UNIDAD 2: reas Funcionales de la Empresa

2.1 DIVISIN DE LAS ACTIVIDADES EN LA EMPRESA Una forma prctica de dividir las actividades de una empresa es de acuerdo con las principales funciones que se llevan a cabo:

Ventas y mercadotecnia Operaciones, compras y tecnologa Organizacin y personal Informtica, contabilidad y finanzas

Adems, existe una quinta funcin coordinadora de las otras, la funcin de la direccin general que realiza la administracin estratgica de la organizacin. Estas funciones pueden ser vistas como parte de un proceso de varios pasos: Paso 1: el primer paso que deben llevar a cabo los gerentes es identificar las necesidades del mercado y su importancia para determinar el tamao del mercado potencial. As la mercadotecnia es la funcin que establece la relacin entre los clientes o compradores de los productos y servicios y la organizacin. Esta funcin implica: - Obtener informacin sobre el mercado. - Segmentarlo en grupos de clientes homogneos y decidir cules son los mercados o segmentos objetivos que la organizacin busca atraer. - Crear una mezcla de mercadotecnia: la combinacin de variables que la empresa establecer para satisfacer a su mercado meta (la mezcla de mercadotecnia consiste de cuatro elementos fundamentales, llamados las cuatro pes (P) de la mercadotecnia: el producto o servicio que se va a vender a los clientes, el precio al que se vender este producto, la promocin y publicidad que se realizar, la distribucin (place en ingls) que indica dnde se vender el producto. La mezcla de mercadotecnia busca posicionar el producto en la mente de los consumidores en trminos de sus caractersticas y otras variables que le son importantes en comparacin con los productos y servicios de la competencia.

La Implantacin y Control de los Planes Realizados.

Paso 2: en segundo lugar se deben identificar cmo se van a satisfacer las necesidades de la clientela potencial. Esto implica determinar la manera en que se va a fabricar el producto o servicio. La administracin de operaciones o produccin

incluye manejar la relacin entre el mercado de tecnologa y la organizacin. Entre las decisiones ms importantes estn: qu hacer dentro de la organizacin y qu comprar a los proveedores (una organizacin comercial comprara casi todo ya hecho), los niveles de capacidad que habra que instalar, el nmero y tamao de las plantas, la seleccin de equipo y tecnologa de procesos, los sistemas de produccin y control de inventarios, el sistema de control de calidad, los sistemas de costos y de informacin, las polticas de personal, la estructura organizacional que se adoptar. Dependiendo del tipo de organizacin, se puede separar la funcin de investigacin y desarrollo, a veces llamada ingeniera, a cargo del desarrollo y adquisicin de tecnologa, cuando esta funcin es muy importante, de la funcin de compras de materiales y componentes. Cada una de estas funciones interactan con un mercado distinto: en el caso de ingeniera, con los mercados de equipo y tecnologa, incluyendo firmas de ingeniera dedicadas a disear plantas; en el caso de compras a los proveedores de materiales y componentes. Un aspecto que est adquiriendo importancia es que todas las empresas, incluyendo las manufactureras, pueden definirse como negocios de servicio, ya que los clientes compran los beneficios, no los productos. El producto y el sistema de manufactura son slo parte del paquete de entrega de valor al cliente, integrado por un sistema de operacin que incluye el servicio que se proporcionar antes y despus de la compra. Este sistema de operaciones debe buscar incrementar las capacidades para tener una ventaja sobre la competencia. Paso 3: en tercer lugar se debe disear la estructura y los procesos organizacionales e integrar el personal adecuado a la empresa. La funcin de personal maneja la relacin entre los mercados de recursos humanos y la organizacin. Para cumplir la funcin de personal se requiere: - Establecer qu puestos tendrn que cubrirse en la actualidad y en el futuro, para ello hay que determinar las caractersticas que deber tener el personal que los cubra, obtener informacin sobre los mercados laborales para entender qu personal est disponible y los costos de contratarlo. El reclutamiento y seleccin del personal. La capacitacin y el desarrollo. La evaluacin del desempeo. Los sistemas de compensacin.

Para cada categora se debe decidir las responsabilidades que caen dentro del rea de personal y cules dentro de la responsabilidad de otras unidades de la organizacin. La funcin de personal tiene como objetivo aumentar la calidad de vida de quienes laboran con la organizacin y crear un clima de cooperacin entre

empleados y gerentes. La funcin de personal pretende administrar el flujo de colaboradores que entran y salen de la organizacin. El objetivo esencial del rea de personal es el de adecuar a las personas disponibles a los puestos y actividades que necesita la organizacin. Paso 4: consiste en determinar cmo se obtendrn y distribuirn los recursos financieros de la organizacin. Para ello es necesario tener un sistema de informacin que sirva para fines internos (gerenciales) y externos (para uso de accionistas y otros inversionistas). La funcin financiera se puede dividir en dos tipos: tesorera y contralora. La funcin de tesorera incluye: - Obtener informacin sobre los mercados e instituciones financieras y mantener relaciones con stos, a fin de tener idea de la disponibilidad y costo de los recursos - Decidir en qu forma se obtendrn los recursos que la organizacin requiere: a corto o largo plazos, deuda o capital, etc. - Decidir dnde se invertirn los recursos obtenidos: capital de trabajo necesario (efectivo, crdito a clientes, inventarios), evaluar proyectos de inversin dentro de la organizacin, evaluacin de fusiones y adquisiciones, y decisiones sobre el monto de los dividendos pagados a los accionistas. Adems, la tesorera frecuentemente administra los fondos de pensin de los empleados y el fondo de tesorera (valores de corto plazo) de la empresa, maneja el crdito que la organizacin da a sus clientes, y consigue y administra los seguros y coberturas que la empresa requiere para administrar su riesgo. El contralor tiene funciones diferentes a las de la tesorera, como mantener el sistema de informacin contable de la organizacin y preparar y auditar sus estados financieros: balance general, estado de resultados y otros reportes financieros, preparacin y evaluacin de presupuestos, y estimar y realizar el pago de impuestos y otros requisitos del gobierno. La funcin de informtica tiene mucho que ver con las funciones de contralora, ya que permite mantener un sistema de informacin de cifras financieras y operativas que permiten planear y controlar las operaciones de la organizacin, sin embargo, la funcin de informtica participa cada vez ms en la operacin misma de la empresa, en la atencin a clientes y la realizacin de los servicios requeridos por ellos. Paso 5: finalmente, como ya se ha mencionado, la direccin general busca analizar el entorno externo para determinar oportunidades y amenazas futuras; evaluar los recursos y competencias de la organizacin para determinar sus fuerzas y debilidades; establecer una visin de hacia dnde se debe dirigir la organizacin como un todo, y formular una estrategia de negocio para alcanzarla, creando las estructuras, sistemas y procesos, y obteniendo y distribuyendo los recursos necesarios para lograr una ventaja competitiva y alcanzar los objetivos y metas establecidos. Una forma de entender la direccin general es como un

sistema de administracin estratgica, el cual explicamos en la siguiente seccin. 2.2 SISTEMA DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA Una quinta perspectiva sobre el trabajo del administrador es la de la administracin estratgica. La direccin general tiene que coordinar las actividades de las diferentes reas funcionales y adaptar la organizacin al entorno externo que existir en el futuro. Un marco que sirve para entender el trabajo de la direccin general, que incluye a los directores de divisin de una empresa es el de la administracin estratgica. Uno de los conceptos ms tiles para entender la administracin estratgica es el de los sistemas, que son combinaciones integradas de partes. El concepto de sistema da un marco o forma de pensar que destaca la naturaleza integrativa de la Administracin, analiza las interrelaciones entre la empresa y su entorno, y entre los diferentes subsistemas que la integran. En la figura aparece el sistema de administracin estratgica que cuenta con los siguientes elementos:

2.2.1 La Estructura Organizacional Indica las relaciones, la autoridad y responsabilidad de cada miembro de la organizacin. Su diseo requiere, primero, diferenciar las actividades de individuos o unidades, dividir el trabajo, y luego, incorporar mecanismos de integracin que permitan la coordinacin de las actividades ya diferenciadas. Estos sistemas buscan ubicar las tareas de cada puesto y sus lmites. Los sistemas de recursos humanos, que manejan el flujo de personal y su compensacin a travs de la organizacin. Estos sistemas buscan asegurar que sean aquellas personas con las capacidades y marcos mentales apropiados quienes

ocupen los puestos y que estn motivadas. El sistema de planeacin y distribucin del recurso incluye la planeacin estratgica, que indica la direccin general de la organizacin, el sistema de evaluacin de nuevos proyectos de inversin que resulta en presupuestos operativos, que muestra los ingresos y costos de las unidades organizacionales ya establecidas. Estos sistemas indican para cada unidad organizacional, qu se busca lograr, cmo se lograr y con qu recursos. Los sistemas de informacin y administracin del desempeo se utilizan para supervisar, evaluar y entender lo que sucede en la organizacin y su entorno. Estos sistemas buscan proporcionar la informacin relevante para tomar decisiones tiles y lograr los fines organizacionales. La cultura y los procesos polticos de la organizacin describen la organizacin informal, su importancia y cmo se crea, ejercita, retiene y transfiere el poder. El corazn del modelo es la planeacin estratgica, la cual determina la direccin en la que se mover la organizacin. Un plan estratgico incluye: misin, objetivos, estrategias y metas. La misin indica la funcin de la organizacin en el mundo, o para qu existe, e indica: La definicin del negocio o negocios en los que va a participar. Los valores, filosofa y estndares de comportamiento que la corporacin busca desarrollar. Las contribuciones que se realizarn a las diferentes clientelas organizacionales. Los objetivos indican qu es lo que la organizacin busca lograr. Los objetivos son fines que no se alcanzarn durante el perodo de planeacin, hacia los que es posible avanzar durante el periodo de la planeacin. La estrategia indica cmo se van a lograr los objetivos, planes y polticas que se intentarn poner en prctica. Las metas indican los resultados esperados de las estrategias especificadas en forma medible. Las metas son los fines que se esperan alcanzar durante el periodo cubierto por la planeacin. Todos los elementos juntos integran un plan estratgico para la organizacin. Es til definir una estrategia empresarial que se aplicar en la empresa como un todo. Tambin deben definirse estrategias para cada uno de los negocios que integran la empresa. Finalmente, cada funcin dentro de una empresa, como serian la mercadotecnia y los recursos humanos, requiere el desarrollo de una estrategia funcional. La estrategia empresarial o corporativa definir los negocios en los cuales la empresa competir y los recursos y competencias clave que quiere fortalecer o desarrollar. Tambin dentro de la estrategia empresarial est el

gobierno corporativo; este proceso se refiere a los papeles y responsabilidades de los accionistas, consejo de administracin y los principales directores en el manejo de las relaciones legales y econmicas entre la compaa, sus accionistas y otros grupos influyentes como clientes, sindicatos, autoridades gubernamentales, activistas cvicos, etc. La estrategia empresarial define cmo se competir en cada negocio, qu ventajas competitivas se desarrollarn para posicionar a la empresa en relacin con sus competidores, mientras que la estrategia funcional indica el papel que tiene cada funcin en el desarrollo de las ventajas competitivas del negocio.

Deseo de las Clientelas Organizacionales

Analizar las clientelas organizacionales para determinar su importancia, valores, aspiraciones y preferencias. Las principales son: compradores, inversionistas, empleados, gobierno, proveedores, competidores, diversas asociaciones civiles, etc. Es una evaluacin de lo que los ejecutivos o quienes los influyen en la organizacin, quieren hacer y de las responsabilidades no econmicas para con la sociedad; el aspecto tico de la toma de decisiones de lo que debe hacerse.

Restricciones Entorno Externo

Analizar, supervisar, pronosticar y evaluar el entorno externo. Estas actividades, llamadas de inteligencia corporativa, sirven para determinar las oportunidades y amenazas que enfrentar la empresa en el futuro. El administrador busca determinar lo que es posible hacer segn las caractersticas del entorno.

Anlisis de las Capacidades de la Organizacin

Anlisis de recursos, competencias clave y ventajas competitivas a fin de determinar las fuerzas y debilidades de la organizacin. El administrador busca determinar qu es capaz de hacer la organizacin.

Formulacin y Seleccin de Planes Estratgicos

Formulacin de planes estratgicos alternativos y seleccin del que sea ms adecuado a la luz de lo que es factible (dado que se tiene la capacidad) y deseable (dado que se quiere y se debe hacer).

Ajustes al Sistema Administrativo

Determinar los ajustes necesarios a la estructura organizacional, los sistemas de informacin, los recursos humanos y la cultura necesarios para implantar el plan estratgico. Esto requiere que los ejecutivos ejerzan su liderazgo.

Preparacin de Programas y Presupuestos

Preparacin de proyectos, programas de accin especficos, presupuestos operativos y de capital.

Administracin del Desempeo y Aprendizaje Organizacional.

Supervisin, evaluacin y administracin del desempeo. El sistema de supervisin, control y aprendizaje que vigila resultados, esfuerzos y cambios en supuestos y facilita el aprendizaje organizacional entra en funcin aqu. Es ms que un sistema de control administrativo, en el que se busca establecer normas e indicadores del desempeo, ya que se realiza un control de logros importantes y verificacin de los supuestos implcitos en el plan. El proceso de formulacin de estrategias se presenta aqu como una secuencia lgica, sin embargo, en la prctica, todos los elementos interactan entre s y diversos elementos pueden adquirir mayor o menor importancia segn las circunstancias. En particular, debemos destacar que los cambios en los elementos externos al sistema de planeacin estratgica, como pueden ser cambios culturales, estructurales o de personal, pueden ser difciles de realizar y frecuentemente hacen fracasar a los planes estratgicos que no los consideran cuidadosamente. Cabe mencionar la diferencia que existe entre la estrategia intencional y la estrategia realizada. La primera indica que la estrategia es un plan, un curso de accin que va a ser realizado en el futuro.

La segunda indica que la estrategia es un patrn, un comportamiento consistente a travs del tiempo (Mintzberg, 1994). Ambas definiciones estn relacionadas, ya que se podra pensar que por lo menos parte de las estrategias que se intentan, llegan a realizarse. El concepto de estrategia nos permite desarrollar un enfoque de contingencias que nos permite evaluar: cmo se debe formular la estrategia en diferentes circunstancias, es decir, la manera en que el proceso cambia en diferentes tipos de organizacin y cul debe ser la estrategia en diferentes entornos, es decir, qu estrategia debe seguirse en cada situacin. El proceso de formulacin de estrategias podra resumirse entonces en tres pasos: qu (objetivos). cmo (estrategia). con qu (recursos) se va a trabajar. El orden de estos elementos es debatible. Es posible que bajo ciertas circunstancias sea mejor seguir el orden opuesto: es necesario primero evaluar los recursos con los que se cuenta, luego ver lo que se puede hacer con ellos y por ltimo determinar los resultados que son posibles en vista de la estrategia adoptada. Un esquema que intenta integrar los elementos del sistema de administracin estratgica es el de las Siete S de McKinsey (por sus iniciales en ingls) que sugiere que una empresa de xito debe coordinar, integrar o adecuar siete elementos: Estrategia: se refiere al plan de accin que determina la distribucin de recursos a travs del tiempo para obtener los objetivos. Estructura: se refiere a la forma en que est organizada la empresa. Sistemas: se refiere a la manera en que la informacin se mueve dentro de la organizacin. Estaf (Staff) o personal: se refiere al tipo de gente que trabaja para la empresa, su demografa. Estilo de liderazgo: se refiere a los patrones de comportamiento del director general y el equipo de alta direccin. Valores compartidos: los propsitos generales para los que la organizacin y sus miembros trabajan.

 Habilidades o aptitudes: las actividades que la organizacin y su personal desempean de manera especialmente buena, las aptitudes distintivas o clave que dan a la empresa una ventaja competitiva. Estas aptitudes resultan de los primeros seis elementos de la lista (Peters y Waterman, 1982). Los elementos anteriores deben estar cuidadosamente coordinados para que un enfoque integrado le permita a la compaa obtener sus objetivos. Se conoce a los primeros tres elementos de la lista como los elementos duros; a los siguientes tres, como los elementos suaves; tambin se les conoce como la cultura de la organizacin. Las habilidades o aptitudes pueden ser duras o suaves. Como vemos, los modelos de las funciones del gerente se relacionan mucho entre s. Por ejemplo, Leavitt (1983) sugiere un modelo de administracin de tres partes que integra el modelo de toma de decisiones y el sistema de administracin estratgica, enfatizando las habilidades que debe tener un administrador para realizarlas: Encontrar caminos o rutas haca el futuro. Hacer las preguntas correctas, ms que encontrar las soluciones correctas. Identificar oportunidades y seleccionar problemas, no resolverlos. Innovacin, propsito y direccin. Los arquitectos, artistas, filsofos y empresarios desarrollan esta habilidad que requiere cuestiones como percepcin, intuicin y creatividad. Resolver problemas. Analizar, reducir problemas complejos a problemas simples, establecer alternativas y decidir cul es la mejor. Pensar y comprender. Los economistas, matemticos e ingenieros tienen esta aptitud. Implantar. Incluye la accin, lograr que las cosas se hagan. Actuar, hacer, cambiar. Contiene un elemento emocional para persuadir y dirigir a otras personas. Es a travs de la emocin como se genera compromiso, lealtad y hasta amor. Abogados, militares, psiclogos y actores desarrollan esta habilidad. Esta parte requiere aprender a emprender acciones y responsabilizarse de las consecuencias.

Todos los elementos descritos arriba deben ser incluidos en un plan estratgico que tome en cuenta la estructura, el personal, la informacin y la cultura que la organizacin es capaz de lograr.

Autoevaluacin

Qu implica el trmino hombre de negocios?. De qu manera es diferente del trmino administrador o gerente? Cul es el entorno relevante para una organizacin en este pas?. El de la ciudad, regin, pas, occidente, el global?. De qu depende? Argumentar la respuesta. Un gran gerente general sabe hacia dnde debe ir la organizacin, toma decisiones que permiten lograrlo, motiva a la gente, se mantiene informado de lo que ocurre en la organizacin, sabe administrar los activos disponibles y asignar recursos, es honesto y est altamente motivado para lograr su meta. Discutir esta declaracin. Por qu y para qu existen las organizaciones? Cules son sus causas y funciones? Cules son las funciones de un gerente? Comparar el modelo del proceso administrativo de Fayol, el mtodo para la toma de decisiones de Simn y los papeles del gerente de Mintzberg. Cul de las diferentes reas funcionales de una empresa es la ms importante? De qu depende la respuesta?