MTODO PARA PRTICA DO CONTROLE OU SEJA:

MTODO GERENCIAL PARA CONTROLE DE PROCESSO

MTODO
PALAVRA GREGA RESULTADO DA UNIO DE: META e HODOS

META ALM DE/ HODOS - CAMINHO

MTODO CAMINHO PARA SE CHEGAR A UM PONTO ALM

QUAL A DIFERENA ENTRE MTODO E FERRAMENTA?

MTODO SEQUNCIA LGICA PARA SE ATINGIR A META DESEJADA.
FERRAMENTA RECURSO UTILIZADO NO MTODO. PRIMEIRO DETERMINA-SE O MTODO POIS ESTE O QUE REALMENTE SOLUCIONA OS PROBLEMAS NA EMPRESA.

CICLO PDCA UM MTODO COMPOSTO DAS QUATRO FASES BSICAS DO CONTROLE: PLANEJAR, EXECUTAR, VERIFICAR E ATUAR CORRETIVAMENTE

CICLO PDCA

CORREO

PLANEJAMENTO

A P C D
VERIFICAO EXECUO

P (Planejar) Estabelecimento de um sistema de padres que inclui os padres de procedimentos, os padres tcnicos e os manuais de treinamento. Estabelece as metas e o mtodo ou caminho para se atingir as metas propostas.

D (EXECUO)
EXECUTAR AS TAREFAS EXATAMENTE COMO PREVISTAS NO PLANO. A BASE O TREINAMENTO NO TRABALHO REALIZADO DE FORMA METDICA E CONTNUA A PARTIR DOS MANUAIS QUE FAZEM PARTE DO SISTEMA DE PADRES.

C (VERIFICAO) A PARTIR DOS DADOS COLETADOS NA EXECUO, COMPARA-SE O RESULTADO COM A META PLANEJADA. OU SEJA, COMPARA-SE A META REALIZADA COM A PLANEJADA

A (ATUAO CORRETIVA):

APS SEREM DETECTADOS OS DESVIOS SE ATUAR NO SENTIDO DE FAZER CORREES DE TAL MODO QUE O PROBLEMA NO MAIS OCORRA. O PADRO PODE SER ALTERADO APS IDENTIFICAO DA CAUSA FUNDAMENTAL QUE GEROU O PROBLEMA

Ciclo de Controle do PDCA (Plan, Do, Check e Action)

AO CORRETIVA
Objetivo Meta

PLANEJAR (definir objetivo, meta e mtodo)

A
C
CHECAR

P
D
Implantar

Mtodo Treinar

DESENVOLVER (treinar e implantar)

A INTEGRAO DA QUALIDADE NAS

ORGANIZAES SEGUE A METODOLOGIA PDCA

(PLAN, DO, CHECK, ACT), NUM CRCULO CONTNUO.

O SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE NO ESTTICO E A MELHORIA S SER ALCANADA COM A CONTINUIDADE DESTE PROCESSO. NESTE CONTEXTO, NECESSRIO DIAGNOSTICAR, ANALISAR, CLASSIFICAR E RESOLVER OS PROBLEMAS RELACIONADOS COM A QUALIDADE,

COM O RECURSO DE TCNICAS DESIGNADAS POR

FERRAMENTAS DA QUALIDADE.

AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE SO TCNICAS, DISPOSITIVOS, PROCEDIMENTOS GRFICOS (NUMRICOS OU ANALTICOS), FORMULAES PRTICAS, ESQUEMAS DE FUNCIONAMENTO, MECANISMOS DE OPERAO, UTILIZADOS PARA VIABILIZAR A IMPLANTAO DA QUALIDADE TOTAL.

USO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE ESSAS FERRAMENTAS PODEM SER UTILIZADAS PARA: 1 GERAR IDIAS (BRAINSTORMING) 2 COLETAR INFORMAES (ENTREVISTA, PESQUISA DE OPINIO) 3 ANALISAR E MOSTRAR DADOS (GRFICO CAUSA E EFEITO, HISTOGRAMA, DIAGRAMA DE PARETO, GRFICO DE PIZZA, GRFICO DE TEMPO) 4 PLANEJAR AES (FLUXOGRAMA, TCNICA DO 5W E 1H) 5 IMPLEMENTAR (PROGRAMA 5SS)

BRAINSTORMING
TCNICA DE GERAO DE IDIAS.

Utilizada para resolver problemas em grupo, com objetivo de gerar o maior nmero possvel de idias, num curto espao de tempo. Etapas do brainstorming: Definio do lder, Definio do objetivo, Definio do tempo de durao do brainstorming, Divulgao das regras do brainstorming, Gerao de idias, Discusso das ideias geradas e Tomada de deciso. Esta ferramenta permite obter solues para um problema, ou pelo menos recolher vrios pontos de vista dos intervenientes. Ao longo destas etapas, o lder define o mtodo a seguir para a gerao e discusso de ideias, sem que estas sejam avaliadas, criticadas ou eliminadas.

Brainstorming funcionamento coletivo, envolvendo a participao de todos. 1. A idia, o problema, etc so lanados. 2. Cada pessoa ou grupo discute, emite opinio 3. As opinies so anotadas 4. Em conjunto com o grupo so tiradas as concluses ou solues

ENTREVISTA
UMA TCNICA ESTRUTURADA PARA
COLETAR INFORMAES DE INDIVDUOS OU GRUPOS QUE AUXILIEM A ANLISE DE PROBLEMAS.

coletar informaes

PESQUISA DE OPINIO
AS PESSOAS RESPONDEM A PERGUNTAS ORGANIZADAS EM QUESTIONRIOS. VANTAGEM: OBTER UM GRANDE NMERO DE INFORMAES DE MUITA GENTE EM POUCO TEMPO E COM BAIXO CUSTO.

DESVANTAGEM: VARIAO QUANTO INTERPRETAO DAS PERGUNTAS POR PESSOAS DIFERENTES, NENHUMA CHANCE DE SE TESTAR O ENTENDIMENTO DELAS E RESPOSTAS EM CIMA DO MURO.

ANALISAR E MOSTRAR DADOS

ANLISE DE CAUSA E EFEITO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU DIAGRAMA DE ISHIKAWA: MEIO SISTEMTICO DE VER OS EFEITOS E AS CAUSAS QUE CRIAM OU CONTRIBUEM PARA TAIS EFEITOS.

Diagrama de Causa Efeito Tambm conhecida como Diagrama de Ishikawa, esta tcnica

permite identificar, discutir e analisar as causas de um

problema, evidenciando ainda as relaes entre as diferentes causas. Para realizar este tipo de diagrama utiliza-se a seguinte metodologia: -Identificar o problema para pesquisar as causas

- Estabelecer os conjuntos e causas, pela regra dos 5Ms: mode-obra, mquinas, mtodos, materiais, meio envolvente - Mapear as principais fontes de causas, com base nos conjuntos

anteriores

-- Analisar cada um dos fatores que possam contribuir para o aparecimento do problema em anlise e estabelecer um grau de probabilidade para cada um deles - Analisar cada um dos fatores suspeitos, por ordem de probabilidade

- Identificar qual o fator ou fatores que contribuem

significativamente para o problema A sua execuo faz-se no sentido de melhorar a qualidade e produtividade de um processo, podendo-se utilizar a tcnica de Brainstorming na fase de anlise dos fatores potenciadores

do problema.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO = DIAGRAMA ESPINHA-DE-PEIXE OU DIAGRAMA ISHIKAWA

Usado para organizar as causas de um problema em uma apresentao lgica

Pessoas

Mtodo

Efeito

Equipamento

Materiais

HISTOGRAMA
UM TIPO ESPECFICO DE QUADRO DE BARRAS QUE DEMONSTRA A DISTRIBUIO DE ALGUMAS CARACTERSTICAS. POR SEU IMPACTO VISUAL IMEDIATO MUITO EFETIVO PARA DEMONSTRAR DADOS COLETADOS.

Histograma Consiste num grfico de barras, representando a distribuio da frequncia de um conjunto de dados (cada barra tem uma rea proporcional frequncia correspondente). Este tipo de representao facilita a anlise e as concluses sobre os dados. Etapas para a construo de histogramas: - Recolha e registro de dados - Determinao da amplitude dos dados (diferena entre o maior e o menor valor) - Estabelecimento do nmero de classes - Determinao do intervalo de cada classe (diviso da amplitude pelo nmero de classes) - Construo de uma tabela de distribuio de frequncias - Construo do grfico

ANLISE OU DIAGRAMA DE PARETO UM TIPO DE QUADRO DE BARRAS UTILIZADO PARA DEMONSTRAR DESIGUALDADES. A ANLISE DE PARETO USADA PARA CHAMAR A ATENO DOS PROBLEMAS DE UMA MANEIRA SISTEMTICA. APRESENTAM-SE QUAIS OS MAIORES PROBLEMAS PARA QUE O GRUPO TENHA CONDIES DE ESTABELECER PRIORIDADES. O NOME VEM DO ECONOMISTA WILFREDO PARETO DO SCULO 19, QUE TRABALHAVA COM DISTRIBUIES DESIGUAIS.

Diagrama de Pareto O economista italiano Wilfredo Pareto concluiu nos seus estudos que 20% da populao do pas detinha 80% da riqueza, enquanto que os restantes 80% da populao detinha apenas 20% da riqueza. Esta constatao reflete-se e aplica-se tambm no processo produtivo, permitindo separar os poucos problemas importantes da maioria dos problemas sem importncia. Se eliminarmos os poucos problemas vitais, poderemos resolver o problema inicial. A construo do Diagrama de Pareto - Definir o problema a analisar - Determinar os tipos de dados - Definir o perodo de tempo para anlise - Efetuar a recolha de dados durante o perodo determinado - Organizar e quantificar os dados - Construir o grfico - Desenhar a linha de acumulao

GRFICO DE PIZZA OS GRFICOS DE PIZZA SO USADOS

PARA MOSTRAR A RELAO DE CADA

PARTE NO TODO E COMO CADA PARTE

CONTRIBUI PARA O PRODUTO TOTAL OU

PROCESSO.

PARA PLANEJAR AES

AS FERRAMENTAS NESTA FASE AJUDAM A: ESPECIFICAR AS TAREFAS QUE DEVEM SER FEITAS DAR UMA SEQUNCIA NAS TAREFAS QUANTO ORDEM QUE DEVERIAM SER FEITAS CONFERIR OS REQUISITOS PARA CADA TAREFA (QUEM DEVER FAZER O QUE, QUANTO DEMORAR) ESPECIFICAR OS RESULTADOS QUE SE ESPERA,

ETC.

FLUXOGRAMA
RESUMO ILUSTRADO DO FLUXO DE VARIAS OPERAES (TAREFAS, DECISES E FLUXO) DE UM PROCESSO. MOSTRA AS ENTRADAS, ATIVIDADES, PONTOS DE DECISO E SADAS PARA UM DETERMINADO PROCESSO. PARA ILUSTRAR O FLUXO SO UTILIZADOS, SMBOLOS, FORMAS ETC. CONECTADOS POR SETAS PARA MOSTRAR COMO O SISTEMA OPERA

Fluxograma Constitui uma representao grfica da seqncia das atividades de um processo ou das tarefas de uma atividade. Explicam as etapas de uma forma simples, possibilitando uma viso global do sistema em causa e a deteco de repeties. Elipse Indica o incio ou o fim do processo Retngulo Identifica uma atividade ou tarefa Losango Indica as atividades ou tarefas com tomada de deciso Segmento de reta Indica a direo do fluxo Seta Indica o sentido do fluxo

GERENCIAMENTO DA ROTINA 5W E 1 H (what, who, when, where, why, how) ou seja: o que feito (qual a atividade), quem o responsvel por executar essa atividade, quando ela vai ser executada, onde deve ser executada, por que deve ser executada, como ser executada Funes: a) Facilita a execuo do plano de ao da empresa;

b) Facilita a ordenao processo produtivo;

do fluxo

de
dirias de

c) Auxilia na distribuio atividades qualquer setor da empresa.

IMPLEMENTAR

PROGRAMA 5 S
O PROGRAMA 5S VISA, PRINCIPALMENTE, A CRIAO DE CONDIES DIGNAS DE TRABALHO POR TODA A EMPRESA. FOI DESENVOLVIDO NO JAPO A PARTIR DA DCADA DE 50. SUA CONCRETIZAO EXIGE E AO MESMO TEMPO FACILITA A PARTICIPAO INTENSA DE TODOS DA EMPRESA.

PROGRAMA 5S SENSOS entendimento, capacidade de apreciar e de julgar

SEIRI UTILIZAO

SEITON
SEISOH SEIKETSU

ORDENAO
LIMPEZA SADE AUTO-DISCIPLINA

SHITSUKE

O Programa 5S no apenas limpeza. Na verdade trata-se de um programa que implica em mudana de comportamento

PROGRAMA 5S - OBJETIVOS Promover e estimular a participao de todos Viabilizar a formao de equipes

Elevar o nvel de motivao

Abrir caminho para a qualidade

Identificar novas lideranas

Implantar a cultura de mudana

SEIRI SENSO DE UTILIZAO (SELEO, ARRUMAO E ORGANIZAO) OBJETIVOS: ESTABELECER CRITRIOS PARA ELIMINAR O DESNECESSRIO E TRATAR AS CAUSAS DA SUJEIRA Consiste em analisar sistematicamente os locais de trabalho e classificar todos os itens (objetos, materiais, relatrios, etc) segundo critrio de utilidade ou freqncia de uso, em seguida, retirar do ambiente tudo o que no precisa estar ali.

Armrios Escritrios e Salas Armazns de estoque

Cho e Corredores

Arquivos (pastas e computador)

Questione em seu local de trabalho

Gavetas
Depsito para material de limpeza

Papeis que esto em circulao

Estantes

Sobressalentes fora de uso

SEIRI - CLASSIFICAO Itens necessrios De uso freqente Providencias Mant-lo o mais perto possvel do usurio Mant-lo em local que permita facilidade de uso Mant-lo em local predeterminado: almoxarifado, depsito

De uso espordico

Raramente usado

SEIRI - CLASSIFICAO Item desnecessrio Potencialmente til Providncias Providncias

Disp-lo na rea de SEIRI. Transferi-lo para onde for til. Disp-lo na rea de SEIRI. Vend-lo ou sucatea-lo, etc. Disp-lo na rea de SEIRI, descart-lo

Sem uso potencial

Sem valor

Eliminao de excessos e desperdcios; Liberao de espao; Expurgo de informaes e controles desnecessrios ou ultrapassados; Facilidade de trnsito interno; Maior senso de organizao e economia; Aumento de produtividade

SEIRI VANTAGENS

SEITON SENSO DE ORDENAO CONSISTE NA DISPOSIO SISTEMTICA DOS ITENS PARA SEREM LOCALIZADOS RAPIDAMENTE

Efetuar a arrumao dos objetos, materiais e informaes teis, de maneira funcional, possibilitando acesso rpido e fcil

SEITON ORDENAO SEITON = ORDENAO

1. Determine o lugar certo dos itens necessrios ao trabalho - fase SEIRI;

2. Padronize a forma de ordenar, guardar e acessar objetos e informaes; 3. Crie cdigos, etiquetas, para facilitar a ordenao; 4. Coloque o material que usado diariamente em fcil acesso; 5. Organize o material que usado com menor freqncia, separando-o do de uso freqente.

Rapidez para encontrar documentos , materiais, informaes e outros itens necessrios ao trabalho;

SEITON vANTAGENS

Utilizao racional espao, com melhoria ambiente fsico;

do do

Melhoria da comunicao. Todos podero encontrar com facilidade o que foi guardado; Reduo do cansao fsico e mental

SEISOH - SENSO DE LIMPEZA CONSISTE NA EXECUO RIGOROSA DA LIMPEZA E NA CONSCIENTIZAO PARA NO SUJAR Fazer uma limpeza, mas no significa apenas retirar a sujeira, tambm uma limpeza de alma, varrendo o lixo da inveja e do baixo astral, do no vai dar certo, tornando o ambiente mais alegre e tendo satisfao no trabalho

Ambiente limpo no o que mais se limpa, mas o que menos se suja

Como Praticar

1. Identifique e elimine as causas da sujeira e da poeira;

2. Limpe tudo: armrios, equipamentos, mesas, etc.

3. Incentive os colegas a manterem o ambiente limpo; 4. Desligue e cubra os equipamentos; 5. Mantenha arquivos fsicos sempre atualizados; 6. Cuide da prpria aparncia fsica e das condies psicolgicas.

1. Ambiente mais agradvel e sadio; 2. Preveno de acidentes; 3. Melhoria e preservao dos equipamentos; 4. Diminuio do desperdcio;

SEISOH VANTAGENS

5. Preveno da poluio;
6. Melhoria da imagem interna e externa da empresa.

SEIKETSU SENSO DE SADE Preocupao com a sade nos nveis fsico, mental e emocional.

Manter os trs primeiros sensos, para melhorar continuamente o ambiente de trabalho.

Ateno para a qualidade das relaes pessoais e das condies de trabalho

Sem stress

Saudvel

Bom relacionamento

SEIKETSU - VANTAGENS
Preveno e controle do stress; Preveno de acidentes;

Preveno de danos
Melhoria da qualidade de vida Elevao dos nveis de satisfao e motivao pessoais;

SHITSUKE = autodisciplina Momento em que as pessoas se conscientizam da necessidade de buscar o autodesenvolvimento e consolidar as melhoria alcanadas com a prtica dos S. O elogio e o reconhecimento so formas de incentivar as pessoas a reproduzirem atitudes

Reduo de controle Previsibilidade de resultado das operaes

Conscientizao da responsabilidade em todo as tarefas

VANTAGENS

Cumprimento de regras e procedimentos estabelecidos

Servios dentro dos requisitos de qualidade

Desenvolvimento Pessoal Consolidao do trabalho em equipe

COMO PROCEDER

Crie procedimentos claros e possveis de serem cumpridos;

Seja claro e objetivo;

Cumpra os horrios marcados para compromissos; Comprometimento e envolvimento das pessoas so imprescindveis; Esclarea sempre o porque de cada tarefa

Quality Function Deployment - QFD - Desdobramento da Funo Qualidade Esta tcnica tem a sua origem no Japo, tendo sido aplicada formalmente pela Mitsubishi em 1972. Chegou aos EUA em 1984 pela implementao na Ford e na Xerox. O conceito pode ser aplicado em diversos sectores empresariais, como a indstria, os servios, a educao ou a sade. Permite entender as necessidades e os requisitos dos clientes (consumidores) para os incorporar nos requisitos do produto ou servio prestado. Numa primeira fase transforma-se os requisitos do cliente em caractersticas de qualidade do produto ou servio. Posteriormente desenvolvem-se as atividades necessrias para garantir que o produto final esteja de acordo com a qualidade requerida

Esta ferramenta implica que a empresa disponha de mecanismos para ouvir o cliente, uma vez que estes so o ponto de partida para as melhores idias. A aplicao do QFD realiza-se de acordo com cinco etapas: 1. Estabelecimento dos requisitos do cliente (consumidor) - estudos de mercado - resultados das vendas e marketing - inquritos a consumidores - reclamaes 2. Anlise da posio competitiva - plano estratgico - anlise da concorrncia - anlise dos custos

3. Planejamento do produto - classificar e agrupar os requisitos do consumidor - rever os requisitos do projeto - definir as especificaes

4. Anlise do resultado do planejamento - aspectos crticos em relao concorrncia - requisitos do cliente que no foram satisfeitos - oportunidades
5. Caractersticas a desdobrar - aes - responsabilidades - prazos - seguimento A execuo desta metodologia leva a que o processo de desenvolvimento seja mais eficaz (reduo de custos e tempo de durao) e que o lanamento de um novo produto seja bem sucedido, indo de encontro aos consumidores e superando os concorrentes.