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Faculdade Fortium

Curso de Sistema de Informao

SISTEMAS, ORGANIZAO & MTODOS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

2 Introduo Estrutura Organizacional A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e as estratgias estabelecidas, ou seja, a estrutura organizacional uma ferramenta bsica para alcanar as situaes almejadas pela empresa. A estrutura organizacional o instrumento bsico para a concretizao do processo organizacional. Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. A estrutura organizacional representa a organizao. As rotinas e os procedimentos administrativos representam os mtodos. As funes administrativas e ercidas pelos e ecutivos das empresas so apresentadas, de forma interligada. !lanejamento """""" Organizao ###### $ireo ####### %ontrole &uando a estrutura organizacional estabelecida de forma ade'uada, ela propicia para a empresa alguns aspectos( identificao das tarefas necessrias ao alcance dos objetivos estabelecidos) organizao das funes e responsabilidades) informaes, recursos e feedbac* aos e ecutivos e funcionrios) medidas de desempen+o compat,veis com os objetivos) e condies motivadoras para a realizao das tarefas estabelecidas. Estrutura formal e estrutura informal Estrutura formal, objeto de grande parte de estudo das organizaes empresariais, a'uela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos, pelo organograma. Estrutura informal Estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais 'ue no estabelecida ou re'uerida pela estrutura" formal. -urge da interao social das pessoas, o 'ue significa 'ue se desenvolve, espontaneamente, 'uando as pessoas se re.nem. A abordagem na estrutura informal est nas pessoas e em suas relaes, en'uanto a estrutura formal d /nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades. Os l,deres de grupos informais surgem por vrias causas. Algumas dessas causas so( idade, antiguidade, compet/ncia tcnica, localizao no trabal+o, liberdade de se mover na rea de trabal+o e uma agradvel e comunicativa personalidade. %ada e ecutivo deve saber 'uem o l,der informal de seus subordinados e trabal+ar com essa pessoa, a fim de assegurar 'ue essa liderana esteja acompan+ando os objetivos da empresa em vez e antagoniz"los. Os grupos informais surgem e persistem por'ue eles satisfazem aos desejos de seus membros. 0sses desejos so determinados pelos pr1prios membros do grupo. 2m desejo 'ue parece ser sentido por todos os grupos a necessidade de perpetuar sua cultura, e isto uma importante funo de toda estrutura informal. 2ma segunda funo do grupo informal a comunicao. A fim de atender a seus desejos e conservar seus membros informados do 'ue est +avendo 'ue possa afetar a satisfao de suas necessidades e e pectativas, o grupo desenvolve sistemas e canais de comunicao.

3 2ma terceira funo o controle social pelo 'ual o comportamento dos outros influenciado e regulado. O controle social interno e e terno. O controle interno dirigido no sentido de fazer os membros do grupo surgirem a atuarem em conformidade com sua cultura, en'uanto o controle e terno dirigido para os 'ue esto fora do grupo, tais como o governo, o sindicato ou determinados grupos informais. O e ecutivo deve saber 'ue a presso do controle e terno pode ser bastante forte, tal como 'uando ocorre uma greve. !ortanto, importante 'ue os objetivos e interesses dos grupos informais estejam integrados com os da empresa. O ideal +aver perfeita interao da estrutura formal com a informal. !rincipais vantagens da estrutura informal( proporcionar maior rapidez no processo decis1rio) reduz distores e istentes na estrutura formal) complementa a estrutura formal) reduz a carga de comunicao dos c+efes) e motiva e integra as pessoas da empresa. As principais desvantagens da estrutura informal so( provoca descon+ecimento da realidade empresarial pelas c+efias) dificuldade de controle) e possibilidade de atrito entre as pessoas. 3atores 'ue condicionam o aparecimento de grupos informais( os interesses comuns a interao provocada pela pr1pria estrutura formal) os defeitos na estrutura formal) os per,odos de lazer) e a disputa pelo poder. Estrutura formal A estrutura formal representada pelo organograma da empresa. Elaborao da estrutura organizacional 0strutura organizacional o instrumento administrativo resultante da identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos n,veis de alada e dos processos decis1rios, visando o alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas. A estrutura organizacional bastante din4mica, principalmente 'uando so considerados seus aspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas 'ue fazem parte de seu es'uema de funcionamento. O planejamento organizacional, segundo o autor, dever estar voltado para os seguintes objetivos( a5 Identificar as tarefas f,sicas e mentais 'ue precisam ser desempen+adas. b5 Agrupar as tarefas em funes. c5 !roporcionar aos e ecutivos e funcionrios de todos os n,veis +ierr'uicos da empresa( Informaes e outros recursos necessrios para trabal+ar de maneira eficaz 'uando poss,vel 6edidas de desempen+o 'ue sejam compat,veis com os objetivos e as metas empresariais. Tipos de estrutura organizacional Os diferentes tipos so os resultados da forma de departamentalizao 7funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos, matricial etc.5.

4 Metodologia de desenvolvimento, implementao e avaliao da estrutura organizacional 8o desenvolvimento de uma estrutura organizacional, devem"se considerar seus componentes, condicionantes, n,veis de influ/ncia e n,veis de abrang/ncia. 0ntre os fatores internos 'ue influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa, contam"se 7$ruc*er, 9:;<, II, p. <=5( a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e para seus e ecutivos e funcionrios) as atividades operacionais e igidas para alcanar esses objetivos) a se'u/ncia de passos necessria para proporcionar os produtos e servios 'ue os funcionrios e clientes desejam ou necessitam) as funes administrativas a desempen+ar) as limitaes da +abilidade de cada profissional na empresa, alm das limitaes tecnol1gicas) as necessidades sociais dos e ecutivos e funcionrios da empresa) e o taman+o da empresa. >isando o delineamento da estrutura organizacional, >asconcellos 79:?<, p. 9=@5 apresenta seus componentes, condicionantes e n,veis de influ/ncia, para os 'uais se podem acrescentar os n,veis de abrang/ncia, com as necessrias ade'uaes das 'uatro partes integrantes citadas. Componentes da estrutura organizacional -o tr/s os componentes( sistema de responsabilidades A resultado da alocao das atividades A constitu,do por( " departamentalizao) " lin+a e assessoria) e " descrio das atividades 7especializao do trabal+o5. -istema de autoridades A resultado da distribuio do poder A constitu,do por( " amplitude administrativa ou de controle) " n,veis +ierr'uicos) " delegao) e " centralizao ou descentralizao -istema de comunicaes A resultado da interao entre as unidades organizacionais A constitu,do por( " o 'ue, por 'ue, como, 'uando, 'uanto, de 'uem e para 'uem comunicar. !ode"se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional( o sistema de deciso 7 o resultado da ao sobre as informaes5. $ruc*er 79:;<, II, p. 995, conisdera tr/s anlises para determinar a estrutura organizacional necessria( anlise das atividades) anlise das decises) e anlise das relaes entre as unidades organizacionais. Condicionantes da estrutura organizacional objetivos estratgicos e pol,ticos estabelecidos pela empresa) ambiente da empresa) evoluo tecnol1gica e tecnologia aplicada na empresa) e recursos +umanos, considerando suas +abilidades, capacitaes e n,veis de motivao e de comprometimento para com os resultados da empresa.

!veis de influ"ncia da estrutura organizacional

5 n,vel estratgico) n,vel ttico) e n,vel operacional.

!veis de abrang"ncia da estrutura organizacional n,vel empresa) n,vel da 208 A 2nidade 0stratgica de 8eg1cios) e n,vel da corporao.

3ator +umano

3ator ambiente e terno

-istema de responsabilidades $epartamentalizao Bin+a e Assessoria $escrio das atividades

-istema de autoridades Amplitude de controle 8,vel +ierr'uico $elegao %entralizao e descentralizao

8,veis de influ/ncia 0stratgico Ctico Operacional .................................................. 8,veis de abrang/ncia 0mpresa 208 %orporao

-istema de decises $ado Informao %on+ecimento $eciso Ao

-istema de %omunicaes O 'ue comunicar !or 'ue comunicar %omo comunicar &uandoD &uanto comunicar $e 'uemD!ara 'uem

3ator objetivos, estratgias e pol,ticas

3ator tecnologia

6 3igura 9( %omponentes, condicionantes, n,veis de influ/ncia e n,veis de abrang/ncia da estrutura organizacional. %onsideraes bsicas sobre os componentes, condicionantes, n,veis de influ/ncia e n,veis de abrang/ncia da estrutura organizacional. Sistema de responsabilidades #esponsabilidade a atuao profissional de 'ualidade nos trabal+os e de busca de resultados, com ou sem cobrana por parte de terceiros. A 'uantidade de responsabilidade pela 'ual o subordinado tem de prestar contas determina a 'uantidade de autoridade 'ue deve ser delegada. Outro aspecto 'ue permanece na responsabilidade a obrigao do indiv,duo a 'uem ela foi atribu,da, ou seja, a responsabilidade no se delega. Os aspectos bsicos do sistema de responsabilidade so( a5 $epartamentalizao b5 Bin+a e assessoria c5 Atribuies das unidades organizacionais Sistema de autoridades $utoridade o direito estabelecido de se designar o 'ue A e, se necessrio, como, por 'uem, 'uando e 'uanto A deve ser realizado em sua rea de responsabilidade na empresa. Observa"se, ao se descer do n,vel +ierr'uico mais alto para o n,vel +ierr'uico mais bai o, a amplitude da autoridade vai diminuindo at c+egar ao limite m,nimo. A autoridade formal representa a estabelecida pela estrutura +ierr'uica da empresa, e pode ser delegada pelo superior +ierr'uico imediato. A autoridade informal uma espcie de Eautoridade ad'uiridaF a 'ual e desenvolvida por meio de relaes informais entre as pessoas da empresa, 'ue o fazem voluntariamente e por defer/ncia a sua posio ou status. Glau e -cott 79:;<, p.==5, ap1s uma reviso de diversas pes'uisas, conclu,ram 'ue o c+efe 'ue leal a seus subordinados tem maiores possibilidades de estabelecer uma autoridade informal eficaz e, conse'uentemente, maior possibilidade de influenciar seus subordinados. 6iranda e 6ac$oHell 79:;I, p. @;5 apresentam dois tipos de e erc,cio de autoridade( O e erc,cio singular de autoridade a'uele em 'ue o poder de se fazer obedecer e o direito de comandar so e ercidos por um s1 indiv,duo) e O e erc,cio m.ltiplo de autoridade ocorre 'uando o poder de se fazer obedecer e o direito de comandar so e ercidos por uma e'uipe. 8essa +ip1tese, o poder pertence J e'uipe, mas a funo dividida entre seus membros. $evem"se enumerar, tambm, as teorias bsicas sobre a origem da autoridade'ue foram apresentadas por Koontz e OF$onnell 79:?L, p. =I5( teoria formal da autoridade( a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma +ierar'uia) teoria de aceitao da autoridade( aceitao das ordens, desde 'ue sejam compreendidas e estejam dentro das funes do subordinado) teoria da compet/ncia( a autoridade pode provir de 'ualidade pessoais e de compet/ncia tcnica. Os tipos de autoridade so( a autoridade +ierr'uica segue as lin+as de comando estabelecidas pela estrutura organizacional da empresa. A autoridade funcional corresponde J autoridade estabelecida pelas funes e ercidas pelas unidades organizacionais. A autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa para evitar poss,veis problemas de duplicidade de comando. O ideal a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de

7 pol,ticas administrativas, pois estas t/m a funo bsica de estabelecer as premissas e orientaes principais 'ue devem ser respeitadas pelas unidades organizacionais envolvidas e, at, por toda a empresa. Os aspectos bsicos do sistema de autoridades so( a5 $elegao b5 %entralizao e descentralizao c5 8,veis +ierr'uicos d5 Amplitude de controle Sistema de comunica%es %omunicao o processo interativo em 'ue dados, informaes, consultas e orientaes so transacionados entre pessoas, unidades organizacionais e agentes e ternos J empresa. 8o sistema de comunicaes deve ser considerado( o 'ue deve ser comunicado) como deve ser comunicado) 'uando deve ser comunicado) de 'uem deve vir a informao) para 'uem deve ir a informao) por 'ue deve ser comunicado) e 'uanto deve ser comunicado.

A capacidade par e ercer influ/ncia em uma empresa depende, em parte, da eficcia de seus processos de comunicao. 8a transmisso de informaes, deve"se considerar a interfer/ncia denominada ru,do, 'ue compreende 'ual'uer coisa 'ue se mova no canal 'ue no sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor. !ortanto, nesse momento, dve"se verificar at 'ue ponto a forma da estrutura organizacional atende Js necessidade de comunicao na empresa. Aspectos bsicos do sistema de comunicao nas empresas. a& Es'uemas de comunicao( 3ormal, 'ue conscientemente planejado, facilidade e controlado, segue a corrente de comando numa estrutura +ierr'uica) e Informal, 'ue surge espontaneamente nas empresas, em relao Js necessidades de seus membros. 8a realidade, a comunicao informal pode ser ruim para a empresa , 'uando, por e emplo, propaga muitos boatos, ou ser boa, 'uando facilita a ajuda entre seus membros. b& Flu)os de comunicao( +orizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo n,vel +ierr'uico) diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e n,veis diferentes) e vertical, realizado entre n,veis +ierr'uicos diferentes, mas da mesma rea de atuao. c& Custo da comunicao( a anlise da transmisso das informaes mostra 'ue est muito mais custosa do 'ue se poderia pensar, no tanto devido Js de apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo 'ue ela absorve e das demoras 'ue acarreta. 7Bitterer, 9:?M, p.I<5. d& Subsistema de procedimentos( o resultado da definio das formas pelas 'uais as atividades so desenvolvidas 7mtodos utilizados5 e suas inter"relaes 7se'N/ncias, depend/ncias e tramitaes5.

8 Sistema de decis%es O sistema de decises sustenta o processo decis1rio dos e ecutivos, o 'ual corresponde a uma sistemtica estruturada e descritiva de uma futura situao, 'ue pode ser verdadeira ou falsa, em funo dos elementos 'ue o tomador da deciso tem acesso e 'ue l+e permitem ter viso factual da situao presente e futura. a deciso deve ser tomada no n,vel mais bai o poss,vel e o mais perto poss,vel da cena de ao. a deciso deve ocorrer sempre em n,vel 'ue assegure a considerao plena de todos os objetivos e atividades afetados. Condicionantes da estrutura organizacional Fator *umano $e acordo com -imeraO 79:?M, p.:M5, o coeficiente +umano 'ue pondera a 'ualidade da estrutura organizacional resultado dos fatores( o valor das pessoas, podendo ser consideradas a sua tica, a sua postura de atuao, os seus relacionamentos etc.) o con+ecimento 'ue elas possuem da estrutura organizacional) e sua motivao para faz/"la funcionar da mel+or forma poss,vel. Fator ambiente e)terno( analisar o processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente e terno. Fator ob+etivos, estrat,gias e pol!ticas Objetivo o alvo ou situao 'ue se pretende alcanar. 0stratgia a definio do camin+o mais ade'uado para alcanar o objetivo. !ol,tica o par4metro ou orientao para a tomada de deciso.

Fator tecnologia 0voluo tecnol1gica o processo gradativo e acumulativo dos con+ecimentos 'ue t/m influ/ncia direta ou indireta sobre os neg1cios, produtos e servios de um conjunto de empresas. Cecnologia o conjunto de con+ecimentos 'ue so utilizados para operacionalizar, de forma otimizada, as diversas atividades da empresa.

!veis de influ"ncia da estrutura organizacional

8,vel estratgico 8,vel ttico 8,vel operacional 3ig <( Cipos de planejamento nas empresas

!lanejamento estratgico !lanejamento ttico !lanejamento operacional

!vel estrat,gico de influ"ncia( processo administrativo 'ue possibilita ao e ecutivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, visando obter um n,vel de otimizao na relao da empresa com seu ambiente.

9 !vel t-tico de influ"ncia( tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado. !vel operacional de influ"ncia( o planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente por meio de processos formais, das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas. !veis de abrang"ncia da estrutura organizacional 8,vel empresa, o estudo e a anlise da estrutura organizacional esto considerando toda a empresa, ten+a ela um ou mais neg1cios em seu conte to de atuao no mercado. 8,vel de abrang/ncia da 208 A 2nidade 0stratgica de 8eg1cio a amplitude de anlise da estrutura organizacional realizada em termos de unidade estratgica de neg1cio. 8,vel de abrang/ncia da corporao considera"se a administrao corporativa, a 'ual congrega mais de uma unidade estratgica de neg1cio. ./$ O 0E IM./$ T$12O 0$ EST#3T3#$ O#4$ I5$CIO $/ !ode"se afirmar 'ue um problema de estrutura organizacional acarreta sempre um problema +umano( o de preenc+imento dos cargos, o 'ual deve ser resolvido, primeiramente, sob seu aspecto te1rico) e depois, abstraindo" se das caracter,sticas pessoais, procura"se en'uadrar as 'ualidades e aptides das pessoas Js responsabilidades e Js autoridades de cada cargo. O 6anual de organizao procura eliminar duplicidade de esforos, funes desnecessrias e atritos, possibilita mel+or coordenao entre as diferentes atividades, atende J especializao, contribuindo para diminuir os erros e colocando os atos de deciso mais pr1 imos dos problemas. O plano de implantao. $eve considerar tr/s aspectos( a mudana na estrutura organizacional) o processo de implantao) e as resist/ncias 'ue podem ocorrer. Mudana na estrutura organizacional Alguns aspectos 'ue devem ser considerados no processo de mudana na estrutura organizacional( ter ci/ncia de 'ue a estrutura organizacional mais ade'uada depende da atual) atentar para a necessidade de antecipar foras restritivas e propulsoras 'ue podem ter influ/ncia no processo) a import4ncia dos profissionais 'ue trabal+am na empresa) a import4ncia do planejamento da mudana, para evitar ou minimizar poss,veis problemas maiores em sua efetivao) antes de efetivar a mudana, identificar e analisar o problema, bem como o 'ue ser mudado e 'uais as variveis a serem consideradas. .rocesso de implantao 6 princ!pios de participao& anlise e aprovao pela diretoria da empresa 7aspectos conceituais5 anlise e aprovao pelos responsveis da vrias unidades organizacionais 7aspectos conceituais e, principalmente, descritivos5) implantao efetiva com forte treinamento) e acompan+amento e avaliao do processo.

#esist"ncias 'ue podem ocorrer Antes de analisar, com mais detal+es, os vrios aspectos inerentes Js resist/ncias 'ue podem ocorrer, deve"se lembrar 'ue o rendimento de uma estrutura organizacional depende de 'uatro fatores 7-imeraO, 9:?M, p.I=5(

10 'ualidade intr,nseca da estrutura organizacional) con+ecimento 'ue os e ecutantes possuem sobre ela) capacitao dos e ecutantes aos trabl+os a serem e ecutados) e motivao dos e ecutantes.

$valiao da estrutura organizacional P um procedimento pelo 'ual se verifica o 'ue a estrutura organizacional tem de bom e ruim. !ara tanto, devem"se fazer 7>asconcellos, 9:?<, p. ;=5( levantamento e anlise estrutural) estabelecimento de alternativas da estrutura organizacional para a empresa) e delineamento da estrutura ideal. !ode"se reforar a avaliao verificando"se o desempen+o da empresa em termos de( resultados apresentados) problemas evidenciados) e n,vel de satisfao dos e ecutivos e funcionrios da empresa.

Etapas da avaliao da estrutura organizacional( Bevantamento, Anlise e Avaliao. .ol!ticas para avaliao da estrutura organizacional ter estrutura organizacional ade'uada aos mercados e istentes) ter estrutura organizacional ade'uada Js novas tecnologias) ter estrutura organizacional descentralizada no processo decis1rio e centralizada no sistema de controle) e ter estrutura organizacional voltada para resultados.

Gibliografia %QIA>08ACO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao . ;. ed. Rio de Saneiro( %ampus, <MMM. KTA-8I%KA, 0unice Baava. Introduo J Administrao, @U 0d Atlas.