PR-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS INSTITUTO DE PESQUISAS SCIO-PEDAGGICAS
RECRUTAMENTO E SELEO
ELANE BATISTA DA SILVA
Monografia apresentada para concluso do Curso de Ps-Graduao em Marketing Globalizado
Professores: Nilson Guedes de Freitas
Tijuca Fevereiro de 2002
2
Dedico este trabalho aos meus pais e irms, em especial a minha irm Elizabeth
3
Aos Mestres
Agradeo aos meus mestres do Curso de Ps-Graduao da Universidade Candido Mendes, por dividirem seus conhecimentos e experincias, para realizao deste trabalho.
Agradeo ao meu orientador Nilson Guedes de Freitas.
4
Deus, concedei-me a serenidade para aceitar as coisas que no posso mudar, coragem para mudar as coisas que posso e bom-senso para saber diferenciar entre umas e outras.
Reinhold Niebuhr.
5
SUMRIO
Relao entre Organizaes e Mercados ............................................................... 15
Fases da Colocao de Pessoal ............................................................................ 16
Bases do Planejamento de Pessoal ....................................................................... 16
Processo de Planejamento de Recursos Humanos ............................................... 17
Sistema de Recursos Humanos ............................................................................ 19
Plano e Poltica de RH ........................................................................................... 20
Composio do Quadro de Empregados da Organizao .................................... 20
Hierarquia das necessidades Humanas ................................................................ 26
Principais Fontes de Recrutamento ...................................................................... 32
As Vantagens do Sistema Multifuncional .............................................................. 37
Unisys University Processo Coeso entre Treinamento e Desenvolvimento ...... 41
6 RESUMO
A maioria das empresas de pequeno porte, no costuma desenvolver um trabalho tcnico na rea de recursos humanos e no sabe como isso importante. A no valorizao desta atividade pode causar srios prejuzos a uma empresa, pois o trabalho cuidadoso de recrutamento e seleo pode gerar diversas vantagens a uma organizao, como adequao dos trabalhadores a seus cargos, facilitando a motivao e a produtividade, reduo da necessidade de treinamento, reduo de rotatividade pessoa, etc.
As grandes empresas j sabem disso e geralmente possuem o seu prprio Departamento de Recursos Humanos, dando subsdio aos seus gerentes, fornecendo assim o mximo de informaes possveis, sabendo que podem contar com a capacidade destes profissionais, que de uma forma competente levam a eles os funcionrios solicitados e qualificados. O processo seletivo de pessoal, tornou-se nos dias de hoje, de vital importncia para as empresas, visto que os administradores de Recursos Humanos, com seus vastos conhecimentos e planejamentos, so capazes de colocar excelentes profissionais nas vagas em aberto.
Diversos motivos levam uma organizao a solicitar um novo funcionrios, seja por motivo de demisso, sada voluntria, falecimento, aposentadoria, ou mesmo uma promoo. Com uma reviso de objetivos e estratgias organizacionais, o processo se inicia. preciso primeiro, saber das necessidades futuro de pessoal, quando comea a procura dos candidatos. Isto feito, aps uma bateria de testes, possvel se identificar o profissional mais qualificado para a devida vaga. importante tambm, que a empresa oferea recursos para que o funcionrio sinta-se valorizado e estimulado profissionalmente, e em conseqncia deste entrosamento, poder se observar uma evoluo maior entre patro e empregado, derivando da, grande vantagens para ambos.
7 APRESENTAO
O trabalho aqui apresentado consiste em explanar os conceitos atualizados de Recursos Humanos, na rea de Recrutamento e Seleo de Pessoal.
Embora estejamos entrando em um novo milnio, muitas empresas encontram-se despreparadas para encontrar profissionais competentes no mercado de trabalho, ou mesmo para treinar seus prprios funcionrios corretamente, como poderemos observar adiante.
Os setores de Recursos Humanos foram criados exatamente para dar s empresas a assistncia necessria, colocando a pessoa certa no lugar certo. fundamental para o crescimento de qualquer organizao, o processo seletivo de pessoal, e com certeza, a chave do sucesso ter um bom planejamento e conhecimento dos administradores de Recursos Humanos.
O meu objetivo exatamente demonstrar nas pginas que se seguem, todo o processo de seleo utilizado para se conseguir bons profissionais reas correspondentes, colaborando tambm desta maneira para a evoluo da empresa.
8 INTRODUO
As empresas, assim como o Brasil, tropeam em estruturas obsoletas, vises antiquadas e hbitos poucos virtuosos. Apesar do discurso moderno, muitas ainda mantm um estilo antigo e gerir pessoas, um estilo que no visa a ajudar o crescimento dos subordinados e dos pares.
Estamos s portas do sculo XXI, pr mais que parea absurdo, ainda encontramos organizao totalmente despreparadas para lidar com aqueles que se destacam atravs de seus talentos.
Seleo de pessoas faz parte do processo de proviso de pessoal, vindo logo depois do recrutamento.
Recrutamento uma atividade de divulgao, de chamada, de ateno, de incremento da entrada, portanto, uma atividade positiva e convidativa. O objetivo bsico do recrutamento abastecer o processo seletivo de sua matria-prima bsica: os candidatos.
Seleo um atividade obstativa, de escolha, de opo e deciso de filtragem da entrada, de classificao e, portanto, restritiva. O objetivo da seleo a de escolher, entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenh-lo bem.
Alm de servir para obter informaes sobre outra pessoa, uma entrevista o principal mtodo de seleo em uma empresa, e atravs dela que a empresa escolhe seus futuros funcionrios.
A importncia deste Tema, reside exatamente na possibilidade de se provocar uma reflexo e anlise em nosso posicionamento enquanto selecionador, no que se refere mo de obra qualificada, ou seja, seleo de pessoas como Planejamento Estratgico da Organizao.
9 A Monografia apresentada, mostrar basicamente uma pesquisa bibliogrfica, dividida em trs partes, 1 parte falar sobre afinal, trabalho ou Emprego?, a 2 parte que falar sobre Recrutamento e Seleo de Pessoal, Passado, Presente e Futuro e finalizando com a 3 parte que Prticas diferenciadas de Recrutamento e Seleo de Pessoal Um estudo de caso na Unisys, visando desenvolver um encadeamento lgico de raciocnio e sistematizao do tema proposto.
10 1. AFINAL, TRABALHO OU EMPREGO?
1.1 OS CONCEITOS DE TRABALHO E EMPREGO NO PRXIMO MILNIO
O mundo dos negcios vive hoje, sob o impacto de um regime competitivo sem precedente, em que o cliente assume a figura de um ser renovado, disputadssimo, com exigncias de rei. Qualidade e preo baixo passam a ser obrigao em que quase todos os mercados. As empresas, no af de atend-las em suas demandas, buscam, a todo custo, aumentar a produtividade e garantir sua margens de lucro reduzem estruturas hierrquicas, desfazem negcios no lucrativos e focam as atividades que tenham maior capacitao.
Infelizmente, todo este movimento produz um impacto desempregador a curto prazo; em essncia, ele reflete os ajustes do fim de uma era a industrial - e o incio de uma nova era a do conhecimento. A final, leva algum tempo para a sociedade e os negcios absorverem todas as mudanas. Para sobrevivermos a este processo essencial que compreendamos o impacto de algumas tendncias que vieram para ficar e que subvertero toda a lgica anterior que norteava a questo do emprego.
1.2. FIM DA CARREIRA GARANTIDA EM UMA MESMA EMPRESA
A estrutura fixa das empresas ser muito menor do que no passado, a demanda pr emprego, tal como conhecimento, dever concentrar-se neste setor.
Mas, ainda assim, as necessidades das empresas e das pessoas neste ambiente de intensas mudanas sero to dinmicas que mesmo este pequeno grupo encontrar dificuldades enormes em permanecer num mesmo lugar durante muito tempo. Este um fator que impactar sobretudo os jovens universitrios que estaro se formando nos prximos no haver garantia de emprego fixo para todos.
11 1.3. O GRANDE EMPREGADOR SER A PEQUENA E MDIA EMPRESA
Como pequenos satlites, um universo cada vez maior de pequenas e mdias empresas gravitar em torno dos grandes, provendo os servios e produtos de que elas necessitaro mas que, por deciso estratgica, sero delegados aos empregadores que demonstrarem maior agilidade e competncias. Empreender negcios se tornar uma capacitao altamente requisitada no mundo futuro ser muito importante que o jovem do futuro adquira essa capacitao durante sua formao.
1.4. PARA JUSTIFICAR SUA EXISTNCIA, AS ATIVIDADES DEVERO AGREGAR VALOR PERMANENTE
Atividades repetitivas, sem criatividade, cedero lugar a sistemas automatizados, servios de intermediao tendero a ser eliminados. Em pouco tempo, quem no criar novos calores para o cliente ser substitudo por outra alternativa.
1.5. O NOVO MUNDO DO TRABALHO EXIGIR NOVAS CAPACITAES
A grande capacitao do futuro ser saber lidar com pessoas liderar, trabalhar em equipe, estabelecer, cumprir metas e compromissos, negociar, garantir o tempo. O conhecimento tcnico relativo a uma funo especfica ser uma exigncia obrigatria, mas diferencial mesmo vir da capacidade de o profissional efetivamente fazer acontecer sues objetivos e atribuies.
1.6. OS PROFISSIONAIS DEVERO DESENVOLVER SUA PRPRIA ESTRATGIA DE OCUPACIONALIDADE
Mais do que empregabilidade (um conceito ligado a existncia de emprego), a ocupacionalidade dever ser o objetivo de trabalho de todos: Monitorar
12 as necessidades dos clientes, antecipar suas novas prioridades, desenvolver as capacitaes que permitiro atend-los e traar estratgias que viabilizaro a demanda por suas competncias.
Segundo estas regras bsicas, os seres humanos podero aproveitar as inmeras oportunidades que surgiro neste mundo desconhecido. Afinal, quanto maior for a integrao mundial na economia global, maior ser a capacidade de comunicao entre as pessoas; quanto mais o mundo for dominado e mudado pr inovaes tecnolgicas, maior ser a necessidade de uma contrapartida humana criativa. Na prxima era, o conhecimento dever ser o principal recurso estratgico, mas a inovao se tornar sua principal atividade econmica. Esta , portanto, a essncia da ocupacionalidade do futuro ser inovador.
O emprego estar condenado morte, mas o trabalho viver. No haver mais aquela tarefa continua, exercida por uma pessoa numa empresa por muito tempo. As pessoas trabalharo em projetos, na empresa ou em casa. Terminado o projeto, elas podero partir para outro, na mesma empresa ou em outra. Jos Pastore, Professor da Universidade de So Paulo.
13 2. RECRUTAMENTO & SELEO DE PESSOAL
2.1. O PRESENTE, O PASSADO E O FUTURO
Durante o final do sculo XVIII, o mundo presenciou a evoluo de uma agrria, de trabalho em casa, para troca bsica do auto-emprego, para empregos em metalrgicas, ferrovias e outras fbricas grandes. Este nova forma de trabalho envolvia participar em apenas uma etapa do produto acabado, em oposio ao velho modo de ser responsvel pelo produto total.
Esse novo ambiente criou a diviso de trabalho e a necessidade da administrao de pessoas no cenrio organizacional, ocasionando assim a formao de especialistas em reas como a de contratao de pessoal e a de segurana industrial.
O perodo de 1990 1940 foi marcado pelo marcado pelo crescimento e o desenvolvimento de grandes organizao, tipo fbricas, e de seus programas para o pessoal, a criao de muitas leis especiais, e o surgimento de princpios da cincia social para guiar a administrao de recursos humanos.
Frederick W. Taylor foi fundador da Administrao cientfica, Taylor introduziu mtodos como os estudos de tempo e ao, salrios incentivadores e medidos de eficincia tcnica.
Segundo Taylor cada homem deveria aprender como abrir mo de seu prprio modo particular de fazer as coisa, ajustar seus mtodos para os muitos padres novos, e se acostumar a receber e a obedecer instrues que envolvam detalhes, grandes ou pequenos, os quais, no passado, fora deixados para seu prprio julgamento. O homem certo no servio certo. Taylor, 1911. A partir de 1920 durante a 1 guerra mundial, iniciou-se o processo de seleo, atravs do exrcito americano com seus testes para recrutar e selecionar
14 oficiais. A administrao dos recursos humanos evoluiu, no ltimo sculo, de aspectos limitados, como contratar uma srie de necessidades. O recrutador de hoje atacam a viso mais ampla no recrutamento e seleo de pessoal.
A administrao de recursos humanos tem passado pr transformaes , na dcada de 70, o trabalho dos administradores de RH era manter sua empresas fora dos tribunais de justia e estar de acordo com as regulamentaes que ocorreram naquela ocasio.
Na dcada de 80, os administradores de RH tiveram desafios de resolver problemas de custos nos quadros de funcionrios relacionados a fuso, aquisio e downsizing.
Hoje, caracteriza-se por questo econmicas relacionadas a um local de trabalho cada vez mais global e competitivo, conseguir o tipo e nmero certo de pessoas no momento certo, pode at parecer bastante simples, mas satisfazer s necessidades de quadro de pessoal da empresa exige planejamento estratgico de recursos humanos: que uma atividade estratgica que deriva dos planos da organizao.
Pessoas e organizao convivem com um contnuo e interativo processo de atrair uns aos outros, ou seja, os indivduos atraem e selecionam as organizaes, informando-se e formando opinies a respeito delas, as organizaes procuram atrair indivduos e obter informaes a respeito deles para decidir sobre o interesse de admiti-los ou no.
15 RELAES ENTRE ORGANIZAES E MERCADO
Oferta de vagas e oportunidades Salrios oferecidos Benefcios oferecidos Imagem transmitida, etc.
Reao s vagas e oportunidades Reaes aos salrios oferecidos Reao aos benefcios oferecidos Imagem percebida
Com capital, podemos construir prdios, mas para construir uma empresa precisamos de pessoa. Thomas J. Watson, fundador da IBM.
Para alcanar seu potencial mximo, qualquer organizao precisa ter, o tempo todo as pessoas certas para fazer o trabalho exigido, isso s poder ocorrer, atravs do planejamneto de recursos humanos. A pessoa certa no lugar certo gerar um ambiente capaz de propiciar que o indivduo contribua com sua criatividade, talento e motivao, para o alcance dos objetivos organizacionais.
Esse processo com uma reviso dos objetivos e estratgias organizacionais, que vai estabelecer as necessidades de recursos humanos e Mer c ado de Tr abal ho Or g a n i z a o MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
16 suprimentos de mo-de-obra ambos dentro e fora da organizao. Colocao de Pessoal o passo que a organizao mantenha sempre as pessoas certas nos lugares o passo que a organizao mantenha sempre as pessoas certas nos lugares certos e nos momentos certos, e consiste no Planejamento, Recrutamento, Seleo e Integrao de Pessoal.
FASES DA COLOCAO DE PESSOAL Planejamento De Pessoal Recrutamento de Pessoal Seleo de Pessoal Integrao de Pessoal
BASES DO PLANEJAMENTO DE PESSOAL
Mi sso da Or gani zao Requi si t os dos Recur sos Humanos Obj et i vos Or gani zaci onai s Pr ogr ama de Recur sos Humanos Es pans o: Novas Admi s s es Aj ust ament o: Adequa o ao Mer c ado Mudan a: I nov a o e Cr i at i vi dade Enxugament o: Redu o de Pes s oal
17 No planejamento de recursos humanos os administradores de RH precisam conhecer de negcios da organizao para garantir que o nmero e os tipos certos de pessoas esto disponveis, qual o direcionamento da empresa, de que negcios pretende participar e qual o crescimento esperado no futuro.
2.2 PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
PLANEJAMENTO
Mercado de trabalho Previso de demanda Tecnologia Oferta de mo de obra interna Legislao Oferta de mo de obra externa Competio Anlise de cargos Economia
Depois de realizado o planejamento a organizao conduz a programao de atividades especficas de recursos humanos, tais como recrutamento, treinamento, demisses, avaliao de desempenho, sistema de recompensas.
Pl anej ament o Est r at gi co Or gani zaci onal Pl anej ament o Est r at gi co Or gani zaci onal Pl anej ament o Est r at gi co Or gani zaci onal
18 Planejamento Estratgico Organizacional Recrutamento e empregados Seleo de empresados Recolocao Treinamento e desenvolvimento Avaliao de desempenho Sistema de recompensas Relaes trabalhistas
As atividades de recursos humanos so avaliadas para que se determine se elas esto produzindo os resultados necessrios para contribuir para os planos de negcios da organizao.
O processo comea com uma reviso dos objetivos e estratgias organizacionais, isso estabelece a moldura de referncia para a previso das necessidades de recursos humanos e do suprimento de mo-de-obra ambos dentro e fora da organizao.
O processo de planejamento deve ajudar os gerentes a identificar exigncias de pessoal, avaliar a fora de trabalho existente e determinar quais acrscimos e ou substituies so necessrios para atender necessidades futuras.
Vejamos a relao entre Planejamento, recrutamento e Seleo de Pessoal:
19
Planejamento de Pessoal: procura estimar as necessidades futuras de pessoal e sem ele torna-se difcil a misso do recrutamento interno, pela falta de tempo no desenvolvimento do funcionamento do funcionrio com potencial para a promoo.
Recrutamento de pessoal: procura candidatos para ocuparem as vagas exigentes. Seleo de Pessoal: identifica o candidato mais qualificado entre aqueles recrutados.
Numa organizao dinmica as vagas surgem pr diversos motivos tais como: dispensas do empregador (demisses), pedidos de demisso (sadas voluntrias demissionrios), mortes, aposentadorias, promoes, e essas vagas podem ser supridas internamente, atravs de promoes ou transferenciais ou exatamente, por novas contrataes, vejamos abaixo a dinmica da entrada e sada de pessoal de uma organizaes.
No poderemos falar sobre Recrutamento e Seleo de Pessoal isoladamente do sistema de Recursos Humanos. Mas o que vem a ser sistema de RH? O recrutamento e a seleo fazem parte do macro sistema denominado de Planejamento. A atividade de Seleo de Pessoal somente tem sentido em qualquer organizao que pensa srio nos seus colaboradores, numa organizao que no tem uma poltica de valorizao de seus funcionrios, provavelmente, tambm no Ter um plano de carreira, um sistema justo de avaliao, treinamento e sistemas de apoio.
2.3. SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
A organizao que oferece um plano efetivo de recursos humanos, consegue recrutar mais facilmente e manter pessoal qualificado, motivado e principalmente produtivo.
20 Quais so os planos que ajudam n atrao e reteno de pessoal na organizao?
Poderemos citar vrios planos, dentre os quais podem estar uma poltica de valorizao do homem na empresa, um bom programa de carreiras, uma poltica de desenvolvimento e treinamento.
PLANOS E POLTICAS DE RH Poltica de valorizao do homem Plano de carreiras Salrios justo Benefcios Avaliao de desempenho justo Treinamento e desenvolvimento Chefias treinadas Lideres treinados Programa de qualidade total Servio social Medicina e segurana no trabalho Integrao homem X empresa Segurana no emprego
2.4. COMPOSIO DO QUADRO DE EMPREGADOS DA ORGANIZAO
ANLI SE DE CARGOS PLANEJ AMENTO DE PESSOAL RECRUTAMENTO DE PESSOAL SELEO DE PESSOAL I NTEGRAO DE PESSOAL
21 No Brasil, a maioria das organizaes so de pequeno porte e no costumam desenvolver um trabalho tcnico nesta rea, sendo o recrutamento e seleo executado de maneira emprica. A no valorizao desta atividade traz prejuzos s organizaes. Ao contrrio, o desenvolvimento de um trabalho cuidadoso de recrutamento e seleo pode gerar diversas vantagens para a organizao, como as a seguir relacionados:
Adequao dos trabalhadores a seus cargos, facilitando a motivao e a produtividade; Conhecimento das caractersticas pessoais, do potencial e das limitaes dos trabalhadores; Estabelecimento de uma relao duradoura entre a organizao e os trabalhadores; Reduo do turnover (rotatividade de pessoal excesso de demisses); Reduo das necessidades de treinamento.
Por outro lado, um processo de recrutamento e seleo mal desenvolvido pode provocar as seguintes conseqncias;
Comprometimento de todo o trabalho da rea de Recursos Humanos, pois, se uma pessoa est ocupando um cargo inadequado s suas caractersticas todos os esforos de desenvolvimento e motivao, bem como programas de planejamento de carreiras, avaliao de desempenho e outros correlatos tendero a ser pouco eficazes. Baixa produtividade, devido inaptido e ou desinteresse do empregado; Insatisfao e desmotivao; Demisses, com sus conseqncias, gastos com resciso, investimento em novo processo seletivo, dispndio com o treinamento dos novos contratados e custo psicolgico elevado para outros empregados (estes tendem a posicionar- se a favor dos demitidos e a temer pelo prprio futuro na organizao).
2.5. PROCESSO DE RECRUTAMENTO A seguir relacionado as principais etapas do processo de recrutamento:
22
1) Solicitao dos rgos clientes Quem d inicio ao processo de recrutamento so gerentes dos diversos rgos da organizao, no momento em que, percebendo as necessidade do preenchimento de um determinado cargo, acionam o setor responsvel para a abertura do recrutamento. Essa necessidade pode ser gerada tanto sada de algum empregado do setor, pr motivo de promoo, demisso, aposentadoria e outras causas ou pelo surgimento de uma nova necessidade em termos de recursos humanos. 2) Aprovao pela Diretoria: quando se trata da reposio pela sada de um empregado, este passo pode ser dispensado, mas quando h aumento no quantitativo de empregados faz-se necessrio a autorizao da gerncia superior da organizao, que quem, normalmente, assume a responsabilidade pelo controle dos dispndios globais com pessoal. 3) Verificao dos requisitos para o preenchimento do cargo: Com a anlise de cargos que essencial na atividade de recrutamento e seleo de pessoal, que o estudo ordenado de exatamente o que feito, quando, onde, como, porque e pr quem nas funes existentes ou novas.
A anlise de funo d informaes teis que podem ento ser usadas para escrever e ou atualizar as descries de funes, so declaraes escritas de deveres e responsabilidades das funes. A informao pode tambm ser usada para criar especificaes de funo, listas das qualificaes, educao, experincia e habilidades necessrias que devem ser satisfeitas por qualquer pessoa a ser contratada ou colocada em uma determinada funo.
A anlise cargos um componente fundamental do planejamento de recursos humanos, ele realiza duas coisas:
1) Descrio de cargos: descreve ao administrador de RH a prpria funo: as tarefas, os deveres e as responsabilidades essenciais que esto envolvidas no desempenho da funo. 2) Especificao de cargos: descreve os talentos, os conhecimentos, as habilidades e outras caractersticas necessrias ao desempenho do cargo.
23
VANTAGENS
A anlise de cargos fornece a informao que virtualmente toda a atividade de recursos humanos exige. Auxilia nos programas essenciais de RH: recrutamento, treinamento ,seleo, avaliao e sistema de recompensas. Auxilia a aumentar o valor eu o empregados do organizao, j que esclarece o que realmente exigido para um desempenho eficaz.
DESVANTAGENS
Sem uma anlise de cargo completa, as organizaes no tero como se defender com sucesso nos processos que envolvam rotinas trabalhistas. 3) Levantamento dos cadastros de Recursos Humanos: algumas organizaes optam por manter castros com pessoas pr-selecionadas para a contratao quando houver necessidade, tambm conhecidos como "cadastro reserva". Se a organizao adotar essa prtica, tal cadastro dever ser consultado. Se houver um candidato j selecionado, aguardando vaga no cargo em questo, ele ser chamado sem que seja necessria a abertura de novo processo de recrutamento. 4) Preparao do processo seletivo: Essa etapa do processo de recrutamento dividi-se em trs sub-etapas:
a) Definio dos critrios e procedimentos para a seleo: trata-se de um concurso pblico, dever ser elaborado o edital de seleo. Caso contrrio, h que se definir, ainda que de maneira menos formal, como vai se dar a seleo, pois os princpios bsicos que nortearo a mesma devero constitui-se em subsdios para o planejamento do processo de recrutamento.
b) Definio de fonte de recrutamento: fonte o local, a instituio ou o grupo social onde pretende-se buscar os potenciais candidatos so recrutados na prpria empresa, e a externa que os candidatos so recrutados no mercados de trabalho.
24
2.6. PRINCIPAIS FONTES DE RECRUTAMENTO
RECRUTAMENTO INTERNO Apresentao espontnea; Atravs de funcionrios; Intercmbio com outras companhias; Classificados em jornais da organizao; Classificao em revistas da organizao;
RECRUTAMENTO EXTERNO Escolas; Casa aberta; Entidades governamentais; Placa na portaria da organizao; Agncias de emprego; Panfletos; Congressos e convenes profissionais
Definio do meio - Meio instrumento utilizado para comunicar-se com os candidatos em potencial. Podemos citar como exemplos: anncios em jornais, cartazes, cartas, telegramas, conferncias em universidades e contatos pessoas com sindicatos e rgos de classe. A escolha do meio a ser utilizado deve ser efetuada considerando-se a rapidez, economia e qualidade proporcionadas e adequao fonte escolhida.
Elaborao do material de divulgao - Aps a escolha do meio de recrutamento deve ser preparado o material a ser utilizado na veiculao da mensagem (redao da carta, elaborao do cartaz,). preciso que se tome bastante cuidado nesta etapa, para que as informaes sejam claras e precisas e que sejam apresentados estmulos apresentao dos candidatos. Devem constar do texto do material, em destaque, qual a funo para qual est voltado o
25 recrutamento, o que se pede dos candidatos (escolaridade, experincias) e que a empresa oferece (principais benefcios e, se for o caso de cargos mais simples - nos mais elevados no se usa - o salrios inicial). O correto entendimento pelos candidatos destas questo evitar que se inscrevam pessoas que no atendem aos requisitos mnimos estabelecidos ou que no esto interessadas na condies oferecidas.
Recebimento das inscries : um dos cuidados fundamentais que precisam ser observados nesta etapa a escolha de um local adequado recepo das inscries, que deve ser amplo e, quando trata-se de recrutamento com previso de grande nmero de inscritos ser efetuado fora das instalaes da empresa para no interferir nas rotinas da mesma. Uma boa medida dividir os candidatos em grupos, marcando a inscrio de cada um para dias ou horrios diferentes, para que no haja sobrecarga de trabalho e tumultos no dia (a diviso pode ser efetuada, por exemplo, pela ordem alfabtica). No ato da inscrio o candidato deve preencher uma ficha com as informaes bsicas que sero teis ao desenvolvimento e controle do processo seletivo. Uma parte destacvel desta ficha deve ser entregue ao candidato, devendo constar na mesma o nome do candidato, sua identidade, o nmero da inscrio e da data, local e horrio onde ele dever apresentar-se para a primeira etapa do processo seletivo. O que motiva um profissional a se candidatar a uma vaga em uma empresa? Salrio, benefcios, desafios, desenvolvimento profissional, status, ambiente fsico e social, segurana? Se pensarmos conforme Maslow com sua teoria, veremos que esses fatores iro variar de pessoa para pessoa, mas as necessidades humanas podem ser resumidas em cinco categorias: As necessidades fisiolgicas: que assumem um papel de suma importncia quando so satisfeitas, so as necessidades de alimentao, repouso, abrigo, etc. Se transportarmos essas necessidades para a empresa, poderemos defini-las como a necessidade de salrio compatveis (que possibilitem a satisfao dessas necessidades), ambiente de trabalho adequado (limpo, arejado, oferendo comodidades bsicas). As necessidades de segurana: Neste caso o indivduo passa a ver essa necessidade como fator motivador, pois a necessidade de auto-estima
26 Necessidades de auto-estima: De satisfao do ego mais complexas e difceis de serem realizadas. So as necessidades de respeito, amor, reconhecimento, autoconfiana. Traduz-se na organizao, pela necessidade de reconhecimento dos outros pelo trabalho realizado, oportunidade de se necessrio provoca no indivduo sentimentos de poder, prestgio e autoconfiana. As necessidades de auto-realizao: a necessidade de desenvolvermos Todo nosso potencial, buscando o autodesenvolvimento e a satisfao de nossos ideais mais profundos, e assume um papel infinito. Dentro da organizao, seria a busca constante do autodesenvolvimento, do aprimoramento profissional, realizao de trabalhos, inditos ou seja, realizao do mximo de potencial individual, sem provar nada a ningum. Mas como utilizar a teoria de Maslow no Recrutamento?
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS
Basta passarmos a analisar o conjunto de necessidades mais sentidas nas pessoas que ocupam cargos mais simples, no nvel operacional. Se a empresa AUTO- REALI ZAO ESTI MA SOCI AI S SEGURANA FI SI OLGI CA
27 oferece bom salrio inicial e um timo plano de beneficos, se ressaltado no recrutamento, ir incentivar pessoas a se candidatarem s vagas, uma vez que isso satisfaz suas necessidades. Pessoas que ocupam cargos mais elevados podem ser motivados a trabalhar em uma que propicie a elas desafios, status, poder, ganhando at o mesmo salrio que hoje elas percebem.
RECRUTAMENTO INTERNO
O recrutamento classificado como interno quando a necessidade de recursos humanos suprida por um empregado da prpria empresa, atravs de transferncias ou promoo. Para que haja esse tipo de recrutamento preciso que a empresa mantenha um cadastro atualizado de seus colaboradores, pois necessrio analisar o desempenho dos candidatos desde o seu ingresso da empresa at o momento atual.
INSTRUMENTOS NECESSRIOS AO RECRUTAMENTO
Planejamento de pessoal Anlise de cargos Poltica salarial Avaliao de desempenho Avaliao de potencial Plano de carreiras Treinamento
A desvantagem do recrutamento Interno a exigncia de potencial dos candidatos, para promoo, caso as organizaes no ofeream oportunidades, o empregado pode sentir-se desmotivado, provocando a apatia, desinteresse ou desligamento da organizao, conflito de interesses, limitao s polticas e diretrizes da organizao.
28 RECRUTAMENTO EXTERNO
O recrutamento denominado externo quando as empresas vo buscar no mercado candidatos para suprir a sua necessidade. O recrutamento externo tambm tem vantagens, principalmente no que se refere idias renovadoras para a organizao. So fontes do recrutamento externo, o arquivo de currculos ou cadastro candidatos que j participaram de outras selees, funcionrios da empresa que indique um amigo sindicatos , anncios em jornais, universidades, agncias.
A vantagem do Recrutamento Externo a possibilidade de renovao de idias ma empresa, as eventuais insatisfaes dos candidatos reprovados no ter a) maiores conseqncias sobre a organizao, reduz a necessidade de treinamentos de adaptao ao cargo, pois, podem ser selecionadas com uma slida experincia no mesmo, no desfalca a lotao de outro rgos da empresa, no exigindo, portanto, a abertura de processos seletivos complementares.
A desvantagem do Recrutamento Externo que mais demorado, por exigir um tempo de divulgao e contar com maior nmero de candidatos, mais caro, devido aos investimentos em divulgao externa a ao maior nmero de candidatos, os candidatos so desconhecidos pela organizao, pode gerar frustao nos empregados, que se vem sem perspectivas de ascenso.
RECRUTAMENTO MISTO
Na prtica as organizaes nunca fazem apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento externo, ambos se complementam e se completam, ao fazer um recrutamento interno , o indivduo deslocado para a posio vaga precisa ser substitudo em sua posio atual. Se substitudo por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Por outro lado,que se faz recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte
29 devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organizao que lhe parea melhor.
Em fase das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das organizaes, o recrutamento misto, ou seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos.
O recrutamento misto pode ser utilizado em trs alternativas:
a) Inicialmente , recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele no apresente resultados desajveis, a empresa est mais interessada na entrada de pessoal qualificado. b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso no apresente resultados desejveis a empresa d prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes, no havendo `a altura parte para o recrutamento externo. c) Recrutamento externo e interno , o caso em que a empresa est mais preocupadas com o preenchimento de vaga existente, com isto a empresa assegura-se de que no est descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condies de sada competio profissional.
SELEO DE PESSOAL
A seleo a escolha , dentre um grupo de empregados em potencial, da Pessoa especfica para a determinado cargo , a seleo de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa. A seleo visa solucionar dois problemas bsicos, adequao do homem ao cargo, e deficincia do homem no cargo. Todo o critrio de seleo fundamenta-se em dados e informaes a respeito do cargo a ser preenchido. H enorme gama de diferenas individuais, tanto como psicolgicas.
30 As pessoas diferem tanto na capacidade para aprender uma tarefa como no nvel de realizao da mesma aps a aprendizagem. A seleo passa a ser configurada como um processo de comparao e da deciso.
SELEO UM PROCESSO DE COMPARAO
A seleo deve ser tomada como um processo realista de comparao entre duas variveis, os requisitos do cargo e o perfil das caractersticas dos candidatos. A primeira formada pela anlise e descrio do cargo e a Segunda obtida por meio de aplicao de tcnicas de seleo.
O padro de comparao, sempre um modelo que contm as especificaes e medidas solicitadas ao fornecedor. Se os produtos ou as matrias-primas esto com o padro , sero aceitos e encaminhados ao rgos requisitante, se porm, as medidas e as especificaes estiverem alm do nvel de tolerncia exigido, os produtos e as matrias-primas ao fornecedor.
SELEO COMO UM PROCESSO DE DECISO
Uma vez feita a comparao entre caractersticas exigidas pelo cargo e as oferecidas pelo candidato, pode acontecer que vrios tenham condies aproximadamente equivalentes para serem indicados ao rgo requisitante. O rgo de seleo pode apenas prestar servio especializado, aplicar tcnicas de seleo recomendada aqueles candidatos. A deciso sempre do rgo requisitante. A seleo responsabilidade de linha e funo de Staff. O processo de deciso, a seleo de pessoal comporta trs modelos de comportamento. a) Modelo de colocao, quando no inclui a categoria de reijeio, h um candidato para uma vaga. b) Modelo de seleo, quando existem vriios candidatos e apenas uma vaga. c) Modelo de classificao, cada candidato comparado com os requisitos exigidos.
31 Ocorrem duas alternativas: ser aprovado ou rejeitado. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos, advindo da a denominao, o candidato ser posicionado no cargo mais adequado s suas caractersticas.
TCNICAS DE SELEO
Existem diversas tcnicas que podem ser empregadas para a seleo de pessoal, normalmente utiliza-se uma combinao de vrias destas tcnicas num processo, considerando que cada uma mais apropriada para aferir um tipo de qualificao na requisio do empregado, preenchidos pelo chefe direto.
1) Anlise do cargo no mercado, quando se trata de algum cargo novo, existe a alternativa de verificar, em empresas similares, cargos comparveis. 2) Hiptese de trabalho, uma previso aproximada do contedo do cargo e sua exigibilidade em relao ao ocupante.
A partir dessa informaes, rgo de seleo tem condies de convert-las para sua linguagem de trabalho.
ESCOLHA DAS TCNICAS DE SELEO
Obtidas as informaes, o passo a se seguir a escolha das tcnicas de seleo mais adequadas ao cargo. 1) Entrevista de seleo. 2) Provas de conhecimentos ou capacidade. 3) Testes psicomtricos.
4) Testes de personalidade. 5) Tcnicas de simulao.
32
2.8 PRINCIPAIS FONTES DE RECRUTAMENTO
A entrevista pessoal a tcnica de seleo que mais influencia a deciso final. Deve ser conduzida com bastante habilidade e tato, a fim de que possa realmente produzir os resultados esperados. A entrevista um sistema de comunicao de cinco elementos fundamentais: 1) Fonte, tem origem na mensagem; 2) Transmissor, transforma a mensagem em palavras, gestos ou expresses; 3) Canal ou dois canais, palavras faladas e gestos; 4) Instrumento de decifrao, podem interpretar as mensagens de modo diferentes.
PONTOS DA ENTREVISTA
Preparao, as entrevistas de sele4o devem Ter algum tipo de preparao. O seu grau de preparao pode variar, mas deve ser suficiente para determinar: a) os objetivos especficos da entrevista. b) O mtodo de atingir o objetivo da entrevista. c) O maior nmero possvel de informaes sobre o candidato a ser entrevistado. Na entrevista de seleo, o entrevistador deve se informar a respeito dos requisitos necessrios ao cargo
Ambiente para uma entrevista pode ser de dois tipos: a) Fsico, o espao deve ser privado e confortvel, b) psicolgico, o clima deve ser ameno e cordial.
33 Antes de ser iniciada, a entrevista pode sofrer influencias, uma boa entrevista implica a observncia de vrios pontos: a) deve ser realizada em atmosfera agradvel e em sala limpa, confortvel, isolada e em rudos. b) Deve se de natureza particular. c) A espera inevitvel, um nmero suficiente de poltronas e cadeiras deve ser providenciado. A sala de espera deve ser suprida de jornais, revistas e literatura. d) Toda entrevista tem um propsito que deve ser determinado antecipadamente. O estado prvio de informaes respeito da funo e do candidato auxiliar sobremaneira a entrevista
processamento da entrevista, a entrevista propriamente dita, etapa em que se obtm a informao desejada, por ambos os componentes, o entrevistador e o candidato. A entrevista padronizada ou dirigida, quando o entrevistador segue um roteiro estabelecido, utilizando geralmente um formulrio , que segue a ordem proposta de emprego e onde esto anotados os itens a verificar, faz perguntas ao candidato e registra no formulrio, com o nvel de profundidade que a entrevista pode permitir. A entrevista livre criticada pela sua consistncia relativamente baixa. O entrevistador provoca estimulao por meio de perguntas. No se deve dar oportunidades ao candidato de fazer com que se tenha uma idia errada cobre o corpo. Na entrevista propriamente dita, podemos distinguir dois aspectos bastantes significativos: Contedo da entrevista, que o conjunto de informaes. Comportamento do candidato, que a maneira pela qual reage dentro daquela situao.
O entrevistador deve abordar ambos os aspectos, o material e o forma Encerramento , a civilidade faz certas solicitaes, existe uma necessidade semelhante para seu encerramento:
34 O entrevistador deve fazer sinais para demonstrar o fim da entrevista. O entrevistador deve receber algum tipo de informao quanto a sua ao futura.
A avaliao do candidato, quando deixa a sala, a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes esto frescos em sua memria, tem que imediatamente empreender as informaes.
A entrevista um instrumento de comparao muito utilizado no processo muito utilizado no processo de seleo. Alguns expressa opinio contrria dispensa da entrevista. E h empresas que sugere a entrevista junto com outras de tcnicas de seleo. Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidade visam avaliar objetivamente o grau de noes. Quanto maneira , as provas ou testes podem ser: orais, escritos e de realizao: As provas subjetivas ou tradicionais so as que abrangem poucos itens:
Vantagens das provas tradicionais: Cobrem intensamente uma rea de conhecimentos. Apreciam a capacidade de organizao de idias Revelam requisitos difceis de serem apreciados Oferecem um julgamento subjetivo
Desvantagens das provas tradicionais: Correo difcil, subjetiva e demorada Correo feita apenas por especialistas
Vantagens dos testes de conhecimento: Cobrem extensamente uma rea maior de conhecimento. Aferio faclima e rpida dos resultados Julgamento objetivo Graduao mais rpida Comparaes mais simples
35 Desvantagens dos testes de conhecimento: Organizao demorada Permitem o acerto ao acaso Permitem um mnimo de liberdade de expanso do candidato
ITENS PARA CONSTRUO DE TESTES
Tipos de Itens: Alternativas simples . Este tipo de questo apresenta duas alternativas para resposta e portanto, 50% da probabilidade de acertar por acaso. Parte das questes pode ser respondida corretamente sem nenhum conhecimento assunto. Preenchimento de lacunas. Utiliza conhecimentos de termos tcnicos. Evocao. Devem-se formular as perguntas de tal modo que as respostas fiquem perfeitamente determinadas quanto ao contedo. Conjugao de pares. Resumo dos tpicos a poucas palavras ou smbolos. Ordenao. Consiste em pedir ao candidato que ordene uma srie de fatos. Mltipla escolha. Devem ser usadas para apresentar problemas que envolvam raciocnio, com base no conhecimento adquirido.
Aptido a potencialidade ou predisposio da pessoa em aprender determinada habilidade ou comportamento. A aptido devidamente exercida atravs da prtica transforma-se em capacidade. Aptido como base para a capacidade adquirida e pode ser definida atravs das seguintes caractersticas: Fator V ou Compreenso Verbal, conhecido como aptido verbal e envolve relaes e raciocnios verbais. Fator W ou Fluncia de palavras a fluncia verbal ou extenso de vocabulrio. Fator N ou Numrico, relacionado com a rapidez e exatido em clculos aritmticos simples. Fator S ou relaes Especiais a habilidade para visualizar relaes especiais em duas e trs dimenses. Fator M ou Memria Associativa, testes de memrias mecnica a associao de pares envolve memorizao.
36 Fator P ou Rapidez Percentual a habilidade para perceber rpida e exatamente detalhes visuais Fator R ou raciocnio, raciocnios indutivos e dedutivo.
Testes de Personalidade: vem analisar os diversos traos determinados pelo carter E pelo temperamento. Tcnicas de simulao: O candidato submetido a uma situao dramtica de alguns acontecimentos.
O PROCESSO DE SELEO
Entre as principais alternativas utilizadas, esto os seguintes sistemas de seleo: Seleo de estgio nico: decises baseadas nos resultados de um nico teste. Seleo seqencial de dois estgios: Uma deciso de investigao mais demorada pode ser tomada para melhorar a eficincia do programa, por meio do plano seqencial. Seleo seqencial de trs estgios; Uma seqncia de trs estgios com base em tcnicas de seleo.
AVALIAO E CONTROLE DOS RESULTADOS O sistema eficaz medida que alcana esses objetivos e eficiente quando o faz com um mnimo de recursos, esforos e tempo. O maior problema medir e avaliar seu funcionamento por meio de seus resultados. Os resultados da seleo trazem uma sensvel economia s empresas e proporcionam os resultados da seleo Adequao do homem ao cargo e decorrente satisfao do pessoal como o emprego. Rapidez do novo empregado em ajustar-se e integrar-se s suas funes.
37 PRTICAS DIFERENCIADAS DE RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL
Prticas de Recrutamento e Seleo de pessoal assim denominado porque o papel do Departamento de Recursos Humanos de hoje consiste em consultoria interna. Participao nos projetos ligados ao Planejamento Estratgico da empresa, dar suporte de Assessoria no desenvolvimento e implantao de projetos.
AS VANTAGENS DO SISTEMA MULTIFUNCIONAL
Para o Profissional de RH: Para o Cliente Interno Oportunidade de trabalho os segmentos de RH; Ser um profissional generalista, garantindo sua especialidade; Ter viso holistica do negcio da empresa.
Ter um profissional que possua uma viso global da sua rea/empresa.
DESAFIOS: Avaliao permanente; Flexibilidade; Conhecimento de todos os processos.
38 MUDANAS NO CONTRATO DE TRABALHO DO PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS
DE: Para: Estabilidade; Permanncia; Paternalismo; Compromisso com a empresa; Segurana no emprego. Mudana; Temporariedade; Auto-confiaa; Compromisso consigo; Desenvolvimento e realizao.
O PERFIL DO PROFISSONAL DE RH NO FUTURO
Renovao; Entusiasmo; Crescimento; Inovao; Trabalho em equipe; Questionar ordens; Disposio para riscos Administrador do tempo; ndice elevado de conhecimento gerais; Realizao; Conhecimento baseado no aprendizado contnuo; Apresenta idias.
Competio continua: Hoje est seguro quem emtregvel; Diploma, embora necessrio, no garante emprego; Carreira construda, hoje pela passagem em vrias empresas; Pr-disposio para se adaptar s mudanas.
39 O PAPEL DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS EM UMA GRANDE ORGANIZA. UM ESTUDO DE CASO NA UNISYS
A Unisys uma organizao que possui 33.000 funcionrios em todo o mundo, tem como foco de seu negcio a tecnologia de informao , as trs coisas que a empresa mais valoriza so, seus funcionrios, seus clientes e sua reputao.
O funcionrio da Unisys tem como meta para o ano 2002, garantir que a organizao tenha uma posio competitiva como um Employer of Choice. Fortalecendo assim a cadeia de servio lucrativo, o foco do RH agregar valor permanente. Como funciona o processo de Recrutamento e Seleo da Unisys: A estratgia do Recursos Humanos est em sintonia com os negcios da organizao, as solues so consecutivas alinhadas ao negcio, recrutar, reter, avaliar, desenvolver, os gerentes que fazem o trabalho de seleo de pessoal, a equipe de RH so consultores e esto constantemente alinhando pessoas a organizao, com isso conseguem um baixo custo, servios automatizados, rpidos e com respostas consistentes um RH a servio do operacional. O cadastramento na empresa ocorre atravs da internet, aonde os Candidatos podem ficar sabendo das oportunidades existentes na empresa, para um funcionrio concorrer a uma vaga ele tambm ter acesso via sistema, no qual ele saber tudo sobre a vaga, desde o perfil do cargo at quais so as formas de seleo.
PLANEJAMENTO DE RECRUTAMENTO E SELEO
Prticas de recrutamento e Seleo
Seleo com base em competncias
Clara definio do perfil Dados objetivos da entrevista
40 No processo de seleo a entrevista feita com base de competncias, os critrios de seleo definido atravs do guia de perguntas que sero utilizados com o objetivo de buscar as vivncia dos candidatos, avaliao padronizada, a entrevista e estrutura e seqncia e a tomada de deciso feita pr consenso de todos os envolvidos.
O RH trabalha com um sistema de rodzio de reas, de tempo em tempo ele se instala dentro de uma outra rea e com isso, consegue um maior entendimento do negcio da organizao, tem maior qualidade e rapidez nas respostas e resultados e melhor acompanhamento de todo o processo de desenvolvimento de cada funcionrio.
Diante do exposto acima o Departamento de Recursos Humanos tem que Ter alguns cuidados tais como:
Observar e guardar as polticas da empresa; Comunicao forte e constante; Manter a qualidade dos processos Manter a calma, mesmo sob presso No dar prioridade para o operacional e sem ao estratgico; Envolver todos numa mesma linguagem; Envolvimento total dos requisitantes.
PRTICAS DE R`& S
Recrutamento interno; Indique um profissional; Carta-resposta enviada para todos os currculos; Ambiente confortvel, seguro e de respeito durante o processo seletivo; Carta-motivacional aos candidatos que no foram aproveitados;
41 Possibilidade de recolocao dos candidatos no aproveitados nas empresas que a Unisys tem parceria.
UNISYS UNIVERSITY PROCESSO COESO ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Processos:
Planejamento de demanda Relaes com Universidades Recrutamento externo Estratgias de recrutamento Talento Reviews Pesquisa de opinio Planos de sucesso Reteno
Bus c a de t al ent os
Cent r o de excel nci a f oco i nt er no/ ext er no
Remuner a o
Pr ogr es s o desenvol vi ment o
Aval i ao
42
Na Unisys o RH funciona como uma consultoria, portanto mais estratgico, trabalhar melhor as habilidades e possibilita o fornecimento de melhores solues ligadas s necessidades. Em contrapartida os seus colaboradores apresentam um estilo mais interativo, a onde todos os envolvidos no processo se reunem para chegar a uma soluo.
Quais so as vantagens de possuir um RH assim? - Cliente investe no suporte deciso, pr fazer parte da mesma; - Aprendizagem de ambos os lados durante a execuo do projeto.
Quais so as desvantagens de possuir um RH assim? - Requer muito mais tempo de todos os profissionais da rea.
Depois de ser feita a seleo de pessoal, feito a integrao deste novo funcionrio e feita atravs da chefia que conduzir o programa. Este deve facilitar a integrao do novo funcionrio equipe de trabalho; o entendimento da cultura da empresa, o conhecimento mais profundo das normas, poltica e programas; o conhecimento das pessoas com as quais ir se relacionar.
A integrao um trabalho, antes de tudo, de orientao para que o novo empregado se sinta como membro da empresa de fato.
43 CONCLUSO
Este trabalho teve como objetivo mostrar uma proposta simples de gerir uma organizao. O Departamento de Recursos Humanos tem que facilitar os mecanismos de inovao, motivao e desenvolvimento na empresa, ele tem que ser visto como um negcio composto de produtos, mercado e tecnologia visando um retorno sobre o investimento realizado, oferecendo produtos como treinamento, administrao de salrios, relaes sindicais, rotina de pessoal, benefcios, tornando-os processos chaves como cultura, clima e gesto levando os indivduos a se tornarem criativos, flexveis, questionadores e questinveis.
A nova postura a Administrao de Recursos Humanos e por conseqncia, seus processos operacionais de trabalho e sua atuao polivalente e multidisciplinar impem mudanas significativas. A integrao necessria no se refere apenas a um intercmbio maior de informaes, no sentido de que uma unidade sabe que a outra esta fazendo e vice-versa. Trata-se principalmente de uma ao integrada, onde as iniciativas, os programas, as atividades fluem sempre de uma abordagem global que delimita objetivos comuns, interao de atividades reciprocidade de participao.
Sobre o aspecto da integrao, o primeiro grande impacto refere-se ao prprio deslocamento da ao prtica, esta deixar de acontecer nas dependncias do Departamento de Recursos Humanos e na busca da satisfao da realizao tcnica, transferindo-se para as salas dos gerentes e traduzindo-se em um trabalho conjunto com os usurios.
Esta imagem significa dizer que o departamento de Recursos Humanos, deve estar mais prximo da organizao, conhecer seu negcio, as decises estratgicas desse negcio, sus peculiaridades, sua implicao no trabalho, o mercado onde atua, as caractersticas deste mercado, sua estrutura organizacional e as diferenciao entre seus vrios componentes.
44 O profissional de RH deve adquirir uma cultura geral, que possibilite visualizar e compreender o complexo contexto que envolve a ao humana no trabalho, o campo de anlise mais significativo ser a identificao das foras positivas do ambiente, da empresa e das pessoas, que serviro de suporte s iniciativas de mudanas e de realizaes, preconizadas no processo de planejamento.
Em suma hoje, muitos dos aspectos operacionais da Gesto de Recursos Humanos descentralizam-se e disseminam-se no panorama das organizaes.
H contudo, uma outra face da medalha, a que novas estruturas, como a utilizada na Unisys, que emergem para fazer face aos desafios globais de fazer melhor, mais barato e mais rpido apenas funcionaro se atentar mais e melhor ao desenvolvimento da gesto.
45 BIBLIOGRAFIA
JNIOR, John R. Schermerhorn, Administrao, 5 ed., Ltc.