XIII SEMEAD Seminrios de Administrao Setembro de 2010 ISSN 2177-3866

rea Temtica: Gesto de Pessoas Titulo: A Influncia da Cultura Organizacional nos Estilos de Liderana

AUTORES ROSELAINE TAVARES FELIZARDO Fundao Instituto de Administrao - FIA rosetavares@itaquera.sescsp.org.br MICHELLE CHIOVITTI FELIX Fundao Instituto de Administrao - FIA michelle.felix@pepsico.com.br MARCOS AURLIO DE ARAUJO FERREIRA Universidade de So Paulo maaferreira@gmail.com

RESUMO O estudo originou-se a partir do interesse despertado nos pesquisadores em verificar o quanto a cultura organizacional pode influenciar nos estilos de liderana adotado por aqueles profissionais em posies de gesto, considerando sua relao com as respectivas equipes. Desta forma, o objetivo da pesquisa foi o de analisar a influncia da cultura organizacional com os estilos de liderana dos coordenadores do SESC Itaquera. Aps a aplicao dos questionrios nos coordenadores e nas equipes, identificou-se que a percepo quanto ao estilo de liderana dos gestores, na percepo destes e daqueles divergente, embora tenha alguma similaridade. Na auto-avaliao dos coordenadores destacou-se em primeiro lugar o estilo democrtico, seguido do estilo coercitivo, j na avaliao das equipes o estilo coercitivo se sobressaiu. Os indcios da cultura organizacional foram identificados por meio de questionrio e entrevista semi-estruturada com os gerentes e material da instituio (vdeos e documentos), onde se constatou prevalncia das culturas inovadora e grupal. Aps anlise dos resultados foi possvel estabelecer uma relao entre os estilos encontrados e a cultura organizacional, uma vez que os coordenadores esto em posio de propagadores da cultura, expondo os valores e princpios da instituio.

Palavras-chave: Estilos de Liderana; Cultura Organizacional; Gesto de Pessoas ABSCTRACT This research has been developed based on the interest of the authors in verifying the interference of organizational culture upon the leadership styles, adopted by professionals in management positions, taking into account the relationship and perception of both, managers and team members. Therefore, the main objective of this study was to analyze the influence of organizational culture and the leadership styles of SESC Itaquera team managers. As a result of questionnaires presented to managers and respective team members, was observed that the perception of the leadership styles between managers and the team was not consonant, in spite

of some convergence. The perception of managers about themselves emphasizes the democratic style, followed by the coercionary style. The influence of the organizational culture was observed through questionnaires submitted to research respondents, combined with semi-structured interviews with executives to whom managers respond for, in addition to documents and institutional videos. The result leads to a innovative and group culture in the SESC unit which the research was conducted. After a through analyzes was possible to establish a clear relation between leadership styles of management observed and the organizational culture once managers, in the position of spanning its culture and values.

INTRODUO

Atualmente o lder tem o papel de interpretar e administrar o sentido que as pessoas do ao trabalho e tambm visto pela organizao como um profundo conhecedor da cultura, sendo assim capaz de mudar o status da cultura organizacional. Nesse contexto importante que o liderado no adote uma postura passiva e sim de algum com interao na mudana. A liderana associa-se a estmulos e incentivos que promovem a motivao para a mudana das pessoas para o alcance dos objetivos comuns, apresentando papel relevante nos processos de formao, transmisso e mudanas de cultura organizacional. Desde a dcada de 40 iniciaram-se estudos sobre os estilos de liderana, nos quais buscava-se identificar comportamentos, caractersticas especficas de um lder. Com essas caractersticas identificadas, acreditava-se que o treinamento de liderana seria suficiente para o desenvolvimento de potencialidades de cada estilo. Aps vrios anos de pesquisas com amostras significativas de executivos em todo o mundo, pesquisadores identificaram 06 distintos estilos de liderana (GOLEMAN, 2000). Nesse sentido, a Cultura Organizacional tem forte relao com os estilos de liderana, segundo os referenciais que sero citados frente, contribuindo para que os estilos de atuao dos lderes estejam alinhados com a cultura da empresa em que atuam. Embora com muitas pesquisas, alguns aspectos da liderana tm-se mostrado contraditrios e com pontos diversificados, fazendo com que alguns conceitos que eram coerentes, num dado momento, paream no ser suficientes para explicar a realidade no contexto atual (BERGAMINI, 2008).Segundo Schein (2001), a cultura derivada de trs foras: as crenas, valores e pressupostos dos fundadores; o aprendizado do grupo e novas crenas; e pressupostos trazidos por novos membros e lderes. nesse contexto que a pesquisa sobre os estilos de liderana de David McClelland e os referenciais sobre os indcios da cultura organizacional foi utilizado pelos pesquisadores, com a finalidade de analisar a relao da cultura organizacional com os estilos de liderana dos coordenadores do SESC Itaquera. Dessa forma, o objetivo geral do estudo Analisar a relao da cultura organizacional com os estilos de liderana dos coordenadores do SESC Itaquera.

REFERENCIAL TERICO

Neste captulo apresenta-se a o referencial bibliogrfico sobre os temas, liderana e cultura organizacional. 2.1 Liderana

A liderana um processo social no qual se estabelecem relaes de influncia entre pessoas. Esse processo de interao humana composto do lder ou lderes, seus liderados, um fato e um momento social. A importncia em identificar a liderana iminente ao fato de se ter equipes mais motivadas, com autonomia e que reconhecem suas responsabilidades e atividades (Bergamini, 1994).

Como descrito acima a liderana um fator presente no dia a dia e tem sua importncia na gesto de pessoas, dessa forma alguns autores iniciaram estudos a fim de ter um conhecimento mais profundo a respeito do perfil de atuao de cada um dos lderes e tambm de distinguir os melhores momentos e situaes em que cada um desses estilos mais apropriado. Bergamini (2008, p.127) afirma que o principal objetivo deste programa diagnosticar o estilo comportamental do lder, para que ele mesmo possa, por iniciativa pessoal, planejar uma estratgia comportamental mais confortvel para si e para seus seguidores. Cada estilo tem um efeito distinto no ambiente organizacional, diviso ou equipe e, um aps outro, em suas performances financeiras. Os estilos ecoaro em qualquer um que lidera, liderado ou, como o caso de muito de ns, faz ambos. O nico trabalho do lder conseguir resultados, sejam financeiros ou no. Mas, at mesmo com todos os programas de treinamento e conselhos de pessoas especializadas, a liderana eficaz ainda ilude muitas pessoas e organizaes. Uma razo, que tais especialistas por vezes oferecem conselhos baseados em inferncia, experincia e instinto, no em dados quantitativos (GOLEMAN, 2000). Para tanto, Goleman (2000, p. 55), extraiu de uma pesquisa com mais de 3000 executivos, realizada por David McClelland onde explorou qual comportamento de liderana exato rende resultados positivos. Ele descreve seis estilos de liderana, cada um surgindo de diferentes componentes de inteligncia emocional. Os estilos tm efeitos diferentes na atmosfera de trabalho de uma empresa. Segundo o autor (id, 2000, p. 57) destaca que
[...] a pesquisa mostra que os lderes com os melhores resultados no contam com somente um estilo de liderana; eles usam muitos deles em uma determinada semana, uniformemente e em diversos meios, dependendo das situaes de negcios. [...] Oferece claro direcionamento sobre quando o gerente deve alternar entre os estilos de liderana, tambm se sugere enfaticamente que a flexibilidade em se alternar muito aconselhvel.

A seguir constam os diferentes estilos de liderana, identificados por Goleman:

Quadro 1. Seis estilos de Liderana. Coercivo Confivel Mobiliza pessoas em direo a uma viso Agregador Cria harmonia e constri laos emocionais "As pessoas vm primeiro" Ter empatia, construo de relacioname ntos, comunicao . Democrtico Forja consenso atravs da participao Agressivo Estabelece altos padres de desempenho "Faa como eu fao, agora. Conselheiro

Os modos de ao dos lderes

Exige imediata obedincia

Desenvolve pessoas para o futuro

O estilo em uma frase

"Faa o que digo"

"Venha comigo" Ter autoconfia na, empatia, mudana estimulant e.

"O que voc pensa?"

"Tente isso"

Implcita Competnci a da inteligncia emocional

Conduzir execuo, iniciativa, autocontrol e.

Colaborar, liderana de equipe, comunicao.

Ter conscincia, conduzir a execuo, iniciativa.

Desenvolver os outros, empatia, autoconscincia.

Quando os estilos funcionam melhor

Em uma crise, no pontap inicial de uma crise ou com problemas de funcionri os.

Quando as mudanas requerem nova viso ou quando necessria uma clara direo Muito fortemente positivo

Na cura de rupturas em uma equipe ou na motivao de pessoas durante circunstncia s estressantes

Na consolidao ou no consenso, ou para obter contribuio de funcionrios de valor.

Na obteno de resultados de uma equipe altamente motivada e competente

Na ajuda de um funcionrio a melhorar o desempenho ou desenvolver fora em longo prazo

Impacto Abrangente no clima

Negativo

Positivo

Positivo

Negativo

Positivo

Fonte: Goleman (2000, p. 61)

O quadro anterior ilustra a diferena entre os seis estilos de liderana identificados por Goleman, que so fundamentais para o estudo em questo, uma vez que se pretende identificar os estilos de liderana dos coordenadores e a percepo da equipe quanto a estes estilos. Na seo seguinte sero discutidos aspectos da cultura organizacional que podem influenciar, estimular ou inibir alguns dos estilos de liderana apresentados. 2.2 Cultura organizacional

Segundo Schein (2001, p. 45), que apresenta uma vertente antropolgica e psicanaltica, a cultura organizacional possui a seguinte definio:
Cultura organizacional o modelo dos pressupostos bsicos que determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna, que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relao a esses problemas.

A cultura pode ser aprendida, expressada e desenvolvida por um grupo a partir de trs nveis: a) os artefatos visveis que a maneira das pessoas se vestirem, os padres de comportamento, mitos, heris (que normalmente so as lideranas que influenciaram na histria da empresa e formao da cultura organizacional), estrias, rituais, cerimnias, smbolos, normas e polticas da empresa; b) os valores conscientes e compartilhados pelos grupos que norteiam o comportamento das pessoas e so mais difceis de observar (normas e polticas que conduzem o negcio); c) os pressupostos bsicos compartilhados, que esto presentes nos valores e so as certezas tcitas ou inconscientes das pessoas, que so compartilhados pelo grupo e conduz a comportamentos que se mostram adequado na a soluo de problemas (SCHEIN, 2001). As diferenas culturais no fazem qualquer sentido at que se tenha descoberto e decifrado os pressupostos culturais subjacentes. Permanecer ao nvel dos artefatos ou dos valores tratar com manifestaes da cultura, mas no com a essncia cultural. A fora cultural pode ou no estar correlacionada com a eficincia (SHINYASHIKI, 2009). Conforme este autor (id, 2009), preos competitivos e liderana de mercado so importantes e o estilo organizacional conduzido por uma rdua competitividade.

Quadro 2.

Perfil das competncias gerenciais. O facilitador orientado para pessoas e processo. Esta pessoa administra conflitos e busca consenso. Sua influncia baseada em conseguir o envolvimento das pessoas nas decises. Participao e abertura so ativamente perseguidas. O mentor cuidadoso e emptico. Esta pessoa cuida das necessidades das pessoas e sua influncia baseada no respeito mtuo e confiana. Moral e comprometimento so ativamente perseguidos. O monitor um especialista tcnico e bem informado. Esta pessoa controla todos os detalhes e contribu com seu conhecimento. Sua influncia baseada no controle de informaes. Documentao e gerenciamento de informaes so ativamente perseguidos. O coordenador confivel. Esta pessoa mantm a estrutura e o fluxo de trabalho. Sua influncia baseada na engenharia situacional, gerenciando cronogramas, atribuindo atividades, layout fsico. Estabilidade e controle so ativamente perseguidos. O inovador inteligente e criativo. Esta pessoa tem a idia de mudana. Sua influncia baseada na antecipao do futuro melhor e gera esperana nos outros. Inovao e adaptao so ativamente perseguidas. O visionrio orientado para o futuro. Esta pessoa tem foco para onde a organizao est indo e enfatiza possibilidades assim como probabilidades. Direo estratgica e melhoria contnua das atividades so as marcas deste estilo. O competidor agressivo e decisivo. Esta pessoa persegue os objetivos e metas e fica motivado por situaes competitivas. Vencer seu objetivo principal e o foco est nos competidores externos e a posio no mercado. O produtor orientado para tarefas e focado no trabalho. Esta pessoa consegue o trabalho realizado, trabalhando duro. Sua influncia baseada na intensidade e argumentos racionais em torno de coisas realizadas. Produtividade ativamente perseguida.

Papis da Liderana na Cultura Grupal

Papis da Liderana na Cultura Hierrquica

Papis da Liderana na Cultura Inovadora

Papis da Liderana na Cultura Racional

Fonte: Shinyashiki, 2009.

Dessa forma, compreender a relao entre os estilos e a cultura passa a ser relevante a fim de compreender-se como as reas de gesto de pessoas devem atuar a fim de obter resultados necessrios consecuo da estratgia organizacional. Ou seja, verificar a influncia da cultura organizacional nos estilos de liderana e vice-versa. Para tanto, a aplicao de questionrios para identificao dos estilos de liderana e uma anlise documental com intuito de verificar a cultura organizacional foi conduzida em uma das unidades do SESC, conforme descrito na seo a seguir. 3 METODOLOGIA

A fim de identificar os indcios da cultura organizacional do SESC e verificar a relao desses indcios culturais com os estilos de liderana dos coordenadores, foram utilizados questionrios e entrevista semi-estruturada com os gerentes: geral e adjunto; como fonte documental para embasamento tambm foi utilizado o referencial disponvel no site da instituio, material de apoio de treinamento (Programa de Desenvolvimento para Gestores do SESC) e um vdeo com falas do Diretor Regional, os quais abordam os valores, a misso e recomendaes de atuao para os lideres do SESC.

As variveis do estudo so qualitativas e quantitativas, pois procuram decodificar e traduzir de maneira interpretativa, os estilos de liderana dos coordenadores de reas do SESC Itaquera e os indcios de cultura da instituio. A pesquisa de identificao dos estilos de liderana teve carter quantitativo e qualitativo, dividido em 2 partes, questionrios de auto-avaliao com os coordenadores e questionrio para as equipes. Para a aplicao dos questionrios, foi concedido pela consultoria Hay Group um apoio operacional, a qual disponibilizou gentilmente o questionrio, que utiliza em organizaes, para a identificao de estilos de liderana. A opo de utilizao dos questionrios da Hay Group baseou-se no fato de que se trata do mesmo questionrio citado nas pesquisas do autor David McClelland, traduzidas e citadas por Daniel Goleman, o qual um instrumento de trabalho da consultoria, possuindo assim o respectivo direito autoral. Para utilizar o questionrio no estudo, o grupo assinou um termo de confidencialidade e responsabilidade das informaes fornecidas, portanto no consta modelo dos questionrios citado neste estudo.Com esse apoio operacional, a Hay Group enviou os questionrios aos respondentes por meio de e-mail e fez a consolidao dos resultados. Para isso o grupo de estudo assinou um termo se responsabilizando pela confidencialidade das informaes cedidas para o estudo. Na segunda parte da pesquisa, foram utilizados mtodos quantitativos e qualitativos. Aplicouse questionrio (quantitativo) aos gerentes: geral e adjunto para identificar indcios do perfil da cultura organizacional do SESC. Estes respondentes esto na organizao a mais de 25 anos, tendo ocupado diferentes cargos de gesto. Aps a aplicao foi realizado uma entrevista semi-estruturada (qualitativo), objetivando conhecer os motivos das pontuaes atribudas s questes pelos gerentes. O universo de pesquisa escolhido foram os coordenadores do SESC Itaquera. Sendo que para a realizao do estudo, selecionaram-se 5 coordenadores das reas: Administrativa, Servios, Manuteno Predial, Programao e Relaes com o Publico e Comunicao. Os outros dois coordenadores que fazem parte da estrutura foram excludos da pesquisa, sendo que o coordenador de Alimentao parte integrante do grupo de estudo e o coordenador de Informtica, possui em sua equipe apenas 03 funcionrios, o que inviabiliza a amostra mnima de 5 respondentes. A Hay Group enviou o questionrio de pesquisa por e-mail para 124 funcionrios do SESC Itaquera. Entre os 108 respondentes, 5 so coordenadores e 103 fazem parte da equipe. Para que no houvesse interferncia no resultado da pesquisa, os funcionrios com menos de um ano na instituio e os funcionrios terceirizados no participaram da pesquisa. O universo de amostra da equipe, os quais responderam questionrios avaliando os coordenadores composto de pessoas com diferentes nveis de instruo educacional, variando de semi-analfabetos at mestres. Tal grupo foi igualmente orientado por meio de informaes e instrues de preenchimento do questionrio em mensagem dirigida a cada respondente. As pessoas que possuam limitaes de compreenso de texto e uso de computador foram orientadas pelas pesquisadoras durante o preenchimento. Tal orientao foi cuidadosa e restringiu-se a leitura e apoio de informtica, no tendo qualquer tipo de interferncia na opinio do respondente. A combinao de tcnicas de coleta e anlise (questionrio, entrevistas e anlise documental) busca atender s recomendaes de Fleury e Schein (FLEURY, 1996, p. 20) ao discutir

possveis tcnicas de investigao dos fenmenos culturais de uma organizao, Schein confere grande relevncia a entrevista com estes membros fundadores, elementos-chave da organizao. 4 ANLISE DOS RESULTADOS

O estudo permitiu identificar os estilos de liderana dos coordenadores do SESC Itaquera na percepo destes e das respectivas equipes, e analisar a relao do perfil da cultura organizacional da instituio na formao desses estilos. Aps a anlise dos resultados foi possvel responder aos objetivos do trabalho e questes decorrentes do propsito deste estudo. 4.1 Anlise de Resultados Estilos de liderana

A anlise dos resultados apresentada baseada na metodologia da Hay Group, sendo que na pesquisa o score Atual e Ideal so comparados a uma amostra significativa do banco de dados da Hay Group e transformados em percentis. Quanto maior o percentil, maior o ndice do estilo de liderana. Um percentil 65, por exemplo, indica que a pontuao para aquela dimenso maior que de 65% dos lderes na norma do grupo (HAY GROUP, 2009). Da amostra de 124 funcionrios que receberam a pesquisa, obteve-se 108 respostas, sendo destes: 5 (100%) coordenadores respondentes da auto-avaliao e 103 (86%) da equipe.Abaixo so apresentados cinco grficos, sendo: Grfico 1 Relatrio de estilos de liderana auto-avaliao dos coordenadores. Grfico 2 Relatrio de estilos de liderana percepo da equipe. Grfico 3 Relatrio de estilos de liderana comparativo entre auto-avaliao dos coordenadores e percepo da equipe. Grfico 4 Relatrios de estilos de liderana grau de dominncia dos estilos na autoavaliao dos coordenadores. Grfico 5 Relatrios de estilos de liderana grau de dominncia dos estilos na percepo da equipe. Para a anlise todos os grficos consideraram-se trs diferentes nveis de percentis, sendo, segundo Hay Group (2009): Menos percebido Percentil de 0 a 50, significa que o coordenador no possui o estilo desenvolvido; Suporte Percentil de 51 a 65, significa que o coordenador possui traos do estilo, mas que no o dominante; Dominante Percentil acima de 66 significa que o coordenador possui estilo desenvolvido e que este preponderante na sua maneira de atuao. importante citar que os lderes conseguem melhores resultados quando contam com muitos dos estilos de liderana e que cada situao de negcio requer um estilo mais apropriado. Goleman sustenta que, com prtica os lderes podem trocar entre os estilos, transformando assim a arte da liderana em cincia (GOLEMAN, 2000).

Grfico 1 Relatrio de estilos de liderana auto-avaliao dos coordenadores.

Fonte: Hay Group, 2009.

No grfico 1, identifica-se que dos 5 coordenadores que se auto-avaliaram, 82% se denominam democrticos, 74% coercitivos, 63% dirigentes, 49% treinadores, 47% afetivos e 40% modeladores. possvel verificar entre os coordenadores que h prevalncia do estilo democrtico (82%), seguido do estilo coercitivo (74%), confirmando o que os referenciais acima citam sobre a importncia de se ter mais de um estilo. O estilo democrtico tem como principal caracterstica flexibilidade do gestor, conferindo equipe participao na tomada de deciso, sendo que essa abertura favorecida na existncia de equipes mais preparadas para oferecer conselhos seguros. J no estilo coercitivo apresentase o oposto, no qual a flexibilidade reduzida, pois exige imediata obedincia e destri o nascimento de novas idias, podendo ser menos eficaz em muitas situaes.

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Grfico 2 Relatrio de estilos de liderana percepo da equipe.

Fonte: Hay Group, 2009.

De acordo com a percepo da equipe (Grfico 2), a prevalncia dos estilos de liderana dos coordenadores so 84% coercitivos, 48% treinadores, 44% modeladores, 43% afetivos, 40% democrticos e 37% dirigentes.
Grfico 3 Relatrio de estilos de liderana comparativo entre auto-avaliao dos coordenadores e percepo da equipe.

Fonte: Hay Group, 2009.

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Comparando a auto-avaliao dos coordenadores com a percepo da equipe (Grfico 3), verifica-se que h distoro entre os estilos identificados como prevalentes. Os coordenadores apresentaram prevalncia no estilo democrtico e as equipes os identificaram como coercitivos, porm vale ressaltar que os coordenadores se auto-avaliaram em segundo lugar como coercitivos, o que se aproxima da percepo resultante da equipe, com diferena de apenas 10%. Vale destacar que a auto-avaliao dos coordenadores se identifica com o estimulado pelo SESC, conforme referenciado nas entrevistas dos gerentes e no vdeo do diretor regional, assistido e analisado pelos pesquisadores. Essa dicotomia de predominncia de estilos chama ateno pela divergncia de caractersticas entre esses dois, democrtico e coercitivo, conforme citado apresentado no Quadro 1.
Grfico 4 Relatrios de estilos de liderana grau de dominncia dos estilos na auto-avaliao dos coordenadores.

Fonte: Hay Group, 2009.

O Grfico 4 demonstra como os coordenadores identificaram seus estilos de atuao como lderes, sendo que os cinco possuem o estilo democrtico como dominante dentre todos os estilos, seguido do estilo coercitivo, onde 4 consideraram dominante e apenas 1 identificou como suporte, por fim o estilo dirigente foi avaliado por 3 dos coordenadores como dominante e 1 como suporte.

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Grfico 5 Relatrios de estilos de liderana grau de dominncia dos estilos na percepo da equipe

Fonte: Hay Group, 2009.

No Grfico 5 observa-se que a equipe identificou que 4 dos coordenadores possuem o estilo coercitivo como dominante e 1 deles possui como suporte, este resultado equipara-se ao apresentado no grfico 4, no qual quatro dos coordenadores tambm se identificaram como coercitivos e apenas um deles se identificou como suporte. Tal semelhana mostra que os coordenadores possuem uma boa percepo do seu estilo de atuao, porm no podemos afirmar que os coordenadores identificados pela equipe e na auto-avaliao, sejam as mesmas pessoas, pois para garantir a confidencialidade do estudo e preservao de todos envolvidos, a Hay Group no disponibilizou os resultados por rea. Outro resultado que chama ateno a percepo da equipe quanto ao estilo democrtico, sendo que identificaram que apenas 1 dos coordenadores tem dominncia, 1 suporte, e que este estilo no percebido nos outros 3 coordenadores; o que difere da auto-avaliao feita por eles no grfico 4. Este resultado enfatiza a importncia de se dominar mais de um estilo de liderana e de saber o melhor momento e situao para utilizar as caractersticas de cada um deles, lembrando que o ambiente muitas vezes exige essas alternncias, assim como referenciado por Goleman anteriormente. 4.2 Anlise de Resultados Cultura Organizacional

O grfico abaixo reflete a consolidao dos resultados dos questionrios de identificao do perfil da cultura organizacional. Foi possvel constatar que tanto na percepo do gerente adjunto quanto na do gerente geral o perfil da cultura organizacional do SESC Itaquera foi identificado como predominantemente Inovadora e Grupal.

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Grfico 6 Identificao do perfil da cultura organizacional do SESC Itaquera na percepo do gerente adjunto e do gerente geral.

Perfil da Culltura Organizacional - SESC Itaquera 45,00 40,00 35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 Grupal
Fonte: autores, 2009.
5,00 10,00 19,17 37,50 31,67 38,33 30,00

28,33

Gerente Adjunto % Gerente Geral %

Inovadora

Racional

Hierrquica

Nas organizaes onde a cultura Inovadora prevalece, o ambiente criativo, dinmico e empreendedor. Os lderes so considerados inovadores e tomadores de risco (SHINYASHIKI, 2009). Embora nessa cultura seja importante ser lder de mercado, tal caracterstica no foi reforada pelos gerentes nos comentrios durante a entrevista, pois no SESC no h competitividade e briga por resultados, pelo contrrio, h liberdade de criao e incentivo na participao. Outro fator apontado que quanto aos resultados, h diferenas entre as outras empresas do mercado e o SESC, pois a competitividade no comum. A cola organizacional, entendida como modelo comportamental, baseada na lealdade e na valorizao do ambiente, inovao no desenvolvimento e na insero cultural e educativa das diferentes classes sociais. Quanto aos riscos a direo do SESC considerada empreendedora e tomadora de riscos quando se trata de experimentaes e pesquisas, o que faz do SESC um fomentador da cultura diferenciada.Os entrevistados tambm comentaram sobre como a instituio empreendedora e criativa e na forma como estimula isso nos funcionrios, sempre tomando decises inovadoras e que motivem as experimentaes. Essas so caractersticas da cultura inovadora e que se enquadram perfeitamente ao SESC Itaquera. Na cultura grupal enfatiza-se o desenvolvimento humano e tal prtica foi ressaltada em vrios momentos pelos entrevistados e nas informaes coletadas do vdeo, como preocupao do SESC no somente para funcionrios, como tambm para seus freqentadores, alm da valorizao do trabalho em equipe e a participao das pessoas. Outro fator apontado e que caracteriza a cultura grupal a lealdade e a tradio. Tendo em vista os perfis da cultura organizacional identificadas no SESC, possvel perceber a luz das referncias e dos resultados encontrados nos questionrios sobre os estilos de liderana dos coordenadores que as premissas dessas culturas prevalentes esto presentes de formas diferentes nas prticas de atuao dos lderes.

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Nota-se tambm que quando os coordenadores se identificam como democrticos tal percepo est alinhada aos valores do SESC, que preconiza a democratizao de acesso e respeito s diferenas. Outra informao que refora a relao da cultura com os estilos identificados fala do diretor regional que diz: O bom coordenador aquele que valoriza sua equipe, aquele que ouve, aquele que sabe tomar decises, aquele que faz uma boa leitura do seu entorno, aquele que se preocupa com o que faz, com aquilo que est a sua volta, para que a interao seja cada vez maior, portanto, fundamentalmente um bom coordenador aquele que administra bem a sua equipe. A partir dessa fala fica mais ntida a relao do estilo de atuao estar associado cultura preconizada pela instituio.

CONSIDERAES FINAIS

Durante o estudo, foi possvel identificar os estilos de liderana dos coordenadores do SESC Itaquera e averiguar os indcios da cultura organizacional da instituio.Os resultados da pesquisa mostram que na percepo dos coordenadores o estilo de liderana que predomina o democrtico, o que difere da percepo da equipe, a qual identificou o estilo coercitivo como predominante. Dessa forma, o estilo de liderana dos coordenadores do SESC Itaquera na percepo deles est mais direcionado para os funcionrios, preocupando-se em estabelecer relaes com os mesmos e em ouvir as suas opinies. Porm na percepo da equipe o cenrio outro, uma vez que eles identificaram que os coordenadores muitas vezes solicitam concordncia imediata. Os lderes que dominam quatro ou mais estilos, especialmente o confivel, o democrtico, o agregador e o conselheiro, tm os melhores climas e desempenho de negcios (Goleman, 2000), a partir dessa afirmao notamos que os lderes do SESC atuam com diferentes estilos e coerentes com o momento e as premissas estimuladas pela instituio. Referente cultura organizacional foram identificados pelos gerentes os perfis inovador e grupal, os quais so compatveis com as informaes coletadas do vdeo do diretor regional (transcrito anteriormente). Verificou-se que h uma preocupao da instituio em treinar e desenvolver pessoas, citando a importncia em disseminar os valores e misso, os quais so fundamentais para o sucesso do SESC. Notou-se que o estilo de liderana percebido pelos coordenadores tem relao com a cultura da instituio, uma vez que 100% se identificaram como democrticos, ou seja, isso indica que absorveram ao longo do tempo algumas caractersticas implcitas na cultura que contribuem para a maneira deles de agir e gerenciar pessoas.Caso os estilos estejam relacionados com a cultura da organizao isso ser maximizado. Sendo assim, conclui-se a partir dos resultados e das referencias sobre a instituio que a cultura organizacional influencia nos estilos de liderana dos coordenadores do SESC. Tal resultado se deve principalmente por se tratar de uma instituio que possui suas razes consolidadas e um estilo diferenciado das demais empresas do mercado.

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5.1

Limitaes da pesquisa

Uma das limitaes do estudo est relacionada ao fato da amostra estar delimitada aos empregados de uma nica instituio, no permitindo a generalizao das concluses. Alm disso, outras limitaes foram: A anlise e interpretao dos resultados obtidos esto sujeitas subjetividade dos pesquisadores; A pesquisa foi realizada somente em uma unidade do SESC, no sendo possvel verificar se tais resultados refletem o contexto geral da organizao. Ausncia de histrico anterior pesquisa sobre o tema abordado; O aprofundamento das anlises foi impactado uma vez que os resultados apresentados pela Hay Group no foram abertos por reas, a fim de manter a confidencialidade e preservao dos participantes e da instituio; O respondente pode ser influenciado nas respostas de acordo com o grau de empatia ou proximidade que possui em relao ao superior avaliado, de forma a distorcer as respostas.

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