DO BRAS TU IL ES

E X C L U S I V O

A gesto do conhecimento na prtica

Muito se fala sobre a importncia do conhecimento no atual mundo dos negcios. Mas como empresas brasileiras encaram esse conceito e o traduzem em seu dia-a-dia? Pesquisa indita realizada com executivos de grandes organizaes mostra que h avanos nessa rea mas restam territrios a ocupar. E-Consulting

E-

CO

N S U LT I N

stamos diante de um cenrio de rara complexidade, no mundo corporativo e na sociedade em geral. Fenmenos econmicos e sociais, de alcance mundial, so responsveis pela reestruturao do ambiente de negcios. A globalizao da economia, impulsionada pela tecnologia da informao e pelas comunicaes, uma realidade da qual no se pode escapar. nesse contexto que o conhecimento, ou melhor, que a gesto do conhecimento (KM, do ingls Knowledge Management) se transforma em um valioso recurso estratgico para a vida das pessoas e das empresas. No de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na histria. Sua aquisio e aplicao sempre representaram estmulo para as conquistas de inmeras civilizaes. No entanto, apenas saber muito sobre alguma coisa no propor-

ciona, por si s, maior poder de competio para uma organizao. quando aliado a sua gesto que ele faz diferena. A criao e a implantao de processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem o conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas empresas. Termos como capital intelectual, capital humano, capacidade inovadora, ativos intangveis ou inteligncia empresarial j fazem parte do dia-a-dia de muitos executivos. O conceito de gesto do conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabea das pessoas, nas veias dos processos e no corao dos departamentos, pertence tambm organizao. Em contrapartida, todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir todo o conhecimento presente na organizao.

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Para ns da E-Consulting, empresas do conhecimento so arquiteturas abertas capazes de aprender, evoluir, cooperar e competir. So arquiteturas que trocam, captando do meio, transformando e devolvendo, de preferncia com seu toque pessoal, com sua essncia, e a partir de seus valores. A tecnologia somente o meio para tornar isso mais vivo e mais rpido. E o KM, a forma como se gerencia todos esses elementos. Com o objetivo de identificar a viso, a utilizao, as tendncias e os resultados alcanados e esperados por empresas brasileiras e seus executivos a respeito da gesto do conhecimento, a E-Consulting, por meio do Strategy Research Center, seu centro de pesquisas em estratgia, realizou esta pesquisa.

as empresas podem ganhar poder de competio. Para a E-Consulting, KM significa organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, a capacidade da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a informao, tanto interna como externa. Essa informao deve ser transformada efetivamente em conhecimento e distribuda tornando-se acessvel aos interessados. A informao aplicada, o conhecimento, passa a ser um ativo da empresa e no mais um suporte tomada de deciso. Essa realidade j percebida, pelo menos em parte, pela maioria das empresas brasileiras ouvidas. Quando perguntadas sobre o impacto que a correta gesto do conhecimento trar para as empresas de Grfico 1

Entendendo o que KM
A pesquisa mostra que a maioria dos executivos ouvidos 55,9% entende que KM a modelagem de processos corporativos a partir do conhecimento gerado (veja grfico 1, ao lado). Ou seja, KM seria a estruturao das atividades organizacionais encadeadas interna e externamente, com base em parmetros gerados pelo monitoramento constante dos ambientes interno e externo (mercado, cadeia de valor etc.). Dessa forma, para a maioria das empresas, KM um sistema de gerenciamento corporativo. Elas afirmam, corretamente, que se trata muito mais de um conceito gerencial do que de uma ferramenta tecnolgica (esta a opinio de 7,2%). No entanto, apenas pequena parcela dos entrevistados (5,4%) identifica KM como um meio pelo qual Metodologia

Viso de KM no Brasil
Filosofia corporativa de gesto de informaes Tecnologia que permite a gesto do conhecimento Poltica de gesto do conhecimento (sistemas, poltica cultura corporativa, etc.

13,3% 18,2% 7,2% 5,4%

Estratgia de competio na Era do Conhecimento

55,9%

Modelagens de processos corporativos a partir do conhecimento gerado

Empresas de grande porte responderam pesquisa

A pesquisa do Strategy Research Center, centro de pesquisas em estratgia da E-Consulting, foi realizada nos meses de setembro, outubro e novembro de 2003. Contou com uma amostra de entrevistados composta por executivos de 200 empresas de grande porte sediadas no Brasil, nacionais e multinacionais, de diversos setores da economia (veja grfico ao lado). As empresas foram escolhidas de acordo com a importncia que tm em seus segmentos de atuao e conforme o estgio em que se encontram no desenvolvimento da gesto do conhecimento. Apesar de representar a diversidade da economia brasileira, a amostra no pode ser considerada uma mdia nacional, devido ao elevado contato que essas empresas apresentam com a prtica de KM. A maioria das empresas pesquisadas faz parte da rede de troca de conhecimento da E-Consulting Corp. Como em grande parte essas empresas j possuem alguma experincia com gesto do conhecimento, elas podem ser consideradas pioneiras, tornando os resultados desta pesquisa um parmetro para aqueles que desejam aprender mais sobre a prtica de KM.

Distribuio das empresas por setor

Indstria 13,7% 9,8% Comrcio

Terceiro setor

14,2%

62,3%

Servios

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seu setor nos prximos anos, quase a metade respondeu que as organizaes que adotarem a prtica da gesto do conhecimento sero as vencedoras (veja grfico 2 na pgina XX). Outro impacto positivo apontado a longevidade, ou seja, a capacidade de sobreviver das empresas.

Grfico 3

Estgio do KM nas organizaes

No, mas pretende adotar No 8,2% Sim, formalmente 34% 28,1%

O KM nas organizaes
A conscientizao dos executivos entrevistados quanto importncia do KM nas organizaes se reflete no nmero de empresas que j adotam alguma prtica de gesto do conhecimento, seja formal ou informal: 57,7%. E das que no adotam, a maioria pretende faz-lo (veja grfico 3, direita, e quadro sobre metodologia, na pgina esquerda, abaixo). Os departamentos ou reas organizacionais que mais se envolvem ou que mais seriam envolvidos no caso de implantao em projetos de KM, segundo os executivos entrevistados, so: alta gesto (95,2%), recursos humanos (77,4%) e tecnologia da informao (72%) (veja grfico 4, na pgina 56). Cada vez mais, os executivos entendem a funo da tecnologia da informao (TI) e seus servios como meios para o sucesso de uma estratgia, e no como um fim em si mesmo. Tambm admitem a necessidade de alinhamento da tecnologia com os processos da empresa e com as questes relativas a pessoas. Isso fica evidente nas respostas sobre o envolvimento da rea de TI em projetos passados ou futuros de gesto do conhecimento, que foi superado pelo da alta gesto e pelo de RH. O papel da rea de TI de suporte gesto do conhecimento. Seu desafio identificar e/ou desenvolver e implantar tecnologias e sistemas de informao que dem apoio comunicao empresarial e troca de idias e experincias. Isso facilita e incentiva as pessoas a se unir, a tomar parte de grupos e a se renovar em redes informais de aquisio e troca de conhecimento, alm de compartilhar pro-

29,6%

Sim, informalmente

blemas, perspectivas, idias e solues em seu dia-adia profissional. A rea de RH foi sabiamente indicada pelos entrevistados como importante participante em projetos de gesto do conhecimento, j que idealmente responsvel pela definio, desenvolvimento e implantao de estratgias que tratam de aspectos relacionados s pessoas integrantes da organizao. Muitos entendem com naturalidade que os funcionrios so cruciais para o sucesso da implantao de projetos de KM, estejam eles no papel de usurios ou de fornecedores de conhecimento. Assim como a TI, o RH tem papel de apoio em projetos de gesto do conhecimento. No se pode esquecer da importncia do envolvimento da alta gesto nos projetos de KM (veja tambm os fatores de sucesso, na pgina 58). Esse foi o nvel hierrquico mais freqentemente indicado pelos entrevistados como participantes ativos na implantao do KM e seu envolvimento considerado decisivo.

Resultados obtidos com o KM

Numa questo em que os entrevistados podiam apontar todos os benefcios j alcanados ou esperados com a adoo de KM, 80,2% indicaram que o melhor Grfico 2 do conheciQuais impactos a correta gesto do conhecimento trar aproveitamento mento j existente em suas orsobre as empresas do seu setor nos prximos anos? ganizaes um dos principais resultados obtidos com a gesDitar quais empresas 46,3% to do conhecimento (veja grsero vencedoras fico 5 na pgina 58). Ditar que empresas Em segundo lugar, os pro38,8% tero sua longevidade comprometida fissionais elegeram a vantagem Trar um de diferenciao em relao desenvolvimento mais 34,4% consistente e otimizado aos demais participantes do dos colaboradores mercado (76%). Outros 19,9% Outra vantagem do KM apontada pelos entrevistados Respostas Mltiplas o melhor time-to-market que

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pode ser conferido ao corpo executivo das empresas, cuja capacidade de tomada de deciso com rapidez e eficincia maximizada. Tal resultado pode ser ainda mais positivo quando as organizaes combinam gesto do conhecimento com o processo de inteligncia competitiva (processo de monitoramento dos ambientes competitivo, concorrencial e organizacional, visando subsidiar o processo decisrio e o alcance das metas estratgicas de uma empresa). A ferramenta de gesto Balanced Scorecard (BSC) se mostrou o indicador preferido para a medio dos resultados alcanados pela prtica de KM, sendo mencionada por 46,1% dos entrevistados. Pesquisas subjetivas costumam ser utilizadas de forma complementar (39,8%) e indicadores financeiros como o ROI (sigla em ingls de retorno sobre o investimento) e o TCO (custo total de propriedade) so um pouco menos utilizados, com 34,2% e 28,6% das citaes, respectivamente. Acreditamos que esse resultado se explica pelo fato de indicadores como o BSC, voltados para detectar a evoluo de ativos intangveis, serem mais adequados para avaliar os resultados obtidos com o KM. O alinhamento estratgico de um projeto de KM deve potencializar os objetivos de mdio e longo prazos da organizao, permitindo aferir resultados diretos e indiretos, tangveis e intangveis. As condies especficas de cada empresa e as caractersticas do mercado em que ela atua balizam a poltica a ser adotada nesse campo. Para a maximizao do resultado, propomos que projetos de gesto do conhecimento se iniciem por reas ou processos que possam ter impacto mais reGrfico 4

levante e abrangente na organizao. Eles devem ser priorizados em funo da melhor relao custobenefcio sob a tica operacional, financeira e de impacto nas estratgias futuras mais relevantes.

Fontes de conhecimento e ferramentas

Quando solicitados a ordenar as fontes de conhecimento de suas empresas de acordo com a importncia, a grande maioria dos entrevistados (83,7%) apontou sua prpria organizao como sendo a principal delas (veja grfico 6, na pgina 59). Pode-se inferir assim que as empresas reconhecem que o conhecimento necessrio para mant-las competitivas no mercado e melhorar significativamente seu desempenho j se encontra, em boa parte, dentro da prpria empresa perdido nos labirintos corporativos, depositado em bancos de dados abandonados. E isso refora a idia de que o caminho a seguir no a gerao do conhecimento, mas sim seu gerenciamento (identificao, classificao em categorias, armazenamento, beneficiamento, disseminao e uso). Os executivos entrevistados reconhecem que o conhecimento inerente s empresas o que pode ser mais bem aproveitado, mas outras fontes de conhecimento, tais como fornecedores, Internet, consultorias, relatrios financeiros de concorrentes, universidades tambm foram bastante citados. Isso mostra que as fontes precisam ser complementares e que as empresas no devem contar apenas com o que proveniente de uma nica origem. A pesquisa aponta que a ferramenta mais freqentemente utilizada para disseminao do conhecimento nas organizaes ainda o e-mail, indicado por 84,2%

Envolvimento de departamentos nos projetos de KM

Alta gesto 95,2%

RH

77,4%

TI/Operaes Marketing, Vendas e Ps Vendas Qualidade Atendimento e suporte de clientes Respostas Mltiplas 38,9%

72%

62,8%

35,4%

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dos entrevistados (veja grfico 7 na pgina 60). Isso acontece, provavelmente, em razo de sua simplicidade. Outras ferramentas que merecem destaque so os fruns (46,3%) e as listas de discusso (29%). Ambos foram apontados como ferramentas essenciais para a prtica de gesto do conhecimento, mesmo porque so na prtica, juntamente com o e-mail, as principais formas de disseminao do conhecimento tcito ou implcito, ou seja, do conhecimento detido pelo indivduo na forma de know-how (hbitos, padres, comportamentos, perspectivas etc.), e no documentado. Dado que a maioria dos entrevistados v as prprias organizaes como principal fonte de conhecimento, pode-se afirmar que parte desse conhecimento se encontra mais especificamente na cabea de seus colaboradores, configurando-se como tcito. Dessa maneira, fica evidente a razo pela qual as empresas que adotam o KM se valem de ferramentas habilitadoras do compartilhamento do conhecimento tcito. Afinal, a incorporao desse tipo de conhecimento aos ativos da organizao um dos resultados intangveis que ela pode alcanar com o KM. A Itaipu Binacional um exemplo de como isso acontece. Estatal formada por Brasil e Paraguai responsvel por administrar a usina hidreltrica, a Itaipu se preocupou h algum tempo com a preservao do conhecimento tcnico estratgico de seus funcionrios, especialmente daqueles envolvidos em atividades de manuteno que estavam prximos de se aposentar depois uma carreira iniciada durante a construo da usina. A rea de manuteno tende a ter um aumento progressivo da carga de trabalho motivado pelo esperado envelhecimento dos equipamentos. Grfico 5

Diante disso, a empresa deu incio a um projeto, em uma diviso da superintendncia de manuteno, que objetivava a reteno de conhecimento e experincias adquiridas na execuo das atividades da rea, para que essas continuassem a ser realizadas com excelncia, reduzindo a rotatividade de funcionrios. Logo no incio, diversas prticas foram implantadas a fim de garantir a transformao do conhecimento tcito em conhecimento explcito. A maioria das prticas estava relacionada ao mapeamento do conhecimento do processo, cujo risco de ser perdido era alto.

Fatores de sucesso
Perguntou-se aos executivos entrevistados quais eram, na opinio deles, os fatores crticos de sucesso em projetos de KM. Em primeiro lugar aparece o patrocnio da alta gesto, seguido pelo treinamento dos funcionrios da organizao. A seguir, apresentamos a anlise de cada um dos principais fatores apontados pelos entrevistados: 1. Patrocnio da alta gesto (78,8%). A venda do projeto para todos os colaboradores facilitada e sofre menos resistncias quando feita de cima para baixo, ou seja, a partir do envolvimento e comprometimento dos executivos. A fim de garantir o envolvimento da alta gerncia, o melhor caminho certamente apresentar as atividades candidatas a patrocnio sob a tica do valor agregado por elas e dos provveis resultados que desencadearo em toda a empresa, passveis de mensurao e acompanhamento. 2. Treinamento e aculturamento (76,2%). O treinamento e o aculturamento dos colaboradores inter-

Principais benefcios obtidos/esperados com adoo de KM

Melhor aproveitamento do conhecimento j existente Diferenciao em relao aos demais players Melhor time-t0-market (agilidade na tomada de deciso Otimizao de processos Reduo de custos Aumento de receita Respostas Mltiplas 62,4% 76% 80,2%

73,2%

58,4%

52,1%

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ferem diretamente na eficcia e na perpetuao da implantao da gesto do conhecimento. A pesquisa identifica que, em grande parte, a resistncia adoo de procedimentos de KM nas organizaes fruto de cultura organizacional inadequada ou no mais aplicvel ao ambiente coopetitivo (competitivo e cooperativo ao mesmo tempo) o qual passou a ser a realidade das empresas que se propem a competir em mbito mundial. No entanto, observamos que a soluo do problema vai alm do simples treinamento de funcionrios para utilizao de sistemas ou softwares de gesto de informaes. fundamental a educao ou aculturamento, que deve ter precedncia sobre o treinamento e pavimentar o caminho sobre o qual a absoro do conhecimento prtico se dar. 3. Viso homognea dos envolvidos a respeito da gesto do conhecimento (68,6%). O processo interno de venda do projeto de KM diretamente proporcional amplitude da viso do que se espera da implantao. Em outras palavras, se a expectativa dos executivos de que o KM ser a estratgia competitiva da empresa na era do conhecimento, o universo de ao para essa iniciativa toda a cadeia produtiva, estendendo-se gradualmente a todos os agentes da cadeia de valor, ainda que em fases e de forma gradual. Ao Grfico 6

final da implantao, todos os participantes ativos ou receptivos do conhecimento empresarial sero afetados e beneficiados pela estratgia de KM. 4. Adoo de premiao/incentivos para participao dos colaboradores (64,2%). Apesar de este ser apontado como fator de sucesso, nota-se certa preocupao dos executivos a respeito de a premiao poder gerar uma atitude mercenria por parte dos interessados, geralmente funcionrios ligados s operaes na cadeia produtiva. Se atrelada a um eficiente mecanismo aferidor de resultados alcanados pelos colaboradores, como o Balanced Scorecard, a compensao financeira pode ser uma forma eficiente de premiao s pessoas que se destacam cedendo, utilizando e compartilhando seus ativos de conhecimento com a empresa, assim como com os demais colaboradores, interreas, intra-reas e at mesmo interempresas. Prioritariamente surgem as fontes de reforo emocional, que se caracterizam pela demonstrao de reconhecimento explcito do bom desempenho diante da equipe, por exemplo, ou pela confiana profissional, ao delegar s pessoas certas responsabilidades crescentes sobre oramento, recursos humanos e materiais. 5. Clareza na comunicao dos objetivos a serem atingidos (58,9%). A estruturao e a execuo de

As principais fontes de conhecimento para as organizaes

A prpria empresa 83,7%

Clientes

78,4%

Agncias de notcias e publicaes de negcios Fornecedores 64%

68,2%

Internet

62,9%

Consultorias

60,1%

Relatrios financeiros de concorrentes

55,4%

Universidades

30,2%

Outros agentes de relacionamento Respostas Mltiplas

21,5%

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Grfico 7

Ferramentas mais utilizadas na disseminao do conhecimento

E-mail 84,2%

Internet

64,2%

Foruns Listas de discusso Bate-papo (chat) Mensagens instantneas (MSM, ICQ) Multiplicadores de conhecimento Outras Respostas Mltiplas

46,3%

29%

22,5%

19,8%

16,4%

14,5%

um plano de comunicao que contemple a transmisso de informaes sobre o projeto para todas as pessoas que so por ele afetadas imprescindvel. Mais ainda, tal plano deve personalizar a informao para esses diversos pblicos conforme seus perfis, valendo-se de diferentes formatos e veculos, que sero determinantes para conferir eficcia comunicao. Tal flexibilidade ou personalizao das informaes, entretanto, tem um limite, que definido pela necessidade de divulgao de todos os motivos pelos quais se decidiu iniciar um projeto, bem como dos objetivos e resultados esperados aos diversos pblicos internos envolvidos. Saiba mais

Concluses
Podemos afirmar que os executivos brasileiros das empresas pesquisadas possuem em geral uma percepo razovel da importncia da gesto do conhecimento para suas organizaes. Acertadamente, a maioria deles acredita que a principal fonte de conhecimento de que podem dispor so suas prprias organizaes. Vale ressalta, no entanto, esse capital intelectual se encontra muitas vezes disperso, desorganizado e inacessvel. interessante destacar ainda que, entre as ferramentas para promover a disseminao do conhecimento, os entrevistados apontaram como mais largamente usadas as que permitem o compartilhamento do conhecimento que est "nas cabeas" das pessoas. Esse um indcio da importncia correta atribuda pelos executivos s pessoas. Por tudo isso, a anlise dos resultados da pesquisa pode levar impresso de que a gesto do conhecimento tende a crescer em progresso geomtrica entre as empresas brasileiras. Contudo, para que essa "popularizao" do KM ocorra de fato, h uma lacuna por preencher: a alta gesto das empresas do Brasil deve abrir seus olhos para a real importncia da gesto do conhecimento. O KM deve ser entendido como prtica necessria para a diferenciao em relao concorrncia e para a sobrevivncia sustentvel, e no apenas com recurso de modelagem de processos, como conjunto de polticas e cultura organizacional ou como tecnologia. E-Consulting

A E-Consulting oferece consultoria

A E-Consulting Corp. se apresenta como uma butique digital de conhecimento, 100% brasileira, lder em criao, desenvolvimento e implantao de estratgias competitivas e servios para empresas lderes em seus mercados. Atuando no trip consultoria estratgicatecnologia aplicadacomunicao, a E-ConsultingCorp. desenvolve seus projetos e solues a partir da Metodologia ECi de Transformao Competitiva de Empresas. Hoje, a E-Consulting conta com cerca de 90 profissionais vindos de bancos de investimentos, agncias publicitrias, firmas de consultoria e tecnologia.

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