Mercadinho de Bairro um pequeno grande negcio

Gustavo de Carvalho Chaves (Consultor Financeiro) Quem nunca precisou recorrer ao mercadinho do bairro para comprar algum produto de ltima hora ou aqueles itens que acabaram ficando de fora da lista de prioridades da compra do ms. Muitas vezes mais fcil e prtico dar uma passadinha na quitanda da esquina do que passar horas nas filas dos grandes hipermercados. De simples temperos a ferramentas, esses pequenos estabelecimentos costumam nos surpreender tanto pela variedade de produtos como pela qualidade no atendimento, o que estreita o relacionamento com os clientes e, conseqentemente, favorece a fidelizao. Mas essa comodidade tem seu preo. E nem poderia ser diferente, pois para conseguir suportar a concorrncia dos grandes atacadistas, esses pequenos empresrios costumam enfrentar longas jornadas de trabalho e praticamente desconhecem o significado de finais de semana e feriados. Essa dedicao exclusiva muitas vezes envolve toda famlia, j que a administrao familiar outra caracterstica marcante deste tipo de empresa. Contudo quando bem administrados - os mercadinhos de bairro costumam apresentar um excelente resultado financeiro e sem dvida so uma tima opo de investimento. A seguir, relacionaremos alguns aspectos positivos e negativos deste tipo de atividade, com base nos indicadores financeiros apurados peloGrupo G9 durante a gesto de uma destas empresas ao longo do ano de 2009 (dados referentes aos trs primeiros exerccios): Pontos Negativos: Regime de Operao: o expediente efetivo da empresa superava as 15 horas dirias(incluindo atividade em finais de semana e feriados), considerando que as compras de mercadorias e produtos perecveis no distribuidor ocorriam por volta das 05 horas da manh (em mdia 02 horas antes da abertura formal da loja), cujo fechamento ocorria s 20 horas; Fornecedores: a formao de uma carteira de fornecedores de alta qualidade imprescindvel para o sucesso deste tipo de negcio - revelou-se uma tarefa complexa e muito demorada. Sem dvida o maior desafio da fase de implantao da empresa foi encontrar parceiros que oferecessem bons produtos a preos competitivos e com boas condies de pagamento (sem exigir quantidades mnimas), alm de pontualidade de entrega;

Rotatividade de mo-de-obra: mesmo oferecendo salrios superiores ao piso da categoria alm de outros benefcios, observou-se grande rotatividade de funcionrios, principalmente dos atendentes de balco e dos entregadores. Em parte, isso foi atribudo a longa jornada de trabalho; Falta de Segurana: apesar da boa localizao, o mercado foi alvo de dois assaltos em menos de 24 meses; felizmente, houve apenas pequenos prejuzos materiais. Diante disso foi contratada uma empresa de segurana para o estabelecimento, implicando no aumento do Custo Fixo; Sazonalidade: em perodos de frias e no inverno era observada uma sensvel diminuio no movimento, com conseqente queda no faturamento; Perdas e Extravios: foram observadas perdas de produtos devido validade, principalmente nos lacticnios, frutas e verduras. Com relativa freqncia, alguns itens do estoque eram extraviados. O percentual de perdas observado girava em torno de 4% do custo mensal do estoque. Pontos Positivos: Baixo Custo de Implantao: o imvel escolhido para sede da empresa estava em boas condies de uso e necessitou apenas de poucas adaptaes. O investimento inicial foi da ordem de R$42.000,00 referente s despesas com abertura da empresa, mobilirio fixo e mvel, informtica, cmeras de monitoramento, letreiros, programao visual da loja, uniformes, EPIs e uma pequena campanha de publicidade escrita (panfletos distribudos pela regio); Baixo Custo Operacional: nos 06 primeiros meses foram contratados 02 atendentes e 01 entregador; os dois scios se revezavam nas atividades administrativas e comerciais. Com o aumento do movimento, logo foi preciso aumentar o efetivo. Em dezembro de 2009 a empresa contava com 08 funcionrios que desempenham diversas funes, alm de uma equipe terceirizada exclusiva para entregas. O valor mdio das mercadorias em estoque era de R$20.000,00 e a despesa mensal fixa era de R$14.200,00; Baixo Ponto de Equilbrio: dentre os aspectos positivos mais relevantes, est o baixssimo ponto de equilbrio, geralmente alcanado antes do incio da terceira semana de cada ms; Os pr-labores foram fixados pelo valor mnimo. Com isso, o padro de retirada reduziu o custo de pessoal administrativo, tornando a empresa mais competitiva e lucrativa se comparada aos concorrentes diretos, pois essa diferena de custo tem sido repassada aos clientes pela reduo da taxa de marcao; Produtos de Baixo Valor Agregado: Uma das estratgias de gesto propostas pelo Grupo G9 foi a seleo de produtos pelo Critrio de Valor Agregado. Com isso, houve sensvel aumento do ticket mdio de vendas, e alguns produtos de maior valor passaram a ser comercializados em promoes internas para clientes

cadastrados obtendo grande aceitao. O preo mdio da mercadoria vendida subiu de R$2,80 no primeiro ano para R$5,25 no terceiro; Ticket Mdio: o ticket mdio observado em 2009 foi de R$23,50 (maro a novembro), chegando a R$31,00 (dezembro a fevereiro); Taxa de Marcao: vrios produtos apresentaram grande rotatividade mesmo com uma taxa de marcao superior a 200%; para a cesta padro de produtos a TM adotada era da ordem 35%; A TIR (taxa interna de retorno) observada sobre o investimento inicial foi excelente, em mdia superior 12% am, sendo que durante o perodo do vero chegou a ultrapassar os 17% am, o que significou um diferencial do ponto de vista da administrao de capital prprio(retorno sobre o Ativo Real); Origem de Capital: A abertura da empresa contou apenas com capital prprio, sendo que os dois scios investiram o mesmo valor no negcio, ou seja, R$21.000,00. No havendo dependncia do capital de terceiros, pagando fornecedores a prazo e recebendo dos clientes a vista, logo o CCL (Capital Circulante Lquido) se tornou suficiente para suportar o giro equivalente a 60 dias corridos de operao; Gesto Financeira: a estratgia proposta pelo Grupo G9 para os primeiros 36 meses de atividade priorizou a formao de reservas para reinvestimentos, administrao de passivos e expanso (abertura de filiais). 50% do lucro lquido era destinado a capitalizao direta (65% aplicada em renda fixa positiva pr-fixada e 35% em fundos de multimercado). No final de 2009 a empresa j dispunha de R$78.000,00 na conta reservas e a meta para o primeiro semestre de 2010 a abertura da primeira filial; Fidelizao: estatsticas obtidas atravs do cadastro de clientes mensalistas mostraram que o ndice de fidelizao superior a 65%; Abrangncia e Diversidade: pouco tempo aps a abertura do negcio, os scios perceberam que haveria demanda para produtos de panificao e j no segundo ano passaram a oferecer tambm estes itens. CURIOSIDADE: No ms de Novembro de 2009 os scios receberam uma oferta de compra do mercado no valor de R$180.000,00. Mesmo considerando que o investimento inicial foi de apenas R$42.000,00 o que representaria um ganho real em relao ao investimento inicial superior a 300% em menos de trs anos - eles preferiram no vender a empresa e dar seqncia nos planos de expanso previstos para 2010.
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