovdje treba praviti razliku izmeu podataka i informacija. Podaci su sirovi neobraeni brojevi i injenice o nekim dogaajima, a informacija predstavlja podatke, koji su obraeni na odreeni nain, koji ima smisla. Opstanak i dugoroni razvoj bilo koje organizacije u dananjem dinaminom i turbulentnom okruenju teko se moe zamisliti bez adekvatnog sistema informacija. Sistem poslovnih informacija (MIS) se moe definisati (2, str. 559) kao formalna metoda kojom se menadmentu stavljaju na raspolaganje precizne i pravovremene informacije. Znaaj ove metode je posebno doao do izraaja pojavom kompjutera. Historijski posmatrano kompjuteri su se najprija koristili u organizacijama za elektronsku obradu podataka, potom se razvio koncept kompjuterskih 306
informacionih sistema (CBIS- computer based information system) i sistemi podrke odluivanju (DSS decision support system). Informacioni sistem treba (2, str. 561) da prui informacije menaderima, koji imaju tri nivoa odgovornosti: operativnu kontrolu, kontrolu upravljanja i kontrolu stratekog planiranja. MIS mora dostavljati pravovremene, precizne i detaljne informacije potrebne za operativnu kontrolu. Primjera radi menader proizvodnje mora da ima informaciju o otpadu materijala, o grekama u procesu, o duini trajanja pojedinih operacija i sl. Protok informacija kod operativne kontrole (u ovom i ostalim sluajevima) treba da se odvija svakodnevno ili bar jednom sedmino. Informacije, koje su potrebne za kontrolu upravljanja, obuhvataju obraene podatke o tekuim i buduim rezultatima stratekih poslovnih jedinica. Primjera radi, to mogu biti informacije o dobavljaima, o kupcima i njihovim zahtjevima, te prometu (obimu prodaje) koji pravi njihova SPJ. Za kontrolu stratekog planiranja i stratekog upravljanja MIS treba da dostavi informacije najviem nivou menadmenta (13, str. 413-419). To mogu biti, primjera radi, informacije o tehnolokim dostignuima, informacije o akcijama konkurenata i sl. Inae, sve informacije, potrebne za uspjeno izvravanje funkcije kontrole mogu poticati iz internih i eksternih izvora. Neuporedivo tee je prikupiti i obraditi informacije koje potiu iz eksternog okruenja organizacije u odnosu na interne informacije i to posebno ako se ima u vidu brzina, trokovi i pouzdanost prikupljanja.
6. EFIKASNOST I EFEKTIVNOST KONTROLE

Potreba da se izgradi efikasan i efektivan sistem kontrole je prisutna u svim organizacijama bez obzira na veliinu, vrstu djelatnosti, karakteristike poslovnog okruenja i sl. Efikasno organizovan sistem kontrole (6, str. 248) je mogue postii tako to se identifikuju: kljuna podruja uspjeha u organizaciji, kritine take uspjeha, naini utvrivanja standarda i obim i izvori informacija. 307
Menadment
Na ovaj nain uspostavljen sistem kontrole kao prvo znai da menaderi dobro poznaju procese i aktivnosti u organizaciji, te da su svjesni ciljeva kako organizacije u cjelini tako i njenih dijelova (odjela, sluni i sl.). Drugo, mogue je postii utede na trokovima angaovanih resursa i vremenu odvijanja kontrolnih aktivnosti. Dakle, sistem kontrole mora biti pouzdan, pravovremen, ekonomski opravdan, ciljno usmjeren i integrisan u operativne tokove. Sistem kontrole e biti efektivan ukoliko je okrenut budunosti, usmjeren ka postizanju uspjeha i naravno prihvaen od strane svih lanova organizacije. Da bi kontrola bila uspjena potrebno je slijedee: Treba shvatiti da se procesom kontrole mogu postii razni ciljevi kompanije, a ne samo kontrolisanje ljudi, tehnologije i finansija. Primjera radi, kontrolom moe da se unaprijedi kvalitet proizvoda i stekne mogunost prodora na druga trita. U procesu kontrole treba sakupiti to vie informacija i blagovremeno ih iskoristiti. Polazei od injenice da dobijene informacije nakon izvjesnog vremena gube na kvalitetu i vanosti, treba reagovati "u prvom trenutku". Bilo kojim naknadnim dijelovanjem nee se moi postii isti efekti, poto je mogue da informacija vie ne bude relevantna za kontrolu. Menaderi moraju uspostaviti takav proces kontrole koji je razumljiv svakom pojedincu u organizaciji. Svaki lan organizacije mora znati ta se kontrolie, zato se kontrolie i na koji nain se kontrola vri. Takoe je potrebno stvoriti takvu klimu u organizaciji, gdje e svi zaposleni posmatrati kontrolu kao proces koji doprinosi unapreenju poslovanja. Dakle, kontrola treba biti prihvaena kao neto pozitivno a ne kao proces koji je nametnut od strane rukovodstva organizacije (14). Da bi se postiglo sve navedeno trik nije u kontroli, nego u stvaranju situacije u kojoj je sve pod kontrolom (7, str. 153). Na temelju izloenog moe se zakljuiti da je efikasna i efektivna samo ona kontrola koja omoguava da organizacija ide u pravcu u kojem eli, odnosno da stigne tamo gdje eli.
308

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Mockler J. Robert, THE MANAGEMENT CONTROL PROCESS, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1984. Stoner Dejms A.F., Gilbert, Daniel R., MENADMENT, Zelnid, Beograd, 2002. Wiehrich Heinz & Koontz Harold, MENEDMENT, Mate, Zagreb, 1994. Jovanovi Mia, MENADMENT, LEKCIJA 44, KONTROLNI PROCES, http://www.megatrend-online.com/za_goste/lekcije/dodaci/dodaci_lekcija44.htm Stavri Boidar, Stamatovi Milan, Kokeza Gordana, OSNOVI MENADMENTA ZA ININJERE, Akademska misao, Beograd, 2005. Lojpur Anelko, Kuljak Mirjana, MENADMENT, Pobjeda, Podgorica 1995. Adies Isak, IVOTNI CIKLUSI PREDUZEA, NIP Politika, Beograd 1989. Jovanovi Mia, MENADMENT, LEKCIJA 49, SREDSTVA KONTROLE U PROIZVODNJI, http://www.megatrend-online.com/za_goste/lekcije/dodaci/dodaci_lekcija49.htm
10. ehi Devad, STRATEKI MENADMENT, Slovo, Mostar, 2002. 11. Ishikawa, Kaoru, WHAT IS TOTAL QUALITY CONTROL? THE JAPANESE WAY, Prentice-Hall, Inc., Tokyo, 1985. 12. Gibson L. James, Ivancevich M. John, Donnelly H. James, ORGANIZATIONS: BEHAVIOR STRUCTURE, PROCESSES, Business Publications, Dallas 1995 13. Shillinglaw Gordon, MANAGERIAL COST ACCOUNTING: ANALYSIS AND CONTROL, 5. izdanje -Homewood III, Irwin, 1982. 14. Steinmann Horst, Schreyoegg Georg, MANAGEMENT, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2005. 15. Jovanovi Mia, MENADMENT, LEKCIJA 47, USPENA KONTROLA, http://www.megatrend-online.com/za_goste/lekcije/dodaci/dodaci_lekcija47.htm
309
Pregled tabela i slika
Tabela 1:1 Tabela 1:2 Tabela 4:1 Tabela 4:2 Tabela 5:1 Tabela 8:1 Tabela 8:2 Tabela 9:1 Tabela 10:1 Tabela 10:2 Tabela 10:2 Tabela 11:1 Tabela 11:2
Definicija menadmenta Deset menaderskih uloga prema Mintzbergu Stakeholder-i i njihovi kriteriji efektivnosti Uobiajeni pojavni oblici finansijskih i stratekih ciljeva Potencijalne snage, slabosti, prilike i prijetnje preduzeu Prednosti i nedostaci unutanjih i vanjskih izvora Razlike izmeu posla i karijere Meusobni odnos sadrajnih teorija motivacije Leadership pristup naspram tehnikog ili rutinskog pristupa Karakteristine razlike izmeu oparativnog menadmenta i stratekog voenja firme Grupe i timovi Prevazilaenje prepreka radi efikasnijeg komuniciranja Pregled vrsta konflikata
20 25 75 84 106 170 187 217 243 248 254 276 283
Slika 1:1 Slika 1:2 Slika 2:1 Slika 2:2 Slika 3:1 Slika 3:2 Slika 3:3 Slika 3:4 Slika 3:5 Slika 4:1 310
Menaderska znanja i vjetine na razliitim nivoima menadmenta Efektivnost, efikasnost i organizacione performanse Tokovi i povratna informacija u otvorenom sistemu McKinsey model 7-S Okruenje organizacije Tipovi okruenja Skeniranje vanjskog okruenja Determinante atraktivnosti grane Uticaj ulaznih i izlaznih barijera na profitabilnost grane Stakeholder-i i preduzee
29 30 46 48 53 56 59 60 66 73
Slika 4:2 Slika 5:2 Slika 5:3 Slika 5:5 Slika 5:6 Slika 5:7 Slika 6:1 Slika 6:2 Slika 6:3 Slika 6:4 Slika 6:5 Slika 6:6 Slika 7:1 Slika 7:2 Slika 7:3 Slika 7:4 Slika 7:5 Slika 7:6 Slika 7:7 Slika 7:8 Slika 7:9 Slika 8:1 Slika 8:2 Slika 8:3 Slika 8:4 Slika 8:5 Slika 9:1 Slika 9:2 Slika 9:3 Slika 9:4 Slika 9:5 Slika 10:1 Slika 11:1
Abell-ov model za definisanje business-a Koraci stratekog menadmenta Bazini elementi procesa stratekog menadmenta Opti temelji konkurentske prednosti Uticaj kvaliteta proizvoda na profitabilnost preduzea TOWS (SWOT) matrica Namjeravana i emergent strategije Strateki menadment proces: planirana (namjeravana) strategija i strategija iznenaenja (emergent) strategija Proces stratekog odluivanja Dobro poznata spoznajna predubjeenja avolja zatita i Dijalektiko istraivanje Proces odluivanja prema Adiesovoj metodologiji Formalna i neformalna organizaciona struktura Strukturalne i kontekstualne dimenzije organizacije Uska i ravna povrina (organizaciona struktura) Mehanika naspram organske organizacione strukture Prosta (jednostavna) organizacija Funkcionalna organizaciona struktura Geografska organizaciona struktura Multidiviziona organizaciona struktura tipine hemijske firme Matrina organizaciona struktura Koncept HRM i Harvardski model Tok ljudskih resursa Postupci u vezi osoblja na temelju ponude i potranje za menaderima unutar poduzea Uloga upravljanja radnom uspjenosti u strategijskom i menadmentu ljudskih potencijala Direktne i indirektne materijalne kompenzacije Lanac Potreba-elja-Zadovoljstvo Maslowljeva hijerarhija potreba Multidirekcioni odnos izmeu potreba Glavne komponente teorije pravinosti Razlika izmeu rotacije i proirenja posla Upravljaka mrea Lasswellov model komuniciranja
78 92 93 99 103 108 117 118 119 123 125 128 137 138 141 147 151 152 154 155 157 167 168 169 180 188 199 208 213 222 229 252 261 311
Slika 11:2 Slika 11:3 Slika 11:4 Slika 11:5 Slika 11:6 Slika 12:1 Slika 12:2 Slika 12:4
Kotlerov model komuniciranja Protok informacija u organizaciji Pet uobiajenih mrenih kanala informisanja Konflikt i organizacione performanse Klasine konflikt strategije prema Blake&Mounton Osnovni koraci u kontrolnom procesu Vrste kontrole prema vremenu izvoenja Budetski sistem za kontrolu funkcija
261 266 268 282 287 293 298 306
312

Menadžment

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Menadžment

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

D`evad [ehi}

1.1.2. Administrativna teorija organizacije

1. Stakeholder- i 2. Misija 3. Vizija 4. Vrijednosti 5. Strateki ciljevi

1. Strategija i strateki menadment 2. Strateko planiranje 2.1. Pojam stratekog planiranja

96 96 98 99 101 104 104 105

4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

135 138 138 140 140 142 143

4.1.2. Metode procjene radne uspjenosti

3.2.2. Procesne teorije

3.3. Zadovoljstvo na poslu i motivacija 12

217 218 220 221 225 226

3.3.1. Oblikovanje poslova

3.3.2. Diskrepanca izmeu zaposlenih i situacije na poslu

227 228 230 230 230

2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6.

299 300 301 301 304 305 306 307 310

Poglavlje 1- Uvod u menadment

Heinz Weihrich, Harold Koontz Duncan W.J.

Prabhu V., Baker M.

Poglavlje 1- Uvod u menadment

Poglavlje 1- Uvod u menadment

3.1. Vrste menadera

Poglavlje 1- Uvod u menadment

3.2. Menaderske uloge

U grupu informacionih uloga spadaju:

Poglavlje 1- Uvod u menadment

3.3. Menaderska znanja i vjetine i nivoi menadmenta

Poglavlje 1- Uvod u menadment

SLIKA 1:1 Menaderska znanja i vjetine na razliitim nivoima menadmenta

Poglavlje 1- Uvod u menadment

Razvoj teorija o menadmentu

Poglavlje 2 Razvoj teorija o menadmentu

1. ISTORIJSKI RAZVOJ MISLI O MENADMENTU

1.1. Klasine teorije

Poglavlje 2 Razvoj teorija o menadmentu

Poglavlje 2 Razvoj teorija o menadmentu

Poglavlje 2 Razvoj teorija o menadmentu

1.2. Neoklasina teorija

Poglavlje 2 Razvoj teorija o menadmentu

2. NOVIJI DOPRINOSI MISLI O MENADMENTU

Poglavlje 2 Razvoj teorija o menadmentu

2.1. Sistemski pristup

2.2. Situacioni pristup

Poglavlje 2 Razvoj teorija o menadmentu

2.3. Pristup temeljen na ulogama menadera

2.4. McKinsey-ev koncept 7-S

SLIKA 2:2 McKinsey model 7-S

Poglavlje 2 Razvoj teorija o menadmentu

6. Identifikovati pojedinane determinante atraktivnosti grane shodno Porterovom modelu

Poglavlje 3 Okruenje organizacije

1. POJAM OKRUENJA ORGANIZACIJE

Poglavlje 3 Okruenje organizacije

1.1. Tipovi okruenja

Poglavlje 3 Okruenje organizacije

1.2. Odnos stratekog menadmenta i okruenja

Poglavlje 3 Okruenje organizacije

2. Porterov model analize okruenja preduzea

Poglavlje 3 Okruenje organizacije

2.1. Potencijalni novi uesnici u grani

Poglavlje 3 Okruenje organizacije

2.2. Konkurencija izmeu postojeih uesnika u grani

Poglavlje 3 Okruenje organizacije

Poglavlje 3 Okruenje organizacije

2.3. Pregovaraka snaga kupaca