Centro Universitrio Padre Anchieta

Disciplina: LOGSTICA INTEG ADA ! I "#st in Ti$e %an&an ' P I ( ' P II ( E P %ai)en *+S

Pro,-

icardo "os. /ordi$

0iloso,ia "#st in Ti$e 1"IT2 ! 3apenas a te$po4 o# 3na hora certa4

Just in Time refere-se a uma das tentativas bsica de eliminar o desperdcio, produzindo sempre a pea (ou produto) certa, no lugar certo5 3na hora certa4. A manufatura Just in Time! est ligada "s atividades industriais, e de forma direta com o c#amado $istema To%ota de &rodu'o ($T&), criado pelo fundador da To%ota, To%oda $a(ic#i, seu fil#o To%oda )iic#iro e o principal e*ecutivo e vice-presidente da empresa Taiic#i +#no. A crise do petr,leo de -./0 aumentou drasticamente os custos para as empresas 1aponesas, principalmente as 2ue competiam no mercado internacional. &ara contrabalanar esses custos crescentes, essas empresas tiveram 2ue usar recursos de forma mais eficiente e produtiva, e os esto2ues n'o poderiam mais ficar escondendo os efeitos dos problemas. + rigor da competi'o internacional, custos crescentes de energia, recursos escassos de capital e competi'o acirrada levaram a To%ota e outras compan#ias 1aponesas "s prticas simples e eficientes do sistema J3T. 4ma e*plica'o alternativa para as origens do J3T analisa a ind5stria naval 1aponesa. 6o final dos anos 789incio :8, o e*cesso de capacidade dos produtores de ao possibilitava aos estaleiros, solicitar entregas apenas no momento em 2ue eram necessrias. ;esultado< mel#oraram os m=todos de produ'o de modo a reduzir seus esto2ues de ao de apro*imadamente um m>s para apenas 0 dias. ?omo as vantagens da redu'o dos esto2ues tornaram-se bastante visveis, a id=ia espal#ou-se para outros setores da ind5stria 1aponesa. + sistema de &rodu'o em @assa! desenvolvido por Arederic( Ta%lor e Benr% Aord no inicio do s=culo CC, predominou o mundo at= a d=cada de .8. &rocurava reduzir os custos unitrios dos produtos atrav=s da produ'o em larga escala, especializa'o e divis'o do trabal#o. Dntretanto este sistema tin#a 2ue operar com esto2ues e lotes de produ'o elevados. 6o inicio n'o #avia grande preocupa'o com a 2ualidade do produto. J no $istema To%ota de &rodu'o os lotes de produ'o s'o pe2uenos, permitindo uma maior variedade de produtos. D*emplo< em vez de produzir um lote de 78 sedans brancos, produz-se -8 lotes com 7 veculos cada, com cores e modelos variados. +s trabal#adores s'o multifuncionais, ou se1a, desenvolvem mais do 2ue uma 5nica tarefa e operam mais 2ue uma 5nica m2uina. 6o $T& a preocupa'o com a 2ualidade do produto = e*trema. Aoram desenvolvidas diversas t=cnicas simples, mas e*tremamente eficientes para proporcionar os resultados esperados, como o (anban e &o(a-%o(e (" prova de erros). A base de sustenta'o do $istema To%ota de &rodu'o = a absoluta elimina'o do desperdcio e os dois pilares necessrios s'o o Just in Time e a Automa'o. + $T& tem fortes razes em dois elementos caracteristicamente americanos< + sistema de produ'o em massa de Benr% Aord e os supermercados. Aord buscava constantemente inovaEes nos processos. Dssa preocupa'o antecipou tticas 2ue seriam tpicas dos sistemas Just in Time, como< a) &reocupa'o com desperdcio< + grande inimigo de 2ual2uer sistema de manufatura, 2ue gerava custos sem adicionar valor ao produto. Fual2uer a'o 2ue n'o adicionasse valor era uma contribui'o ao desperdcio. b) Gnfase no mel#oramento contnuo< n'o e*istia um meio simples e definitivo de se fazer as coisas, 2ue fosse constante ao longo do tempo. c) ;edu'o no setup< necessidade de minimizar setups, pois os custos inevitveis n'o contribuem diretamente para adicionar valor. d) Gnfase na ordem e no arran1o do local de trabal#o< su1eira diminua a produtividade do empregado, tornava o local de trabal#o perigoso e fazia as pessoas perderem tempo procurando materiais e ferramentas no meio da baguna. 4m local limpo e organizado colaboraria para elevar a moral do empregado e de sua produtividade.

e) 6ivelamento da produ'o< programa'o desigual e flutuante causava variaEes no flu*o de trabal#o, 2ue criam confus'o, complicam a ger>ncia de tempo e obscurecem oportunidades de mel#oria. Aord institua nveis uniformes de produ'o, construindo o mesmo n5mero de carros todos os dias. f) ;espeito por pessoas< Aord foi um dos pioneiros a se preocupar com a cria'o de um local de trabal#o 2ue favorecesse a produtividade do trabal#ador, o mais importante recurso de 2ual2uer empresa em seu ponto de vista.

H=cadas depois 2ue Aord construiu seu sistema de produ'o em massa, +#no incorporou muitas das inovaEes de Aord no $istema To%ota de &rodu'o e o conceito de supermercados norte-americanos. A id=ia 2ue +#no assimilou foi 2ue um supermercado era um lugar onde o cliente podia obter o 2ue precisasse, na #ora certa e na 2uantidade certa. A necessidade de produtos = 2ue determina o 2ue se movia nas prateleiras. ?omo o conceito de desperdcio se encontra na raiz do J3T os gerentes de opera'o encaram o desperdcio como sintoma de algum problema. + desperdcio = um produto residual de algum defeito no processo, n'o podendo ser atacado diretamente, e sim, procurar sua causa inicial. + desperdcio pode ser encontrado no pr,prio processo de produ'o e o J3T re2uer perfeita sincroniza'o de forma a eliminar a espera e o esto2ue em e*cesso. Hesperdcio = tamb=m encontrado em la%outs impr,prios 2ue obrigam o transporte de bens de uma parte da instala'o para a outra. @ 2ualidade, 1 2ue refugo e retrabal#o custam din#eiro e n'o acrescentam valor. Todo desperdcio deve-se tornar visvel, pois s, pode ser eliminado 2uando = visto e identificado. Siste$as 3p#6ados4 e 3e$p#rrados4 As operaEes tradicionais de manufatura s'o sistemas do tipo empurrado!. &roduzem antecipadamente de forma a ter os produtos 2uando a demanda ocorrer. +s produtos s'o empurrados! por meio do sistema e s'o estocados em antecipa'o " demanda. + J3T usa um sistema pu*ado! para mover os produtos por meio das instalaEes. A comunica'o no J3T comea com a 5ltima esta'o de trabal#o na lin#a de produ'o ou com o cliente I e depois trabal#a para trs por meio do sistema. ?ada esta'o re2uisita da esta'o de trabal#o pr=via a 2uantidade precisa de produtos 2ue = necessria. $e os produtos n'o s'o re2uisitados, n'o s'o produzidos. 'an#,at#ra o# Prod#78o En6#ta Dn*uto 2uer dizer muitas coisas< menos desperdcio, menos tempo de pro1eto, menos escalEes #ierr2uicos, menos fornecedores, e ao mesmo tempo pode dizer mais 2ue isso< mais poder de decis'o para o empregado, mais fle*ibilidade e capacidade, mais produtividade, mais satisfa'o do consumidor, e espera-se como resultado, mais sucesso na competi'o a longo prazo. A manufatura en*uta refere-se a um novo processo de produ'o 2ue cobre a empresa toda, englobando todos os aspectos das operaEes industriais (desenvolvimento de produtos, manufatura, administra'o, recursos #umanos, apoio ao cliente) e incluindo as redes de consumidores e fornecedores. Alguns princpios c#ave de produ'o en*uta s'o< 2ualidade perfeita logo de incio, minimiza'o de desperdcio pela elimina'o de todas as atividades 2ue n'o agregam valor, mel#oria contnua, fle*ibilidade e relacionamentos de longo prazo. Caracter9sticas da 'an#,at#ra "#st in Ti$e &ara atingir seu grande ob1etivo, isto =, fornecer a 2uantidade certa de produto na #ora certa, com o nvel certo de 2ualidade, no lugar certo, com a maior produtividade e o menor custo possvel, algumas caractersticas de trabal#o s'o fundamentais, transformando-se de

certa forma em ob1etivos parciais, 2ue permitem 2ue se c#egue ao ob1etivo maior. As principais caractersticas s'o< a2 Lotes pe:#enos: a produ'o em lotes pe2uenos = sinJnimo de fle*ibilidade, pois permite produzir diferentes composiEes ou grande diversidade de produtos rapidamente, sem sacrificar a efici>ncia em volumes menores de produ'o. Dsto2ue eleva custos e esconde problemas criados pela m 2ualidade, pelos tempos de espera muito longos e pelos pro1etos defeituosos. &ara produzir lotes pe2uenos, = preciso lembrar do custo de prepara'o de ma2uinas. Dsse custo = em grande parte do tempo 2ue se leva para fazer o setup. &2 Set#ps pidos: a manufatura J3T tem tido muito sucesso em reduzir custos de setup. ;eduEes de #oras para segundos, tem sido alcanadas. Tempos menores significam produzir pe2uenos lotes e aumentam as ta*as de giro do capital, levando um maior retorno do investimento da empresa em e2uipamento, ma*imizando seu tempo produtivo. @enor necessidade de esto2ue, usam o espao da planta mais eficazmente, reduz manuseio, minimizam as perdas e a produtividade mel#ora. $etups menos complicados simplificam a manuten'o do local de trabal#o e diminuem as despesas operacionais. K o caso dos c#amados setups e*ternos!, 2ue podem ser feitos com a m2uina em funcionamento. 6a produ'o em massa, os setups s'o feitos com a m2uina parada (setups internos). &ara passar de setups internos para e*ternos e*ige inovaEes da engen#aria de fbrica e capacidade de repro1etar de forma inteligente as ferramentas e os acess,rios. c2 Prod#78o Nivelada: a demanda de certo produto pode oscilar podendo gerar ineficcia e desperdcio. 6a manufatura J3T a id=ia bsica = combater o problema de instabilidade da demanda, fazendo pe2uenos a1ustes, adotando um plano de produ'o e conservando-o por certo perodo (nivelamento da programa'o da produ'o). &ara satisfazer a demanda e dei*ar os esto2ues bai*os, uma programa'o nivelada = desenvolvida, mantendo-se a mesma composi'o de produtos todos os dias. Adicionalmente os produtos s'o fabricados em pe2uenas 2uantidades. d2 Novo papel do tra&alhador: a manufatura J3T = o lugar certo para as pessoas 2ue 2ueiram aprender um grande n5mero de #abilidades profissionais e aplic-las em um ambiente de trabal#o em e2uipe. A fora de trabal#o deve ser fle*vel (polifuncionais). 4ma fora de trabal#o fle*vel consegue mover-se de uma rea onde a empresa e*perimenta pouca demanda, para reas mais ativas. &elo treinamento de operrios para realizar mais de uma tarefa transforma a fora de trabal#o de simples solucionadores de problemas para se tornarem recursos multi-#abilitados. Fuando os trabal#adores tornam-se acostumados com seu novo nvel de responsabilidade e respeito, desenvolvem a iniciativa de resolver muitos problemas por si mesmos. A c#ave na solu'o de problemas = dar aos trabal#adores autoridade e incentivo para resolver (eliminar) problemas. e2 ;#alidade na ,onte: o ob1etivo n'o = apenas identificar um problema de 2ualidade, mas tamb=m descobrir sua causa fundamental. $e a causa n'o for identificada, o problema vai continuar se repetindo. 4m programa de 2ualidade na fonte deve dar aos trabal#adores responsabilidade pessoal na 2ualidade do trabal#o 2ue eles fazem e autoridade para parar a produ'o 2uando algo n'o estiver indo bem. A 2ualidade de um produto deve ser determinada no instante em 2ue ele = feito, por2ue nen#uma 2uantidade de inspe'o o far mel#or. Dsse = um dos pilares da manufatura J3T. @uitas causas contribuem para uma alta ta*a de refugo e retrabal#o. Todas essas causas devem ser trabal#adas na fonte< ! &ro1eto do produto envolvendo defeitos no conceito ou no pr,prio pro1eto. ! &ro1eto do processo< &roblemas de ger>ncia e de e2uipamentos podem advir do pro1eto do processo de produ'o.

! ?omponentes defeituosos enviados pelos fornecedores< preocupa'o com a 2ualidade assegurada no fornecedor. ! empregados mal treinados (ou mal selecionados) 2ue n'o tem as #abilidades necessrias ao seu trabal#o. ! e2uipamentos em ms condiEes, mal mantidos, 2ue n'o conseguem produzir com 2ualidade constante. ,2 Tecnolo<ia de Gr#po: = um tipo de arran1o 2ue re5ne todos os e2uipamentos necessrios para a completa produ'o de uma famlia de peas similares, ligando assim todas as operaEes em um particular processo. Ap,s o agrupamento dessa peas em famlias 2ue compartil#am algumas caractersticas importantes, = possvel organizar uma c=lula (arran1o de m2uinas e operadores) para cada famlia. + la%out fsico final coloca as instalaEes na se2Lencia ,tima para produzir as peas na famlia, encurtando as distMncias entre operaEes, fazendo 2ue se1am reduzidos os tempos de espera entre uma opera'o e outra, e diminuindo o volume de material em processo entre os centros de trabal#o. <2 'an#ten78o Preventiva: = um importante aspecto da busca da 2ualidade na manufatura. Dnvolve inspeEes regulares e manuten'o desen#ada para manter as m2uinas operando, evitando assim paradas n'o esperadas. A manuten'o de rotina, incluindo limpeza, lubrifica'o, recalibragem e outros a1ustes ao e2uipamento, = feita pelo pr,prio operador. h2 Parcerias co$ ,ornecedores: os fornecedores influenciam o desempen#o de um processo de transforma'o J3T, na medida em 2ue se depende deles para entregar insumos 2ue satisfaam ou e*cedam os re2uisitos< 2uantidade certa e de 2ualidade na fonte. $'o relacionamentos de longo prazo e s'o vistos como uma fbrica e*terna. + n5mero de fornecedores = tipicamente menor 2ue nos sistemas tradicionais e o ob1etivo = mudar para fornecedores 5nicos, ou se1a, fornecedores 2ue entregam uma famlia inteira de peas para um fabricante. +s fornecedores s'o considerados e*tensEes da instala'o de fbrica. Transformam-se em fontes de con#ecimento por interm=dio de seu e*tensivo trabal#o com processo ou produto especfico, e devem garantir a 2ualidade na fonte. Alguns fabricantes J3T instituem programas de certifica'o de fornecedores, e*igindo 2ue demonstrem 2ue seus processos podem consistentemente entregar insumos de 2ualidade aceitvel em lotes apropriados na #ora certa. A premissa = 2ue fornecedores certificados s'o confiveis e n'o = preciso conferir as peas ou mat=ria-prima deles recebidas. i2 'elhoria Cont9n#a 1=ai)en2: + conceito de mel#oria contnua = parte integral da filosofia Just in Time. 3mplica 2ue a empresa deve continuar e ativamente trabal#ar para mel#orar, sem considerar 2ual2uer mel#oria como definitiva. 4ma conse2L>ncia imediata do conceito de mel#oria contnua = 2ue o processo de implementa'o da filosofia J3T n'o comear e terminar em perodos definidos de tempo. ;eduEes de esto2ues tem 2ue ser precedidas por mel#orias na 2ualidade, mudana no la%out, redu'o nos setups e treinamento do empregado. 6a medida em 2ue novos problemas se tornam visveis, devem ser resolvidos antes 2ue novas reduEes de esto2ues possam ser feitas. Dsse = um processo contnuo e gradual, e a implementa'o nunca estar completa. espeito pelas pessoas: fundamental para o sucesso do J3T = o envolvimento das pessoas, 2ue devem ser ativos participantes para atingir as necessidades dos consumidores, desde o desenvolvimento de mel#orias no processo e produ'o at= terse certeza de 2ue os padrEes de 2ualidade s'o atingidos em 2ual2uer nvel. As pessoas s'o o recurso mais precioso. + respeito pelos trabal#adores = de vital importMncia para a filosofia J3T. K preciso 2ue os empregados sintam-se seguros por ter grande autonomia e responsabilidade.

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=2 Paradas da Prod#78o: procura-se obter a 2ualidade perfeita logo na primeira vez, o 2ue tamb=m re2uer solu'o imediata de problemas. +s trabal#adores s'o encora1ados a identificar e corrigir problemas e pes2uisar cada um deles de forma 2ue n'o ocorra novamente. 4m trabal#ador pode e deve parar o processo, se aparecer algum problema significativo, e consert-lo imediatamente, antes de permitir 2ue ele provo2ue resultados indese1veis. l2 Padroni)a78o e Si$pli,ica78o: procura eliminar os passos desnecessrios em todos os processos ou sub-processos envolvidos (simplifica'o). &aralelamente, um esforo de padroniza'o = levado a efeito para substituir 2uais2uer m=todos de trabal#o inconsistentes por rotinas, de fcil aprendizado e " prova de erros. A padroniza'o a1uda a todos, gerentes de opera'o e empregados, a identificar problemas com e2uipamentos, materiais ou capacidade dos trabal#adores.

$2 A$&iente de Tra&alho: = um importante elemento da manufatura J3T e tamb=m esta relacionado " 2ualidade. +rdem e simplicidade s'o consideradas altamente importantes. 4m ambiente organizado cria uma mente calma e clara, e respeito pelo local de trabal#o. + trabal#ador = responsvel por limpar seu e2uipamento e suas ferramentas depois do uso, e coloc-las no seu devido lugar. ?ANTAGENS: C#sto< - ?ontribui para a elimina'o de perdas e desperdcio. - ;edu'o do tempo de prepara'o de m2uina e movimenta'o interna - @inimiza'o do esto2ue, tanto de @at=ria &rima 2uanto de &roduto Acabado. ;#alidade: envolvimento dos operrios na produ'o = fundamental para alcanar a 2ualidade. 0le6i&ilidade: @anuten'o de esto2ues bai*os favorece as variaEes no @i* de produtos sem provocar alto grau de obsolesc>ncia. ?elocidade: ;apidez no ciclo de produ'o permite entregas em prazos mais curtos, proporcionando maior nvel de servio ao cliente. Con,ia&ilidade: @anuten'o preventiva e ambiente favorvel " identifica'o e resolu'o dos problemas contribuem para aumentar a confiabilidade dos produtos. LI'ITA@AES: ;estri'o " largura da fai*a do sistema produtivo e a instabilidade de demanda. &or ser um processo en*uto e sem sobras, o risco de interrup'o na lin#a de produ'o pela redu'o de esto2ue = muito maior, e paralisaEes por 2uebra de m2uina.

%AN/AN
+ )anban (cart'o ou sinal) = uma das t=cnicas usadas para atingir a meta do J3T. A orienta'o = no sentido de se reduzir os tempos de partida de m2uina e taman#o dos lotes, e produzir apenas as 2uantidades necessrias (demanda). Trata-se de um sistema de pu*ar esto2ues!. %an&an de 'ovi$enta78o o# Transporte: usado para avisar o estgio anterior 2ue o material pode ser retirado do esto2ue e transferido para o destino especfico. (n5mero e descri'o do componente, lugar onde = retirado e para onde = enviado) %an&an de Prod#78o: = um sinal para um processo produtivo de 2ue ele pode comear a produzir um item para esto2ue. (n5mero e descri'o do processo, materiais necessrios para a produ'o do componente e destina'o para 2ual o componente deve ser enviado depois de produzido) %an&an do ,ornecedor: avisar o fornecedor 2ue = necessrio enviar material ou componentes para um estgio da produ'o.

Siste$a de D#plo Cart8o 1TOBOTA2

+ ?art'o de ;etirada! sinaliza a necessidade de retirada para o processo seguinte e o ?art'o de &rodu'o! informa a 2uantidade 2ue a2uele processo deve produzir. + padr'o de flu*o de cont>ineres e cartEes entre usurios e reas de produ'o obedece a seguinte se2L>ncia de eventos< -. 4m usurio com necessidade de peas leva um cont>iner vazio e seu cart'o de retirada " rea de produ'o. N. + usurio ane*a seu cart'o de retirada a um cont>iner c#eio, destacando o cart'o de ordem de produ'o. + cont>iner c#eio e o cart'o de retirada retornam " rea do usurio para uso imediato. 0. + cart'o de ordem de produ'o, destacado do cont>iner c#eio, vai para dentro de uma cai*a c#amada cai*a de despac#o!, onde aguardar, por ordem de c#egada, a produ'o de mais um lote. + cart'o = ent'o ane*ado ao novo cont>iner c#eio. + sistema To%ota de Huplo ?art'o obedece rigorosamente a duas regras bsicas< a) nen#um produto = feito sem 2ue #a1a o cart'o de ordem de produ'oO (disciplina de produ'o) b) a 2uantidade de peas dos cont>ineres = e*atamente a2uela 2ue determina o cart'o. (rigidez ao controle de esto2ues)

Siste$a de Cart8o Si$ples C Dnico 1EUA2

A diferena bsica = 2ue n'o # cart'o de ordem de produ'o, apenas o de retirada. Dmbora essa t=cnica o caracterize como um sistema de empurrar!, na prtica sempre e*iste alguma sinaliza'o por parte dos usurios no sentido de ditar o ritmo da produ'o. + pr,prio cart'o de retirada serve como sinal para a produ'o de um novo lote. + sistema )anban aumenta a fle*ibilidade da manufatura, estimula o desenvolvimento da automa'o localizada em pe2uenos aperfeioamentos alcanados a custos bai*os. &ropicia flu*os de produ'o mais uniformes e a oportunidade de fazer

mel#oramentos. + (anban reduz o material em processo at= o mnimo absoluto, al=m da preocupa'o em reduzir o lead-time e o setup das m2uinas. Assim como no @;&, no (anban # necessidade de um suporte de plane1amento agregado. Ho ponto de vista da adapta'o da produ'o "s variaEes da demanda durante um m>s, o (anban e o @;& tem como ob1etivo produzir um J3T. 6o @;&, destaca-se o conceito de intervalo de tempo, 2ue = a aloca'o de certa 2uantidade produzida a determinado perodo de tempo. A diferena = 2ue no (anban, esse perodo = representado por apenas um dia. + sistema )anban = caracterizado com um sistema de pu*ar!, en2uanto os outros meios de despac#o da informa'o da produ'o (@;&), s'o caracterizados como de empurrar!. + (anban complementa o sistema de fabrica'o no ambiente Just in Time, do 2ual fazem parte tamb=m, o plane1amento da produ'o, o programa-mestre, uma lista de material, mudanas no pro1eto do produto, etc.

' P I 1'aterials e:#ire$ents Plannin<2

+ @;& = um sistema 2ue a1uda as empresas a fazer clculos de 2uantidade e tempo. At= os anos :8, as empresas sempre tiveram 2ue e*ecutar esses clculos manualmente. A partir da, com o advento dos computadores, esses clculos detal#ados e demorados foram feitos de forma mais rpida e relativamente fcil. Hurante os anos P8 e .8, o sistema e o conceito de plane1amento das necessidades de materiais e*pandiram-se e foram integrados a outras partes da empresa. Dsta vers'o ampliada do @;& = con#ecida como @;& 33 (@anufacturing ;esource &lanning). Al=m da necessidade de materiais, o @;& 33, permite 2ue as empresa avaliem as implicaEes da futura demanda nas reas financeira e de engen#aria. +liver Qig#t 2ue, com Josep# +rlic(%, = considerado o fundador do @;& moderno, descreveu o plane1amento dos recursos de manufatura como um plano global! para a empresa. + processo do @;& inicia-se a partir da informa'o de 2uanto! e 2uando! o cliente dese1a consumir. + @;& e*plode! essas informaEes para cada item componente do produto final. Pro<ra$a!'estre de Prod#78o: Raseado na carteira de pedidos dos clientes e nas previsEes de demanda, o @&$ (@aster &roduction $c#edule), = 2uem orienta todo o sistema @;&, com informaEes sobre o produto final, ou se1a, 2uais os componentes e 2uando ser'o agregados ou transformados no produto final plane1ado. Lista de 'ateriais: = a receita! 2ue especifica os ingredientes! para a prepara'o do @;&. ?ontem as 2uantidades e*atas de mat=rias-primas, componentes e sub-rotinas 2ue determinar'o a confec'o do produto final. Hetermina tamb=m. + momento em 2ue os materiais devem estar disponveis. e<istro de Inventrio: permite a 2ual2uer momento a identifica'o, das posiEes de esto2ue e pedidos em aberto. ?ontem tamb=m, informaEes sobre esto2ues de segurana e lead times. Pro<ra$a ' P< Raseado nas necessidades do produto final, especificadas no programamestre de produ'o e nas informaEes provenientes das listas de materiais, o @;& transforma a demanda do produto final em necessidades brutas para cada item ou

componente. A partir das informaEes constantes nos registros de inventrio, s'o calculadas as necessidades l2uidas e liberadas as ordens de compra ou fabrica'o. As ordens correspondem "s necessidades em termos de 2uantidade e tempo relativos a sua aplica'o no produto final.

' P II 1'an#,act#rin< eso#rce Plannin<2

O Siste$a ' P II caracteriza-se como e*celente ferramenta de plane1amento estrat=gico em reas como logstica, manufatura, mar(eting e finanas. Dm rela'o ao @;& original, foram acrescentadas novas informaEes relativas aos recursos produtivos. &ara os clculos das necessidades de outros recursos, foi acrescido um m,dulo, denominado de plane1amento das necessidades de capacidade produtiva (?;& I ?apacit% ;e2uirements &lanning) e outro m,dulo c#amado controle de c#'o de fbrica ($A? I $#op Aloor ?ontrol). Atrav=s do $A?, as atividades de libera'o de ordens s'o acompan#adas, comparando-se o 2ue foi plane1ado com o e*ecutado na fbrica. As necessidades de materiais definidas no @;& para cada estgio de produ'o s'o, no @;& 33, convertidas em unidades monetrias. 3sto permite 2ue as reas financeira e de produ'o, em con1unto, tornem os recursos disponveis apenas na medidas das necessidades de fabrica'o dos produtos finais. Al=m da rea financeira, o @;& 33 facilita o entendimento da produ'o com o @ar(eting, e 1untas, as reas de mar(eting, finanas e produ'o, podem decidir sobre o mi* de produtos, planos agregados de produ'o, necessidades financeiras e estrat=gias de preos. +utro aspecto interessante diz respeito "s anlises de sensibilidade, 2ue podem levantar previamente, aus>ncia de capacidade produtiva ou de recursos financeiros para atender a uma previs'o de vendas estabelecida pela rea de mar(eting.

E P 1Enterprise eso#rce Plannin<2

O E P = o 5ltimo e mais significativo desenvolvimento da filosofia @;& bsica. Adicionalmente aos sistemas de integra'o, D;& em geral inclui outras caractersticas 2ue o transformam em uma ferramenta poderosa de plane1amento e controle< - o acesso aos sistemas de informaEes = aberto a 2ual2uer pessoa cu1o computador este1a ligado aos computadores centrais (cliente9servidor) - permite aos 2ue participam do processo decis,rio sobre a produ'o, de considerar as mais recentes informaEes. - geralmente = ligado aos sistemas e*ternos, como sistemas de intercMmbio eletrJnico de dados (DH3), 2ue se ligam aos parceiros da cadeia de suprimentos. - pode ser interfaceado com programas de aplicaEes padrEes comumente usados por um grande n5mero de gerentes, como as planil#as de clculos. - geralmente s'o capazes de operar em plataformas bastante comuns, como QindoSs 6T ou 4ni*. + sistema D;& contempla<

'an#,at#ra e Lo<9stica: inclui m,dulos em gest'o de materiais, gest'o de 2ualidade, manuten'o de fbrica, plane1amento e controle da produ'o, gest'o de pro1etos, etc. ?endas e Distri&#i78o: inclui m,dulos para a gest'o do consumidor, gest'o dos pedidos de compras, gest'o da configura'o do produto, distribui'o, controles de e*porta'o, carregamento, gest'o de transportes, etc. Conta&ilidade ,inanceira: inclui m,dulos de contas a pagar e a receber, investimento de capital, custos, flu*os de cai*a, etc. ec#rsos E#$anos: cont=m m,dulos sobre programa'o de m'o-de-obra, remunera'o, contrata'o, fol#a de pagamento, administra'o de benefcios, desenvolvimentos de pessoal,

%AIFEN ( 3'ELEO IA CONTNUA4

A e*press'o )aizen significa literalmente, @4HD ()A3) para tornar-se R+@ (TD6). @4HA; &A;A @DUB+;. A metodologia )aizen foi desenvolvida e aplicada pelo engen#eiro Taic#i +#no e ficou mundialmente con#ecida e respeitada devido a sua intensa aplica'o pelo $istema To%ota de &rodu'o, 2ue baseava-se em esforos contnuos para mel#oria do sistema. A filosofia do )aizen afirma 2ue o nosso modo de vida, se1a no trabal#o, na sociedade ou em casa, merece ser constantemente mel#orado. )aizen = um conceito 2ue abrange a maioria das prticas e a alta administra'o institui uma s=rie de atividades para a promo'o dos valores adotados. 3sso pressupEe a disponibiliza'o dos recursos necessrios a todas essas atividades 2ue podem variam de empresa para empresa e podemos citar como e*emplo as atividades de TF? (?ontrole Total da Fualidade), TH (Tero Hefeito), estmulo a forma'o de ?rculos da Fualidade, &rogramas de $ugest'o, &rograma 7$!, &rograma de Treinamento em t=cnicas estatsticas e ferramentas da 2ualidade e principalmente t=cnicas de solu'o de problemas, como o ciclo &H?A e outros. 6ormalmente a mel#oria se aplica ao desempen#o dos processos, " satisfa'o do cliente, tanto e*terno 2uanto interno, " 2ualidade de vida na empresa, " organiza'o do ambiente de trabal#o, " segurana pessoal, etc. He forma geral o )aizen = um complemento "s prticas de ;e-Dngen#aria. Dn2uanto a re-engen#aria promove a mel#oria atrav=s da inova'o, isto =, substituindo os processos utilizados, o )aizen promove a mel#oria atrav=s da elimina'o de problemas identificados nos processos correntes. + recado da estrat=gia do )aizen = 2ue nen#um dia deve passar sem 2ue algum tipo de mel#oramento ten#a sido feito em algum lugar da empresa. %ai)en co$o resol#78o dos pro&le$as 4ma vez identificados, os problemas devem ser resolvidos. Assim, o )aizen = um processo de resolu'o de problemas. + mel#oramento atinge novas alturas com cada problema 2ue = resolvido. 6o entanto para consolidar o novo nvel, o mel#oramento deve ser padronizado. + )aizen tamb=m e*ige a padroniza'o.

%ai)en orientado para a Ad$inistra78o + primeiro pilar do )aizen = o orientado para a Administra'o. K o pilar crucial, 1 2ue se concentra nas mais importantes 2uestEes logsticas e estrat=gicas e oferece o incentivo para manter o progresso e o moral. )aizen = tarefa 2ue envolve a todos dos processos, e o gerente = o 2ue mobiliza a e2uipe e desenvolve mel#oria de seu pr,prio trabal#o. A administra'o 1aponesa acredita 2ue o gerente deve dedicar pelo menos 78V do seu tempo ao mel#oramento. +s tipos de pro1etos de )aizen, estudados pela administra'o, e*ige e*peri>ncia sofisticada em resolu'o de problemas, bem como con#ecimento profissional e de engen#aria, embora as simples $ete Aerramentas Dstatsticas possa ser suficientes "s vezes. Dssas ferramentas = uma tarefa da administra'o e com fre2L>ncia envolvem pessoas de diferentes departamentos, 2ue trabal#am 1untas nos problemas multifuncionais como e2uipes de pro1eto.

%ai)en orientado para o <r#po + )aizen no trabal#o em grupo, como enfo2ue permanente, = representado pelos crculos de ?F, pelos grupos de J) (Jis#u )anri ou administra'o voluntria) e por outras atividades em grupos pe2uenos, 2ue usam vrias ferramentas estatsticas para resolver problemas. + enfo2ue permanente e*ige o ciclo &H?A total e tamb=m 2ue os membros da e2uipe identifi2uem as reas com problemas e as causas, analisem-nas, implantem e testem novas contramedidas e criem novos padrEes e9ou procedimentos. +s membros passam pelos processos de resolu'o de problemas e tomadas de decisEes. K por isso 2ue dizem 2ue o ciclo &H?A possui seu pr,prio ciclo &H?A no estgio e*ecutar!. As atividades dos crculos de ?F e dos outros grupos est'o confinadas aos problemas 2ue surgem nas suas pr,prias reas de trabal#o, mas o moral = mel#orado atrav=s das atividades de )aizen, pois todos dominam a arte de resolver os problemas imediatos. %ai)en orientado para a pessoa K o 2ue se manifesta na forma de sugest'o. + sistema de sugestEes = um meio para colocar em prtica o )aizen orientado para a pessoa e para realizas o princpio de 2ue a pessoa deve trabal#ar com mais empen#o. + ponto de partida do )aizen = a ado'o, por parte do operrio, de uma atitude positiva em rela'o " mudana e ao mel#oramento da maneira como ele trabal#a. $e um operrio realiza seu servio sentado ao lado de uma m2uina, mudar o seu comportamento e ficar em p= ao lado dela, isso = um mel#oramento, pois ele ad2uire fle*ibilidade e pode operar mais de uma m2uina. Fuando Taic#i +#no, o e*ecutivo 2ue iniciou o )anban e o Just in Time na To%ota, se tornou consel#eiro da To%ota $#o((i (fbrica de tecidos para autom,veis), ele descobriu 2ue as operrias estavam realizando seu trabal#o, sentadas "s m2uinas de costura. Dle imediatamente inaugurou um pro1eto de mel#oramento e pro1etou caractersticas especiais para cada m2uina de costura, de forma 2ue ela parasse automaticamente assim 2ue a opera'o fosse completada. Hepois, foi estabelecido um ciclo para cada operria, de forma 2ue ela pudesse trabal#ar em vrias m2uinas de costura em um ciclo. 3sto significou 2ue o comportamento das operrias teve de ser modificado para 2ue elas ficassem em p= ao lado

das m2uinas e passassem de uma m2uina para a seguinte 1unto com o flu*o de trabal#o. Atualmente, cada operria cuida de doze m2uinas, andando de uma m2uina para a seguinte, tra1ando um agasal#o esportivo. 6as empresas do grupo To%ota, cada operrio pode estar cuidando de at= oitenta m2uinas diferente em um ciclo. Dssas designaEes m5ltiplas de servio s'o possveis por2ue a administra'o foi bem sucedida na mudana do comportamento dos operrios. )aizen orientado para a pessoa = fre2Lentemente visto como incentivador do moral e a administra'o nem sempre e*ige o retorno econJmico imediato de cada sugest'o. A aten'o e a receptividade da administra'o s'o essenciais se os operrios devem se tornar operrios pensantes!, se procurando por maneiras mel#ores de realizar o seu servio. Tanto no )aizen orientado para a pessoa 2uanto no )aizen orientado para o grupo, = essencial 2ue a administra'o entenda ade2uadamente a fun'o dos operrios no )aizen e 2ue use todas as oportunidades para apoi-la. Dm muitas organizaEes 1 se notam grandes esforos, aEes e programas de @el#oria ?ontnua. Algumas empresas interpretam o )aizen como gambiarras!. @as 2ual a liga'o do )aizen com a gambiarra!W 6'o se pode negar 2ue a gambiarra! = uma mel#oria< &romove certo benefcio para os usuriosO K rapidamente implementadaO D*ige bai*o investimentoO 6'o e*ige nova tecnologiaO K praticada, na maioria das vezes, pelos pr,prios usuriosO 6ormalmente usa-se do bom senso!.

+ grande problema = 2ue todos sabem 2ue essas gambiarras!, de provis,rias passam a ser definitivas. &ortanto, embora se1a uma mel#oria, 6X+ K ?+6TY64A.

ed#78o de C#stos 4m dos principais resultados 2ue se atingem com a @el#oria ?ontnua, = a redu'o de custos dos processos. Dssas reduEes s'o conseguidas atrav=s de uma anlise do processo, de forma a pensar numa maneira de trabal#ar mais inteligentemente. 6os processos logsticos e*istem perdas como< Hificuldade em encontrar os materiais estocados, por defici>ncia de endereamentoO ?ontra-flu*o de materiaisO Uonga distMncia entre a rea de armazenagem e a rea de utiliza'oO @ localiza'o dos itens. +s mais usados devem ter fcil acesso.

&erda dentro do )aizen = tudo a2uilo 2ue n'o agrega valor ao produto ou ao servio. 4ma atividade 2ue agrega valor = tudo a2uilo 2ue transforma fisicamente um produto ou uma informa'o. +u se1a, movimenta'o, inspe'o e outras n'o agregam valor ao produto. Talvez algumas dessas atividades se1am necessrias, pois se as retirssemos bruscamente, o cliente poderia ser pre1udicado. &ortanto, se n'o puderem ser eliminadas, pelo menos devem ser reduzidas. 6ormalmente nas empresas brasileiras nota-se 2ue o pessoal operacional = c#amado de m'o-de-obra!, mas no )aizen = criado um mecanismo 2ue estimula a

participa'o de todos, transformando-os em cabea-de-obra!. 6'o basta trabal#ar com os braos duramente, = preciso usar a cabea. Fuando a cabea n'o pensa, o corpo padece!. + )aizen estimula o pessoal a usar esse talento. Fuando comea um processo de )aizen numa organiza'o, = necessrio 2ue a liderana este1a preparada para mudanas. + pessoal comea a dar sugestEes de mel#oria 2ue, algumas vezes, podem esbarrar na mediocridade de alguns gerentes. $e isso acontecer, provavelmente duas coisas poder'o acontecer< + processo de )aizen = destrudo por um gerente medocre, ouO + gerente medocre = destrudo pelo processo de )aizen.

A metodologia )aizen aplica algumas estrat=gias fundamentais baseadas no tempo 2ue toda manufatura deve considerar. ;#alidade: como mel#or-laO C#sto: como control-loO Entre<a Pont#al: como garanti-la. Dm rela'o " Fualidade do processo, a organiza'o deve sempre procurar $ini$i)ar o te$po entre a ocorrGncia5 detec78o e a78o corretiva de #$ erro . Heve-se tamb=m buscar sempre a eli$ina78o das ca#sas principais do pro&le$a ao inv=s de apenas corrigi-lo. Fuanto ao ?usto, deve-se ater " redu'o dos prazos de entrega I reduz custos de movimenta'o, esto2ues de processo e de produtos finais. Tempos de respostas cada vez menores geram uma confiabilidade maior do mercado em rela'o a empresa. A estrat=gia de Dntrega &ontual resulta em prazo de entrega reduzido, menos esto2ue de produtos, maior desempen#e de entrega. Aplicar a metodologia )aizen significa verificar no processo uma oportunidade de mel#oria e buscar soluEes para ela e implantar os resultados. A Ailosofia )aizen pode ser aplicada em 2ual2uer processo produtivo no 2ual e*ista um padr'o nas atividades.

O 'HTODO * S+s
A gest'o da 2ualidade = primordial para o estabelecimento e sobreviv>ncia de uma institui'o e para viabilizar o controle de atividades, informaEes e documentos. A meta = a boa presta'o de servios, de forma eficiente e dinMmica para 2ue o solicitante fi2ue satisfeito. Hentre as muitas ferramentas 2ue podem ser usadas para implantar o $istema de Fualidade Total numa empresa ou institui'o = o &rograma 7 $. Dste = um ponto de partida e um re2uisito bsico para o controle da 2ualidade, uma vez 2ue proporciona vrios benefcios ao setor. A ordem, a limpeza, o asseio e a autodisciplina s'o essenciais para a produtividade. &or=m, este programa implantado sozin#o, somente ele, n'o assegura o $istema da Fualidade eficiente. K necessrio #aver mel#orias contnuas, treinamentos e conscientiza'o do pessoal 2uanto " filosofia da 2ualidade. Dspan#a e 3nglaterra adotaram metodologias e2uivalentes, porem com nomes diferentes< Teoria da Dscova! e Bouse(eeping!. + &rograma 7 $ tem aplicabilidade em diversos tipos e taman#os de empresas, inclusive em resid>ncias, pois traz benefcios a todos 2ue convivem no local, mel#ora o ambiente, as condiEes de trabal#o, sa5de, #igiene e traz efici>ncia e 2ualidade.

+ conceito do m=todo 7 $ e as palavras surgiram no Jap'o, onde cada um desses conceitos comeam com a letra $!. + m=todo 7 $ foi a base da implanta'o do $istema da Fualidade Total nas empresas. $urgiu nas d=cadas de 78 e :8, ap,s a $egunda Zrande Zuerra, 2uando o pas vivia a c#amada crise da competitividade. Al=m disso, #avia muita su1eira nas fbricas 1aponesas, sendo necessria uma reestrutura'o e uma limpeza!. + pas precisava reestruturar-se, organizar as ind5strias e mel#orar a produ'o para ser compatvel com o mercado mundial. K possvel eliminar o desperdcio (tudo o 2ue gera custo e*tra) em cinco fases, com base no m=todo 7 $. Aoi um dos fatores para a recupera'o de empresas 1aponesas e a base para a implanta'o da Fualidade Total na2uele pas. +s 7 conceitos s'o< IJ- S K SEI I ( SENSO DE UTILIFA@LO $eparar o 5til do in5til, eliminando o desnecessrio. MJ- S K SEITON ( SENSO DE A U'A@LO 3dentificar e arrumar tudo, para 2ue 2ual2uer pessoa possa localizar facilmente. NJ- S K SEISO ( SENSO DE LI'PEFA @anter o ambiente sempre limpo, eliminando as causas da su1eira e aprendendo a n'o su1ar. OJ- S K SEI%ETSU ( PAD ONIFA@LO @anter um ambiente de trabal#o sempre favorvel a sa5de e #igiene. *J- S K SEITSU%E ( SENSO DE AUTO!DISCIPLINA Aazer dessas atitudes, ou se1a, da metodologia, um #bito, transformando o 7 $ num modo de vida.

e,erGncias

Arnold, J.;. Ton%. Administrao de Materiais I Dditora Atlas, N88: Hias, @arco Aur=lio &. Administrao de Materiais Princpios, Conceitos e Gesto , Dditora Atlas, N88P. Uu2ue, Kaizen Mudar para Melhor I ;eal ?onsultoria, N88P. @oreira, Haniel A. Administrao da Produo e Operaes, ?engage Uearning, N88P. $lac(, 6igelO ?#ambers, $tuartO Jo#nston, ;obert. Administrao da Produo I Dditora Atlas, N88P.