CON ESTUDIOS RECONOCIDOS ANTE LA SECRETARA DE EDUCACIN PBLICA (SEP),

SEGN ACUERDO No.1048 DE FECHA 28 DE FEBRERO DE 2008

PROPUESTA PARA APLICAR EL EMPOWERMENT EN LA OFICINA DE
INVENTARIOS DEL ISSEA



INFORME DE CASO INTEGRADOR
QUE PARA OBTENER EL TTULO DE :


MALS1kA LN ADMINIS1kACICN DL NLGCCICS



kLSLN1A:
NCLMI VILLALC8CS DIA2


ASLSCk:
M.A. GA8kILL DVILA DL LA 1CkkL



AGUASCALILN1LS, AGS. A 01 DL MAC DL 2014.












INSTITUTO DE SERVICIOS DE SALUD DEL ESTADO DE AGUASCALIENTES


DIRECCIN ADMINISTRATIVA



OFICINA CENTRAL DE INVENTARIOS



PROPUESTA PARA APLICAR EL EMPOWERMENT EN LA OFICINA DE
INVENTARIOS DEL ISSEA



PRESENTA:
NOEMI VILLALOBOS DAZ






AGUASCALILN1LS, AGS. A 12 DL CC1U8kL DL 2013.









kLSUMLN

En la actualidad, en Mxico son muchos los problemas a los cuales se estn
enfrentado las empresas pblicas y privadas, como: Poca competitividad, una
gestin empresarial deficiente, deficiencias en capacitacin y otros; obteniendo como
resultados una desventaja competitiva a nivel local e internacional. Cuando la
administracin se realiza en las organizaciones de una manera ineficiente no tienen
la capacidad de competir, volvindose una necesidad para toda empresa el buscar
expectativas sobre nuevos sistemas administrativos, con la finalidad de conseguir
mejores resultados que les impulsen a competir a nivel internacional.

El objetivo del presente caso integrador es demostrar la importancia que tiene
El Empowerment como una Tcnica de Administracin Moderna con el objetivo de
lograr la efectividad en las empresas pblicas y privadas.

La propuesta del Caso Integrador consiste desarrollar una propuesta para
implementar el Empowerment en el ISSEA como herramienta que ayude a
potencializar los talentos de los trabajadores logrando reflejar un mejor ambiente
laboral a la vez obteniendo mejores resultados.





A Dios por todas las oportunidades que me ha
brindado.



A mis padres porque ste es un paso ms
donde su apoyo, cario y comprensin han
sido fundamentales.



A mis hermanos por el gran ejemplo y porque
siguen siendo un impulso vital en mi vida.



A ti Gabriel por todo tu apoyo y cario con el
que me acompaas en todo momento.



A ti mi asesor por tu apoyo y conocimientos
para poder realizar este documento.


A mis grandes amigos y compaeros de la
maestra en administracin de negocios.



Con gratitud a todos mis maestros y a la
Universidad Interamericana para el Desarrollo.








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I. INTRODUCCION. ...................................................................................................................... 1
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................... 2
III. JUSTIFICACIN ...................................................................................................................... 4
IV. METODOLOGIA A SEGUIR .................................................................................................. 6
4.1 OBJETIVOS ...................................................................................................................... 6
4.1.1 Objetivo General ......................................................................................................... 6
4.1.2 Objetivos Especficos. ................................................................................................ 6
4.2 ALCANCE DEL PROYECTO ......................................................................................... 6
4.3 PREGUNTAS DE INVESTIGACIN ............................................................................. 6
4.3.1 Pregunta 1 ................................................................................................................... 6
4.3.2 Pregunta 2 ................................................................................................................... 7
4.4 HIPTESIS ....................................................................................................................... 7
4.5 METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN ................................................................. 7
4.5.1 Caractersticas del estilo de investigacin .................................................................. 7
4.5.1.1 Fuentes de Informacin: .......................................................................................... 7
4.5.1.2 Universo Observado: ............................................................................................... 7
4.5.1.3 Variables que se consideran a la vez: ...................................................................... 7
4.5.1.4 Segn control de variables: ...................................................................................... 7
4.5.1.5 Segn nivel de medicin: ........................................................................................ 8
4.5.1.6 Segn nivel de anlisis: ........................................................................................... 8
4.5.2 Tcnica de obtencin de datos .................................................................................... 8
4.5.2.1 Segn la Estructuracin: .......................................................................................... 8
4.5.2.2 Segn la Participacin: ............................................................................................ 8
4.5.2.3 Segn el Carcter: .................................................................................................... 8
4.5.2.4 Segn el Grado de Inferencia: ................................................................................. 8
4.5.3 Segn la manera de incorporar en la investigacin la dimensin temporal en
general: ................................................................................................................................ 8
4.5.3.1 Histrica o Actual: ................................................................................................... 8
4.5.3.2 Obtencin de Datos: ................................................................................................ 8
4.5.3.3 Segn el Anlisis de Datos: ..................................................................................... 9
4.5.4 Segn el Objetivo: ...................................................................................................... 9
4.5.4.1 Bsica y Aplicada: ................................................................................................... 9
V. MARCO TERICO ................................................................................................................. 10



5.1 EMPOWERMENT .......................................................................................................... 10
5.1.1 Concepto de Empowerment ...................................................................................... 10
5.2 DELEGAR ....................................................................................................................... 11
5.2.1 El proceso de delegacin implica: ............................................................................ 12
5.3 COACHING .................................................................................................................... 12
5.3.1 Qu es el Coaching? ............................................................................................... 13
5.3.2 Misin del Coaching ................................................................................................. 13
5.3.3 Objetivos del Coaching ............................................................................................ 13
5.3.4 Antecedentes del Coaching ...................................................................................... 13
5.3.5 Y t, puedes ser un buen Coach? ............................................................................ 14
5.3.6 Un buen Coach genera: ............................................................................................. 14
5.4 AUTORIDAD ................................................................................................................. 15
5.5 PODER Y DELEGAR ..................................................................................................... 16
5.6 PARADIGMAS ............................................................................................................... 18
5.6.1 Cundo aparece un Paradigma? .............................................................................. 18
5.7 CONSIDERACIONES FINALES .................................................................................. 20
VI. MARCO CONTEXTUAL ...................................................................................................... 21
6.1 Instituto de Servicios de Salud ........................................................................................ 21
6.1.1 Descripcin del Instituto de Servicios de Salud: .......................................................... 21
6.1.2 Antecedentes ................................................................................................................. 21
6.1.3 PROGRAMAS PRIORITARIOS DEL I.S.S.E.A. ....................................................... 22
6.1.4 De la Oficina Central de Inventarios del Instituto: ....................................................... 24
6.1.5 Organigrama ................................................................................................................. 25
6.1.5.1 Organigrama General ............................................................................................ 25
6.1.5.2 Organigrama de la Direccin Administrativa ...................................................... 26
6.1.5.3 Organigrama del Departamento de Servicios Generales ..................................... 27
6.1.5.4 Organigrama de la Oficina de Inventarios ........................................................... 28
6.2 Instituto de Servicios de Salud del Estado de Aguascalientes ................................................ 29
6.2.1 Misin ........................................................................................................................... 29
6.2.2 Visin ............................................................................................................................ 29
6.2.3 Valores Institucionales: ................................................................................................ 29
6.2.4 Poltica de Calidad ........................................................................................................ 29
6.2.5 Objetivos del Instituto .................................................................................................. 30



6.2.1 General .................................................................................................................... 30
6.2.2 Estratgicos ............................................................................................................. 30
6.3 MATRIZ FODA I.S.E.A. ................................................................................................ 31
6.3.1 FUERZAS .............................................................................................................. 31
6.3.2 OPORTUNIDADES ............................................................................................... 32
6.3.3 DEBILIDADES ...................................................................................................... 33
6.3.4 AMENAZAS .......................................................................................................... 33
6.4 Descripcin de la organizacin del trabajo. ..................................................................... 34
6.5 Descripcin del liderazgo en el Instituto de Servicios de Salud del Estado de
Aguascalientes ............................................................................................................................... 35
6.5.1 Del Director General .................................................................................................... 35
6.5.2 Del Jefe de la Oficina de Inventarios ............................................................................ 35
6.6 Deteccin de rea de oportunidad ........................................................................................... 36
6.7 IDENTIFICACIN DE PROBLEMTICA A ATACAR ..................................................... 37
6.8 DETECCIN DE NECESIDADES ................................................................................ 37
6.9 HIPOTESIS ..................................................................................................................... 37
6.10 MOTIVACIONES HUMANAS .................................................................................... 38
6.11 Procesos Organizacionales ............................................................................................ 39
6.11.1 Comunicacin Institucional .................................................................................... 39
6.12 El lder y los procesos organizacionales ........................................................................ 39
6.13 Integracin de equipos de alto desempeo .................................................................... 40
6.14 Manejo de conflictos ..................................................................................................... 40
VII. PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTAR EL EMPOWERMENT EN LA OFICINA
DE INVENTARIOS DEL ISSEA ......................................................................................... 42
7.1. Preparar bases slidas: .................................................................................................... 43
7.1.1 Informacin: ............................................................................................................. 43
7.1.2 Recursos .................................................................................................................... 44
7.1.3 Oportunidades de capacitacin: ................................................................................ 45
7.1.4 Nuevas tecnologas: .................................................................................................. 47
7.1.5 El personal: ............................................................................................................... 48
7.1.6 Cmo llevar a cabo la integracin. ........................................................................... 48
7.1.7 Buscar ayuda: ........................................................................................................... 49
7.1.8 Tener muy en claro el punto de partida: ................................................................... 50
7.2. Barreras al facultar: ........................................................................................................ 50



7.2.1 Desarrollar una lista de actividades para la eliminacin de barreras: ....................... 51
7.3. Identificar talentos ocultos: ............................................................................................ 56
7.3.1. Convierta una felicitacin en una entrevista. ........................................................... 56
7.3.2. Analice cmo piensa la gente no analice exclusivamente lo que hacen. ................. 56
7.3.3. Investigue las preferencias de cada unos de sus empleados. ................................... 57
7.3.4. Tmese un tiempo para investigar en qu suea la gente. ....................................... 57
7.4 Mantener el control ......................................................................................................... 58
7.5 Premisas del Empowerment ............................................................................................ 59
7.6 Cmo integrar a las personas hacia el empowerment? .......................................................... 59
VIII. Cmo implantar el sistema de Empowerment en el ISSEA? .............................................. 62
8.1 Cmo transformar al Instituto de Servicios de Salud al Empowerment? ...................... 63
8.1.1 Acciones a seguir en la Oficina de Inventarios: ....................................................... 64
IX. CONCLUSIONES Y RESULTADOS .................................................................................... 66
X. BIBLIOGRAFA ...................................................................................................................... 70





























1
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La MaesLrla en AdmlnlsLracln de negoclos, ha ampllado ml panorama en el campo laboral
en cuanLo a la lmporLancla de ver a la empresa o lnsLlLucln no solamenLe como un enLe
econmlco, con necesldades de expansln de mercados o como un con[unLo de leyes y
regulaclones mercanLlles que permlLen el LraLo adecuado enLre Lraba[adores y goblerno.

Pa quedado aLrs el Llempo en que los Lraba[adores no eran Lomados en cuenLa para
nlnguna propuesLa de me[ora en las acLlvldades de la empresa o de sus proplas acLlvldades.
Lo que acLualmenLe es de vlLal lmporLancla para Lodas las empresas e lnsLlLuclones es el
Lener Lraba[adores saLlsfechos con sus puesLos de Lraba[o, personas con lnlclaLlva y lealLad
por los valores y ob[eLlvos proplos de la empresa, lo que causa en cadena la producLlvldad.

Ls por esLo, que nos lnLeres desarrollar una propuesLa para la lmplemenLacln del
LmpowermenL en la Cflclna de lnvenLarlos del lnsLlLuLo de Servlclos de Salud, para
demosLrar que las dependenclas gubernamenLales esLn neceslLadas de concepLos acLuales
que al lgual que las empresas parLlculares permlLan un mayor rendlmlenLo en la
producLlvldad, que aunque en las dependenclas la producLlvldad no se ve refle[ada en
resulLados moneLarlos, sl puede ser medlda por la calldad y calldez del servlclo presLado, por
la saLlsfaccln de la poblacln que acude para sollclLar algun servlclo.

1ener Lraba[adores reallzados profeslonalmenLe, es una forLaleza que encamlna a las
organlzaclones hacla el exlLo.

uebldo a que, en cada lnsLlLucln el personal que en ella labora es mulLlculLural, con
cosLumbres proplas y valores personales, es necesarlo manLener un amblenLe unlflcado con
esLos concepLos. Ll hacer que las personas hagan proplos el senLldo de lucha y fllosofla de la
empresa es un gran reLo para los llderes acLuales, ya que repercuLe en el desempeno de cada
Lraba[ador y por lo LanLo que la obLencln de meLas de la organlzacln sea un exlLo o un
fracaso depender de ellos.

Ln esLe Lraba[o se expondr la lmporLancla que Llene Ll LmpowermenL como una
herramlenLa para poLenclallzar LalenLos de los Lraba[adores y que su apllcacln en las
lnsLlLuclones refle[ar un lncremenLo en la me[ora del amblenLe laboral asl como en la
obLencln de resulLados colecLlvos.




2

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Ln las empresas publlcas o prlvadas, podrlamos pregunLarnos qulen Lomar la
responsabllldad de los procesos? y la respuesLa serla los empleados y e[ecuLlvos por
supuesLo, pero, se ha planLeado sl ellos son el personal ldneo para asumlr esos deberes
que componen los engrana[es de una empresa?

LsLa pregunLa no preLende llevar a despedlr a los acLuales empleados, nl a que se cenLrallce
el poder en las manos del dlrecLor o del [efe, nada ms le[ano que eso, de lo que aqul se LraLa
es de que se enLlenda que se debe capaclLar y empezar a delegar responsabllldades a los
empleados y aprovechar el caplLal humano de la empresa, para que esLos puedan cumpllr
cabalmenLe las funclones que se les han deslgnado y se pueda esLar ms Lranqullo sablendo
que se cuenLa con un equlpo capaz de Lraba[ar sln necesldad de supervlsarlo dlrecLamenLe.

Ll creclmlenLo y buen funclonamlenLo de una organlzacln esL su[eLo, en gran medlda, a la
eflclencla de su organlzacln y a la calldad de sus empleados, no se debe arrlesgar su caplLal
por falsos dogmas, Lenlendo claro desde el prlnclplo hasLa donde se qulere llegar,
acoplndose asl mlsmo a las nuevas exlgenclas que le presenLe la organlzacln, adems de
vlsuallzar la poslbllldad de que una capaclLacln y delegacln responsable en la organlzacln
Lraer excelenLes resulLados que podrlan apreclarse en su producLlvldad.

Las empresas publlcas y prlvadas en Mexlco deben buscar e lnsLrumenLar mecanlsmos que le
garanLlcen resulLados de exlLo, en el enLorno dlnmlco, y promover el conoclmlenLo, por
medlo de la capaclLacln, es lndudablemenLe uno de los medlos ms eflcaces para
Lransformar, acLuallzar y hacer perdurar la culLura de Lraba[o y producLlvldad, en cualquler
organlzacln, consLlLuyendose al mlsmo Llempo en una de las responsabllldades esenclales
de cualquler empresa, pero esLe proceso no solo debe ser acLual slno mas blen dlnmlco,
conslderando las modlflcaclones presenLes y fuLuras a las que se pudlera enfrenLar, y en esLe
conLexLo, se puede clLar a Parold koonLz y Pelnz Welhrlch (8arragn, 2002)qulenes planLean,
en base a un concepLo fuLurlsLa que las organlzaclones progreslsLas debern dar un paso
adelanLe en su enfoque de capaclLacln y desarrollo, preparndose para el manana,
pronosLlcando en lo poslble, las nuevas apLlLudes que sern demandadas, por los camblos
que ocurran en los meLodos y la Lecnologla.





3
Ll problema en la acLualldad en goblerno es la exLrema burocracla que exlsLe, lo Lardado y
engorroso que son los LrmlLes, la perdlda exceslva de recursos y maLerlales, los gasLos Lan
elevados por conLraLar LanLos servlclos de ouLsourclng a empresas prlvadas.
Ln el lnsLlLuLo de Servlclos de Salud del LsLado de AguascallenLes se ha ldenLlflcado que al
lgual que oLras reas de goblerno los problemas son los mlsmos, solo que se ha ldo
agravando el problema en el deparLamenLo de servlclos generales y en especlflco en el
deparLamenLo de lnvenLarlos.

Muchas acLlvldades no se reallzan adecuadamenLe, oLras se de[an de hacer porque el [efe
Llene que supervlsar y verlflcar su cumpllmlenLo, oLras acLlvldades no las reallzan por que se
desconoce cmo hacerlas.

Ln muchas ocaslones se dupllcan las acLlvldades o funclones por falLa de conflanza del
dlrecLor o [efe en su personal.

Los prlnclpales problemas son los que a conLlnuacln se redacLan:

! no se Lraba[a en equlpo.
! no se alcanzan los ob[eLlvos del deparLamenLo.
! lalLa de perLenencla al deparLamenLo, al equlpo de Lraba[o.
! no exlsLe apoyo enLre los mlembros del deparLamenLo.
! no les moLlvan las cosas relaclonadas con el Lraba[o.
! no son proacLlvos y no quleren hacer ms de lo que esLn acosLumbrados.
! nadle asume ms responsabllldad de la necesarla.
! Los problemas del deparLamenLo no son problemas de los empleados.
! 1lenen mledo a los camblos
! Cuando se LraLa de moLlvar a la genLe, los resulLados cuando los hay, son de corLa
duracln.
! LxlsLe una reslsLencla de las de los [efes acerca de la lmporLancla que Llene el
LmpowermenL en el deparLamenLo.





4
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Ll escenarlo acLual en el que se desenvuelve Mexlco exlge que las acLlvldades que se reallzan
en los palses Lengan un alLo grado de compeLlLlvldad ya que el enLorno global y la lucha por
el mercado lnLernaclonal es cada vez ms cerrada y solo subslsLlrn las palses que se
lnLegren al proceso globallzador con exlLo y con vlsln de largo plazo.

Ls denLro de esLe conLexLo donde conslderamos que el Lema a desarrollar y anallzar es de
gran lmporLancla y vlene a ser un pllar en nuesLra preparacln profeslonal ya que nos ublca
en la admlnlsLracln prcLlca acLual, denLro del espaclo al que perLenecemos,
manLenlendonos en enlace con una acLlvldad econmlca medular en el desarrollo de Mexlco,
es declr el lnsLlLuLo de Servlclos de Salud del LsLado de AguascallenLes.

uespues de la crlsls econmlca de 1994, el panorama en Lodos los secLores cambl
drsLlcamenLe, por lo cual las organlzaclones han Lenldo que Lener rapldez de respuesLa y
adecuacln a esLas clrcunsLanclas, lo cual slgnlflca la dlferencla enLre sobrevlvlr o reLlrarse
del mercado.

Ls por eso que es necesarlo ser compeLlLlvos, por lo cual hay que apllcar la me[ora conLlnua
en las organlzaclones con la flnalldad de esLar a la vanguardla, sln embargo eso ha
represenLado mucho problema en el goblerno debldo a su falLa de culLura y lo caro que
resulLa capaclLar y conflar en su personal.

Con el deseo de ayudar a enfrenLar esLos problemas y dar nuesLra aporLacln a la socledad,
elaboramos el presenLe documenLo conslderando que es necesarlo Lener cada vez ms
elemenLos que permlLan al goblerno ser ms compeLlLlvo de manera local, naclonal e
lnLernaclonal.

Sabemos que la salud represenLa un pllar slldo para el desarrollo del pals denLro del
enLorno global, por lo que para nosoLros es alLamenLe moLlvanLe llevar a cabo el presenLe
caso lnLegrador y parLlclpar en esLe momenLo de Lranslcln para los mexlcanos medlanLe la
busqueda de alLernaLlvas y mecanlsmos que ayuden a me[orar esLe proceso, asl como
colaborar con nuesLro pequeno esfuerzo profeslonal al desarrollo y forLaleclmlenLo
econmlco del esLado medlanLe la propuesLa para la lmplemenLacln del empowermenL
como una herramlenLa eflcaz para el logro de ob[eLlvos a Lraves de la moLlvacln del
personal.





5
AporLar a la socledad nuevas formas y propuesLas nacldas de la moLlvacln, conoclmlenLo y
experlenclas vlvldas denLro de la MaesLrla en AdmlnlsLracln de negoclos de la unlversldad
lnLeramerlcana para el uesarrollo es una obllgacln para nosoLros, y el presenLe documenLo
preLende ser, y aunque sea en pequena parLe, una ayuda al secLor salud del pals.





6
!"# %&'()(*(+!, , -&+.!/

4.1 C8IL1IVCS

"#$#$ %&'()*+, -(.(/01

uesarrollar una propuesLa de un Caso lnLegrador para la lmplemenLacln de un programa de
Coachlng y LmpowermenL en el ueparLamenLo de lnvenLarlos del lnsLlLuLo de Servlclos de
Salud en el LsLado de AguascallenLes.

"#$#2 %&'()*+,3 435(678*6,3#
8uscar lnformacln relevanLe sobre coachlng y empowermenL.
lnvesLlgar los concepLos bslcos de coachlng y empowermenL.
Conocer ueparLamenLo de lnvenLarlos con la flnalldad de conocer la problemLlca del mlsmo.
Apllcar un anllsls lCuA al deparLamenLo y conocer sl se apllca el coachlng y empowermenL.
uesarrollar una esLraLegla para la lmplemenLacln del coachlng y empowermenL.

4.2 ALCANCL DLL kCLC1C

Ln la acLualldad cualquler propuesLa es blenvenlda por las organlzaclones, slempre y cuando
les represenLe resulLados e lncremenLe la producLlvldad de las mlsmas.

Ll presenLe Caso lnLegrador, conslsLe en desarrollar una propuesLa a nlvel Lerlco para la
lmplemenLacln de un programa de Coachlng y LmpowermenL en el ueparLamenLo de
lnvenLarlos en el lSSLA.

4.3 kLGUN1AS DL INVLS1IGACICN

"#9#$ :/(;<.)0 $

Ln las empresas publlcas y prlvadas se apllca el coachlng y empowermenL como una
herramlenLa para el logro de ob[eLlvos?





7
"#9#2 :/(;<.)0 2

Ln el lnsLlLuLo de Servlclos de Salud del LsLado de AguascallenLes se puede lmplemenLar el
Coachlng y LmpowermenL como una fllosofla de accln que moLlve y ayude a los empleados
del servlclo publlco a me[orar sus resulLados?

4.4 nIC1LSIS

Con la flnalldad de lncremenLar la compeLlLlvldad en las empresas publlcas, en especlflco en
el secLor salud se pueden lmplemenLar, uLlllzar herramlenLas e lmplemenLar prcLlcas
admlnlsLraLlvas acLuales Lales como el Coachlng y el LmpowermenL para el logro de ob[eLlvos
a Lraves de la moLlvacln del personal.

4.S ML1CDCLCGIA DL LA INVLS1IGACICN

"#=#$ >0/06)(/73)*603 ?(1 (3)*1, ?( *.+(3)*;06*@.

"#=#$#$ A<(.)(3 ?( B.8,/C06*@.D
La lnformacln obLenlda fue a base de documenLos como llbros, lnvesLlgaclones escrlLas,
revlsLas, arLlculos de lnLeres, encuesLas de persona a persona y con la experlencla laboral que
se ha obLenldo en esLe campo.

"#=#$#2 E.*+(/3, %&3(/+0?,D
Se observo al personal del ueparLamenLo de lnvenLarlos del lSSLA con la flnalldad de obLener
lnformacln real.

"#=#$#9 F0/*0&1(3 G<( 3( 6,.3*?(/0. 0 10 +(HD
LxlsLen dlversas varlables que son Lomadas en cuenLa en esLe conLexLo de lnvesLlgacln dado
que se lnvolucran varlos aspecLos del enLorno soclal, se anallzo al personal, sus resulLados y
su compromlso con el deparLamenLo.

"#=#$#" I(;J. 6,.)/,1 ?( +0/*0&1(3D
Se pueden conLrolar debldo a la experlencla como [efa o encargada del rea.





8
"#=#$#= I(;J. .*+(1 ?( C(?*6*@.D
or la naLuraleza de las varlables, se consldera la medlcln CuanLlLaLlva, de Llpo no
experlmenLal por ser un caso lnLegrador, de Llpo descrlpLlva debldo a que se descrlblra el
proyecLo como se podrla llevar a cabo la propuesLa.
"#=#$#K I(;J. .*+(1 ?( 0.L1*3*3D
Ll anllsls se reallzar medlanLe experlenclas, descrlpclones y expllcaLlvas por descrlblr casos
coLldlanos en el deparLamenLo, las resulLanLes de los hechos y expllcar los fenmenos
sucedldos.

"#=#2 MN6.*60 ?( ,&)(.6*@. ?( ?0),3

"#=#2#$ I(;J. 10 43)/<6)</06*@.D
LsLrucLurada y no esLrucLurada: por la naLuraleza de esLos casos se puede Lener ambas
Lecnlcas.

"#=#2#2 I(;J. 10 :0/)*6*506*@.D
1raba[o poco parLlclpanLe porque el lnvesLlgador no parLlclpa dlrecLamenLe en la e[ecucln
de los hechos.

"#=#2#9 I(;J. (1 >0/L6)(/D
Se consldera royecLlva, pues exlsLe lnLerpreLacln en los crlLerlos obLenldos de la
lnvesLlgacln.

"#=#2#" I(;J. (1 -/0?, ?( B.8(/(.6*0D
Medla lnferencla porque no puede Lransformar en su LoLalldad la realldad lnvesLlgada al ser
un Caso lnLegrador.

"#=#9 I(;J. 10 C0.(/0 ?( *.6,/5,/0/ (. 10 *.+(3)*;06*@. 10 ?*C(.3*@. )(C5,/01 (.
;(.(/01D

"#=#9#$ O*3)@/*60 , P6)<01D
PlsLrlca y AcLual.

"#=#9#2 %&)(.6*@. ?( Q0),3D
LonglLudlnal, se obLlenen los daLos a lo largo de un perlodo prolongado.





9
"#=#9#9 I(;J. (1 P.L1*3*3 ?( Q0),3D
ulnmlca porque en esLa lnvesLlgacln se deLecLa la evolucln y el proceso de las acLlvldades.


"#=#" I(;J. (1 %&'()*+,D

"#=#"#$ RL3*60 S P51*60?0D
ues se busca aumenLar los conoclmlenLos en esLe Lema medlanLe la lnvesLlgacln reallzada
a Lraves de la apllcacln de los procesos.


!" $%&'( )*+&,'(

S.1 LMCWLkMLN1

Segun (8onqulllo P., 2006)LmpowermenL slgnlflca poLenclacln o empoderamlenLo, que es
el hecho de delegar poder y auLorldad a los subordlnados, y de conferlrles el senLlmlenLo de
que son duenos de su proplo Lraba[o."

Lqulpos con empowermenL son grupos de Lraba[o que comparLen el llderazgo, colaboran en
el me[oramlenLo del proceso del Lraba[o, planean y Loman declslones relaclonadas a los
meLodos. no es slmplemenLe delegar Lareas, es una cuesLln de poder, de cmo y qulenes lo
e[ercen. 8econocer el rol cenLral de los equlpos y un llderazgo eflcaz son las claves para un
LmpowermenL exlLoso.

lorLalece el que hacer del llderazgo, da senLldo al Lraba[o en equlpo y permlLe que la Calldad
1oLal de[e de ser una fllosofla moLlvaclonal, desde la perspecLlva humana y se convlerLa en
un slsLema radlcalmenLe funclonal. (Lconomla, 2012)

LmpowermenL es una herramlenLa de la Calldad 1oLal, que en los modelos de Me[ora
ConLlnua y 8elngenlerla, asl como en las empresas amplladas provee de elemenLos para
forLalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.

CLras Lraducclones relaclonadas:
1o empower: dar o conceder poder, faculLar, hablllLar, capaclLar, auLorlzar, dar poder de,
poLenclar, permlLlr, empoderar, oLorgar el derecho (o la faculLad) de, eLc., conferlr poderes,
(en el senLldo comerclal o legal) apoderar, comlslonar.

- LmpowermenL: poLenclacln, empoderamlenLo, apoderamlenLo.
- Lmpowered: faculLado, poLenclado, forLalecldo.
- owered: poLenclado.

=#$#$ >,.6(5), ?( 4C5,T(/C(.)

LmpowermenL es un proceso esLraLeglco que busca una relacln de soclos enLre la
organlzacln y su genLe, aumenLar la conflanza responsabllldad auLorldad y compromlso para
servlr me[or al cllenLe. Lqulpos con empowermenL son grupos de Lraba[o con empleados




11
responsables de un producLo, servlclo que comparLen el llderazgo colaboran en el
me[oramlenLo del proceso del Lraba[o, planean y Loman declslones relaclonadas con el
meLodo de Lraba[o.

LmpowermenL no es slmplemenLe delegar Lareas. Ls una cuesLln de poder, de cmo y
qulenes lo e[ercen. ?a nadle duda de los valores poslLlvos de esLa herramlenLa del
managemenL de la Calldad 1oLal para me[orar los procesos y el rendlmlenLo denLro de la
organlzacln. ero para llevarla a la prcLlca, hay que desLerrar preconcepLos, LanLo de los
[efes como de los empleados.

8econocer el rol cenLral de los equlpos y un llderazgo eflcaz son las claves para un
empowermenL exlLoso. Sl no se vencen las barreras enLre gerencla y empleados, se conslgue
el compromlso del ms alLo nlvel e[ecuLlvo de la empresa y se moLlva adecuadamenLe a los
equlpos de Lraba[o, el empowerrnenL no dar resulLado y slo servlr para oculLar los
problemas en el mane[o de la companla.

uesde el prlnclplo del cuarLo de flnal del slglo pasado, las organlzaclones en Lodo el mundo
empezaron a reemplazar su esLrucLura Lradlclonal por un mayor compromlso y alLa
lnvolucracln del personal. La esLrucLura Lradlclonal esL hecha en forma de plrmlde, en
donde las funclones son alLamenLe especlallzadas, sus llmlLes son claras y hay un conLrol de
los supervlsores para asegurar que el Lraba[o sea rpldo y conslsLenLe, en conclusln la genLe
que ocupa la punLa de la plrmlde es la genLe que planea y plensa mlenLras que los nlveles
ms ba[os son los hacen el Lraba[o. La esLrucLura de lnvolucracln del personal y un mayor
compromlso esLa en forma de clrculo o de red por que puede verse como un con[unLo de
grupos o equlpos coordlnados Lraba[ando en funcln de un mlsmo ob[eLlvo.

S.2 DLLLGAk

uLLLCA8: "la auLorldad se delega cuando un superlor concede dlscreclonalldad a un
subordlnado para la Loma de declslones. CbvlamenLe, los superlores no pueden delegar la
auLorldad que no poseen.". "La delegacln es la aslgnacln de auLorldad a oLra persona para
que reallce acLlvldades especlflcas. ermlLe a un subordlnado Lomar declslones, es declr, un
camblo de la auLorldad de Loma de declslones de un nlvel de la organlzacln a uno lnferlor".
(Walter, 2012)






12
=#2#$ 41 5/,6(3, ?( ?(1(;06*@. *C51*60D

1) deLermlnacln de los resulLados esperados de un puesLo.
2) La aslgnacln de Lareas a ese puesLo.
3) La delegacln de auLorldad para el cumpllmlenLo de Lales Lareas.
4) La responsabllldad de la persona que ocupa el puesLo respecLo del cumpllmlenLo de las
Lareas.

uelegar se presLa a malos enLendldos ya que no se LraLa de llbrarse de Lareas senclllas para
las que no Llenes Llempo. uelegar no slo le permlLe consegulr ms Llempo para hacer lo
realmenLe lmporLanLe, slno que ayuda a los mlembros de su equlpo a desarrollar su
poLenclal, lo que aumenLa la eflcacla de dlcho equlpo y su credlLo.

Asl pues, delegar slgnlflca: 8eparLlr responsabllldades

Mucha genLe Leme delegar parLe de su Lraba[o porque slenLe que plerde parLe del conLrol
sobre el mlsmo. uelegar no lmpllca perder el conLrol sobre las Lareas que encarga a oLros.
or el conLrarlo, al Lener ms Llempo, se podr hacer una me[or ldea de con[unLo. odr ver
nuevas oporLunldades, deLecLar poslbles pellgros a Llempo y desarrollar nuevos concepLos
que puedan aumenLar la eflcacla de su equlpo e lmpreslonar a su [efe.

Ls poslble que cuando esLe saLurado de asunLos pendlenLes y Lenga el Llempo en su conLra,
opLe por delegar las Lareas aburrldas pero necesarlas para ganar Llempo. ero no Lodo lo que
se amonLona en su escrlLorlo es urgenLe y deberla poder apllcar los prlnclplos de la
delegacln a casl cualquler Larea pendlenLe.

Ln el Llempo que Lardaban las declslones en sublr por la [erarqula y volver a ba[ar, los
cllenLes ya hacla Llempo se hablan ldo." (Blanchard K. , 2001)
S.3 CCACnING

Ll Coachlng es un proceso de enLrenamlenLo lndlvldual concebldo para ayudar a personas,
grupos u organlzaclones a alcanzar sus ob[eLlvos. MedlanLe seslones perldlcas y
confldenclales el cllenLe o coach Llene la oporLunldad de descubrlr y poLenclar sus punLos
fuerLes, ldenLlflcar sus verdaderas necesldades y recursos, deLecLar sus [ulclos y creenclas
llmlLadoras y planLearse meLas y ob[eLlvos acordes con sus valores. (Ceballos, 2014)





13
Ll coach, llLeralmenLe enLrenador u orlenLador, le gular en esLe proceso de
auLodescubrlmlenLo, le ayudar a formular a un plan de accln a medlda y le esLlmular a
que reallce los camblos necesarlos para ver cumplldos sus deseos, proyecLos y asplraclones.

un coach no es un pslclogo, un conse[ero o un consulLor. Ls un allado que le acompanar y
ensenar a obLener Ms resulLados con menos esfuerzo". (W. Gilley , 2000)

=#9#$ UV<N (3 (1 >,06W*.;X

CuL LS LL CCACPlnC? Ll coachlng es una novedosa prcLlca profeslonal, creclenLemenLe
sollclLada por personas, empresas e lnsLlLuclones que buscan alcanzar logros slgnlflcaLlvos en
su vlda personal y laboral.

=#9#2 Y*3*@. ?(1 >,06W*.;

Ls que los parLlclpanLes lleguen a la Lransformacln personal, el desarrollo profeslonal y la
expansln laboral.

=#9#9 %&'()*+,3 ?(1 >,06W*.;

Ls la lnLervencln con esLraLeglas efecLlvas para que la genLe desafle sus qulebres
personales, famlllares, educaclonales y laborales y expandan su poLenclal flslco, emoclonal y
esplrlLual. Apoya en el desarrollo de una nueva acLlLud y apLlLud dlferenLe para generar
nuevas ldeas, para crear nuevas poslbllldades, para descubrlr nuevos slgnlflcados, para
enconLrar nuevas conexlones, a nlvel lndlvldual y profeslonal.

=#9#" P.)(6(?(.)(3 ?(1 >,06W*.;

ScraLes promovla la mayeuLlca a Lraves del empleo del dllogo como forma de llegar al
conoclmlenLo, ayudaba a sus dlsclpulos a alcanzar la verdad, se senLaba a conversar con ellos
y a punLa de hacerles pregunLas, al flnal lograba que sacaran a reluclr los conoclmlenLos que
Lenlan denLro.

Segun 1lmoLhy Callwey, el peor enemlgo de un deporLlsLa era su propla menLe y el desarroll
una serle de llbros para ayudarlos a superar bloqueos y obLener un mayor rendlmlenLo. Ll




14
meLodo mosLr resulLados sorprendenLes y se empezaron a monLar escuelas deporLlvas ba[o
la llcencla de su obra, llamada lnner Came. (Whitmore, 2001)

Slr !ohn WhlLmore logr adapLar exlLosamenLe el procedlmlenLo al medlo empresarlal lngles
y dlo orlgen a lo que hoy se conoce como Coachlng empresarlal.

1homas !. Leonard ba[o a la esfera personal y esLuvlera a nuesLra dlsposlcln y es reconocldo
MundlalmenLe como el padre del Coachlng Moderno.

=#9#= UZ )J[ 5<(?(3 3(/ <. &<(. >,06WX

un buen coach, ayudar a unlr fuerzas, desLacar lazos, elevar la moLlvacln, promover la
colaboracln grupal y en especlal a auLoanallzar a las personas y las acLlvldades en vlas de
me[orar las relaclones y madurar como seres humanos.

ara que una empresa Lrlunfe, se neceslLa que Lodos los mlembros de su organlzacln
Lraba[en en con[unLo para lograr las meLas de la organlzacln, por lo que es responsabllldad
del dueno, dlrecLor o gerenLe que el empleado haga ms que presenLarse por su cheque
pero, cmo se puede enconLrar la forma de moLlvar a cada empleado?

nuesLra mlsln prlnclpal es enLender que Lodos los seres humanos Lenemos algo que nos
moLlva... pero que es Lraba[o del dlrecLlvo deLecLarlo y apllcarlo. (8omn & lerrndez, 2008)

=#9#K E. &<(. >,06W ;(.(/0D

CCM8CMlSC: Ll compromlso hacla sus companeros y hacla el ob[eLlvo en comun es una de
las caracLerlsLlcas que comparLen los equlpos alLamenLe efecLlvos. ara lograr el compromlso
el Coach debe: ueflnlr blen los ob[eLlvos y acordarlos en el equlpo, deflnlr las recompensas o
premlos sl se alcanza el ob[eLlvo y manLener el numero de lnLegranLes pequeno (enLre 3 y 9
es lo pLlmo).

CCnllAnZA: Los mlembros de un equlpo eflclenLe conflan en el profeslonallsmo de los
dems para llevar a cabo lo que les Loca. or lo cual para lncremenLar la conflanza reallza lo
slgulenLe: ueflnlr meLas de corLo plazo para lr consLruyendo la conflanza enLre los mlembros,
aslgnar responsabllldades segun la capacldad de la persona y apoyar a los nuevos mlembros
del equlpo para que se ganen la conflanza del resLo.




15

CCnl8Cn1AClCn: Los equlpos ms eflclenLes no evlLan la confronLacln porque saben que
de su comunlcacln ablerLa y dlrecLa (ms respeLuosa) es de donde salen las me[ores ldeas.
ara lncenLlvar una confronLacln consLrucLlva hay que: ueflnlr reglas esLrlcLas para
manLener la dlscusln de forma, respeLuosa., lomenLar una culLura de aLacar el problema y
no a la persona, fomenLar una acLlLud aserLlva y para que los mlembros hablen de sus
dlferenclas anLes de que se convlerLan en confllcLos.

S.4 AU1CkIDAD

Au1C8luAu: Ln una organlzacln es el derecho proplo de un puesLo a e[ercer
dlscreclonalldad en la Loma de declslones que afecLan a oLras personas.

La auLorldad en una organlzacln es el derecho proplo de un puesLo (y por lo LanLo de la
persona que lo ocupe) a e[ercer dlscreclonalldad en la Loma de declslones que afecLan a oLras
personas. Se LraLa, por supuesLo, de un Llpo de poder, pero de poder en el marco de una
organlzacln.

Las dlflculLades por las que aLravlesa el e[erclclo de la auLorldad en las organlzaclones
modernas son el resulLado de dlversos facLores concomlLanLes:

La elevacln del nlvel educaLlvo, que conflere un mayor crlLerlo e lnduce a pedlr ms
proLagonlsmo en las declslones.
La elevacln del nlvel de vlda, que reduce la dependencla econmlca del su[eLo y que,
conslgulenLemenLe, le conflere ms poder frenLe a las organlzaclones (como observa
8osLow, la dlfusln de blenes, fruLo del creclmlenLo econmlco, genera una dlfusln
del poder). (koonLz & uonell, 1983)
La creclenLe comple[ldad del funclonamlenLo de las empresas, esLa comple[ldad exlge
una esLrecha coordlnacln de esfuerzos enLre profeslonales, que ha de asenLarse ms
sobre la colaboracln que sobre la lmposlcln.
Ll desarrollo de una ms clara conclencla de la dlgnldad humana, que lleva a pedlr
ms parLlclpacln.

Sl blen hay personas que parecleran nacldas para ser llderes, para e[ercer auLorldad, lo clerLo
es que la mayorla de las personas que ocupan poslclones de llderazgo, ya sea en naclones,




16
grandes y pequenas organlzaclones, empresas, eLc. lo hacen a Lraves de una exlgenLe y
dlsclpllnada preparacln. Pay algunos recorrldos para llegar a llderar. Ls necesarlo que
algulen qulera hacerlo, eso hace a la moLlvacln del llder, luego es necesarlo que crea que
puede hacerlo, esLo esL vlnculado con la auLoesLlma, seguldamenLe es bueno saberse llder,
reconocerse como Lal, hace a la ldenLldad, y flnalmenLe Lodo esLo es poslble sl uno sabe
hacerlo, es declr sl hay capaclLacln.

La Administracin Pblica tiene un solo objeto de estudio, es decir, la actividad
organizada del Estado. El servidor pblico constituye una creacin social que
emerge junto con el Estado moderno. Sin embargo, sus ancestros, los servidores de
la administracin pblica precedente, constituyeron congregaciones sociales
altamente desarrolladas. (Snchez, Su objeto y su estudio, 2001)
S.S CDLk DLLLGAk

CuL8: "Ll poder se reflere a la capacldad que A Llene de lnflulr en el comporLamlenLo de 8,
de modo que 8 acLue de acuerdo con los deseos de A. esLa deflnlcln lmpllca un poLenclal
que no neceslLa reallzarse para ser eflcaz y una relacln de dependencla.

Ll poder puede exlsLlr, aunque sln ser e[ercldo. Ls, por LanLo, una capacldad o poLenclal. uno
puede Lener poder pero no lmponerlo.

robablemenLe el aspecLo ms lmporLanLe del poder es que es una funcln de dependencla.
MlenLras ms grande sea la dependencla de 8 respecLo de A, mas grande es el poder de A en
la relacln."

oder es un concepLo mucho ms ampllo que el de auLorldad, es la capacldad de lndlvlduos o
grupos de lnduclr o lnflulr en las oplnlones o acclones de oLras personas o grupos. Algunos
deflnen poder como la capacldad para hacer lo que uno qulere. A parLlr de que el hombre es
un ser soclal, hacer lo que uno qulere, a menudo, lnvolucra a oLras personas. Ll dlcclonarlo
deflne auLorldad como el poder que Llene una persona sobre oLra que le esL subordlnada,
como el del padre sobre los hl[os, el del LuLor sobre el pupllo, el del superlor sobre los
lnferlores. Ls asl como los concepLos de poder y auLorldad esLn enLremezclados y llgados.

Ll hecho de perLenecer a una empresa, cualqulera sea la poslcln que uno ocupe, slgnlflca
que renunclamos a algun conLrol sobre nuesLro Lraba[o. Muchas veces se confunde el




17
concepLo de poder, con uso de la fuerza. Sl a una audlencla se le plde que de un gesLo
slmbllco de poder, muchos mosLrarn sus punos, en forma amenazanLe o ln[urlosa.

luerza es Lomada como un concepLo de domlnacln, hay clerLa Lendencla de ldenLlflcar el
poder con la capacldad de vlcLorla, es declr, e[ercerlo sobre oLra persona u organlzacln.

LsLas confuslones y Lendenclas se hacen noLorlas en los abusos del poder, enLendlendo
abuso como el usar mal, exceslva, ln[usLa, lmpropla e lndebldamenLe alguna cosa. (ulcc.
Lnclcl. SalvaL).

Cuando en una empresa el llderazgo y las normas son rlgldas, fl[as e lnmuLables, la
comunlcacln es lndlrecLa, vaga, e lnslncera. LsLa es una manera lnfallble de crear una
organlzacln problemLlca. Ln camblo, el llderazgo y las normas son flexlbles, aproplados y
su[eLos a camblos, la comunlcacln es dlrecLa, clara, especlflca y slncera. Sl blen no hay
garanLlas, asl exlsLen ms probabllldades de generar una organlzacln vlLal, que apoya y
nuLre a sus mlembros.

Cregory 8aLeson, anLroplogo amerlcano, decla que el poder era una slLuacln relaclonal.
Algulen Llene poder sl hay oLro que lo oLorga. LnLonces qulen Llene el poder? "Ll mlsmlslmo
Coebbels, relaLa 8aLeson, crey que podla conLrolar y domlnar a la oplnln publlca en
Alemanla por medlo de un vasLo slsLema de comunlcaclones. ero, de hecho, el asplranLe a
conLrolador Lendrla que Lener slempre sus esplas en la calle para... Cue le dl[eran que es lo
que la genLe dlce acerca de su propaganda. or conslgulenLe, conLlnua, no se puede Lener un
slmple conLrol unllaLeral del poder". Coebbels, Lodopoderoso, se dlo cuenLa que no podla
hacerlo solo, neceslLaba conocer la oplnln de aquellos desLlnaLarlos de sus declslones
(oplnln publlca alemana) para Lomar sus declslones. (8aLeson, 1992)

LL CuL8: LLlmolglcamenLe poder provlene de una voz lndoeuropea, oLl, que qulere declr
"[efe de un grupo". oLl alude a los [efes de famllla o de clan que deambulaban en los
Llempos de las cavernas. LnLonces lo prlmero que hubo fue el mando absoluLo del "[efe". ue
el nacl lncluso el generlco senLldo de "poder" en cuanLa capacldad para hacer algo en
cualquler oLro Lerreno. areclera ser que lo prlmero que hubo fue ordenar y obedecer.
rlmero el [efe de famllla, luego el rey, un Lodopoderoso, a el y solo a el le perLenecla el
secreLo de sus declslones. nadle podla pregunLar por que. Ll [efe guardaba para sl las razones
de lo que ordenaba. (Walter, 2012)






18
Las funclones de la admlnlsLracln publlca eran basLanLe slmples al esLar relaclonadas con la
segurldad y la buena conduccln de la cludad, asl como de las acLlvldades hogarenas
normales necesarlas para asegurar un buen goblerno. (Snchez, Su ob[eLo y su esLudlo, 2001)

Cuando hablamos de las fuenLes de poder es lglco pensar que vlene del alLo nlvel de una
organlzacln pero esLo es LoLalmenLe errneo, sl blen es clerLo que de alll derlva una parLe.

S.6 AkADIGMAS

Los paradlgmas son los supuesLos fundamenLales que expllcan cmo funclonan los negoclos
y esLablecen la forma de compeLlr enLre los lnLegranLes de una dlsclpllna deLermlnada.

LsLos supuesLos han Lenldo un gran lmpacLo a Lraves de la hlsLorla, LanLo, que han provocado
que en cada secLor de negoclos, grupo empresarlal o rama lndusLrlal se complLa ba[o clerLas
condlclones preesLablecldas o reglas del [uego.

un paradlgma es un con[unLo de reglas que "rlgen" una deLermlnada dlsclpllna. LsLn
"reglas" se asumen normalmenLe como "verdades lncuesLlonables", porque son "Lan
evldenLes" que se Lornan LransparenLes para los que esLn lnmersos en ellas. Como el alre
para las personas o el agua para el pez.

Lo que se vlve hoy son permanenLes "camblos paradlgmLlcos", en la educacln, la
economla, los negoclos, las empresas, la pollLlca. Ls declr un permanenLe camblo de las
reglas. Los que se anLlclpan a los camblos son los lnnovadores, aquellos que emplezan
cuesLlonando los paradlgmas. (A. Barker, 2010)

Los paradlgmas Llenden a converLlrse en moldes lnflexlbles. Las personas que son flexlbles en
sus paradlgmas Llenen la capacldad de ver camblos y Llenen la vlsln del fuLuro ya que son
capaces de romper sus vle[os paradlgmas para consLrulr consLanLemenLe nuevos. (Ademar,
2013)


=#K#$ U><L.?, 050/(6( <. :0/0?*;C0X

un camblo paradlgma comlenza cuando se acumulan en exceso cuesLlones que salen del
marco ordlnarlo de pensamlenLo y el paradlgma acLual no puede expllcar.




19

La mayorla de los modelos de admlnlsLracln fueron exlLosos para un paradlgma reconocldo
por la comunldad de los negoclos: una socledad lndusLrlal y un mundo predeclble las
condlclones han camblado, en consecuencla, el fuLuro no puede observarse a Lraves de la
vle[a manera de pensar. . .

ue acuerdo con !oel A. 8arker, exlsLe una serle de palabras que represenLan algunos
paradlgmas culLurales, asoclados a valores paradlgmLlcos que suponen clerLas reglas,
dlsposlclones y llmlLes, que se encuenLran lmpllclLos y que son necesarlas segulr, por parLe
de una organlzacln para obLener el exlLo. (8arker, 1989)

Ls dlflcll camblar un paradlgma. Segun 8arker, nosoLros nos pregunLamos lo que ocurre
cuando hay un camblo de paradlgmas, cundo hay que buscar los camblos, qulenes Lraen los
camblos y sobre Lodo, cmo caplLallzar cuando ocurre un camblo de paradlgmas. 8ealmenLe
creemos que una organlzacln puede segulr floreclendo cuando las reglas que le han Lraldo
el exlLo camblan? Slempre es dlflcll hacer un camblo y esLablecer nuevas ldeas o Lecnlcas, ya
que exlsLe el mledo y el rlesgo de una poslble equlvocacln.

Al Lraba[ar con clenLos de organlzaclones, 8arker ha descublerLo el poder que pueden Lener
los paradlgmas cuando la genLe los enLlende, hablendo provocado camblos muy profundos.

Los punLos clave son:
* La verdadera responsabllldad del llder
* Ll modo de enconLrar solucln a los problemas que parecen lmposlbles"
* Cmo descubrlr las olas de los nuevos camblos
* Ll papel especlal de cada persona duranLe el camblo

Somos lncapaces de perclblr los daLos que se encuenLran [usLo delanLe de nuesLros o[os. . .
por conslgulenLe, vemos lo que esperamos ver. vemos mal, o no vemos en absoluLo, ese
daLo que no se a[usLa a nuesLro paradlgma. (8arker, 1989)

or LanLo, los que en realldad perclblmos en esencla esL deLermlnado por nuesLros
paradlgmas. Lo que a una persona con un paradlgma puede resulLar muy noLorlo, puede ser
casl lmpercepLlble para oLra persona con un paradlgma dlferenLe.

Pabrla que esLablecer los paradlgmas bslcos a los que hemos esLado someLldos desde
nuesLro orlgen, para poder reconflgurarnos, para desmade[arnos LoLalmenLe y volvernos a




20
armar. Sl el paradlgma acLual, es verdadero, esLe debe de ser capaz de reslsLlr cualesquler
prueba a la que se le someLa. ara eso hay que de[ar a un lado nuesLros proplos LCCS,
C8LLnClAS L luLAS, PAS1A, LAS vL8uAuLS nC8MALMLn1L ACL1AuAS.

S.7 CCNSIDLkACICNLS IINALLS










"1odo ha camb|ado., menos nuestra forma de pensar"




Los
paradigmas
son comunes
Los paradigmas
son funcionales.
Siempre hay
ms de una
respuesta
correcta
Los paradigmas estrictamente conservados
pueden llevar a la parlisis paradigmtica
La flexibilidad paradigmtica
es la mejor estrategia
Los seres humanos
pueden elegir el
cambio de sus
paradigmas




21
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6.1 INS1I1U1C DL SLkVICICS DL SALUD

6.1.1 DLSCkICICN DLL INS1I1U1C DL SLkVICICS DL SALUD:

Ll lnsLlLuLo de Servlclos de Salud es un organlsmo publlco, dedlcado a la salvaguarda de la
salud de la poblacln en el LsLado. CuenLa con 7 hosplLales generales (4 locales y 3 forneos),
ms de dosclenLos cenLros de salud y un edlflclo donde se encuenLran las oflclnas cenLrales
en las que se reallzan los LrmlLes oflclales para la poblacln, las cuales se encuenLran en la
caplLal del LsLado, ublcadas especlflcamenLe en la calle Margll de !esus #1301, lracc.
Arboledas.










6.1.2 AN1LCLDLN1LS


Ll lnsLlLuLo de Servlclos de Salud del LsLado de AguascallenLes (lSSLA) es un Crganlsmo
ubllco uescenLrallzado de la AdmlnlsLracln ubllca LanLo lederal como LsLaLal. A parLlr del
mes de !unlo del 2011 el lnsLlLuLo asclende a SecreLarla de Salud.

1lene personalldad [urldlca propla, con dependencla normaLlva para lo Lecnlco de la
SecreLarla de Salud, y en lo admlnlsLraLlvo LanLo de la propla SecreLarla de Salud, como del
Coblerno LsLaLal.





22
Como cabeza del SecLor Salud en el LsLado, el lSSLA se responsablllza de normar y coordlnar
Lodas aquellas acclones en maLerla de salud, con enfasls en los aspecLos de salud publlca,
prevenLlvos y de fomenLo a la salud, asl como Lodo lo relaclonado al conLrol y regulacln
sanlLarla. (ISSEA, 2012)

Ls responsable dlrecLo de la aLencln lnLegral a la poblacln no derechohablenLe de algun
servlclo aslsLenclal de salud (poblacln ablerLa), conLando con una coberLura poLenclal mayor
a los 408,000 hablLanLes.

6.1.3 kCGkAMAS kICkI1AkICS DLL I.S.S.L.A.




Los programas prlorlLarlos se cenLran en obLener me[ores resulLados de salud, la mayorla de
ellos esLablecen meLas especlflcas para su condlcln de lnLeres. Sln embargo, para
lmplemenLar lnLervenclones y para elaborar reglsLros e lnformes, en la mayorla de los lugares
los programas dependen casl excluslvamenLe de los servlclos generales de salud. Se uLlllzan
supervlsln, capaclLacln y en algunos casos, lncenLlvos, para esLlmular el nlvel de
compromlso del personal de salud y forLalecer las capacldades especlflcas de los programas.
Casl Lodos los programas prlorlLarlos uLlllzan un enfoque slmllar en su lnLeraccln con el
personal de salud, y para cumpllr con sus ob[eLlvos casl Lodos requleren la provlsln de
servlclos equlLaLlvos, efecLlvos, eflclenLes y acceslbles que esLen cerca de sus cllenLes o
paclenLes para aLender al mayor numero poslble de personas, sobre Lodo a los pobres, para
lograr sus meLas.





23
uebldo a que cada uno de los programas prlorlLarlos esL Lan compromeLldo con una
condlcln especlflca, muchas veces ellos operan de una manera relaLlvamenLe alslada. Sln
embargo, pueden llevar a cabo las lnLervenclones mucho ms eflcazmenLe sl Lraba[an en
asoclo, en base a sus lnLereses comparLldos. or e[emplo, al Lraba[ar [unLos para coordlnar
acLlvldades de capaclLacln, comblnar lnlclaLlvas de supervlsln y desarrollar slsLemas de
reglsLro y reporLe menos exlgenLes pueden lncremenLar conslderablemenLe la producLlvldad
del personal de salud. ara lnlclar y fomenLar esLe Llpo de colaboracln enLre los dlferenLes
programas se requlere llderazgo, parLlcularmenLe por parLe de los oflclales de programa a
nlvel mundlal, naclonal y local. (Romo, 2013)

6.1.3.1 LCS kCGkAMAS kICkI1AkICS SCN:

* Lnfermedades Crnlco uegeneraLlvas
* Lnfermedades ularrelcas e lnfecclones
* ueLeccln CporLuna de Cncer CervlcouLerlno
* ueLeccln CporLuna de Cncer de Mama
* MorLalldad MaLerna y Lmbarazos de AlLo 8lesgo
* Lmbarazo y AnLlconcepcln en Adolescencla
* usuarlas(os) AcLlvas(os) de lanlflcacln lamlllar
* 1amlz neonaLal y ulsmlnucln de Secuelas por uefecLos al naclmlenLo
* ALencln y CapaclLacln en vlolencla lamlllar
* vacunacln
* SluA
* MlcobacLerlosls/1uberculosls
* LnLornos y Comunldades Saludables
* Salud 8ucal
* vecLores
* Zoonosls













24
6.1.4 DL LA CIICINA CLN1kAL DL INVLN1AkICS DLL INS1I1U1C:














La oflclna de lnvenLarlos se encuenLra denLro de la ulreccln AdmlnlsLraLlva, en la
Subdlreccln de 8ecursos MaLerlales dependlendo del ueparLamenLo de Servlclos Cenerales.
Ls la Cflclna encargada de la salvaguarda de los blenes reclbldos para el lnsLlLuLo, asl como
de la enLrega a la unldad requlslLanLe. Ln la lnformacln del SlsLema de ConLrol de
lnvenLarlos acLualmenLe se Llene el reglsLro de ms de 70 mll blenes los cuales conLablllzan
alrededor de 60 mlllones de pesos.

Ll personal con el que cuenLa la oflclna es el !efe y a su cargo Llene 10 personas que laboran
en dlferenLes acLlvldades. CuenLa con una bodega en la cual se resguardan los blenes de
nueva adqulslcln y que sern enLregados, asl mlsmo en esa bodega se resguardan los blenes
de ba[a que sern ena[enados medlanLe prevla llclLacln.














25
6.1.S CkGANIGkAMA

K#$#=#$ %/;0.*;/0C0 -(.(/01



































Direccin General

Direccin
Administrativa

Direccin de
Regulacin
Sanitaria

Direccin de
Calidad

Direccin de
Servicios de
Salud

Direccin de
Planeacin




26
K#$#=#2 %/;0.*;/0C0 ?( 10 Q*/(66*@. P?C*.*3)/0)*+0























27

K#$#=#9 %/;0.*;/0C0 ?(1 Q(50/)0C(.), ?( I(/+*6*,3 -(.(/01(3







































Oficina de
Archivo
Oficina Central de
Inventarios

Oficina de
Transportes

Oficina de
Aseo y Vigilancia

Planta de
Tratamiento de
R.P.B.I.

Departamento de Servicios
Generales




28

K#$#=#" %/;0.*;/0C0 ?( 10 %8*6*.0 ?( B.+(.)0/*,3
































Entrega de bienes,
registro facturas
Secretaria

Levantamiento de
inventarios fsicos

Operativo

Operativo

Jefe de la Oficina de
Inventarios




29
6.2 !"#!"!#!$ &' !"#$%&%'( *" !"#$% %'# ()*"%+ %' ,-$")."#/'0*')

6.2.1 MISICN

CaranLlzar la proLeccln de la salud de la poblacln del LsLado a Lraves de: la recLorla de las
pollLlcas de salud, la efecLlva vlgllancla epldemlolglca y sanlLarla y la presLacln de servlclos
con calldad y calldez, fomenLando la lnvesLlgacln y parLlclpando en la formacln y desarrollo
de recursos humanos.

6.2.2 VISICN

Ser una lnsLlLucln de salud con rosLro humano, organlzada y Lecnlflcada,
admlnlsLraLlvamenLe LransparenLe, unlflcada en sus nlveles de aLencln, con una socledad
parLlclpaLlva que reconoce la calldad y la calldez en los servlclos reclbldos con personal
orgulloso, callflcado y compromeLldo, con reconoclmlenLo por su coberLura LoLal y su
llderazgo a nlvel naclonal.

6.2.3 VALCkLS INS1I1UCICNALLS:

- PonesLldad.
- 8esponsabllldad.
- 8espeLo.
- Calldad.
- LealLad.
- 1raba[o en equlpo

6.2.4 CLI1ICA DL CALIDAD

Me[orar conLlnuamenLe nuesLros servlclos y opLlmlzar el uso de los recursos a Lraves de un
modelo de admlnlsLracln de calldad con profeslonallsmo, para saLlsfacer las expecLaLlvas de
la poblacln con calldad y calldez, cumpllendo con la normaLlvldad esLableclda.






30
6.2.S C8IL1IVCS DLL INS1I1U1C

K#2#$ -(.(/01

normar, coordlnar, e[ecuLar y evaluar Loda accln de presLacln de servlclos de salud en el
LsLado, LendlenLe a fomenLar, proLeger y resLlLulr la salud, vlsLa ba[o el componenLe flslco y
menLal del hombre, asl como acclones de regulacln, conLrol y fomenLo sanlLarlos.

K#2#2 43)/0)N;*6,3

1.- MLICkAMILN1C DLSAkkCLLC DLL IAC1Ck nUMANC.
ConLar con personal moLlvado, capaclLado y compromeLldo para el logro de los ob[eLlvos del
lSSLA.

2.- DLSAkkCLLC L IMLLMLN1ACICN DL UN MCDLLC DL CALIDAD 1C1AL.
1raba[ar en el lSSLA con base en un Modelo de Calldad 1oLal, que nos permlLa lograr la plena
saLlsfaccln de los usuarlos de los Servlclos de Salud, a Lraves de procesos de me[ora
conLlnua.

3.-MLICkAMILN1C DLL SLkVICIC LkCI8IDC Ck LA SCCILDAD.
Me[orar slgnlflcaLlva y conLlnuamenLe la percepcln de la Calldad de Servlclos y 1rmlLes
reclbldos por parLe de la cludadanla.

4.- GLS1ICN C1IMI2ACICN DL kLCUkSCS.
ConLar con el mxlmo de recursos flnancleros poslbles y aprovechar en un mayor nlvel el
recurso humano y maLerlal para asegurar la pLlma uLlllzacln para la sana operacln del
lSSLA.

S.- MLICkA DL LA CCCkDINACICN IN1LkINS1I1UCICNAL.
ConLar con una efecLlva y eflclenLe coordlnacln enLre las reas que conforman el lnsLlLuLo y
las lnsLlLuclones relaclonadas con el mlsmo.








31
6.3 MA1kI2 ICDA I.S.L.A.

K#9#$ AE4\]PI

o Infraestructura moderna en nuevas construcc|ones.- !"#$%&' )" *+,-) .%/+#&' 0&#
)1'"2&' 3+#4-+%)1'$+'5 6&)"%#&'5 +, +,0+#0" )" ,+ 7&/,+018# "# 4"#"%+,9
o resenc|a de un|dades md|cas en todo e| Lstado.- :, :'$+)& 0-"#$+ 0&# ; <&'71$+,"'5
6=' )" >? 0"#$%&' )" '+,-) -%/+#&'5 +,%")")&% )" @? 0"#$%&' )" '+,-) %-%+,"'
)1'7"%'&' A 0&#0"#$%+)&' A 0"%0+ )" >?? 0+'+' )" '+,-) +, '"%3101& )" ,+ 0&6-#1)+)9
o Atenc|n md|ca espec|a||zada.- B,4-#+' )" ,+' "'7"01+,1)+)"' C-" $%+$+# ,&'
<&'71$+,"' )", D**:B '&#E +#"'$"'1&,&4F+5 $%+'7,+#$" %"#+,5 &G$+,6&,&4F+5
&$&%%1#&,+%1#4&,&4F+5 01%-4F+ ,+7+%&'08710+5 +#41&,&4F+5 41#"0&,&4F+ A &/'$"$%101+5
#"-%&,&4F+5 "#$%" &$%&'9
o Log|st|ca estructurada.- H+ 7&/,+018# 6=' ,"I+#+ $1"#" +00"'& "# 6")1+ <&%+ + -#+
-#1)+) )" '+,-)9
o ersona| ca||f|cado en |a mayor|a de |as reas c|ave.- H+' =%"+' 0,+3" )", D#'$1$-$& '&#
,+' =%"+' 6J)10+'5 ,+' 0-+,"' 3+# )"')" 01%-4F+ 4"#"%+, <+'$+ 01%-4F+' )"
"'7"01+,1)+)"' 0&6& $%+'7,+#$"'5 &#0&,&4F+5 $%+-6+$&,&4F+5 "$09 K "# 0-+#$& + ,+'
&G101#+' '" 0-"#$+ 0&# 7"%'&#+' 0&# "L7"%1"#01+ A 0+7+01)+) "# 7-"'$&' )" M1%"0018#9
o Cert|f|cac|ones y acred|tac|ones en Ca||dad.-
P6<(/?,3 ?( -(3)*@.E N%&4%+6+ G")"%+, C-" 1#01$+ + ,+' 1#'$1$-01&#"' + 6"I&%+%
1#)10+)&%"'5 "'$+/,"0"% "'$%+$"41+'9 :, 7%"61& "' 6&#"$+%1& A '" )"'$1#+ 7+%+ +)C-1%1%
#-"3& 6&/1,1+%1&O ", 7%"61& "' +#-+,9 M"')" ", P??Q + ,+ G"0<+5 ", D**:B <+ 4+#+)&
+,%")")&% )" R 61,,&#"' )" 7"'&' "# "'$" %-/%&9
:/(C*, ^06*,.01 ?( >01*?0?D N%16"% ,-4+% SH:*N P??T5 P??R9 U"31'+ ", 6&)",&
167,"6"#$+)& "# &%4+#1V+01&#"' S-'-+%1&5 ,1)"%+V4&5 7,+#"+018#5 '"%3101&' )" '+,-)5
"'$%+$"41+' )" +$"#018# +, 7W/,10&X9
:/(C*, (. >0506*)06*@. ?( >01*?0?E 0+7+01$+018# )" 7"%'&#+,5 7%"61& +#-+,9
4_6(11(.)*0E N%"61& "'$+$+, +0"%0+ )" 0"%$1G10+018# 01-)+)+#+ SY&'79 N'1C-1+$%F+X9
:/(C*, B..,+0E SM1%"0018# )" N,+#"+018#5 P??ZX :'$+$+,5 "' +0"%0+ )", '1'$"6+
1#$"4%+)&% )" ,+ 4"'$18# "# '+,-)5 *1'$"6+ :,"0$%8#10&X9
:/(C*, B..,+06*@. (. >01*?0? (. I01<?9[ \")"%+,5 7%&7-"'$+' )" 6"I&%+ "# +$"#018# +
'"%3101&'9
o resenc|a en |a web.- M+ + 0&#&0"% ,+ 1#G&%6+018# 1#$"%#+ )", D#'$1$-$&5 7"%61$" C-"
,&' -'-+%1&' 1#$"%+0$W"# 0&# ,+' =%"+' 1#3&,-0%+)+' + '-' +'-#$&'5 )+ + 0&#&0"% ,&'
"'$+$-$&'5 ,1#"+61"#$&' ,"4+,"' A $%+61$&,&4F+ "# 4"#"%+,9




32
o 1ecno|og|a de punta en e| mane[o de |a |nformac|n d|g|ta|.- *" 0-"#$+ 0&# ",
N%&4%+6+ )" :L7")1"#$" !,F#10& :,"0$%8#10&5 0%"+)& 1#101+,6"#$" "# "'$" :'$+)& A C-"
+0$-+,6"#$" ,& -$1,1V+# &$%+' "#$1)+)"' G")"%+$13+'9

*"4W# ", !&#'"I& )" *+,-/%1)+) ]"#"%+, SP??^X5 01$+ '&/%" ,&' "'$=#)+%"' D#$"%#+01&#+,"' )"
*+,-) _La CerLlflcacln coadyuva en la me[ora conLlnua de la calldad de aLencln y segurldad
de los servlclos que brlnda el PosplLal a sus paclenLes. nos lmpulsa a manLener venLa[as
compeLlLlvas y a buscar recursos medlanLe convenlos lnLerlnsLlLuclonales".










K#9#2 %:%\ME^BQPQ4I

o Lxpans|n de un|dades md|cas por |a apertura de nuevos programas federa|es.-
`+,"' 0&6& a7&%$-#1)+)"'5 !+%+3+#+' 7&% ,+ '+,-)5 *"4-%& N&7-,+% "#$%" &$%&'O
4%+01+' + ,&' 0-+,"' '" &/$"#)%=# /"#"G101&' 7+%+ $&)+ ,+ 7&/,+018# "# 0-+#$& +
+$"#018# 6J)10+ &7&%$-#+ A 4%+$-1$+.
o Capac|tac|n constante de| persona| md|co.- !-+,1G10+018# )", 7"%'&#+, "# =%"+'
"'7"01+,1V+)+' 6")1+#$" D#'$1$-01&#"' "L$"%#+' & )", 7%&71& 7"%'&#+, )", D**:B9 :,
=%"+ )" D#3"'$14+018# A !+7+01$+018# )", D**:B 0-"#$+ 0&# 7%&4%+6+' )" +0$-+,1V+018#
0&#$1#-+ 7+%+ ,+' =%"+' 6J)10+'5 $+#$& 7+%+ 6J)10&' "'7"01+,1'$+' 0&6& "#G"%6"%+'5
7+%+6J)10&'O 7"%& "' 6-A "'0+'+ ,+ 0+7+01$+018# +, 7"%'&#+, +)61#1'$%+$13&9
o Comprom|so de| Gob|erno Lstata| y Iedera| para br|ndar serv|c|os de sa|ud con |a
me[or ca||dad pos|b|e.- ,& 0-+,5 )+ +7&A& 7%"'-7-"'$+, A ,"41',+$13& 7+%+ ", '"0$&%
'+,-)9
o Desarro||o de tecno|og|a.- D67-,'+#)& ,+ 1##&3+018# 7+%+ ,+ 0&6-#10+018# )"
4&/1"%#&[4&/1"%#& A 4&/1"%#&['&01")+)5 0&6& ", 0+'& )" &G%"0"% +7,10+01&#"' 7+%+
D7&) A 6+#$"#"%'" 1#G&%6+)&' + $&)+ <&%+ A "# 0-+,C-1"% ,-4+%9




33
K#9#9 Q4RB`BQPQ4I

o 1ecno|og|a reduc|da y fa|ta de desarro||o.- "# 0-+#$& + ,+ 1##&3+018# "# 7%&0"'&'
+)61#1'$%+$13&'5 G+,$+ )" "C-17&' )" 0867-$& %"'1"#$"' A "'7+01&' "%4&#8610&'9
o No ex|sten ob[et|vos |abora|es espec|f|cos para e| persona|.- lo que lmplde la
medlcln del desempeno en el Lraba[o, los Lraba[adores no esLn gulados por una
meLa especlflca slno por el quehacer dlarlo y necesldades que se presenLan. Se
Lraba[a para alcanzar el ob[eLlvo de la oflclna, no para alcanzar el ob[eLlvo general del
lnsLlLuLo.
o reas con persona| no capac|tado.- G+,$+ )" 0+7+01$+018# + '"0%"$+%1+'5 =%"+' )" 0+I+5
%"0"7018#5 6+#$"#161"#$&5 1#3"#$+%1&'5 0&#$+/1,1)+) A +)61#1'$%+)&%"'9
o Ia|ta de mot|vac|n de| persona| y v|c|os en e| Inst|tuto.- ", 7"%'&#+, 71"%)"
6&$13+018# 7-"' #& "' G=01, +,0+#V+% 6"I&%"' 7-"'$&'5 A+ C-" '" )+ 6")1+#$"
"'0+,+G8#O +)"6=' ,&' 7-"'$&' )" I"G+$-%+' "'$=# )+)&' 7+%+ ,+' 7"%'&#+'
0&67%&6"$1)+' "# ", N,+# )" `%+/+I& *"L"#+,9
o A[ustarse a| presupuesto otorgado por |a Iederac|n y e| Lstado
o Corrupc|n

K#9#" PY4^P]PI

o Cr|s|s mund|a| y de| pa|s.- %"0&%$" )" 7%"'-7-"'$& G")"%+, & "'$+$+, 7+%+ ", D#'$1$-$&5
)"/1)& + ,+ 0%1'1' "0&#8610+5 7&% ,& C-" '" $"#4+ C-" '&,3"#$+% ,&' 1#'-6&' A '"%3101&'
C-" 7%"'$+ + )1+%1& 0&# ,+' 0-&$+' )" %"0-7"%+018#9
o L| aumento de enfermedades crn|co degenerat|vas.- "# ,+ 7&/,+018# )" $&)+' ,+'
")+)"'5 ,& C-" &0+'1&#+ C-" ,+ 6+A&% 7+%$" )", 7%"'-7-"'$& '" )"'$1#" + "'$" %-/%&9
o Crec|m|ento demogrf|co.- +, +-6"#$& )" 7&/,+018# 0&%%"'7&#)" +-6"#$& )"
+$"#018# "# '"%3101&' )" '+,-)9
o M|grac|n de personas de otros Lstados a Aguasca||entes.- -$1,1V+018# )"
1#G%+"'$%-0$-%+ A "C-17&' 6J)10&' "# 7"%'&#+, +I"#& +, :'$+)&5 C-1$+#)& ", ,-4+% +
7"%'&#+' &%141#+%1+' )" B4-+'0+,1"#$"'9
o Iuga de cerebros.- b-" ", 7"%'&#+, C-" ,+/&%+ 7%"$"#)+ /-'0+% 6"I&%"'
&7&%$-#1)+)"' )" "67,"& "# &$%+' 1#'$1$-01&#"' & "67%"'+' 7%13+)+'9
o Ia|ta de cred|b|||dad ante |a soc|edad.- 6+,$%+$&' & 1#"7$1$-) )", 7"%'&#+, )", D**:B &
0+'&' )" #"4,14"#01+ 6J)10+9





34
6.4 DLSCkICICN DL LA CkGANI2ACICN DLL 1kA8AIC.

Ll Llpo de esLrucLura organlzaclonal de esLe lnsLlLuLo es de Llpo 1rad|c|ona|, ya que se reflere
a la forma en que se dlvlden, agrupan y coordlnan las acLlvldades de la organlzacln en
cuanLo a la relacln enLre los dlrecLlvos y los dems empleados, enLre dlrecLlvos y dlrecLlvos y
enLre empleados y empleados.

Las [erarqulas que se esLablecen en el lnsLlLuLo de Servlclos de Salud es de ulrecLores,
SubdlrecLores, !efes de ueparLamenLo, !efes de Cflclna y CperaLlvos, el mando es en llnea
verLlcal.

La organlzacln Lradlclonal esL basada en el conoclmlenLo, lo que slgnlflca que esLn
dlsenadas para mane[ar ldeas e lnformacln y donde cada empleado se convlerLe en un
experLo en una o varlas Lareas concepLuales. Ms que luchar por alcanzar la eflclencla, cada
empleado del lnsLlLuLo debe aprender conLlnuamenLe y ser capaz de ldenLlflcar y resolver
problemas en su domlnlo de acLlvldades.

Ll empowermenL organlzaclonal puede lr del conLrol de los Lraba[adors de Loda la
organlzacln al hecho que los lndlvlduos Lengan voz y voLo en la manera en que funclonan en
sus respecLlvos Lraba[os. (Wllson, 1996)



cH+' &%4+#1V+01&#"' '&# -#1)+)"' '&01+,"' & +4%-7+61"#$&'
<-6+#&' )",1/"%+)+6"#$" 0&#'$1$-1)&' 7+%+ +,0+#V+% G1#"' "'7"0FG10&'c
















35
!"# !"#$%&'$&() +", ,&+"%-./0 ") ", 1)#2&2320 +" !"#$%&%'( *" !"#$% %'#
!"#$%& %( )*+$",$-.(/#("

6.S.1 DLL DIkLC1Ck GLNLkAL

Ll llderazgo del ulrecLor Ceneral es de Llpo Lradlclonal, ya que el poder que Llene lo hereda"
al momenLo de cubrlr el puesLo y es conslderado un cargo lmporLanLe. Ll ulrecLor general es
un llder Lradlclonal porque es qulen sabe y manda, da rdenes para que oLros las obedezcan.
Se dlce que esLe Llpo de llderazgo se produce denLro de un reLraso educaLlvo y culLural,
cuando se carecla de los conoclmlenLos y la lnformacln para formar crlLerlos proplos sobre
las dlsLlnLas slLuaclones, prlnclpalmenLe de los asunLos pollLlcos, del esLado, la economla, el
poder y la socledad.

!+%+0$"%F'$10+'E
o Ln esLe nlvel de cargo se puede confundlr el llderazgo con el carlsma,
o exlsLe cenLrallsmo y concenLracln de la lnformacln,
o verLlcallsmo y auLorlLarlsmo en el mando y las declslones,
o exlsLe carencla de lnlclaLlva y creaLlvldad por parLe de los subordlnados,
o burocracla,
o esLrucLuras rlgldas.

Ll ulrecLor Ceneral delega responsabllldades a los dems ulrecLores de rea, esLos dlrecLores
acaLan rdenes y llevan a cabo los proyecLos que el ulrecLor Ceneral les haya encargado. no
les dlce cmo lo deben de hacer, pero sl los ob[eLlvos que se Llenen que lograr.

6.S.2 DLL ILIL DL LA CIICINA DL INVLN1AkICS

Ll !efe de Cflclna desarrolla un llderazgo de Llpo emprendedor ya que adopLa el esLllo
parLlclpaLlvo, uLlllza la consulLa para pracLlcar el llderazgo. no delega su derecho a Lomar
declslones flnales y senala dlrecLrlces especlflcas a sus subalLernos, pero consulLa sus ldeas y
oplnlones sobre muchas declslones que le lncumben.

Las acLlvldades de la Cflclna se basan en el cumpllmlenLo en Llempo y forma de la
saLlsfaccln de necesldades de las dlferenLes unldades medlcas en Lodo el LsLado.





36
Ll llderazgo acLual que lleva el !efe de Cflclna esL enfocado en lograr la moLlvacln hacla sus
subordlnados para relnvenLar las acLlvldades dlarlas, proponer nuevos meLodos a las
acLlvldades monLonas.

LvldenLemenLe, el subalLerno Llene que ser alLamenLe callflcado y capaz para que esLe
enfoque Lenga un resulLado flnal saLlsfacLorlo. Ls por esLo, que muchas veces los
subordlnados se desmoLlvan, al no senLlr que el llder Llene el mando necesarlos que orlenLen
en la solucln de problemas y que al momenLo de exlsLlr conLroverslas la ulLlma palabra la
Llene el !efe de ueparLamenLo, el superlor del !efe de Cflclna.

Ln Lodo proceso, la eLlca consLlLuye un asunLo fundamenLal. La deflnlcln de cules son los
valores que perslgue y culda una organlzacln permlLe que los coachees capLen en que
medlda esos valores se adecuan a los suyos proplos. La orlenLacln del coachlng es, por
LanLo, consegulr una aperLura de conclencla, el desarrollo de las habllldades, el mane[o de los
esLados de nlmo e lnsLalacln de prcLlcas, adems del apoyo para la adqulslcln de
comporLamlenLos y de acLlLudes adecuadas. (8oman, 2008)
!"! !"#"$$%&' )" *+", )" -.-+#/'%),)
ara el lnsLlLuLo, resalLar la lmporLancla de deLecLar las reas de oporLunldad permlLe a sus
Lraba[adores una me[or ldenLlflcacln con el lnsLlLuLo, Lraba[adores ms sanos, ms eflcaces y
la reduccln de lncapacldades laborales.
LsLe proceso slrve para ldenLlflcar las reas de oporLunldad en cuanLo a conoclmlenLos,
habllldades y acLlLudes que el personal requlere desarrollar para desempenar efecLlvamenLe
las funclones que Llene aslgnadas y se reflere a la dlscrepancla observada enLre lo que debe
reallzar un Lraba[ador y lo que realmenLe reallza.
Las reas de oporLunldad Lamblen pueden ser deflnldas por reas flslcas, por e[emplo una
[efaLura, un deparLamenLo o como en esLe caso se ha dado, una oflclna.
LsLa mlsma rea puede ser conslderada un rea de oporLunldad que nos permlLa soluclonar
el problema y me[orar el funclonamlenLo de las acLlvldades que lnvolucran a dlversas reas
del lnsLlLuLo.




37

!"# !"#$%!&!'('!)$ "# +,-./#01%!'( ( (%('(,

La problemLlca ldenLlflcada es:

! La falLa de senLldo de perLenencla al equlpo", por el personal de la Cflclna de
lnvenLarlos.


uebldo a las prlnclpales causas deLecLadas, Lales como:

! Casl nadle se emoclona por las cosas relaclonadas con el Lraba[o.
! Las cosas que sl los emoclonan esLn fuera del Lraba[o.
! La acLlLud generallzada es: no hagas algo que no Lengas que hacer.
! nadle asume ms responsabllldad de la necesarla. Ls su problema, no el mlo".
! A pocos le lmporLan las me[oras, la mayorla Lemen al camblo.
! Cuando se LraLa de moLlvar a la genLe, los resulLados cuando los hay, son de corLa duracln.

6.8 DL1LCCICN DL NLCLSIDADLS

! Me[orar el amblenLe laboral.
! 8ealzar la lmporLancla del Lraba[o de cada persona.
! Cue el personal de la Cflclna haga proplos los ob[eLlvos del lnsLlLuLo.

6.9 nIC1LSIS

Al apllcar la Lecnlca de LmpowermenL, el personal de la Cflclna de lnvenLarlos alcanzar las
meLas y ob[eLlvos generales y parLlculares del lnsLlLuLo y de la Cflclna, desarrollando sus
habllldades de manera eflclenLe, logrando aumenLar la producLlvldad lndlvldual y colecLlva,
Lodo esLo denLro de un agradable cllma laboral.





38
6.10 MC1IVACICNLS nUMANAS

Ll comporLamlenLo organlzaclonal se da en un comple[o slsLema soclal, el comporLamlenLo
del Lraba[ador depender en gran medlda de la moLlvacln de las parLlcularldades personales
y el amblenLe que lo rodea, parLe de ese amblenLe es la culLura soclal, el cual proporclona
clerLas plsLas que deLermlnan cmo ser el comporLamlenLo de la persona en deLermlnado
amblenLe.

Ln una organlzacln, uno puede comprar el Llempo de empleado, puede comprar su
presencla maLerlal en un lugar deLermlnado, hasLa se puede comprar clerLo numero de
movlmlenLos musculares por hora. ero su enLuslasmo nl su lealLad y la devolucln de su
corazn no se pueden comprar. LsLas cosas hay que ganrselas.

La persona en la organlzacln vlene a converLlrse en el elemenLo ms lmporLanLe de la
mlsma, por lo que requlere un LraLo no como ob[eLo, slno, como un ser humano con
necesldades, lnLeres, vlvenclas unlcas, las cuales deben ser Lomadas en cuenLa para produclr
las moLlvaclones necesarlas que nos llevar al logro de los ob[eLlvos. (Almeida, 2013)

Ln el lSSLA, la moLlvacln organlzaclonal se da medlanLe los [efes lnmedlaLos, en su LraLo
dlarlo, en el reconoclmlenLo al Lraba[o de los empleados medlanLe una fellclLacln verbal. La
ulreccln moLlva al personal medlanLe esLlmulos moneLarlos, esLos premlos son reducldos ya
que la planLllla de personal es muy amplla y se da en clerLo lapso de Llempo, callflca clerLos
aspecLos como punLualldad, aslsLencla en el Lraba[o, eLc.

uesde una perspecLlva ms apllcada, se ha anallzado la relacln del dlnero con el
maLerlallsmo, la compulslvldad en la compra, las conducLas organlzaclonales, las acLlLudes
proamblenLales y la compra por lmpulso. Asl Lamblen muchos esLudlos se han cenLrado en
anallzar el papel de la percepcln lndlvldual del dlnero sobre el papel de la moLlvacln.
(Casas 8omeo, 2002)






39
6.11 kCCLSCS CkGANI2ACICNALLS

K#$$#$ >,C<.*606*@. B.3)*)<6*,.01

La comunlcacln que deben LransmlLlr y promover enLre el personal un esplrlLu de servlclo
publlco a la socledad y la orlenLacln al cludadano como valor fundamenLal de su Lraba[o y
razn de ser de la organlzacln.

La comunlcacln que acLualmenLe se da en el lnsLlLuLo es por [erarqulas, lo que deblllLa la
conflanza de los Lraba[adores hacla sus superlores ya que muchas veces el mensa[e no llega
lnLacLo y sufre de modlflcaclones en el camlno a su desLlno. Adems son demaslados los
nlveles [errqulcos que se mane[an en el organlgrama, lo que deblllLa la comunlcacln de un
subordlnado hacla los [efes, de manera lnmedlaLa y elocuenLe.


6.12 LL LIDLk LCS kCCLSCS CkGANI2ACICNALLS

un aspecLo fundamenLal en el llderazgo publlco, es el desarrollo de una culLura de me[ora
conLlnua basada en la busqueda de la lnnovacln y el esLlmulo del camblo orlenLado a la
adapLacln en Lodo momenLo a las necesldades de la socledad y a los escenarlos de
evolucln y oporLunldades que esLa planLea. ara ello es clave el aprovechamlenLo del caplLal
lnLelecLual y la pLlma gesLln del las dlferenLes fuenLes de conoclmlenLo.

Ll !efe de la Cflclna de lnvenLarlos, desarrolla un llderazgo de supervlsor ya que es la parLe
prlnclpal del grupo o por lo menos asl se ldenLlflca.

un aspecLo lmporLanLe a senalar es que para brlndar empowermenL resulLa necesarla una
correcLa y eflcaz delegacln de Lareas, de acuerdo con las capacldades de cada uno de los
colaboradores. Ls una slLuacln del Llpo ganar-ganar, dado que ambas parLes lnvolucradas se
ven beneflcladas. Ll [efe lograr gozar de mayor Llempo para reallzar las Lareas ms
lmporLanLes de su rol, y al mlsmo Llempo podr moLlvar a sus colaboradores al demosLrarles
la conflanza que deposlLa en ellos. (Alles, 2007)






40
6.13 IN1LGkACICN DL LUICS DL AL1C DLSLMLC

Ll equlpo dlrecLlvo del lnsLlLuLo debe ser el moLor de la culLura de la excelencla, segun su
mblLo de compeLencla y debe buscar de forma conLlnua dlcha excelencla en su forma de
gesLln, esLableclendo una culLura de calldad y slendo los prlnclpales dlfusores y formadores
de la mlsma. Aslmlsmo, deben LransmlLlr al personal de la organlzacln su compromlso con el
proyecLo de calldad y esLe compromlso debe ser perclbldo por las personas a las que debe
lnvolucrar en el proceso de busqueda de la excelencla.

or oLra parLe, deber darse a conocer los lnLereses del lnsLlLuLo y sus personas frenLe a los
parLlculares, y exlglr al resLo dlrecLlvos y mlembros de esLa, los valores y prlnclplos eLlcos en
su comporLamlenLo y relaclones con los cludadanos, socledad y resLo de agenLes clave.
Adems, se promovern y asegurar la responsabllldad y la Lransparencla lnLerna y exLerna
en la gesLln publlca y la buena repuLacln de la organlzacln publlca, someLlendose a los
conLroles correspondlenLes, LanLo en el mblLo pollLlco como admlnlsLraLlvo.

AcLualmenLe los dlrecLlvos hacen las veces de equlpos de alLo desempeno en el lnsLlLuLo,
aunque no de manera formal, pero sl son qulenes se rodean de personal experLo en dlversas
reas para la elaboracln y puesLa en marcha de algun proyecLo. LsLos conslderados equlpos
de alLo desempeno son slo por perlodos deLermlnados, para clerLos evenLos o proyecLos.

ara la problemLlca de la bodega de lnvenLarlos, un equlpo de alLo desempeno pudlera
esLar conformado por especlallsLas de dlferenLes reas del mlsmo lnsLlLuLo para poder
me[orar el funclonamlenLo y servlclo de la bodega. Se puede lnLegrar por una persona del
rea de 8lomedlca para el asesoramlenLo en equlpo medlco, oLra persona del rea de
Compras para verlflcar la efecLlvldad del producLo-pedldo, y personal proplo de la oflclna de
lnvenLarlos.

La Loma de declslones del equlpo depender de:
Cue los grupos de Lraba[o esLen blen capaclLados.
La lnformacln obLenlda por el grupo de Lraba[o debe ser oporLuna y acLuallzada
La comunlcacln debe flulr enLre los dlversos grupos de Lraba[o.
6.14 MANLIC DL CCNILIC1CS

Cuando exlsLe algun confllcLo enLre personal del lnsLlLuLo, de cualquler [erarqula, el mane[o
que se le da es el slgulenLe:




41

1.- Se busca lograr un acuerdo de manera dlrecLa, en corLo enLre los lndlvlduos que Luvleran
el confllcLo.
2.- Sl no se obLuvlera algun arreglo, se dlrlge el problema hacla los [efes lnmedlaLos.
3.- Sl es necesarlo y los lmpllcados asl lo sollclLan, se recurre al SlndlcaLo.
4.- uependlendo del problema se recurre a varlas lnsLanclas como lo son La !unLa de
Conclllacln y ArblLra[e en la SecreLarla del 1raba[o y revlsln Soclal.


VII. kCULS1A AkA LA IMLLMLN1Ak LL LMCWLkMLN1 LN LA CIICINA DL
INVLN1AkICS DLL ISSLA



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Las lnsLlLuclones publlcas merecen una especlal aLencln para provocar un camblo
organlzaclonal de las mlsmas. or medlo del empowermenL se anallza e ldenLlflcan las
necesldades reales y reas de oporLunldad, se dlsenan alLernaLlvas de solucln lnLegrando
dlversas especlalldades. Ll propslLo del LmpowermenL es elevar el nlvel de conclencla, es
poder hacer en las personas que reallcen sus acLlvldades con compromlso y pasln.

Ln el lnsLlLuLo de Servlclos de Salud del LsLado de AguascallenLes el LmpowermenL efecLlvo
debe ser aquel caracLerlzado por el poslLlvlsmo, la conflanza y rara vez por la correccln. Lo
ldeal es un LmpowermenL concreLo que se focallce en conducLas que pueden ser me[oradas,
uLlllzando un lengua[e que va al grano y anlma a las personas. Ll desempeno puede ser
me[orado solamenLe cuando puede ser descrlLo de forma preclsa, que ambas parLes
enLlendan exacLamenLe lo mlsmo que se esL dlscuLlendo.

Las personas que reallzan el empowermenL e[ecuLan muchas Lareas, Lales como, aconse[ar,
esLablecer dlreccln e lndlcan Lareas que desarrollan las habllldades y ayudan a lograr el
exlLo. LsLo se reallza para anLlclpar problemas y obsLculos que podrn enfrenLar los
subordlnados, asl como proveer de los recursos necesarlos. LsLo slgnlflca que les ayuda a
evlLar el fracaso, lgual que al logro del exlLo. Algunas de acclones en el lnsLlLuLo solo son
poslbles de lograr por los dlrecLlvos (en cuanLo a la gesLln de recursos), aunque exlsLe
personal que logra moLlvar y ayuda a sus companeros de Lraba[o a desarrollar sus
habllldades.

Ll !efe de la Cflclna de lnvenLarlos podrla reallzar un excelenLe empowermenL con sus
lnLegranLes, desarrollando las habllldades que cada uno Llene y logrando una lnLegracln
como equlpo para la obLencln de meLas LanLo personales como lnsLlLuclonales. Ls esenclal
que esLe conozca las acLlvldades y procedlmlenLos que reallza cada lnLegranLe de la oflclna
para poder aporLar me[oras en las habllldades de los Lraba[adores, esLas aporLaclones deben
ser asesoradas por el !efe de la Cflclna de lnvenLarlos.




43
una herramlenLa para poder medlr el desempeno son los lndlcadores, los cuales proveen
lnformacln respecLo a los enLes publlcos, Lales como la eflclencla, la eflcacla, calldad y
economla de los recursos, aporLan al logro de un me[oramlenLo de la gesLln y a una mayor
Lransparencla de la accln publlca. Ln efecLo, conLar con una baLerla de lndlcadores de
desempeno vlnculados a la gesLln esLraLeglca de las lnsLlLuclones, apoya la Loma de
declslones de los dlrecLlvos sobre bases ms clerLas, permlLe me[orar el desempeno y
formular el presupuesLo sobre crlLerlos ms raclonales, [unLo con poslblllLar la rendlcln de
cuenLas a los dlferenLes grupos de lnLeres. La uLllldad de conLar con lndlcadores de
desempeno para los goblernos es lndlscuLlble. no obsLanLe, su lncorporacln eflcaz en el
mblLo publlco conlleva una serle de desaflos que es preclso Lener en cuenLa LanLo en la fase
de dlseno como en la de lmplemenLacln. (8onnefoy & Arml[o, 2003)

7.1. kLAkAk 8ASLS SCLIDAS:

ara Lodas las organlzaclones, LanLo publlcas como prlvadas, para poder manLenerse y
desarrollarse deben esLar consLanLemenLe afronLando aspecLos lnLernos y exLernos, buscar
camblos en procedlmlenLos, lnnovaclones, hacer cada vez las cosas me[or, sln embargo,
muchas veces esLe enfoque Lermlna en frusLracln porque no se aprovechan la creaLlvldad y
la lnlclaLlva humana que labora en la propla lnsLlLucln.

AcLualmenLe, no se neceslLa unlcamenLe que los colaboradores (empleados) esLen haclendo
su Lraba[o, slno que se neceslLa del conoclmlenLo y la adecuada Loma de declslones de cada
Lraba[ador para poder enconLrar soluclones a los problemas que se presenLan a dlarlo, que
Lengan lnlclaLlva, pero Lamblen Lengan reconoclmlenLo por los resulLados aflanzados.

Ll LmpowermenL no conslsLe en oLorgar poder al personal -que Llene mucho poder en la
rlqueza de sus conoclmlenLos- nl en su moLlvacln para desempenar su Lraba[o
magnlflcamenLe, conslsLe en hacer que ese poder se manlflesLe.



a#$#$ B.8,/C06*@.D

Ll reLo de comparLlr lnformacln es dlflcll de superar, ya que cuando se planLea en prlmera
lnsLancla se crea el confllcLo de que no Lodos los [efes de rea quleren dar a conocer su nlvel
de producLlvldad, desperdlclo, meLas, eLc. ulflcllmenLe, sl los [efes no esLn dlspuesLos a




44
comparLlr lnformacln con sus dems subalLernos, [ams se acaLar la fllosofla del
LmpowermenL. ComparLlr la lnformacln es un Lema muy lmporLanLe, ya que sl no se les
brlnda la lnformacln
l
a los empleados, esLos slenLen que no se les Llene conflanza.

Ll que los Lraba[adores carezcan de lnformacln los hace acLuar con lrresponsabllldad, lo que
es vlldo en senLldo conLrarlo, sl Llenen lnformacln se ven obllgados a acLuar en forma
responsable, Lal como menclona 8lanchard La lnformacln es la moneda para adqulrlr
responsabllldad". (8lanchard k. P., 2008)

ComparLlr la lnformacln enLre los lnLegranLes del equlpo es el prlmer punLo clave para
brlndar empowermenL, ya que les permlLe enLender la slLuacln real y acLual de la Cflclna de
lnvenLarlos y con ello crear conflanza en Lodo el lnsLlLuLo. LsLo, adems de ensenar a las
personas a ser ms responsables, las esLlmula para hacer como proplo al lnsLlLuLo.
Ll !efe, al lograr que Lodas las personas que lnLegran la Cflclna de lnvenLarlos Lengan Loda la
lnformacln que neceslLan para Lomar cualquler declsln lmporLanLe que haya que Lomar,
dar por resulLado que cada qulen encamlnar su esfuerzo para saLlsfacer nuesLros cllenLes
lnLernos y exLernos, cerclorar la calldad, hacer eflclenLes los procesos y asegurar el logro de
los ob[eLlvos especlflcos y generales del lnsLlLuLo.

a#$#2 \(6</3,3

Los recursos con que cuenLa el lnsLlLuLo son maLerlales, humanos, Lecnolglcos y flnancleros,
el proveer los recursos necesarlos anLlclpa problemas y obsLculos que podrn enfrenLar los
subordlnados. LsLo slgnlflca que les ayuda a evlLar el fracaso, lgual que al logro del exlLo.
Algunas de las acclones en el lnsLlLuLo solo son poslbles de lograr por los dlrecLlvos (en
cuanLo a la gesLln de recursos), aunque exlsLe personal que logra moLlvar y ayuda a sus
companeros de Lraba[o a empoderarse en sus acLlvldades.

Los recursos maLerlales con que cuenLa la Cflclna de lnvenLarlos son: papelerla, eLlqueLas
meLllcas, vehlculos y lplz vlbrador (para grabar los numeros de lnvenLarlos en los blenes
muebles).
8ecursos humanos: somos 10 personas qulenes lnLegramos la Cflclna de lnvenLarlos.
8ecursos Lecnolglcos: conLamos con equlpo de cmpuLo, lmpresora Lermlca para lmprlmlr
eLlqueLas con cdlgo de barras.




45
8ecursos flnancleros: dependemos de la Subdlreccln de 8ecursos MaLerlales para adqulrlr
lnsumos con cosLo menor a $6,000.00, sobrepasando esLe monLo se recurre a la Crden de
Compra por medlo del uepLo. de Adqulslclones.

or el nlvel [errqulco de la Cflclna, no dlspone de dlnero en efecLlvo para comprar lnsumos
de manera dlrecLa, no Llene enLradas de dlnero por nlnguna acLlvldad, ya que no se presLa un
servlclo a la poblacln ablerLa, por lo LanLo depende esLrlcLamenLe del presupuesLo de la
Subdlreccln de 8ecursos MaLerlales, por lo que se Llene que planlflcar por lo menos 2 meses
de anLlclpado las necesldades de papelerla y arLlculos de oflclna necesarlas para el
funclonamlenLo de la Cflclna.

Ll nlvel operaLlvo consLlLuye el nlvel ms lmorLanLe de la empresa y es el responsable dlrecLo
de la e[ecucln de las acLlvldades bslcas de la empresa, slendo el pllar de la produccln y
comerclallzacln. 1lene el segundo grado de auLorldad y es responsable del cumpllmlenLo de
las acLlvldades encomendadas a la unldad, ba[o su mando puede delegar auLorldad, mas no
responsabllldad. (Cavllanes, 2012)

a#$#9 %5,/)<.*?0?(3 ?( 60506*)06*@.D

"Aprender es aumenLar la capacldad para produclr los resulLados que uno desea" (kofman,
2001).
Como asegura Core, L. (1998) La capaclLacln deberla Lener un anllsls prevlo para evaluar
en que parLe de la organlzacln es necesarlo me[orar o resolver un problema, o slmplemenLe
acLuallzar la lnformacln de Lodos los dlas. LsLo lo debe anallzar la persona encargada de
dlsenar o selecclonar un programa de capaclLacln." (Sutton, 2001)

La capaclLacln lmparLlda al personal de la Cflclna ha sldo nula, en 10 anos no se ha reclbldo
nlnguna capaclLacln para nlngun mlembro de la Cflclna. Ll lnsLlLuLo Llene programas de
capaclLacln esenclalmenLe para las reas medlcas, las reas admlnlsLraLlvas que se
beneflclan con capaclLaclones son escasas y solamenLe sobre Lemas de superacln personal,
nlnguno sobre el mane[o de las herramlenLas de oflclna proplas a las acLlvldades que
reallzan.








46
Las prlnclpales necesldades de capaclLacln al equlpo es sobre:

" loglsLlca,
" el correcLo mane[o de blenes en las bodegas,
" procedlmlenLos admlnlsLraLlvos esenclales,
" mane[o de la lnformacln,
" acLuallzacln en programas de cmpuLo y
" empowermenL.

Las cuales se llevarlan a cabo de la slgulenLe manera:

LsLos Lemas pueden ser lmparLldos por el proplo personal del lnsLlLuLo, ya que cuenLa con
reas especlallzadas en varlos de los Lemas senalados anLerlormenLe, por e[emplo, el rea
8lomedlca qulenes podrlan expllcar acerca del adecuado mane[o de equlpos medlcos,
ConLralorla para hablar sobre los procedlmlenLos admlnlsLraLlvos, lnformLlca en la
acLuallzacln del uso de programas de cmpuLo, eLc., y sl es necesarlo que algulen exLerno
de alguna capaclLacln a nuesLro personal, se puede sollclLar al rea de la Subdlreccln de
lnvesLlgacln, CapaclLacln y Lnsenanza del l.S.S.L.A., o en dado caso a oLras lnsLlLuclones
gubernamenLales que ofrecen el servlclo graLulLo.

Ll lnsLlLuLo deber hacer hlncaple en las capacldades de cada persona, por lo que debe
reallzar anllsls lndlvlduales para reconocer las habllldades y desLrezas de su personal, las
cuales sl se encamlnan correcLamenLe lograrn un desarrollo saLlsfacLorlo y pleno en la
persona y un exlLo para la organlzacln.

Ls esenclal hacer cenLro en las capacldades de cada persona, por medlo de:
La creacln de capacldades de conflanza.
uerrlbo de las proplas fronLeras, permlLlendo que la lnformacln y las ldeas clrculen
por Loda la organlzacln.
Capacldad de camblo, flexlbllldad y agllldad que permlLan una lnnovacln consLanLe.
Ll aprendlza[e y logro de un camblo que sea consLruldo y sosLenldo por la propla
organlzacln.
una vez que se ha capaclLado al personal, conforme a los programas esLablecldos es
lmporLanLe recordar que la capaclLacln y acLuallzacln debe ser conLlnua, sl blen pueden
camblar las necesldades de aprendlza[e en meLodos o nuevos procedlmlenLos debemos




47
slempre Lener presenLe el planear cursos y presupuesLar los programas de capaclLacln para
no quedar fuera de esLa oporLunldad.

cH+ 3"%)+) $"#1)+ <&A 7&% '"4-%+5 6+2+#+ 7-")" )"I+% )" '"%,&c
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a#$#" ^<(+03 )(6.,1,;703D

Las lnnovaclones Lecnolglcas se dan casl ms rpldo de lo que podemos segulrlas. lnLerneL,
vldeo conferenclas, global paglng, redes, eLc. con[uran nuevos mundos de accln
empresarlal.
La admlnlsLracln debe demosLrar un compromlso verdadero para apoyar el camblo en las
relaclones organlzaclonales moLlvados por la nueva Lecnologla, a Lraves de la deflnlcln de
puesLos, la capaclLacln, el redlseno de puesLos y los slsLemas de recompensas.

Serla convenlenLe que la Cflclna conLara con Lecnologla de radlocomunlcacln, ya que el
personal que enLrega los blenes muebles en las unldades se Lraslada a rancherlas le[anas
donde no hay medlos de comunlcacln. Se neceslLan equlpos de cmpuLo acLuallzados para
el personal admlnlsLraLlvo de la oflclna, y poner en marcha el levanLamlenLo de lnvenLarlos
flslcos con la ayuda de lecLores de cdlgos de barras y que en llnea con el SlsLema de
lnvenLarlos se acLuallce lnsLanLneamenLe. LsLo me[orarla enormemenLe las funclones que
desempena el personal, ya que con equlpos obsoleLos, muchos programas de cmpuLo no
son compaLlbles con los equlpos lo que dlflculLa la eflclencla en el mane[o de la lnformacln,
para la reallzacln de reporLes que sollclLan las unldades exLernas, adems, el aglllzar los
lnvenLarlos flslcos por medlo de lecLores de cdlgo de barras permlLlr conLar con
lnformacln conflable, oporLuna y en un lapso de Llempo mucho ms corLo, Lamblen esLo
represenLar en los cosLos, al no Lener que pagar horas exLras al personal, no aumenLar la
planLllla de Lraba[adores y que el personal dedlcado al levanLamlenLo de lnvenLarlos pueda
supervlsar oLras acLlvldades que la Cflclna Lamblen requlere.






48

a#$#= 41 5(/3,.01D

AcLualmenLe, el personal con que cuenLa la Cflclna de lnvenLarlos es de formacln varlable,
es declr, hay de profesln en mercadoLecnla, admlnlsLrador, lngenlero y personas con
experlencla emplrlca en el mane[o de los blenes, a lo cual debemos con[unLar esLos
conoclmlenLos para el me[oramlenLo en los procesos admlnlsLraLlvos y Lecnlcos.

a#$#K >@C, 11(+0/ 0 60&, 10 *.)(;/06*@.#

MedlanLe reunlones en la oflclna, es lmporLanLe reconocer los LalenLos y preferenclas de
cada persona, enllsLar las acLlvldades necesarlas en la oflclna y selecclonar a la persona o
personas que reallzarn clerLas acLlvldades, pero slempre conocer las Lareas que cada qulen
reallce para poder auxlllarse cuando sea necesarlo, la roLacln del personal denLro de la
oflclna, en dlferenLes acLlvldades duranLe un Llempo deLermlnado es saludable para el
equlpo ya que adems de conocer Lodos los procedlmlenLos, ser parLe de ellos, las personas
no caen en la ruLlna laboral.

LsLa manera de lnvolucrar a Lodo el personal en Lodas las acLlvldades es expresada como
moLlvacln para ellos, ya que represenLa conflanza, capacldad y aprovechamlenLo de sus
LalenLos en las Lareas.

Con el ob[eLo de expllcar la relacln moLlvacln-conducLa, es lmporLanLe parLlr de algunas
poslclones Lerlcas que presuponen la exlsLencla de clerLas leyes o prlnclplos basados en la
acumulacln de observaclones emplrlcas. Segun ChlavenaLo, exlsLen Lres premlsas que
expllcan la naLuraleza de la conducLa humana. LsLas son:

a) Ll comporLamlenLo es causado. Ls declr, exlsLe una causa lnLerna o exLerna que orlglna el
comporLamlenLo humano, producLo de la lnfluencla de la herencla y del medlo amblenLe.

b) Ll comporLamlenLo es moLlvado. Los lmpulsos, deseos, necesldades o Lendenclas, son los
moLlvos del comporLamlenLo.

c) Ll comporLamlenLo esL orlenLado hacla ob[eLlvos. LxlsLe una flnalldad en Lodo
comporLamlenLo humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducLa slempre esL
dlrlglda hacla algun ob[eLlvo.




49

Ll comporLamlenLo organlzaclonal surgl como un campo lnLerdlsclpllnarlo valloso para los
admlnlsLradores. Se apoya en ldeas y modelos concepLuales de muchas de las clenclas de la
conducLa. Los concepLos fundamenLales del comporLamlenLo organlzaclonal Llene que ver
con la naLuraleza de las personas y con la naLuraleza de las organlzaclones. Las acclones
admlnlsLraLlvas deben orlenLarse para el cumpllmlenLo de las meLas de empleados,
organlzacln y socledad. (Davis & W. Newstrom, 1999)

Algunos procesos que servlrn para encausar al equlpo a esLa meLa son:

* CapaclLacln
* 8emuneraclones
* Condlclones de Lraba[o
* MoLlvacln
* Cllma organlzaclonal
* 8elaclones humanas
* ollLlcas de conLraLacln
* Segurldad
* Llderazgo
* SlsLemas de recompensa, eLc.

Los roces o confllcLos que puedan proudclrse enLre companeros de Lraba[o son muy comunes
y, aunque resulLen muy desagradables, no debe drseles demaslada lmporLancla. uebe evlLar
los grupos cerrados. no se enclerre en camarlllas" que excluyan a algunos por pre[ulclos de
uno de los mlembros del grupo o cualquler oLro moLlvo seme[anLe. (Carreo, 2012)

a#$#a R<360/ 0S<?0D

uebldo a la dlversldad de profeslonlsLas en la Cflclna, ellos mlsmos podrlan esLablecer
programas de capaclLacln o acLuallzacln en los Lemas que cada qulen domlna. ulchos
Lemas pueden hablar sobre llderazgo, LraLo al CllenLe, la nueva culLura laboral, mane[o de
nuevas Lecnologlas, eLc.

Me[orar los procedlmlenLos lnLernos se puede hacer medlanLe la aporLacln de cada
lnLegranLe del equlpo, pero sl exlsLleran herramlenLas en las que se qulslera lncurslonar y se
desconoce su uso, se puede sollclLar a unldades experLas en el Lema perLeneclenLes al mlsmo
lnsLlLuLo qulenes pueden capaclLar al personal de la Cflclna y sl fuera necesarlo la




50
capaclLacln de un exLerno, esLa se programa en el ueparLamenLo de CapaclLacln del lSSLA
el cual ayuda para que la capaclLacln se reallce en el Lema sollclLado. Ll prlnclpal obsLculo
pudlera ser la falLa de presupuesLo para capaclLar al personal, esLe problema surglrla en la
ulreccln AdmlnlsLraLlva, por lo que es necesarlo programar la capaclLacln exLerna
necesarla, en los presupuesLos anuales para que no exlsLlera conLraLlempos al sollclLarla.


a#$#b M(.(/ C<S (. 610/, (1 5<.), ?( 50/)*?0D

Como dlce el rof. lederlco A. 8ossl, cuando se planlflca un enLrenamlenLo lo prlmero que
hay que Lener en menLe son los ob[eLlvos. Ls declr, uno Llene que saber en que compeLenclas
qulere parLlclpar, para asl poder organlzar el enLrenamlenLo de manera Lal de enfocarlo en la
me[ora de clerLas cualldades flslcas y lograr un plco de rendlmlenLo para las fechas de dlchas
compeLenclas".

La culLura organlzaclonal en el lSSLA es marcada con el Lradlclonallsmo", el vlclo de reallzar
las cosas como slempre se han hecho. LxlsLen procedlmlenLos y acclones que han venldo
reallzando de la mlsma forma duranLe anos, pero no del Lodo son malas, exlsLen algunas
LcLlcas beneflcas para el buen funclonamlenLo de la Cflclna. Ls necesarlo dlferenclar esLas
LcLlcas para las que exlsLan que sean obsoleLas, se puedan reemplazar por lnnovadoras
ldeas, y las que ya son funclonales manLenerlas y sl es poslble slo pullrlas.

Ls necesarlo recopllar Lodos los procedlmlenLos y acLlvldades que se reallzan en la Cflclna,
ordenarlos de mayor a menor grado de lmporLancla y apllcacln, para poder dlscernlr de los
procesos necesarlos a los obsoleLos y de los cuales podemos presclndlr sln afecLar las
acLlvldades proplas de la Cflclna. LsLo lo reallzarla el !efe de la Cflclna en con[unLo con el
personal a su cargo y con auLorlzacln de su !efe Superlor lnmedlaLo, qulen desde su
perspecLlva podr evaluar los resulLados de la revlsln.

7.2. 8AkkLkAS AL IACUL1Ak:

La prlnclpal barrera que se presenLar al faculLar en la Cflclna de lnvenLarlos ser la acLual
falLa de senLldo de perLenencla al equlpo. Ll personal no qulere hacerse cargo de nuevas
responsabllldades y nl slqulera de las que ya Llene. Ls lmporLanLe aclarar desde un prlnclplo
que los camblos que se reallzan en cuanLo a la nueva forma en que se Lraba[ar, el camblo en
procedlmlenLos e lncluso el camblo del personal en acLlvldades son unlcamenLe para el me[or




51
funclonamlenLo de la Cflclna, para poder alcanzar las meLas esLablecldas por la ulreccln y
las proplas. Se debe Lener desde un prlnclplo una flulda comunlcacln con Lodo el personal y
manLenerla asl slempre, para evlLar malos enLendldos, confllcLos lnLernos o el segulmlenLo
errneo de las dlrecLrlces esLablecldas.

una herramlenLa uLll para uLlllzar en esLe punLo son las reunlones grupales e lndlvlduales. Ll
!efe de la Cflclna debe ser capaz de descubrlr cosas en ellos y ver cules son las barreras que
debe enfrenLar. no debe de [uzgar a nadle, no se puede descallflcar acclones o ldeas de los
lnLegranLes del equlpo, pues Lodo lo que aporLen en cuanLo a palabras o slmples gesLos, son
esenclales para poder descubrlr las barreras que cada qulen esL presenLando.

A la pollLlca se le ldenLlflca como una conducLa humana compeLlLlva en Lorno a la obLencln
de blenes, venLa[as o prlvlleglos escasos, acLlvldad que afecLa los lnLereses de Loda la
comunlcad. or oLra parLe, dos ldeas que frecuenLemenLe se asoclan con el Lermlno pollLlca
son las de orden y confllcLo. una comunldad slmple se vuelve pollLlca en el momenLo en el
cual un grupo se organlza y Loma forma con la aparlcln de una funcln o papel unlflcanLe.
(Sanabria Lopez, 2002)


a#2#$ Q(30//,110/ <.0 1*3)0 ?( 06)*+*?0?(3 50/0 10 (1*C*.06*@. ?( &0//(/03D

Ls prlmordlal conocer las barreras que se presenLan al delegar responsabllldad, las barreras
presenLadas en cada una de las parLes parLlclpanLes, las slLuaclones en las que se da y las
reacclones obLenldas, para poder hacerles frenLe y llegar al punLo de que no afecLe en la
reallzacln de las acLlvldades del lnsLlLuLo.

Ln muchas ocaslones, se camblan proesos y se lnvlerLe sln haber deflnldo nl comunlcado los
ob[eLlvos el proceso, lo cual dlsmlnuye enormemenLe las poslbllldades de exlLo. or eso, una
adecuada esLraLegla meLodolglca har enfasls en esLos aspecLos para gesLlonar el amblo y
alcanzar los ob[eLlvos esperados. ara lograr los resulLados esperados en un proyecLo que
lnvolucre procesos de camblo, es convenlenLe deflnlr en prlmera lnsLancla los ob[eLlvos del
proyecLo y reallzar un somero lnvenLarlo de los resulLados esperados. Adems es necesarlo
consolldar un equlpo de Lraba[o que llderar y moLlvar la esLraLegla de camblo, duranLe
Lodo el proceso. (Gonzlez, 2013)

Las dos noLas desLacables de la democracla llberal son el freno al poder frenLe a los derechos
lndlvlduales y la dlvlsln de poderes, al conslderar que dan forma a las lnsLlLuclones llberales




52
que concluyen en la represenLacln. Los hombres renunclan a la lgualdad, a la llberLad y al
poder e[ecuLlvo que Lenlan en el esLado de naLuraleza cuando enLran en socledad y ponen
Lodo ello en manos de esLa para que el poder leglslaLlvo medlanLe leyes dlsponga de ello
segun lo requlera el blen de la socledad. (Arenilla Sez)

a#2#2 R0//(/03 ?(1 ?(1(;0.)(

1- referencla por acLuar ms que por dlrlglr.
2- Lxlgencla que Lodo el mundo "conozca Lodos los deLalles".
3- La falacla de que "puedo hacerlo me[or yo mlsmo".
4- lalLa de experlencla en el Lraba[o o en delegar.
3- lnsegurldad.
6- 1emor a no ser acepLado.
7- 8ehusar la acepLacln de errores.
8- lalLa de conflanza en los subordlnados.
9- erfecclonlsmo, que conduce al exceso de conLrol.
10- lalLa de doLes de organlzacln para equlllbrar las cargas de Lraba[o.
11- no delegar la auLorldad en consonancla con la responsabllldad.
12- lncerLldumbre en las Lareas e lncapacldad para expllcarse.
13- lalLa de lncllnacln para perfecclonar a los subordlnados.
14- lncapacldad para esLablecer conLroles eflcaces y un buen slsLema de segulmlenLo.
a#2#9 R0//(/03 ?(1 ?(1(;0?,

1- lalLa de experlencla.
2- lncompeLencla.
3- LvlLacln de responsabllldades.
4- uesorganlzacln.
3- Sobredependencla del [efe.
6- Sobrecarga de Lraba[o.
7- lnmersln en Lrlvlalldades.

a#2#" R0//(/03 ?( 10 3*)<06*@.

1- ollLlca de "el gran hombre lo hace Lodo".
2- lnLolerancla de errores.
3- CrlLlcldad de las declslones.
4- urgencla, sln dar Llempo a expllcaclones (dlreccln por crlsls).
3- Confusln en responsabllldades y auLorldad.
6- lalLa de personal.




53
1anLo los [efes como los subordlnados rechazan a veces las venLa[as de delegar por las
slgulenLes razones:

a#2#= Q*/(6),/(3D

8enuncla a ceder un poco de auLorldad.
lncapacldad para conslderar la delegacln como un medlo de poLenclar el esfuerzo en
equlpo.
lgnorancla de que delegar.
lgnorancla de cmo hay que delegar.
8esLrlnglr la delegacln a solo uno o dos subordlnados.
no proporclonar el apoyo suflclenLe a los subordlnados que e[ercen una auLorldad
delegada.
lnslsLencla en que las funclones delegadas se e[erzan Lal como ellos las llevarlan a cabo.
Celos de su me[ora personal.
referencla por LraLar los Lemas personalmenLe.
lalLa de conflanza en su personal.
1emor a asumlr rlesgos prudenLes.
lncapacldad para perfecclonar a su personal.
ue[ar sln recompensar los exlLos.
uelegacln por abdlcacln.
uelegacln de "qulLa y pon", ms blen de "qulLa" que de "pon".
uelegacln de responsabllldad pero con escasa auLorldad.

Los dlrecLlvos deben mosLrar, en Lodo Llempo, enLuslasmo por los ob[eLlvos prlnclpales y
esLlmular a los empleados a hacer lo me[or que puedan de sl mlsmos. (8avler, 2003)

a#2#K I<&,/?*.0?,3D

8enuncla a acepLar responsabllldades adlclonales.
lncapacldad para conslderar la delegacln como un medlo para crecer y aprender.
Sensacln de que slo se delegan los Lraba[os desagradables.
Confusln sobre las expecLaLlvas del !efe.
reslones del grupo para que no se ofrezcan volunLarlos.
8esenLlmlenLo por no serle reconocldo su senLldo comun.
Canas de delegar hacla arrlba para manLener ocupado al !efe.
Mledo de lncurrlr en la clera del !efe.




54
lalLa de respeLo al dlrecLor.
1emor de ser reprendldos, lncluso por errores pequenos.
Sensacln de no ser valorados en su [usLa medlda.
Sensacln de ser uLlllzados y de que se abusa de ellos.
uesconocer el Lerreno que plsan.
lgnorancla de la auLorldad y sus llmlLes, oLorgada por delegacln.

or deparLamenLallzacln se enLlende un proceso organlzaLlvo proplo del enLorno publlco
medlanLe el cual se opera una Lransferencla de poder de declsln desde la dlreccln
esLraLeglca y los rganos cenLrales de carcLer horlzonLal de una lnsLlLucln, a los rganos de
dlreccln pollLlca secLorlal, a los que llamaremos generlcamenLe deparLamenLos. Se LraL de
un proceso coherenLe con el fenmeno de expansln de la acLlvldad gubernamenLal que ha
producldo aparaLos admlnlsLraLlvos grandes y comple[os con una fuerLe Lendencla hacla la
dlverslflcacln. (Losada, 1999)

A conLlnuacln se enllsLan una serle de pregunLas que slrven al ueleganLe a valorar sl delega
correcLamenLe:

1- Lleva Lraba[o a casa con regularldad?
2- 1raba[a ms horas que sus colaboradores?
3- uedlca parLe del Llempo a hacer para los dems los que podrlan hacer ellos mlsmos?
4- Cuando vuelve a la oflclna Lras una ausencla, se encuenLra la bande[a de enLrada
demaslado llena?
3- Slgue reallzando acLlvldades y resolvlendo problemas que Lenla anLes de su ulLlma
promocln?
6- Le lnLerrumpen a menudo con consulLas y encargos sobre proyecLos en marcha y Lraba[o
ya aslgnados?
7- CasLa su Llempo en deLalles ruLlnarlos que oLros podrlan resolver?
8- Le gusLa manLener un dedo en Lodos los pasLeles?
9- Anda slempre con prlsas para poder cumpllr la fecha Lope?
10- Ls lncapaz de aLenerse a las prlorldades?

Como menclon Mlchael 8lrd, delegar es Lransferlr a oLros la auLorldad y responsabllldad
para desarrollar clerLos Lraba[os. La delegacln saLlsfacLorla lmpllca que aquellos en los que
se delegan las Lareas saben lo que se ha de consegulr, quleren lograrlo, Llenen medlos para
hacerlo y capacldad para consegulrlo". (humanos, 2002)





55
1odo acLo de delegacln se aslenLa en la relacln que exlsLe enLre el subordlnado y su [efe, el
respeLo muLuo que se Llenen como personas y la saLlsfaccln que cada uno espera que se
derlve de ello.

La flnalldad del coachlng en el conLexLo laboral es ayudar a que los cllenLes acLuen al mxlmo
nlvel y alcancen sus ob[eLlvos profeslonales, aunque qulz Lodavla no sepan cules son y, nl
mucho menos, cmo podrlan lograrlos. (8arrera, 2004)

ara poder ellmlnar las barreras al delegar, es necesarlo reallzar los slgulenLes punLos:

$# P.01*6( 10 )0/(0D
a- Ls delegable?
b- vale la pena delegarla?
c- Cmo hay que reallzar esLa Larea para que Lenga exlLo?
d- Cue facLores lnLervlenen?

2c P.01*6( 103 5(/3,.03D
a- Capacldad: acLual, con formacln.
b- AcLlLud.
c- Carga de Lraba[o (dlsponen de Llempo suflclenLe?).
9c P5,/)( <.0 6,C<.*606*@. ),)01D dF(.?0d 10 )0/(0#
"c A,/C( 0 103 5(/3,.03 e3* (3 .(6(30/*,f#
=c B.*6*( 10 06)<06*@.#
Kc I<5(/+*3( S +01,/(#
ac 43)N 1*3), 50/0 6,10&,/0/#
bc QN 103 ;/06*03 S 010&( 01 &<(. ('(6<)0.)(#

nacemos y morlmos aprendlendo, pero en ese proceso lnLervlenen los medlos, la volunLad y
la moLlvacln. Las slLuaclones llmlLanLes slo afecLarn a la velocldad y rapldez en el
aprendlza[e. ero esLos facLores lnLrlnsecos son en los que debemos Lraba[ar hoy en dla. no
los exLrlnsecos. Ls por eso que la moLlvacln es oLro de los aspecLos de gran relevancla en los
que debemos me[orar en las AdmlnlsLraclones ubllcas. (Gaitero, 2013)





56
7.3. IDLN1IIICAk 1ALLN1CS CCUL1CS:

Segun SLeven uemalo, expllca que en el empowermenL no se conforma con fellclLar a un
empleado, slno que debemos lnLenLar averlguar en una enLrevlsLa cmo lo hlzo. un
excelenLe gerenLe sabe que Larea moLlva a sus colaboradores y por que lo hace.

Algunos pasos que nos pueden ayudar a resalLar los LalenLos oculLos de los lnLegranLes de
nuesLro equlpo son:
Los valores represenLan lo que nos moLlva profundamenLe, lo que conslgue levanLarnos de la
cama cada manana, nuesLras verdaderas prlorldades. Asl como el senLldo de nuesLra vlda o
nuesLro Lraba[o nos lo proporclona el responder a la pregunLa para que?, los valores se
descubren al pregunLarnos por que" hacemos lo que hacemos. (Carrll, 2008)
a#9#$# >,.+*(/)0 <.0 8(1*6*)06*@. (. <.0 (.)/(+*3)0#

Cuando un Lraba[ador hace un Lraba[o excelenLe, no se conLenLe meramenLe con alabarlo.
Senale la lmporLancla de sus logros y pregunLele cmo lo hlzo. LsLo ayuda a aumenLar el
auLoesLlma de la persona, adems de hacer conexln el [efe y el empleado, se logra
conflanza en la comunlcacln.

La enLrevlsLa descubrlr dlscernlmlenLos que pueden ser apllcados en nuevas Lareas.

Ll uso de enLrelsLas o grupos de dlscusln permlLe obLener un dlscurso de los Lraba[adores
con abundanLes daLos, algunos de los cuales pueden aporLar lnformacln muy lnLeresanLe
sobre el ob[eLo de anllsls. ara ello es recomendable que el enLrevlsLador sea una persona
a[ena a la empresa o blen que no sea perclblda como parLe del equlpo dlrecLlvo. (Blanco,
Diagnstico de la motivacin, 2008)
a#9#2# P.01*6( 6@C, 5*(.30 10 ;(.)( ., 0.01*6( (_61<3*+0C(.)( 1, G<( W06(.#

Las valoraclones de desempeno se enfocan correcLamenLe en el alcance de meLas y oLros
lndlcadores cuanLlflcables de exlLo.

1odos los seres humanos Lenemos ldeales de lo que queremos ser en la vlda, y esLamos
compelldos a LraLar de alcanzarlos. Ln nuesLras organlzaclones de Lraba[o acLuales, esLa
energla se enauza a menudo fuera de la organlzacln e lncluso en conLra de ella. Cuando se
logra allnear el movlmlenLo de la organlzacln con el de sus mlembros, se producen
prodlglosos efecLos LanLo de producLlvldad como de saLlsfaccln vlLal. LsLe es el gran desaflo




57
de los gerenLes, cuya senslbllldad e lnLellgencla en el e[erclclo de su funcln deben ser
apoyadas por esLrucLuras y slsLemas dlsenados para la moLlvacln. (Solaas, 2012)
a#9#9# B.+(3)*;<( 103 5/(8(/(.6*03 ?( 60?0 <.,3 ?( 3<3 (C51(0?,3#

Los buenos [efes saben lo que le gusLa hacer a cada uno de los empleados. Los [efes
excelenLes saben por que. LsLe Llpo de conoclmlenLo ayuda a un gerenLe a enconLrar el
proyecLo que ms se adecua a cada empleado, Lomando en conslderacln la esencla del
Lraba[o a reallzarse y la persona en lugar de la mera caLegorla de Lraba[o para la que el
empleado parece Lener aflnldad.

no olvldemos que al Lener Lraba[adores moLlvados y reallzados en sus acLlvldades,
Lendremos una organlzacln exlLosa, ofreclendo un servlclo de calldad y repercuLlendo en la
poblacln a qulen va dlrlgldos Lodos los pequenos esfuerzos que sumados se vern
refle[ados en un servlclo exLraordlnarlo.

Las enLrevlsLas deben reallzarse con un guln prevlo para evlLar la dlspersln del
enLrevlsLado. ueber uLlllzarse el mlsmo guln de pregunLas para Lodos los enLreblsLados con
la flnalldad de poder alcanzar concluslones generales. (Blanco, Aprender a motivar, 2008)
a#9#"# M@C(3( <. )*(C5, 50/0 *.+(3)*;0/ (. G<N 3<(g0 10 ;(.)(#

"lellpe, sl usLed pudlera esLar en una carrera LoLalmenLe dlsLlnLa, cul serla?". Sl lellpe
conLesLa que slempre qulso ser LraducLor, pregunLele sl le gusLarla Lraba[ar en el rea de
Compras con proveedores lnLernaclonales.

La necesldad de auLorreallzacln, LradlclonalmenLe se ha lnLerpreLado esLa vlsln como
llgada a la personalldad del lndlvlduo y concepLos como la moLlvacln, han sldo
conLemplados como emanados de un yo lndlvlduallsLa, el cual se ve moLlvado por
necesldades cada vez ms elevadas, pero slempre cenLradas en el yo". (Grando , 1994)

Al permlLlr que lellpe explore aspecLos de su sueno en su acLual puesLo, Lendr menor
probabllldad de buscar empleo en oLro lugar.

AcLualmenLe, en el lnsLlLuLo de Servlclos de Salud, se Llene que esLlmular a un numero mayor
de personas para que se esfuercen un poco ms, esLa es una Larea esenclal de un dlrlgenLe.
Le[os esLn los Llempos en que el reLo admlnlsLraLlvo prlmarlo era asegurarse de que los
Lraba[adores desempenaran sus Lareas conslsLenLe y conflablemenLe. Ahora neceslLamos




58
posLuras de "arrasLre", para alenLar a los lndlvlduos a comparLlr sus ldeas de forma ms
amplla y consLrucLlva.

ara ello, debemos ser capaces de capLar la lmaglnacln de la genLe y crear emocln.
Adems de esLar ablerLos a conslderar una amplla gama de ldeas y respeLando los punLos de
vlsLa dlvergenLes, esLa es una Larea fuerLe para los llderes de qulen depende el rumbo del
lnsLlLuLo, pero sl se enfocan a la reallzacln de su personal, obLendrn me[ores resulLados y
esLos sern permanenLes.

La conclencla de nuesLro cuerpo, de nuesLros pensamlenLos, de nuesLras emoclones. La
conclencla de ser parLe de un enLorno, de armonla y conexln con cualquler elemenLo de la
naLuraleza, por pequeno que sea. La conclencla de nuesLra esencla, de nuesLro yo ms
profundo. ? Lamblen la conclencla de lo que esLamos haclendo en cada momenLo, sea fregar
plaLos o resplrar. (Carrll, 2008)

7.4 MAN1LNLk LL CCN1kCL

AnLhony 8. (1987, p. 168.) lo consldera, acerLadamenLe, "como un proceso medlanLe el cual
los dlrecLlvos aseguran la obLencln de recursos y su uLlllzacln eflcaz y eflclenLe en el
cumpllmlenLo de los ob[eLlvos de la organlzacln."

ara !oan Ma. AmaL (1992, p. 33.), el ConLrol de CesLln es: "... el con[unLo de mecanlsmos
que puede uLlllzar la dlreccln que permlLen aumenLar la probabllldad de que el
comporLamlenLo de las personas que forman parLe de la Crganlzacln sea coherenLe con los
ob[eLlvos de esLa."

Sl desde un prlnclplo, Lenemos los ob[eLlvos flrmes y coherenLes con el propslLo de la
Cflclna, ser ms fcll desarrollar conLroles con eflcacla, ya que habr manera de poder
evaluar las acLlvldades reallzadas por el personal conLra los resulLados deseados. Los
ob[eLlvos deben ser especlflcos para los Lraba[adores y para las acLlvldades con que se
relaclona, de modo que las personas sepan lo que esperan de ellas. Las caracLerlsLlcas de los
ob[eLlvos es que deben ser medlbles, claros, evaluables, reallzables y apllcables. Ls por ello
que los ob[eLlvos lnsLlLuclonales dlrlgen y hacen saber a las personas sl van por el camlno
correcLo en la reallzacln de sus acLlvldades.




59
7.S kLMISAS DLL LMCWLkMLN1
LsLas premlsas deben ser promovldas por la dlreccln, en cascada y en Lodos los nlveles,
esLas son:
- 8esponsabllldad por reas o rendlmlenLos deslgnados.
- ConLrol sobre los recursos, slsLemas, meLodos, equlpos.
- ConLrol sobre las condlclones del Lraba[o.
- AuLorldad (denLro de los llmlLes deflnldos) para acLuar en nombre de la empresa.
- nuevo esquema de evolucln por logros.


Pay que brlndarle conflanza al personal,
hacerlos senLlr que sus ldeas, aporLaclones o
planes en realldad son conslderados y
Lomados en cuenLa para deflnlr las meLas de
la empresa. Ll llder al faculLar a los
lnLegranLes de su equlpo, de[a el rol de
conLrol para converLlrse en faclllLador de
procesos, coordlnador de esfuerzos,
planlflcador esLraLeglco.


!"# !"#$% '()*+,-, - !"# %&'#()"# !"#!" $% $&'()$*&$+,-

1omando en cuenLa la premlsa que dlce _,+ 4"#$" <+0" ,& C-" -'$") "'7"%+ C-" <+4+#g, es
necesarlo saber que sl usLed no espera nada de sus Lraba[adores, es claro que ellos no harn
nada, pero sl por el conLrarlo, usLed espera Lodo de ellos, enLonces harn muchas cosas para
que la genLe de los resulLados esperados.

Al lnLegrar a las personas hacla el empowermenL, es lmporLanLe forLalecer los slgulenLes
punLos en el lnsLlLuLo de Servlclos de Salud:

a#K#$# A,/)01(6(/ 103 /(106*,.(3#c el LraLo o relacln que usLed Lenga con su personal debe ser
(8(6)*+0 para el logro de meLas u ob[eLlvos propuesLos en el Lraba[o, y 3@1*?03, que perduren




60
en el Llempo y no dependan de solo un esLado de nlmo, esLo va apllcado para Lodas las
[erarqulas del lSSLA, en Lodos los nlveles y puesLos.

Ll lndlvlduo vlve en permanenLe proceso de lnLeraccln soclal en el marco de las
agrupaclones que lnLegra con sus seme[anLes, slendo al mlsmo Llempo su[eLo y ob[eLo de las
relaclones humanas. uesde su orlgen hasLa su muerLe, el ser humano posee sus relaclones
manlflesLas, su comunlcacln y su vlda lnLerlor profundamenLe afecLadas por los grupos en
los uales acLua y hacla los cuales Llene respuesLas de cooperacln o de agresln segun la
slLuacln. Ls necesarlo desLacar que el hombre no enLra en socledad unlcamenLe para
de[arse lnfluenclar por los dems, slno que en esa relacln humana descrubre su proplo yo.
(Pachao, 2010)

a#K#2#c A,/)01(6(/ 10 ?*36*51*.09[ es lmporLanLe fomenLar (1 ,/?(., que los equlpos y las
personas de manera lndlvldual puedan Lraba[ar en un slsLema esLrucLurado y organlzado en
el cual puedan desarrollar sus acLlvldades correspondlenLes de manera adecuada, 10
?(8*.*6*@. ?( /,1(3 es de vlLal lmporLancla deflnlr el alcance de las funclones de cada
persona, sus responsabllldades y su auLorldad que Llenen denLro del lnsLlLuLo. LsLo permlLe
que los Lraba[adores no sufran de senLlmlenLo de frusLracln por desempenar acLlvldades
que no les corresponden, nl de auLocracla por ad[udlcarse ms poder del que le perLenece.

La dlsclpllna prevenLlva conLempla las acclones que se reallzan para anlmar a los
Lraba[adores a respeLar sus pollLlcas, normas y reglamenLos. La dlsclpllna correcLlva es
posLerlor a la lnfraccln y procura desalenLar cualquler Llpo de vlolacln al reglmen
dlsclpllnarlo en el fuLuro. (Sanabria, 2012)

a#K#9#c >,C5/,C*3,#c N&%$"%5 *$""%'5 e&h)+A A i&-,+1# S^Z;TX conslderan el compromlso
organlzaclonal cmo la creencla en las meLas y valores de la organlzacln acepLndolas,
Lenlendo volunLad de e[ercer un esfuerzo conslderable en beneflclo de la organlzacln y, en
deflnlLlva, desear segulr slendo mlembro de la mlsma. ara MF+V A e&#$+,/=# SP??TX serla la
ldenLlflcacln pslcolglca de una persona con la organlzacln en la que Lraba[a.

Ll compromlso debe ser congruenLe y decldldo en Lodos los nlveles de la organlzacln, pero
promovldo por los llderes y agenLes de camblo. Ll compromlso debe ldenLlflcar al ulrecLor
Ceneral, pero hacerlo proplo cada Lraba[ador del lnsLlLuLo.





61
Ll compromlso organlzaclonal cmo la creencla en las meLas y valores de la organlzacln
acepLndolas, Lenlendo volunLad de e[ercer un esfuerzo conslderable en beneflclo de la
organlzacln y en deflnlLlva desear segulr slendo mlembro de la mlsma. (Robbins, 2009)


ara forLalecer el 6,C5/,C*3, en los Lraba[adores es necesarlo:

a) ser leal, lealLad a nuesLra propla genLe, para que ellos lo sean con nosoLros. Como deflnlcln
podemos enconLrar que lealLad slgnlflca: el cumpllmlenLo de lo que exlgen las leyes de la
fldelldad y las del honor. La lealLad es la cualldad de aquellas personas que acaLan las leyes o
cumplen los acuerdos, LclLos o expllclLos. La lealLad es un Lermlno esLrechamenLe
relaclonado con la fldelldad, la conflanza y la amlsLad. La lealLad es una vlrLud, un
compromlso con lo que creemos, con nuesLros ldeales y con las personas que nos rodean."
b) La lealLad esL lnLlmamenLe llgada al carcLer de una persona, a su valor y honor.
c) ser perslsLenLes, perseverar en los ob[eLlvos, en las relaclones, para que nuesLros equlpos lo
vlvan y lo LransmlLan reclprocamenLe.
d) ser enLuslasLas, es la energla de accln, la fuerza que esLlmula y que convlerLe a las personas
en llderes LrascendenLes.
La acLlvldad Lecnlca del hombre Lransforma la naLuraleza en su proplo provehco. MedlanLe
ella conslgue haber aparecer un lago donde no lo habla o llumlnar un lugar al que no llegaba
el sol. LsLa Lransformacln es la consecuencla de la operacln armnlca de dos subslsLemas,
el maLerlal y el lnLenclonal. (Muoz Machado, 1999)


















62
!"""# !"#$% '$()*+,*- .) /'/,.$* 0. 1$(%2.-$.+, !" !$ %!!"#!












Como hemos vlsLo, el LmpowermenL para que sea realmenLe una herramlenLa que funclone
debe exlsLlr un camblo en la culLura de Lraba[o, y para lograr esLo, es fundamenLal aprender a
Lraba[ar en equlpo.

Aunque el Lraba[o en equlpo no es un concepLo nuevo, es necesarlo que sea Lomado como
una fllosofla de accln, para que lmpregne a la culLura laboral apllcado al lnsLlLuLo de
Servlclos de Salud y no se quede solo como un recurso fuera de lo comun.

La canallzacln de energlas para un ob[eLlvo comun, se logra que se hagan las cosas que muy
dlflcllmenLe podrlan reallzarse lndlvldualmenLe, a esLo se le llama slnergla. La slnergla lmpllca
que las acclones slmulLneas de enLldades separadas, Llenen en su con[unLo un efecLo LoLal
mayor que la suma de sus efecLos lndlvlduales, 8omn CelborL.

La slnergla en la empresa, exlsLe cuando Lodas las reas del lnsLlLuLo se dlrlgen hacla el
mlsmo ob[eLlvo. LsLo es lndudablemenLe el reLo acLual de los admlnlsLradores.

Lo lmporLanLe en sl no es Lener conLrol y domlnlo sobre el enLorno, sobre el amblenLe o
sobre los recursos, slno saber cmo acceder a esLos, cmo uLlllzarlos para Lener capacldad
para lnflulr y conrolar nuesLras vldas. una comunldad puede poseer muchos recursos, pero
esLo no garanLlza que sepa uLlllzarlos adecuadamenLe para soluclonar o prevenlr
aconLeclmlenLos y sucesos que puedan lnflulr en su blenesLar y calldad de vlda. (Musitu
Ochoa, 2004)






63
8.1 jCCMC 1kANSICkMAk AL INS1I1U1C DL SLkVICICS DL SALUD AL LMCWLkMLN1?

Ls necesarlo Lener Lraba[adores saLlsfechos con sus acLlvldades, su puesLo, por lo que es
esenclal que las personas que Lraba[an en el lSSLA sean las adecuadas, esLen adscrlLas al
rea adecuada y con acLlvldades aslgnadas adecuadamenLe.

Adems se debe lnnovar y acLuallzar los presenLes puesLos de Lraba[o, por lo que es
necesarlo conLar con puesLos ldeados para que el empleado Lenga senLldo de posesln y de
responsabllldad.

Ls necesarlo deflnlr las funclones con clarldad anLes del proceso de Lransformacln y duranLe
esLe. Las organlzaclones neceslLan enLre qulnce meses y clnco anos para compleLar las eLapas
de empowermenL y se neceslLa un alLo nlvel de ayuda, compromlso y apoyo para llevar a
cabo el proyecLo. uuranLe el desarrollo de empowermenL habr Lroplezos que pueden ser
prevlslbles, no debemos esLancarnos por los problemas sl no enfrenLarlos y resolverlos.
(Cifuentes, 2012)

Los aLrlbuLos que deben de Lener los puesLos son los slgulenLes:

- 8esponsabllldad y auLorldad.
- ulversldad.
- 8eLo.
- 8endlmlenLo SlgnlflcaLlvo.
- oder para la Loma de declslones.
- Camblos en las aslgnaclones de Lraba[o.
- ALencln a un proyecLo hasLa que se concluya.

Adems el puesLo debe de[ar deLermlnar la responsabllldad que el Lraba[o lmpllca. ueben
exlsLlr lndlcadores que permlLan saber sl se esL cumpllendo con lo que se espera de la genLe
en cada puesLo. Solo la poslbllldad de auLo evaluarse permlLe el acceso a la me[ora conLlnua.








64

b#$#$ P66*,.(3 0 3(;<*/ (. 10 %8*6*.0 ?( B.+(.)0/*,3D

*ueflnlr los elemenLos claves de cada acLlvldad de
Lraba[o.
*LsLablecer y revlsar perldlcamenLe los lndlcadores que
se hayan deflnldo segun las necesldades de cada puesLo.
*uescrlblr claramenLe los ob[eLlvos y resulLados
esperados por cada persona lnLegranLe de la oflclna.
*oLenclar, ensenar, reLroallmenLar.



b#$#2 4G<*5,3 ?( )/0&0',#c LsLos deben ser organlzados y deben aslgnrseles sus
responsabllldades:

- Me[orar calldad.
- AudlLorla de calldad.
- Seleccln del llder.
- 8oLacln de puesLos.
- Crganlzacln lnLerna.
- lanlflcacln.

ulsenar un plan de capaclLacln lnLegral, adems del enLrenamlenLo en habllldades de
equlpo, deben desarrollar habllldades Lecnlcas y de acuerdo a cada puesLo de Lraba[o.

uebemos esLar consclenLes que el camblo slo se dar sl el LmpowermenL se apllca con
enLuslasmo y sobre Lodo con perseverancla, camblar la forma de Lraba[ar es un reLo dlflcll
para los llderes, pero camblar la menLalldad de los Lraba[adores es mucho ms dlflcll para
Lodos en el lnsLlLuLo. Ls por ello que aqul se mosLraron algunos pasos que pueden ayudar
para organlzar esLos equlpos de Lraba[o que ayudndose a sl mlsmos y unos a oLros
conLaglarn de esLe nuevo concepLo a Lodos los lnLegranLes del lSSLA, obLenlendo asl
Lraba[adores compeLenLes y enLuslasLas y ellos a su vez brlndarn a los dems, servlclos con
mayor calldad y calldez, logrando asl un clrculo de beneflclos para Lodos.

Ll Lraba[ar en equlpo resulLa provechoso no solo para una persona slno para Lodo el equlpo
lnvolucrado. nos Lraer ms saLlsfaccln y nos har ms soclables, Lamblen nos ensenar a




65
respeLar las ldeas de los dems y ayudar a los companeros sl es que neceslLan nuesLra ayuda.
(Gomez, 2014)


















66
!"# !"#!$%&'"#(& * +(&%$,-."&

Ll LmpowermenL es bslcamenLe una nueva forma de gerenclar, en la que se comparLe clerLa
auLorldad y poder de superlores con los subordlnados. LsLa herramlenLa permlLe saLlsfacer la
necesldad acLual en las organlzaclones, a hacer frenLe a las exlgenclas de mayor auLonomla
de parLe de una fuerza de Lraba[o mayor preparada. Ll LmpowermenL ofrece una serle de
aspecLos claves apllcables en cualquler organlzacln, LanLo publlca como prlvada, para
me[orar la acLlvldad de las mlsmas, esLos aspecLos ayudan a los Lraba[adores a enLender el
negoclo, creando conflanza y Lomando los errores como oporLunldades para aprender.

ara que el LmpowermenL sea eflcaz, es necesarlo que la admlnlsLracln esLe basada en la
slncera conflanza muLua, susLenLada en la Lransmlsln a los Lraba[adores de la lnformacln
necesarla para el desarrollo de sus Lareas y que se oLorgue a personas capaces, sln nunca
olvldar que los Lraba[adores merecen su premlo por e[ercer su auLorldad de declsln.

no se LraLa de delegar poder, slno de darlo"

Ll LmpowermenL, es sln duda una excelenLe esLraLegla, pero es lncapaz de lograr un efecLo
poslLlvo en las organlzaclones por sl sola, ya que conslsLe en mucho ms que el slmple
esLudlo de la lnformacln, lnvolucra un gran esfuerzo por parLe de Lodas las personas que
lnLegran el lnsLlLuLo. LsLe esfuerzo se converLlr en una nueva vlda organlzaclonal, la cual,
ofrecer un me[or amblenLe para Lodos los lnLegranLes del lnsLlLuLo, mayor eflclencla, calldad
y un me[or nlvel de vlda en Lodos los aspecLos para la organlzacln.


Las caracLerlsLlcas que el lnsLlLuLo pudlera experlmenLar al apllcar el LmpowermenL son:

! Ll puesLo le perLenece a cada persona.
! La persona Llene la responsabllldad, no el [efe o el supervlsor, u oLro deparLamenLo.
! Los puesLos generan valor, debldo a la persona que esL en ellos.
! La genLe sabe donde esL parada en cada momenLo.
! La genLe Llene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
! Ll puesLo es parLe de lo que la persona es.
! La persona Llene el conLrol sobre su Lraba[o.






67

Los resulLados poslLlvos del LmpowermenL en las personas son:

" Conslderan que su Lraba[o es slgnlflcaLlvo.
" Lllos pueden desarrollar una dlversldad de aslgnaclones.
" Su rendlmlenLo puede medlrse.
" Su Lraba[o slgnlflca un reLo y nC una carga.
" 1lene auLorldad de acLuar en nombre de la empresa.
" arLlclpacln en la Loma de declslones.
" Se escucha lo que dlce.
" Saben parLlclpar en equlpo.
" Se reconocen sus conLrlbuclones.
" uesarrollan sus conoclmlenLos y habllldades.
" 1lenen verdadero apoyo.


Los resulLados que se pueden obLener al apllcar el LmpowermenL en el l.S.S.L.A. son:

L|derazgo actua| en e| I.S.S.L.A. Con e| Lmpowerment
F*3*@. ?(1 `7?(/ Lograr un ob[eLlvo a Llempo. Lograr la Lxcelencla.
:10.(06*@. ?(
06)*+*?0?(3
Anual/SemesLral/Mensual. Anual/Mensual/ularla.
4'(6<6*@.c +01,/06*@. Mensual/SemesLral/ Anual. ularla.
Y()03 Cumpllr las meLas lmpuesLas por los
ulrecLlvos.
Ser la lnsLlLucln llder en Lodo el pals.
43)*1, ?( ?*/(66*@. AuLorlLarlo. MedlanLe el e[emplo.
Q*36*51*.0 normas y rdenes. valores morales, e[emplo de
congruencla de lo que se dlce y cmo
se acLua.
I*3)(C03
C,)*+06*,.01(3
Lconmlco. Lconmlco, slsLema de moLlvacln
lndlvlduallzado, desarrollo de carrera.
I*3)(C03 ?( )/0&0', lndlvlduallzado. 1raba[o en equlpo.




68



Ll LmpowermenL crea un campo magneLlco" que reune
Lodo el ser de la organlzacln y a Lodos los que Lraba[an en
ella, lo que los Lraba[adores hacen en sus acLlvldades
laborales conLlene la lnformacln sobre los valores,
prlnclplos, creenclas, es declr, su sello personal en Lodo lo
que hacen.

Sl las personas se compromeLen y son responsables con sus
labores, se debe a que se ha selecclonado a la persona
adecuada para el Lraba[o desde un prlnclplo y que adems el
amblenLe laboral favorable permlLe lograr su poslLlvo
desarrollo.

La forma en que los empleados ven la realldad del lnsLlLuLo y la lnLerpreLacln que de ella
hacen, slempre debe ser de vlLal lmporLancla para el lSSLA. Las caracLerlsLlcas lndlvlduales de
cada Lraba[ador acLuan como un fllLro a Lraves del cual, el comporLamlenLo de las personas
son lnLerpreLados y anallzados para consLlLulr la percepcln de cada equlpo de Lraba[o.

Sl las caracLerlsLlcas pslcolglcas de los Lraba[adores, como las acLlLudes, las percepclones, la
personalldad, los valores y el nlvel de aprendlza[e slrven para lnLerpreLar la realldad en la
cual esLn sumergldos, esLas Lamblen pueden verse afecLadas por Lodo lo que sucede denLro
de las lnsLlLuclones, esLo lmpllca que el LmpowermenL sea un fenmeno que ofrece
resulLados slempre favorables para Lodos.

La esLable apllcacln del LmpowermenL en las lnsLlLuclones puede conLrlbulr
susLanclalmenLe a su exlLo a largo plazo, ya que gula comporLamlenLos y da slgnlflcado a las
acLlvldades de cada Lraba[ador. Lo lmporLanLe es que los llderes al apllcar el LmpowermenL
puedan aLraer, recompensar y manLener el apego de los Lraba[adores, y que Lodos
desempenen roles esenclales y cumplan con meLas relevanLes.

A Lraves de la evaluacln de las meLas Lrazadas LanLo especlflcas como generales, el rol que
desempena cada Lraba[ador y la manera en que se desenvuelve en el, se puede descrlblr la
slLuacln de los prlnclpales escenarlos y valores que se vlven dla a dla en cada organlzacln.





69
Ll dlagnsLlco es el punLo de parLlda en un proceso de reLroallmenLacln como lo es el
LmpowermenL, en donde el personal de la empresa es el proLagonlsLa ya que es qulen ofrece
la lnformacln necesarla para poder deflnlr la slLuacln real, es qulen verdaderamenLe
muesLra lo que falLa por hacer y de qulen las lnsLlLuclones se nuLren y aprenden.

uuranLe el proceso de la lmplemenLacln del LmpowermenL, se pueden deLecLar problemas
y proponer soluclones (mlsmas que los Lraba[adores podrn proponer, y que en muchos
casos son la real solucln a muchos problemas desconocldos), se puede reforzar la
lnLegracln del personal a los ob[eLlvos organlzaclonales y Lamblen es poslble obLener la
lnformacln necesarla para prlorlzar los esfuerzos, recursos y Llempos hacla un fuLuro
deseado, a la vez como lnLegrar los equlpos de Lraba[o mulLlfunclonales y reforzar la fllosofla
que deseamos enconLrar en el lnsLlLuLo.

Ll LmpowermenL, en vez de ser un obsLculo se puede converLlr en un allado para el logro de
nuesLros ob[eLlvos, LanLo personales como lnsLlLuclonales.












70
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Aclaremos que hablamos en principio sobre la informacin necesaria para poder tomar decisiones bajo esta