Anda di halaman 1dari 9

Aspek

Keperilakuan

Pada

Perencanaan

Laba

&

Peranggaran

(Behavioral Aspects Of Profit Planning And Budgeting) 1. Pendahuluan Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan dan dinyatakan dalam unit satuan moneter dan berlaku untuk jangka waktu pendek yakni satu tahun. Dari penjelasan tersebut dapat diketahui bahwa anggaran rencana kerja berupa taksiran-taksiran yang akan dilaksanakan di masa yang akan datang dan anggaran diwujudkan dalam bentuk tertulis yang disusun secara teratur dan sistematis. Anggaran diterima secara luas sebagai tolok ukur perencanaan dan pengendalian. Anggaran berdampak langsung terhadap perilaku manusia dan aspek keperilakuan dari peranggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dari proses penyusunan anggaran hingga implementasi terhadap pelaksanaan anggaran. Hal ini disebabkan karena: (1) Anggaran menjelaskan dan mendeskripsikan kepada seluruh manajer dan karyawan mengenai apa yang diharapkan dari mereka dan bagaimana hal tersebut harus dilakukan dan kapan harus dapat dicapai. ( ) Anggaran menetapkan pembatasan-pembatasan pengeluaran sumber daya (!) Anggaran digunakan sebagai alat monitoring kegiatan (") Anggaran dipakai sebagai tolok ukur e#aluasi kinerja . !ungsi Anggaran $roses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan suatu proses negosiasi antara manajer pusat pertanggungjawaban dan atasannya. Dengan demikian anggaran mempunyai dua peran penting di dalam suatu perusahaan. $ertama% anggaran sebagai alat untuk perencanaan (planning)% dan yang kedua% anggaran berperan sebagai alat untuk pengendalian (control) (Abdul Halim dkk% &&&: 1'!). Anggaran memiliki beberapa (ungsi% yaitu (Ar(an dan )uhammad% &&*: 1+&1+1): (1) Anggaran merupakan hasil akhir dari suatu proses perencanaan perusahaan. ,ebagai depan. ( ) Anggaran merupakan cetak biru bagi pelaksanaan tindakan% yang mere(leksikan apa hasil negosiasi antar anggota perusahaan maka ia mengandung konsesus-kesepakatan organisasi tentang operasionalisasi tujuan perusahaan dimasa

yang menjadi prioritas-prioritas manajemen dalam mengalokasikan sumber dayasumber daya perusahaan. Anggaran juga memberikan indikasi mengenai bagaimana unit-unit kecil organisasi diarahkan secara bersama-sama untuk mencapai tujuan perusahaan secara menyeluruh. (!) Anggaran puncak. (") Anggaran menyatakan sasaran dalam kriteria kinerja atau standar yang dapat diukur dan dibandingkan dengan hasil operasi yang dicapai. Dengan demikian dapat dijadikan dasar bagi e#aluasi-penilaian kinerja bagi manajer pusat laba dan biaya. (*) Anggaran ber(ungsi sebagai alat kontrol yang dapat menunjukkan secara nyata kepada manajemen mengenai bagian-bagian yang menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan. Hal ini memungkinkan manajemen menentukan tindakan-tindakan perbaikan yang tepat. (+) Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memoti#asi baik manajer maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang e(ekti( dan e(isien serta selaras dengan tujuan organisasi. ". Aspek Keperilakuan pada Proses Pen#usunan Anggaran ,eperti yang kita ketahui% proses penyusunan anggaran melalui beberapa tahap atau langkah% yaitu: (1) $enetapan tujuan% aspek keperilakuan yang harus diperhatikan pada tahap penetapan tujuan adalah seluruh aspek perencanaan yang meliputi partisipasi% kesesuaian tujuan% dan komitmen. Akti#itas perencanaan dimulai dengan menterjemahkan tujuan organisasi yang luas ke dalam tujuan tujuan yang lebih spesi(ik. .ntuk menyusun rencana yang realistis dan menciptakan anggaran yang praktis% interaksi yang ekstensi( diperlukan oleh manajer lini dan direktur memainkan peranan kunci dalam penyusunan anggaran. /aryawan dan sta( perusahaan bertanggungjawab menginisiasi dan melakukan administrasi atas proses penyusunan anggaran. Disaat men(ormulasikan tujuan organisasi dan menterjemahkannya ke dalam target operasi perusahaan% diperlukan kehati- hatian untuk menetapkan suatu skala prioritas tujuan dan target yang realistis. 1) /eselarasan dalam tujuan ber(ungsi sebagai alat komunikasi internal perusahaan% yang menghubungkan satu departemen atau di#isi dengan lainnya dan dengan manajemen

0ika tujuan organisasi dipandang sebagai alat untuk mencapai tujuan pribadi atau memenuhi kebutuhan pribadi% maka tujuan organisasi akan memoti#asi karyawan untuk menyelesaikan setiap target yang diinginkan. 0ika keselarasan tujuan tidak dapat ditetapkan% maka berbagai masalah dapat berkembang. )anajer dari tiap unit atau departemen yang berbeda mungkin bekerja untuk tujuan yang saling bertentangan yang memunculkan persaingan tidak sehat antar unit departemen. ,emangat persaingan yang tidak sehat itu dapat menggantikan manajerial. )oti#asi manajer dan karyawan semangat untuk bekerjasama atau perasaan putus asa dapat menyerap ke berbagai tingkatan terhadap pencapaian tujuan atau kualitas terhadap organisasi dapat menjadi lemah. /ondisi ini dapat tercermin dalam penurunan kualitas pelayanan yang diberikan ke pelanggan barang atau produk yang dihasilkan. ) $artisipasi $artisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih pihak di mana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap mereka yang membuatnya. Dengan kata lain% pekerja dan manajer tingkat bawah memiliki suara dalam proses penetapan tujuan dan penyusunan anggaran. ( ) 1mplementasi% aspek keperilakuan yang harus diperhatikan pada tahap implementasi adalah seluruh aspek perencanaan yang meliputi komunikasi% kerja sama% dan koordinasi. 1) /erjasama dan /oordinasi 1mplementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerjasama dari semua karyawan di setiap le#el dalam organisasi. $impinan puncak harus dapat merangkul keterlibatan kelompok karyawan dalam proses penyusunan dan implementasi anggaran keseluruhan sehingga kon(lik yang muncul dalam setiap kelompok dapat dihindari. Direktur perencanaan sebaiknya menyadari sikap karyawan terhadap proses penyusunan anggaran. 0ika anggaran dianggap kurang dapat diandalkan oleh manajemen non keuangan maka kecil kemungkinannya bahwa anggaran tersebut akan dapat diterima. Hal ini menimbulkan masalah yang potensial bagi kinerja organisasi secara keseluruhan karena unit organisasi tertentu akan tidak dapat bekerjasama sehingga berpotensi merusak koordinasi antar departemen. (!) $engendalian dan e#aluasi kinerja% aspek keperilakuan yang harus diperhatikan pada dan

tahap pengendalian dan e#aluasi kinerja adalah kebijakan% sikap% tindakan manajemen dalam e#alusai kinerja dan tindak lanjut atas penyimpangan yang terjadi. 1) 2aporan /inerja $enerbitan laporan kinerja yang tepat waktu memiliki dampak mendorong moral karyawan. 3amun perlu diwaspadai% kurangnya umpan balik kinerja dan penundaan umpan balik berdasarkan hasil e#aluasi kinerja akan menghilangkan moral dan moti#asi untuk mencapai kinerja yang lebih baik. ,ebaliknya% berdasarkan hasil riset diketahui bahwa adanya umpan balik yang positi( akan memberikan kontribusi terhadap peningkatan kualitas penugasan atau kegiatan. $. Konsekuensi Disfungsional dala% Proses Pen#usunan Anggaran Dalam berbagai (ungsi anggaran yang ada% beberapa dapat memicu berbagai konsekuensi dis(ungsional% seperti rasa tidak percaya% resistensi% kon(lik internal% dan e(ek samping lainnya. (1) 4asa ketidakpercayaan% anggaran terdiri dari serangkaian tujuan tertentu. 1ni adalah sumber tekanan yang dapat menciptakan ketidakpercayaan% sikap permusuhan% dan menyebabkan penurunan kinerja. Alasan ketidakpercayaan didasarkan pada keyakinan bahwa pengawas: 1) Anggaran cenderung menyederhanakan atau mengubah situasi 5sesungguhnya5 dan gagal untuk memungkinkan adanya #ariasi dalam (aktor eksternal. ) Anggaran hanya mengon(irmasikan apa yang super#isor sudah tahu. !) Anggaran sering digunakan untuk memanipulasi para super#isor sehingga ukuran kinerja yang ditunjukkan perlu dicurigai. ") 2aporan Anggaran menekankan pada hasil% bukan alasan. *) Anggaran mempengaruhi gaya kepemimpinan atasan. +) Anggaran cenderung menekankan kegagalan. ( ) 4esistensi )eskipun anggaran banyak digunakan dan man(aatnya sangat mendukung% mereka masih ditentang oleh banyak pelaku organisasi. ,alah satu alasan utama untuk ini adalah bahwa anggaran memberi pertanda dan membawa perubahan% sehingga mengancam keadaan status 6uo. 2iteratur dalam ilmu-ilmu sosial% manajemen% dan bidang perilaku organisasi telah menggambarkan (enomena penolakan karyawan terhadap perubahan. Alasan lain untuk resistensi anggaran adalah bahwa proses anggaran memerlukan banyak

waktu dan perhatian. )anager atau pengawas mungkin merasa terlalu terbebani dengan tuntutan yang ekstensi( di waktu mereka dan dengan tanggung jawab sehari-hari lainnya. Akhirnya% banyak manajer dan pengawas sama sekali tidak memahami seluk-beluk pembuatan anggaran. (!) /on(lik 1nternal Anggaran membutuhkan interaksi antara orang-orang pada tingkat organisasi yang berbeda. /on(lik internal dapat berkembang sebagai hasil dari interaksi ini% atau sebagai hasil dari laporan kinerja yang membandingkan satu departemen ke departemen lain. /on(lik internal menciptakan lingkungan kerja yang kompetiti( dan bermusuhan. /on(lik dapat menyebabkan orang untuk (okus secara eksklusi( pada kebutuhan departemen mereka sendiri daripada kebutuhan organisasi keseluruhan. .ntuk mengakhiri siklus% manajemen harus mengidenti(ikasi dan mendiagnosa penyebabnya. /emudian% tindakan untuk meredakan kon(lik internal dan mengembalikan hubungan kerja yang harmonis dan produkti( dapat dimulai. (") 7(ek yang tidak diinginkan lainnya Anggaran dapat menghasilkan e(ek samping yang tidak diinginkan lainnya. ,alah satunya adalah in(ormasi kecil% kelompok in(ormal yang bekerja terhadap tujuan anggaran. /elompok-kelompok karyawan biasanya dibentuk untuk mengatasi kon(lik internal dan tekanan yang anggaran ciptakan. Anggaran sering dianggap sebagai alat tekanan manajerial. 8rang-orang merasakan tekanan ketika manajemen puncak mencoba untuk meningkatkan e(isiensi dengan mendapatkan lebih banyak output. 9ekanan anggaran ini paling mendesak pada super#isor yang bertanggung jawab untuk mencapai tujuan tertentu. /arena pengawas sering tidak mampu untuk melewati tanggung jawab ini kepada bawahannya% mereka menggunakan berbagai tindakan dis(ungsional% salah satunya adalah mendistorsi proses pengukuran. 7(ek samping lain yang tidak diinginkan yang mungkin berkembang adalah penekanan yang berlebihan pada kinerja departemen dan penekanan pada kinerja organisasi secara keseluruhan. ,ebuah manajemen yang berpendidikan dan tenaga kerja yang lebih cenderung untuk bekerja sama dalam pembuatan anggaran dan perencanaan laba. 9anpa adanya anggaran pendidikan% kerja sama tersebut adalah kecil kemungkinannya. 9idak peduli seberapa canggih teknik anggaran% proses anggaran mungkin akan menguras dana perusahaan kecuali potensi masalah dibahas terlebih dahulu dan ditangani dengan tepat.

&. Aspek Perilaku pada Perencanaan Laba (1) Dampak 2ingkungan $erencanaan ,ebelum kita dapat mendiskusikan konsep-konsep ilmu perilaku tentang dampak proses perencanaan atau penyusunan anggaran% perlu untuk menganal (aktor-(aktor yang menyebabkan #ariasi dalam lingkungan perencanaan. 2ingkungan perencanaan mengacu pada struktur% proses% dan pola interaksi dalam lingkungan kerja. .kuran organisasi dan struktur% gaya kepemimpinan% jenis sistem kontrol% dan stabilitas lingkungan adalah beberapa (aktor yang mempengaruhi lingkungan kerja di mana perencanaan terjadi. Dengan demikian% dalam satu lingkungan% tindakan spesi(ik oleh manajemen puncak dapat menyebabkan perilaku yang menguntungkan dan menghasilkan budget% sedangkan tindakan yang sama di lingkungan yang berbeda dapat menyebabkan perilaku yang tidak diinginkan dan hasil anggaran dis(ungsional. ( ) .kuran dan ,truktur 8rganisasi .kuran dan struktur dari pengaruh perilaku manusia dalam organisasi dan pola interaksi dalam penetapan tujuan% implementasi% dan kontrol dan tahap e#aluasi proses perencanaan mempengaruhi struktur organisasi. ,ebaliknya% perusahaan besar harus mengembangkan struktur birokrasi yang rumit untuk mengatasi administrasi dari berbagai (ungsi organisasi. 8toritas yang didelegasikan dan tersebar luas dari atas. $ekerjaan dan tugas dikurangi sebesar kebutuhan untuk area yang kecil yang menjadi tanggung jawab% yang menciptakan kebutuhan untuk koordinasi yang lebih ketat dan kontrol resmi sepanjang garis superior - bawahan. ,istem perencanaan juga harus berusaha untuk menghilangkan atau mengurangi ketidaksesuaian tujuan yang serius. .kuran organisasi mengacaukan proses penganggaran dengan cara lain. ,ebagai contoh% manajer di berbagai tingkatan organisasi dapat menyaring in(ormasi dan lulus atas atau ke bawah hanya data yang menguntungkan bagi mereka. 2ingkungan perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat otonomi% atau pengambilan keputusan hak prerogati(% yang diberikan kepada subunit dan atau manajer tingkat yang lebih rendah. Aspek struktur organisasi biasanya dinyatakan dalam hal sentralisasi dan desentralisasi. Desentralisasi perusahaan akan memerlukan sistem yang meningkatkan partisipasi seluruh perusahaan% kerjasama% dan koordinasi. (!) :aya /epemimpinan

:aya kepemimpinan juga mempengaruhi lingkungan perencanaan organisasi. 9eori ; nya )c:regor menggambarkan% gaya kepemimpinan otoriter dikontrol ketat di mana perlu untuk e(isiensi dan kontrol mendikte pendekatan manajerial untuk menangani bawahannya. Diterapkan pada (ungsi perencanaan% teori ; menyiratkan bahwa anggaran akan disiapkan oleh oleh manajemen puncak (controller atau direktur perencanaan) dan dikenakan pada manajemen tingkat yang lebih rendah. :aya kepemimpinan otoriter dengan jelas mem(asilitasi koordinasi dan pengendalian kegiatan% terutama ketika tanggung jawab untuk tugas-tugas yang jelas. ,ebaliknya% )c:regor teori < dan gaya kepemimpinan demokratis 2ikert mendorong keterlibatan dan partisipasi dalam penetapan tujuan dan pengambilan keputusan karyawan. 3amun% penelitian telah menunjukkan bahwa orang mengidenti(ikasi lebih erat dengan anggaran dan membuat upaya yang lebih besar untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan ketika mereka berpartisipasi dalam menentukan tujuan tersebut. (") ,tabilitas 2ingkungan 8rganisasi =aktor lain yang mempengaruhi lingkungan perencanaan adalah lingkungan eksternal. 9ermasuk hal-hal politik dan ekonomi yang ada% ketersediaan pasokan% struktur industri yang melayani organisasi tersebut% kondisi persaingan% dan sebagainya. ,ering kali tujuan dan atau penyesuaian strategi mungkin diperlukan. Dalam hal ini% gaya kepemimpinan otoriter telah terbukti lebih e(isien ketimbang demokratis% yaitu gaya partisipati(.

/A,1)$.2A3: 1. Anggaran merupakan rencana terorganisasi dan menyeluruh% dinyatakan dalam unit moneter untuk operasi dan sumber daya suatu perusahaan selama periode tertentu di masa yang akan datang (7dy ,ukarno% && ) 11. $erencanaan keuangan merupakan kegiatan untuk meperkirakan posisi dan kondisi keuangan perusahaan di masa yad. .ntuk menyusun rencana keuangan tersebut dipergunakan serangkaian asumsi% baik yang menyangkut hubungan antar #ariabel keuangan maupun keputusan keuangan (,uad Husna% && ) 111. ,uatu rencana yg disusun secara sistematis% yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan% yang dinyatakan dalam unit moneter dan berlaku untuk jangka waktu atau periode tertentu yang akan datang ()unandar% &&1) 1>. >. >1. Anggaran adalah ungkapan kuantitati( yang (ormal tentang rencana manajemen. (Hongren% &&!) ,uatu perencanaan yang disusun secara (ormal di dalam perusahaan tanpa adanya pengecualian (Agus Ashyari% && ) ()unawir% 1??*@ !+) Analisis terhadap anggaran dapat dilakukan dengan membuat tabel perbandingan antara anggaran dengan realisasinya dalam lebih% dengan menunjukkan data: 1. Data Absolut (jumlah dlm rupiah) . kenaikan atau penurunan dlm rupiah !. kenaikan atau penurunan dlm prosentase (dua) periode atau

". perbandingan yg dinyatakan dalam ratio *. prosentase total >11. .ntuk menyusun suatu anggaran atau rencana laba% terdapat langkah-langkahtertentu yang perlu diambil yaitu: 1. manajemen puncak harus memutuskan apa yang menjadi tujuan jangka pendek perusahaan dan strategi mana yang akan digunakan untuk mencapainya. . 9ujuan harus ditetapkan dan sumber daya juga harus ditetapkan. !. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidangbidang masalah dalam sebuah organisasi dengan membandingkan hasil

kinerja actual dengan tujuan yang telah dianggarkan secara periodik. DA=9A4 $.,9A/A

4oss% Aester(ield% 0a((e% Corporate Finance, 6th ed.% && atau edisi terbaru (A40). 0ones% B.$.% Investments: Analysis and Management, 8th ed.% 2002, John Wiley !ons, Inc", #e$ %or&" 'J(

Anda mungkin juga menyukai