1

2
me
Universit de Printemps de l'IAS
MARRAKECH - Mai 2000




LA GRH DE L'ENTREPRISE MAROCAINE
SOUS-TRAITANTE :
mise en perspective des rsultats
d'une tude empirique

















Florence Laval, Matre de Confrences IAE de Poitiers - CEREGE
Vronique Guilloux, Matre de Confrences IAE de Poitiers - CEREGE
Michel Kalika, Professeur Universit Paris IX Dauphine - CREPA

2
Introduction

Les relations daffaires internationales conduisent la cration de rseaux dentreprises
industrielles. Des relations inter-organisationnelles rsultent de stratgies de sous-traitance de
firmes franaises avec des entreprises marocaines oprant dans divers secteurs conomiques.
Les liens nous avec les firmes ne sont pas uniquement commerciaux ; ils sont aussi sociaux.
Dans cet article
1
, nous abordons plusieurs problmatiques : Peut-on faire ressortir un modle
dentreprise marocaine industrielle, comptitive sur le march de la sous-traitance
internationale ? Quel sera le rle de la sous-traitance internationale ? Quel sera le rle de la
GRH dans ce nouveau dfi ?
Nous apporterons des rponses concrtes bases sur une tude de terrain, mene au Maroc
entre 1996 et 1999, par une quipe de 12 chercheurs marocains et franais.
La mthodologie suivie est hypothtico-dductive. Elle comporte les phases
suivantes [LAVAL 97] : 1- Etude bibliographique sur les relations de partenariat . 2- Visites
et tudes de cas de plusieurs PME sous-traitantes et de partenaires clients (juillet 96). 3-
Formulation d'hypothses. 4- Constitution dun chantillon de 250 entreprises sur une
population de 824 entreprises sous-traitantes en relation avec des entreprises trangres. 5-
Conception dun questionnaire denqute par interview face face (dcembre 96). 6- Test du
questionnaire (janvier 97). 7- Formation des enquteurs marocains par les chercheurs
franais (mars 97). 8- Ralisation de lenqute (avril 97) et encadrement des 50 enquteurs
par les chercheurs franais et marocains. Les enqutes ont t effectues sur quatre zones
gographiques : Casablanca (80% de lactivit conomique du Maroc), Rabat, Marrakech,
Agadir. 9Contrle par les chercheurs marocains de la totalit des donnes collectes et
saisies. 10 Entretien qualitatif dans 6 entreprises (dcembre 98).
Il semblerait que par son importance, cette enqute soit une des premires de ce type dans le
contexte marocain. Cest pourquoi, il est important de prsenter lchantillon.
Lchantillon est compos de 179 PMI marocaines rparties dans 4 secteurs (tableau n1). Les
diffrences entre la population de base et lchantillon obtenu sont limites et lon peut
considrer que lchantillon fournit une image satisfaisante de la population des entreprises
sous-traitantes marocaines.

Tableau 1 : Rpartition de lchantillon

Secteurs Textile IMME* Agro-alimentaire Chimie Pharmacie Total
Population de base 462[56%] 165[20%] 143[17%] 54[7%] 824[100%]
Echantillon

111[62%] 29[16%] 34[19%] 5[3%] 179[100%]
* IMME : industrie mcanique, mtallurgique, lectronique

La taille moyenne des entreprises de la population de base est de 138 salaris et celle de
lchantillon slve 213 salaris (tableau n2).

Tableau 2 : Effectifs moyens des entreprises de lchantillon par secteur

Secteurs Textile IMME Alimentaire Chimie-Pharmacie Moyenne
Population de base 173 99 83 100 138
Echantillon 246 137 188 147 216

1
La prsente recherche sintgre dans le cadre dune action intgre franco-marocaine soutenue par le ministre
des affaires trangres. A ce programme, sont associs des chercheurs franais auteurs de larticle et des
collgues de lUniversit Cadi Ayyad de Marrakech.
3

Les entreprises ayant rpondu lenqute sont de taille suprieure celles de la population de
base. Cest un phnomne normal dans la mesure o le taux de rponse aux enqutes menes
est gnralement corrl positivement la taille des entreprises rpondantes. Les entreprises
les plus importantes sont la fois plus structures et plus intresses par ce type denqute.
On remarque que cet cart est vrifi sur les diffrents secteurs.

Dans une premire partie, nous ferons un tat des lieux de la GRH au Maroc en prcisant les
facteurs de dveloppement de la fonction pour lentreprise sous-traitante. Dans un second
temps, nous dcrirons les relations daffaires franco-marocaines et leurs implications
managriales, tant organisationnelles que stratgiques, pour lentreprise sous-traitante
marocaine. Enfin, nous montrerons les liens troits et rciproques entre GRH et sous-traitance
qui constituent les fondements dun nouveau modle dentreprise sous-traitante marocaine.

Premire partie Les implications manageriales pour le
dveloppement de la Gestion des Ressources Humaines au Maroc
1.1. Etat des lieux

Nous allons dans cette premire partie prsenter les rsultats d'enqute relatifs la gestion des
ressources humaines au Maroc. Les variables illustrent les principales activits de GRH mais
galement les caractristiques sociales des entreprises et l'importance accorde la fonction
RH.

Dans les entreprises tudies, la structure de l 'effectif rvle la nature de la main d'uvre
grer et ses spcificits.
Ainsi, l'effectif moyen cadre
2
est de 9,4 salaris, ce qui reprsente 6,8% en taux
d'encadrement. Ce taux est lgrement suprieur celui d'entreprises sous-traitantes
franaises (5,9%)(Laval, 1994).
La rpartition par sexe dmontre que si 80% des cadres sont des hommes, l'effectif "employs
et agents ordinaires" est majoritairement fminin (75%).
L'anciennet moyenne est de 8 ans et l'ge moyen, toutes catgories confondues, est de 30
ans, ce qui est trs jeune.
Ainsi, le profil type des salaris marocains, d'une entreprise sous-traitante, est celui d'une
jeune femme. Ceci s'explique par la forte proportion d'entreprises du secteur textile (62%) qui
emploie ce type de main d'uvre.
La formation, activit trs reprsentative d'une politique sociale, n'est que trs peu utilise.
Prs de 66% des entreprises n'ont pas souhait rpondre la question pose. 27% des
entreprises reconnaissent ne pas consacrer de budget la formation. Pour les 7% restants, le
montant moyen n'est que de 0,5% de la masse salariale, soit 130 heures de formation pour les
cadres et 43 heures (en moyenne) pour les non cadres.

2
"Personnel de direction, agent de matrise et cadre : salari qui remplissant un rle de direction, a une part
d'initiative et de responsabilit et a des attributions plus tendues qu'un employ ordinaire" Extrait de l'arrt
viziriel du 13 Aot 1951 pris pour l'application du dahir du 30 juillet 1951 relatif aux dlais de pravis en
matire de louage de services.
4
La rmunration est calcule de diffrentes faons. Pour beaucoup d'entreprises elle est lie au
poste occup (60%) ; d'autres tiennent compte de la convention collective (23%) ou de l'tat
de l'offre et de la demande sur le march du travail (37%).
Au del de ces lments descriptifs et totalement objectifs, nous avons cherch recueillir des
donnes subjectives issues des perceptions des entrepreneurs marocains.
Ces chefs d'entreprise ont en majorit un niveau d'tudes suprieures (75%). Leur ge moyen
est de 44 ans. Ces rsultats sont rvlateurs d'une spcificit de l'entreprise marocaine : en
France les PME sont diriges par une proportion plus importante d'autodidactes et de
diplms de l'enseignement secondaire.
Ainsi, nous leur avons demand s'ils considraient les activits de GRH comme importantes.
Les avis sont partags : 49,2% ont rpondu "de moyennement important trs important"
alors que 50,8% rpondait "de peu important moyennement important".
La proportion est diffrente lorsqu'il s'agit des activits de gestion administrative des RH :
94,4% d'entre eux les jugent importantes. Nous en dduisons qu'ils sont conscients de la
ncessit d'appliquer les dispositions lgales.
21,7% des entreprises font appel un consultant ponctuellement et quelques-unes d'entre elles
(5,1%) indiquent tre conseilles, dans le domaine social, par un partenaire industriel ou
commercial.
Enfin, la FRH est considre comme stratgique pour 48% des 122 rpondants.
Le tableau suivant indique les modalits de prise en charge de la FRH d'une part et des
activits administratives d'autre part. A l'instar des PME franaises, le dirigeant de l'entreprise
centralise les dcisions sociales. Il confie les tches administratives un employ, souvent un
comptable (Mah de Boislandelle, 1988). Les professionnels sont encore minoritaires au
Maroc.

Tableau 3 : Prise en charge de la GRH et des activits administratives

Prise en charge de la FRH :
- Dirigeant (38%)
- Cadre, adjoint (14%)
- DRH (14%)
- Administratif (6%)
- Cabinet de conseil (2%)
- Autre (2%)
- Non rponses (24%)
Prise en charge des activits administratives :
- Administratif (27%)
- DRH (20%)
- Cadre, adjoint (16%)
- Dirigeant (15%)
- Cabinet de conseil (5%)
- Autre (1%)
- Non rponses (16%)


1.2. Les facteurs de dveloppement

Nos rsultats font apparatre une corrlation significative entre la taille de l'entreprise et
l'existence d'une structure charge des activits de GRH. Ainsi, le service des RH existe dans
deux tiers des grandes entreprises de l'chantillon, alors qu'il n'existe que dans un tiers des
firmes de taille moyenne et dans un quart des PE.
En effet, selon P.M. Blau (1970) l'accroissement de la taille de l'organisation entrane une
diffrenciation structurelle plus grande. Henry Mintzberg (1982) prsente la taille de
l'entreprise comme un facteur de contingence : "plus une organisation est de grande taille,
plus sa structure est labore, plus les tches y sont spcialises, plus ses units sont
diffrencies et plus sa composante administrative est dveloppe".
5
En France, des tudes ont montr qu'au del du seuil de 200 salaris la prsence d'un service
du personnel est indispensable (P. Candeau, 1981). H. Mah de Boislandelle observe que
"Dans la taille IV - 200 499 salaris- on relve l'apparition d'un responsable du personnel
dans 65% des cas" (1993).
Il ressort galement de notre tude empirique que plus le dirigeant est form plus il peroit
limportance de la GRH. L'accs l'information est facilit par le niveau de formation du
dirigeant. Il est ainsi plus ouvert la diffusion des nouvelles lois sociales et celle des
concepts du management.

Sur le plan des pratiques de GRH, le dveloppement d'outils et de techniques associ un
effort de formalisation sont trs significatifs de l'importance accorde la FRH.
Citons en particulier, et par ordre d'importance
3
:
- l'installation de panneaux pour l'information du personnel,
- la prsence de cercles de qualit,
- la ralisation de tableaux de bords sociaux,
- la mise en uvre d'un plan de formation,
- le recours des notes de service pour informer le personnel,
- la conception de fiches de description des postes,
- l'existence d'une procdure d'accueil des nouveaux embauchs
4
,
- les entretiens individuels,
- le respect d'une procdure dvaluation formelle des postes comme base de la
rmunration,
- la pratique de l'audit social,
- l'utilisation d'un formulaire d'apprciation des salaris non cadres,
- et enfin, l'installation de boites aux lettres pour les salaris.

En outre, l'existence de la fonction explique galement l'importance accorde la fonction.
Cela exerce un effet de renforcement de l'intrt peru pour la FRH, une rationalisation des
choix manageriaux.

Ces rsultats tmoignent d'une cohrence entre les diffrents niveaux danalyse de la GRH
(Becker et Gerhart, 1996) :
- les fondements (idologie),
- le niveau stratgique,
- et le niveau instrumental.
Lorsqu'un dirigeant marocain est persuad de l'intrt et des enjeux que reprsente une
politique sociale, il met des moyens organisationnels en uvre pour dvelopper des activits
de GRH.
Toutefois, il existe un contexte local susceptible de freiner le dveloppement des pratiques de
GRH . Ainsi une protection sociale co-finance par lemployeur et le salari se heurte aux
habitudes des salaris et aux pratiques locales qui limitent la mise en uvre des prlvements
sociaux.

3
Nous tudions toutes les variables de GRH qui sont supposes justifier de l'importance accorde cette
fonction par le dirigeant de l'entreprise, et ce, en dehors de toute considration de partenariat ou d'un autre type
de relation d'affaires. Les rsultats statistiques, issus d'une rgression linaire simple, permettent de distinguer les
variables explicatives de celles qui ne le sont pas. Ils indiquent galement la valeur explicative du modle.

4
Par exemple, l'entreprise MENARA CONFECTION a dvelopp une procdure d'accueil et de formation des
jeunes ouvrires nouvellement recrutes. Cela favorise leur adaptation au poste de travail.

6
En matire de formation, le caractre rcent des dispositions lgales explique la quasi
inexistence de programmes de formation. En effet, la prise en charge des budget de formation
contribuera convaincre les chefs d'entreprises de l'intrt de la valorisation des RH et les
persuaderait, au vue des rsultats, de l'importance de la GRH.

Pour confirmer ces rsultats, une analyse en composantes principales de nos donnes sociales
rsume l'information en axes significatifs et discriminants.
Le premier axe peut tre nomm : Degr d'importance accorde la FRH. Un individu
positionn dans la partie ngative de l'axe ngligera cette fonction alors qu'un dirigeant plac
du ct positif la considrera comme capitale ou stratgique.
Le deuxime axe oppose deux groupes de variables, un groupe reprsentant une GRH
caractre prvisionnel incluant la participation des salaris et des relations sociales. Le groupe
oppos voque les activits administratives, le traitement informatique, le calcul des salaires
et du temps de travail. Cet axe illustre le niveau de GRH, soit un continuum allant d'une
gestion administrative du personnel (partie ngative) une gestion stratgique des ressources
humaines (partie positive).
Ainsi, l'une de nos hypothses est vrifie : il existe un continuum allant d'une GRH peu
intgre une GRH intgre la stratgie de l'entreprise. Les entreprises marocaines se
positionnent sur ce continuum en fonction du stade de dveloppement de leur FRH ; ce stade
est contingent et s'observe travers deux dimensions :
- l'importance de la GRH aux yeux du dirigeant,
- le niveau de GRH observ en pratique.
Nous ne portons pas de jugement de valeur sur ce qui serait "bon" ou "mauvais" pour les
entreprises sous-traitantes marocaines. Cependant nous chercherons comprendre pourquoi
certaines d'entre elles ont jug utile de dvelopper la FRH et dans quelles conditions l'ont-
elles fait.

Deuxime partie : Les implications managriales pour lavenir de
lentreprise sous-traitante marocaine

2.1. Etat des lieux

Dans cette partie, nous ferons un panorama des implications manageriales concernant les
relations de sous-traitance. Divers points seront abords, allant des facteurs de comptitivit,
aux types de relations industrielles, lvaluation, aux modalits techniques, aux
investissements, aux personnes impliques dans la relation, au transfert dinformation, aux
homologations, la nature des contacts avec le client franais.

La nationalit du premier client du sous-traitant marocain est dans 57% des cas Franais. Le
fait quune grande partie des relations industrielles soit tablie avec les franais sexplique par
rapport lhistorique entre les deux pays. Les nationalits des autres clients sont : marocaine
(19%), Allemand (4%), Italien (3%), Anglais (2%).
Nous avons demand aux professionnels marocains sils apparaissaient menacs dans la
perspective du libre change (anne 2010). Pour cela, nous avons dtaill les diffrentes
fonctions de lentreprises (management, qualit, technique, humain, recherche et
dveloppement). Il apparat que les professionnels sont plutt optimistes par rapport lavenir
et confiants sur le potentiel de leurs entreprises.

7
Concernant les facteurs de comptitivit, les sous-traitants ont rpondu que la flexibilit tait
leur principal atout. Nous pouvons prendre lexemple du secteur du textile puisque notre
chantillon comporte un grand nombre dentreprises travaillant dans ce secteur (travail
faon). Les donneurs dordres franais font fabriquer quasiment en flux tendu des pices de
prt porter correspondant la mode et la saison.

Les diverses relations daffaires entre lentreprise franaise et lentreprise marocaine peuvent
se positionner sur un continuum allant de la relation commerciale simple au partenariat
intense. Si on raisonne dune manire historique, on note que les changes voluent vers plus
de partenariat. Cela signifie quavec le temps, les relations deviennent plus fidles et plus
axes sur la confiance. On parle moins de sous-traitance de capacit et plus de sous-traitance
de spcialit. Cela veut dire aussi que le professionnel marocain est plus impliqu dans la
relation et tend avoir plus de responsabilits (par exemple auto-contrle qualit).
30 % des entreprises sous-traitantes marocaines fabriquent des produits standards et environ
52% des produits plus personnaliss.

A la question Quel type de relation industrielle entretenez-vous avec votre premier client
franais ? ,
-47% des entreprises se positionnent comme exportateur avec la sortie simple des
marchandises . Le client franais reoit alors des produits 100% marocains.
-29% des entreprises sont sous le rgime de la sous-traitance bnficiaire du rgime douanier
de l'admission temporaire. Par exemple, dans le secteur textile, lentreprise marocaine reoit
des tee-shirt prdcoups, ralise l'assemblage puis rexpdie la marchandise en Europe.
-8% reprsente la sous-traitance avec mise la consommation. Il y a alors consommation sur
le march interne maghrbin.
-7% ont coch le partenariat technologique, conomique, financier ou humain.
Pour les modalits conomiques de l'change :
-55% des marocains travaillent sur des commandes ponctuelles de sries spcifiques.
-17% des rpondants travaillent sur commande ouverte. Il y a alors accord sur le prix. On
lance la commande nimporte quel moment.
-8% travaille sur contrat annuel. Le client franais sengage acheter un certain volume ou
une certaine valeur de marchandises dans lanne.
-5% sont sur appel doffre.
Comment sont dfinies les modalits techniques entre lentreprise marocaine et la firme
franaise ?
-38% des rpondants travaillent sur cahier des charges. Lentreprise franaise donne alors les
caractristiques de la pice fabriquer : fonction, modalits de cots, type de matire
premire employer.
-28% travaillent avec lAQF (assurance qualit fournisseur). Cela est plus large que le cahier
des charges. Lentreprise marocaine sengage alors respecter des spcifications techniques,
industrielles mais aussi certaines techniques de management (exemple traabilit spcifique)
-15% dclarent avoir une conception et dveloppement en commun avec lentreprise
franaise. Cela repose sur la confiance entre les deux partenaires.
-9% travaillent avec une attestation lie lthique. La relation intgre alors le respect de
certains concepts moraux, sociaux. Cest le cas de la grande distribution franaise qui fait
fabriquer ses marques distributeurs en apposant un logo entreprise citoyenne . Elle dsire
alors faire respecter la volont du consommateur concernant lthique, la philosophie, la
morale voire lcologie.

Sur quels critres le client franais value le sous-traitant marocain ?
8
-37% des professionnels marocains dclarent tre valus sur les cots et sur les prix. Cette
approche purement comptable est utilis dans les relations commerciales simples. Ici le
donneur dordre franais veut acheter le moins cher possible.
-37% des entreprises sont values de manire systmatique par le client franais : dfauts de
fabrication, non respect des spcifications. La confiance est videmment absente.
-18% font lobjet dun contrle alatoire. Ici cest lutilisation des techniques probabilistes qui
est en jeu. On tire au sort certaines palettes pour vrifier la qualit de la prestation.
-20% des entreprises dclarent ne pas avoir de contrle. On envisage deux possibilits : soit le
franais a totalement confiance et napplique pas de vrification ; soit le franais commande
bas prix et ne veut pas engager de surcot pour la vrification des marchandises.
-Certains sinscrivent dans une dmarche dynamique comme le plan de progrs. Lentreprise
marocaine sengage toujours faire mieux dans loptique de la qualit totale. Cela concerne
11% des entreprises.
-Enfin 22% des entreprises marocaines dclarent faire lobjet dun audit par lentreprise
franaise . Les diffrents processus de production, les techniques de management sont alors
analyss, pour amliorer le fonctionnement des usines.

Quels sont les investissements raliss par lentreprise marocaine pour satisfaire
spcifiquement le client franais ?
-Le montant le plus lev est reprsent par le module Qualit Normes. Cela correspond la
tendance actuelle. Etre certifi devient un pr-requis pour obtenir un march. Cela se
rpercute sur toute la filire : y compris en amont sur les sous-traitants.
-Viennent ensuite les investissements en machine puis loutillage.
-Linvestissement en formation est assez faible.
Les homologations envisages par lentreprise marocaine sont surtout les normes ISO 9000 et
lhomologation client. Dans le premier cas, des organismes de certification (comme lAFAQ)
accompagnent les entreprises marocaines et les aident formaliser leurs procdures. Dans le
deuxime cas, lhomologation client est un systme de qualit interne au donneur dordres.

Quelles sont les personnes et/ou les fonctions impliques avec le principal client franais ? La
direction gnrale est quasiment toujours implique. Viennent ensuite les fonctions
commerciale, production et qualit.

22 Les facteurs de dveloppement

Nous analyserons dune part, les relations d'affaires et l'organisation de l'entreprise; et dautre
part les relations entre structuration et perception de lenvironnement.

221 Les effets des relations daffaires sur l'organisation de l'entreprise sous -traitante
marocaine.

La spcialisation fonctionnelle est mesure par la prsence dune fonction au sein de
lorganisation de lentreprise. Une fonction est considre comme prsente lorsque au moins
un responsable exerce cette fonction et aucune autre simultanment
5
.
Elle renseigne sur le degr de structuration de lorganisation interne.
Le tableau suivant prsente les pourcentages qui indiquent la proportion dentreprises ayant
dclar possder chacune des fonctions proposes, ainsi qu'un test du X2 pour vrifier le lien
entre la nature de la relation d'affaires et la spcialisation fonctionnelle.

5
La liste des fonctions est tire dtudes similaires (Pugh 1976,Kalika 1995).
9

Tableau n4 Spcialisation fonctionnelle et importance de la relation d'affaires

Fonctions %
X2
Production fabrication 93
NS
Comptabilit 90
S 6%
Entretien 84
S 2%
Contrle qualit 82
S 6%
Achats 81
NS
Commercial 71
NS
Gestion de production ordonnancement 69
S 2%
Personnel 67
S 2%
Informatique 61
S 1%
Scurit 59
NS
Contrle de gestion 50
NS
Formation 49
S 1%
Mthodes 48
NS
Recherche commerciale 46
S 9%
Services sociaux 41
S 6%
Logistique 41
NS
Recherche & dveloppement 29
NS
Juridique 25
NS
Mthodes administratives 24
NS
Publicit 14
S 10%
X2 : NS : non significatif ; S % probabilit derreur
Cor. : coefficient de corrlation de Spearman ; S% probabilit derreur
Les rponses collectes appellent plusieurs remarques. Les deux fonctions omniprsentes
(production et comptabilit) le sont du fait des contraintes de lactivit production et des
contraintes lgales. La forte prsence des fonctions entretien et qualit sexplique par
lactivit industrielle de ces entreprises, mais aussi peut-tre par lexistence de relations
daffaires avec des partenaires trangers.
Comme dans toutes les enqutes de ce type, la prudence est de mise quant linterprtation
des rponses. On peut se demander si, ce type de questions, comme dautres, ne suscite pas
des rponses de statut, conduisant lenqut rpondre quune fonction est prsente dans
lentreprise pour se mettre en valeur. Il nest pas exclu que la proportion des rponses
positives soit en fait survalue, notamment pour la fonction recherche commerciale que 44%
des rpondants ont indiqu possder ; sauf considrer, dans ce dernier cas, que les enquts
ont entendu par recherche commerciale , recherche de clients.
Ceci tant, on ne peut qutre surpris par la proximit des distributions des rsultats obtenus
avec ceux rsultant dobservation sur des PME franaises (Kalika 95 p.48).

Nous avons cherch tudier les relations pouvant exister entre les variables
organisationnelles et, limportance de la relation daffaires liant le client franais et le
fournisseur marocain.
Pour la moiti des fonctions, on observe des diffrences significatives selon limportance de
la relation d'affaires. Ces diffrences sont particulirement significatives pour certaines
fonctions : formation, personnel, informatique, gestion de production, entretien et, un degr
moindre, contrle qualit.
On peut donc penser que lexistence dune relation de partenariat possde un effet structurant,
notamment en matire de GRH et de gestion de la production, tant sur le plan des procdures
que de la qualit.
On pourrait supposer que linfluence de limportance du partenariat sur la spcialisation
fonctionnelle masque, en fait, un effet de la taille de la PMI. Ceci serait vrifi si taille et
10
importance de partenariat taient corrles. Or tel nest pas le cas, ces deux variables tant
indpendantes.
On peut donc conclure que plus la relation daffaires est intense, plus la PMI est structure en
termes de spcialisation fonctionnelle.

222 Les relations structuration et perception de l'environnement.

Les rsultats montrent une relation inverse entre le degr de structuration des entreprises et
leur perception des menaces de lenvironnement. Il apparat en effet, que, plus les entreprises
sont fortement structures, en termes de standardisation, de formalisation, de planification,
moins elles se considrent menaces par lenvironnement. Inversement, les entreprises qui se
sentent plus vulnrables possdent des structures internes moins dveloppes.
Au-del du constat de cette relation, structuration-perception, mise en relief par les diffrents
traitements statistiques
6
, se pose la question des explications possibles.

La prsence de structures dveloppes peut rsulter dune volont managriale des entreprises
de se pourvoir de capacits daffronter les dfis de lenvironnement. Se dotant dune
organisation, elles rduisent ainsi leur crainte quant aux menaces dune concurrence plus vive.
Elles se sentent mieux armes pour affronter un environnement plus instable et plus
complexe. En ce sens la structure jouerait un rle de rducteur dincertitude (cloture
cognitive). Cest l une vue optimiste de la relation structuration-perception.
La prsence de structuration forte peut sexpliquer par le fait que lentreprise sous-traitante est
dans une relation forte de partenariat avec son donneur dordres et que ce partenariat possde
une double influence :
la fois sur la structure dans la mesure o nous avons pralablement montr que plus le
partenariat est fort, plus le transfert dorganisation et de structuration du donneur dordres
au sous-traitant est notable ; La structuration via la standardisation via les normes type
ISO [Baudry 1994], la certification [Berny, Peyrat 1995] conduirait une confiance ex-
ante, permettrait de satisfaire les clients franais et rduirait le risque rel de perte de
clientle. Le sous-traitant rpondrait alors plus aux attentes du donneur dordres pour
sortir dune situation quil considre incertaine. Ce mimtisme vis--vis des pays
dvelopps (certification, normalisation..) peut tre rapproch de la thorie des
conventions [Gomez]. Certains auteurs vont plus loin que dans lapport des relations
interorganisationnelles en analysant le processus dapprentissage organisationnel [Laroche
et Nioche, 1998]. Les partenariats franco-marocains permettraient aux acteurs du pays
tiers dapprendre en se structurant.
mais aussi sur la perception que le sous-traitant peut avoir des menaces de
lenvironnement. En effet, une relation de partenariat peut tre source de rduction des
menaces environnementales puisquelle inscrit lentreprise dans une relation qui apparat
prenne.


6
Une analyse de la corrlation entre les coordonnes factorielles des entreprises sur les axes de structure et de
perception permet de tester l'hypothse d'une relation linaire entre ces dimensions.
Axe A- formalisation, planification, contrle
Axe B - perception des menaces environnement
concurrentiel
-.350*** (p<.000)
Axe A correspondant aux questions Vous gardez une trace crite de la circulation de linformation , Il existe
des services de contrle dans votre entreprise , Caractre prvisionnel des diffrents domaines de la politique
du personnel .
Axe B correspondant aux items de perception des menaces provenant des concurrents nationaux et
internationaux, sur le plan du contrle qualit, du management, du potentiel humain, technologique, R&D.
11
Il faut enfin noter que les perceptions que les managers ont de leur environnement ne sont pas
stables, quelles voluent dans le temps et quelles sont galement susceptibles dtre
faonnes par les actions de communication des pouvoirs publics et des organisations
professionnelles, voire de la culture (Usunier, Biguma). Si lon se situe en effet dans le
contexte de ltude, on peut tre surpris par limportance du groupe des entreprises qui sont
apparues dans nos analyses comme tant la fois fortement structures et comme ne
percevant que peu le caractre menaant de lenvironnement. On peut se demander si le
discours des pouvoirs publics qui exhorte les entreprises investir (en franchise dimpts)
dans la formation afin de se mettre niveau dans la perspective de lentre dans la zone de
libre change, est vritablement reu par les entreprises. Soit elles manifestent une prfrence
pour le prsent et une capacit danticipation rduite de leur avenir. Soit elles possdent une
confiance dans leur capacit dadaptation aux changements annoncs de lenvironnement.
Dans tous les cas, il faut souligner que la validit de la distinction conceptuelle entre
lentreprise et son environnement est une nouvelle fois pose. Lenvironnement des
entreprises nexiste quau travers des perceptions, jusquau moment o elles sont confrontes
des ralits nouvelles qui leur rappellent que lenvironnement a vritablement chang et
quelles ny sont plus adaptes.

Troisime partie : Relation demploi et sous-traitance internationale
3.1. Le lien entre GRH et partenariat

Nous avons ralis une classification des entreprises
7
partir des dimensions particulirement
discriminantes des phnomnes prsents ci-avant :
- le niveau de partenariat industriel peru par le sous-traitant marocain,
- l'valuation de la relation par le client franais,
- l'importance de la GRH, perue par le dirigeant marocain,
- le niveau de GRH, mesur de faon objective, partir des activits cites par le chef
d'entreprise.

Nous obtenons trois classes assez homognes :
- La premire classe (36% des entreprises) se dfinit par un haut niveau de partenariat et
d'intgration de la GRH. Par exemple, elle est reprsente par une entreprise sous-traitante
sous le rgime de l'admission temporaire, qui conoit et dveloppe des produits en
commun avec son donneur d'ordres. La relation est durable car base sur la confiance. La
GRH est intgre la stratgie de l'entreprise marocaine.
- La seconde classe (47% de l'chantillon) se caractrise par des relations commerciales
simples et une faible intgration stratgique de la GRH. Dans l'industrie textile, des PMI
exportent leur production. Les clients les valuent sur la base de leurs cots de production
et de leurs prix. Les dirigeants grent le personnel, sans aller au del des aspects
administratifs.
- La dernire classe (17%) est caractrise par de bonnes perspectives industrielles et
commerciales (d'aprs l'valuation des clients, qui pratiquent des audits assez approfondis)
et une FRH nglige (considre comme peu importante). La GRH n'est pas juge utile
par le dirigeant qui ne se consacre qu'aux activits administratives.


7
Procdure d'analyse nodale de type K-Means cluster sur les axes d'ACP.
12
Nous pouvons en conclure que les entreprises bnficiant d'une relation durable, de
partenariat industriel, avec leur donneur d'ordres tranger, ont simultanment dvelopp une
vritable Gestion des Ressources Humaines.
A l'inverse, celles qui n'ont que des relations commerciales ponctuelles et parfois prcaires ne
font que le minimum administratif vis vis de leur main d'uvre.
Seule une fraction de l'chantillon (17%) ne se conforme pas cette rgle : le niveau de GRH
semble dcal. S'agit-il d'un simple retard dans la mise en uvre d'une politique sociale ? En
effet, le dirigeant va prendre conscience qu' l'avenir, une simple gestion administrative du
personnel ne permettra pas de faire face aux exigences en termes de qualit, de cot, de
flexibilit et de comptences, des donneurs d'ordres franais.
Nous avons constat que les entreprises franaises ne dveloppaient durablement leurs
relations daffaires avec les entreprises marocaines que sous certaines conditions. Par
exemple, des donneurs d'ordres s'interdisent toute relation avec des entreprises qui ne
suivraient pas des rgles d'thique vis vis de leurs salaris (conditions d'hygine et de
scurit au travail, dclaration la CNSS, respect du SMIG et de l'ge lgal du travail, etc.).
Dans ce cas, le fournisseur marocain doit mettre en oeuvre une gestion administrative
formalise et se soumettre des vrifications ponctuelles (Belyazid, 1996; El Aoufi, 1996).
Pour lentreprise marocaine linteraction avec un partenaire tranger cesse dtre une simple
opration commerciale pour se transformer en un vritable processus dapprentissage
organisationnel. Par exemple, l'obtention des homologations clients, la certification ISO 9000
rsultent d'une demande, parfois d'une pression exerce par les donneurs dordres. Des
investissements en matriel de pointe sous-tendent certaines relations industrielles et
commerciales.
Une nouvelle culture dentreprise sous-traitante merge progressivement et favorise une
stratgie de dveloppement moyen terme tendue aux marchs europens.

Concrtement, le processus de dveloppement du partenariat industriel s'accompagne d'un
dveloppement organisationnel et de nouvelles relations d'emploi, au sein des entreprises
marocaines. L'illustration de ce mcanisme reprendra les tapes du processus dfinies par
Ring & Van de Ven (1994) :

- Phase de ngociation entre donneur dordres et sous-traitant
En rponse la perception d'une concurrence svre, les entreprises sous-traitantes laborent
des stratgies pour se diffrencier et dvelopper leurs parts de march. Ces politiques
intgrent, des degrs divers, des aspects sociaux : les entreprises comptitives par les cots
cherchent rendre plus flexible leur main doeuvre et matriser les frais de personnel.
Les entreprises souhaitant bnficier de relations de partenariat industriel, cest--dire de
relations durables bases sur la confiance, sappuient sur une main doeuvre qualifie,
implique et sur une organisation plus formalise et spcialise. Ainsi, le personnel est
susceptible de rpondre au niveau dexigence (qualit, dlais, innovation) impos par cette
relation et dvoluer (Guilloux, 1992).

- Phase de contractualisation
Cette tape consiste dfinir les aspects techniques et conomiques du contrat. Les
entreprises ont des contrats trs varis que l'on pourrait classer en deux catgories : les
commandes ponctuelles, d'une part, les commandes ouvertes, les contrats annuels et les
contrats conclus l'issue d'un appel d'offre, d'autre part.
Dans le premier cas les parties chercheront minimiser les frais de personnel tout en veillant
au rapport qualit/prix offert. Dans les autres cas la structuration de l'entreprise et les relations
13
inter-personnelles ont permis d'tablir une relation moins phmre. Notons ainsi l'importance
des moyens organisationnels et des comptences individuelles.

- Phase de ralisation
Pour raliser une commande, les entreprises marocaines recrutent, licencient, forment leur
personnel. Elles ont recours des heures supplmentaires et attribuent des primes leur
personnel en fonction des contrats passs avec leur client franais. Ainsi, la relation peut-elle
s'avrer source de progrs social dans une entreprise ou au contraire stimuler l'exploitation de
certaines catgories de salaris (jeunes ouvrires).

- Phase d'valuation
Les pratiques d'valuation varient au gr de la confiance. Le contrle des marchandises peut
progressivement disparatre si l'entreprise offre des garanties suffisantes. La normalisation
ISO 9000 et les homologations attribues dans le cadre de l'Assurance Qualit Fournisseur
favorisent la coopration inter-entreprises moyen et long terme. Toutefois leur obtention
suppose que l' entreprise se soumette des audits rguliers. Ds lors, le dirigeant fera voluer
ses reprsentations et acceptera d'introduire le changement. On voit, dans ces conditions, le
potentiel de dveloppement des fonctions qualit et Ressources Humaines.

3.2. Vers un nouveau modle dentreprise marocaine

Les rsultats de cette tude de terrain montrent que plus le contrle externe est important, plus
la structuration de l'organisation et en particulier celle des fonctions qualit et RH prend de
l'importance aux yeux du dirigeant.
En effet, la dimension conomique du contrle externe comporte plusieurs aspects dont le
principal est le niveau ou la perception du niveau de partenariat. Plus le partenariat est intense
plus les entreprises peroivent limportance d'une fonction telle que la FRH. De la mme
faon, plus linformation sur lvolution de lactivit, communique au sous-traitant par le
client franais est rgulire, plus lentreprise peroit limportance la FRH. Les changes
sociaux, distance ou en face face font partie intgrante du processus d'interaction
(Hakansson, 1982) entre acheteur et fournisseur.
La dpendance conomique a galement une valeur explicative. Il apparat que plus
lentreprise est dpendante conomiquement (essentialit et substituabilit de la relation
d'affaires), moins elle peroit lintrt de la GRH. Ce rsultat confirme les travaux de N.
Dubost (1995). A l'inverse, lorsqu'un sous-traitant a le sentiment d'avoir une clientle
fidlise, il reconnat l'intrt des questions sociales. Les sous-traitants et les donneurs
dordres cherchent viter la dpendance conomique car ce type de relation reprsente un
risque (Altersohn, 1992).
Sur le plan organisationnel, on notera que lorsque le client value le partenaire marocain avec
de trs nombreux critres, ce dernier, accorde une grande importance ses performances
sociales.
Le contrle joue un rle dinformation, de formation et de mise niveau ou de slection du
sous-traitant.
Les modalits techniques de l'change ne sont pas neutres : l'utilisation d'un patron ou d'un
plan ne ncessite pas de personnel trs qualifi, alors que la conception et le dveloppement
de produits en commun exigent un niveau de qualification au moins gal celui du client. Le
partenariat est conditionn par les comptences des salaris car un groupe de projet ne peut
fonctionner quavec une recherche dquilibre.
14
Dans ce cas, le dveloppement de la FRH rpond un impratif stratgique. Nous validons ici
une hypothse de contingence externe largement diffuse par les chercheurs de l'cole du "fit"
(Miles & Snow, 1978).
Les actifs spcifiques les plus directement lis l'importance perue de la GRH sont des
investissements plutt immatriels comme la formation, la mise en uvre d'une politique de
qualit, l'amlioration des conditions de travail la demande d'un client et l'octroi d'une prime
de productivit lie une commande. Mme lorsque linvestissement est matriel, les
comptences du personnel entrent en jeu. Ceci confirme les travaux empiriques prcdents
(Laval, 1994) consacrs l'intgration de la GRH dans les relations client-fournisseur.
Le contrle externe est un facteur de contingence tout fait significatif. La GRH des sous-
traitants n'est pas autonome : elle est dtermine, en partie, en dehors des frontires de
l'entreprise, par les principaux clients et dpend ainsi des relations d'affaires.

Le dirigeant percevra d'autant plus l'importance de la fonction RH, s'il intgre sa stratgie
d'affaires les dcisions de gestion des changes industriels et d'investissement. Le principe de
cohrence externe des pratiques de gestion pourra tre tendu la FRH.

A prsent, la question dbattre concerne la dimension sociologique des changes. Au del
des aspects conomiques et organisationnels, nous nous demandons ce stade de l'tude, si
les dirigeants marocains, en tant qu'acteurs stratgiques peroivent ce transfert comme une
contrainte impose par des donneurs d'ordres usant d'un pouvoir plus ou moins lgitime.

15
Bibliographie


- Baudry B. (1994), De la confiance dans la relation demploi ou de sous-traitance ,
Sociologie du Travail, N1 p43-61
- BECKER B. & GERHART B., The Impact of Human Ressource Management on
Organizational Performance : Progress and Prospects , Academy of Management
Journal, 39, 4, 1996, p. 779-801.
- Berny L., Peyrat O. (1995), La certification dentreprise : vrais enjeux et faux dbats ,
Revue Franaise de Gestion, nov-Dec p99-104
- Blau P.M. (1970), A formal theory of differentiation in organizations, American
sociological reviews, vol 35, n2, pp.201-218.
- Candeau, P., Pour une approche stratgique de la fonction personnel, Economie et
socits, srie SG, n2, 1981, p.1564.
- EL AOUFI, Noureddine (Modrateur) et alii, Note de prsentation du projet de loi
formant code du travail , Tables-rondes de lAssociation des conomistes marocains,
GERRH, 1996.
- Gherzouli K (1997), Les conditions de russite de la coopration euro-maghrbine, Revue
Franaise de Gestion, Juin, p118-134
- Kalika M, Laval F., Guilloux V. (1998), Structuration des entreprises et relations
daffaires internationales, Economies et Socits, N8-9, 517-535.
- Kalika, M. (1995), Structures dentreprises : ralits, dterminants, performance,
Economica.
- Laroche, H. , Nioche, J.P., Lapproche cognitive de la stratgie dentreprise , Revue
Franaise de Gestion, juin-juillet-aot 1994, pp. 64,78.
- Laval, F, La Gestion des Ressources Humaines des entreprises fournisseurs-partenaires :
l'impact de la politique d'achat d'un grand groupe industriel", Thse en sciences de
Gestion, Universit de Montpellier 2, 1994.
- Mah de Boislandelle H. (1993), Grer les hommes de la jeune entreprise, Chotard, p.24.
- MILES, R. & SNOW, C., "Organizational strategy, structure and process", New York,
Mac Graw-Hill, 1978.
- Mintzberg H. (1982), Structure et dynamique des organisations, Les Editions
d'Organisation, p.217-220.
- Pugh D.S. & Hickson D.J. (1976), Organizational structure in its context, Saxon House.
- Ring P., Van de Ven A.H. (1994), A framework for organizational assessment, Academy
of Management Review, vol.19, N1, 99-118
- Usunier JC (1991), Perceptions du temps des affaires et cultures nationales : une
comparaison internationale, in Economie et Socits, Srie Sciences de Gestion, N17,
Avril, p81-114
- Usunier JC, Biguma CN (1992), Perceptions culturelles du temps et gestion commerciales
internationale, Intercultures, N18, Juillet p476-71.