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El tiempo total de fabricacin es mayor debido a la necesidad de los
transportes.
Rara vez se puede conseguir ocupacin plena de todos los equipos.
El equipo de manejo de materiales requiere gran cantidad de mano de obra.
Sistema de control de produccin mucho ms complicado y falta de un
control visual.
Recomendacin.
Este tipo de distribucin es recomendable en los siguientes casos:
Cuando la maquinaria es costosa y no pued moverse fcilmente.
Cuando se fabrican productos similares pero no idnticos.
Cuando varan notablemente los tiempos de las distintas operaciones.
Cuando se tiene una demanda pequea o intermitente.
c) Distribuciones hbridas Se beneficia de las ventajas derivadas de las distribuciones
en linea ( o por producto) y de las distribuciones por procesos, particularmente de la
eficiencia de las primeras y de la flexibilidad de las segundas.
9.4. PRINCIPIOS BSICOS PARA UNA BUENA DISTRIBUCIN DE PLANTA.
Una buena distribucin en planta debe cumplir con seis principios, los que se listan a
continuacin.
A. PRINCIPIO DE LA INTEGRACIN TOTAL. La mejor distribucin es la que
integra de manera coherente mano de obra, materiales, maquinarias, mtodos y
actividades auxiliares. Haciendo que la fbrica opere como una unidad.
B. PRINCIPIO DE LA MNIMA DISTANCIA.Permite que las distancias que van
a recorrer los materiales, mquinas y personas entre operaciones sean las ms
cortas.
C. PRINCIPIO DEL FLUJO PTIMO.- Ordena las reas de trabajo, de forma que
cada operacin se encuentre dispuesta de manera secuencial de acuerdo con el
proceso de trasformacin de los materiales.
D. PRINCIPIO DE LA SATISFACCIN Y SEGURIDAD.-La distribucin debe
conseguir que el trabajo sea satisfactorio y seguro para los trabajadores. Para ello
se debe proveer adecuadamente buena ventilacin, iluminacin, temperatura,
visibilidad, etc.
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La seguridad del personal es responsabilidad del empresario, un trabajador
satisfecho aumenta su productividad y los accidentes de trabajo pueden ser
evitados mejorando las condiciones de ambiente de trabajo.
El ambiente de trabajo debe estar limpio y arreglado, con buenos diseos de
pasillos y lugares de recreacin; proveer protecciones a las partes mviles de las
mquinas.
Con respecto a la seguridad se debe poner atencin en lo siguiente: dimensionar
adecuadamente las escaleras, evitar pisos resbalosos o sobrecargados, equipos de
transporte inadecuados, etc.
E. PRINCIPIO DE LA FLEXIBILIDAD.-Conforme a los adelantos tecnolgicos,
una planta raramente se instala de manera definitiva. Esta debe estar sometida
constantemente a modificaciones en razn de los cambios en los procesos, en los
equipos o en los productos.
F. PRINCIPIO DEL ESPACIO CBICO.- Deben aprovecharse las tres dimensiones,
horizontal, vertical y longitudinal. Tambin es necesario considerar la conveniencia
de la disposicin en uno o varios pisos de la planta. La disposicin en varias plantas
favorece los aspectos: la inversin requerida para terreno y el aprovechamiento de
la fuerza de gravedad para el movimiento de cietos productos en proceso. La planta
de un solo piso favorece la seguridad de la empresa, los tendidos y planeamiento
de la iluminacin, la carga y el descargue de materiales, la supervisin y las
comunicaciones y los costos de construccin.
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10.1. INTRODUCCIN.
El recursos humanos representan dentro de las organizaciones industriales el primer
y mas importante de los elementos de la produccin, la administracin de recursos
humanos cada vez ms moderna y humanizada se convierte en el eje armonizador de
los objetivos personales y corporativos de las organizaciones.
La correcta administracin de los recursos humanos es importante en todas las reas. El
departamento de Recursos Humanos es el responsable de reclutar el personal, preparar,
seleccionar, adiestrar y capacitar al personal considerados puntos fundamentales en la
empresa.
Dentro de los procesos productivos el recurso humano se clasifica en dos grandes grupos:
mano de obra directa y mano de obra indirecta. Conforme a las necesidades de cada
rea de trabajo ser necesario establecer el nmero de integrantes.
La mano de obra directa es aquella que participa directamente en labores productivas,
en cambio, la mano de obra indirecta es aquella que coadyuva a la produccin o que
presta servicios en tareas complementarias. La importancia que tiene la mano de obra
dentro de la industria depende, entre otros aspectos, del grado de automatizacin del
proceso, de la especializacin del personal, de la situacin del mercado laboral, de las
Leyes laborales, del nmero de turnos requeridos, etc.
La funcin del gerente de operaciones o jefe de planta consiste en administrar el personal
que crea los productos de la compaa, lo cual lo puede realizar conjuntamente con el
gerente de Recursos Humanos; el objetivo del manejo de personal es obtener la mayor
productividad posible sin sacrificar la calidad. El gerente de operaciones debe utilizar
tcnicas de diseos de trabajos para estructurar las tareas, de manera que satisfagan tanto
las necesidades fsicas como de comportamiento del empleado. Se utilizan mtodos de
medicin del trabajo para establecer las maneras ms eficientes de realizar una labor, as
como para fijar estndares razonables para efectuarlas.
Para mejor comprensin de los temas es necesario revisar el contenido
terico y prctico del captulo 10 Recurso humano y diseo del trabajo y el
suplemento # 10 (Medicin del trabajo del texto gua)
10.2. ESTRATEGIA DE RECURSO HUMANO PARA LA VENTAJA COMPETITIVA.
El objetivo de la estrategia de recursos humanos es administrar las tareas y disear los
trabajos con el propsito de emplear a las personas de manera ms eficiente. Cuando se
implanta una estrategia de recursos humanos, se debe asegurar que las personas:
RECURSOS HUMANOS Y DISEO DEL TRABAJO
CAPTULO X
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1. Se utilicen de forma eficiente dentro de las limitacines que imponen otras
decisiones de la administracin de operaciones.
2. Tengan una calidad de vida razonable en trabajo en una atmsfera de
compromiso y confianza.
Este captulo se dedica a mostrar a los administradores de operaciones cmo lograr una
estrategia de recursos humanos efectiva que aporte una ventaja competitiva.
Restricciones sobre la estrategia de recursos humanos.
Muchas decisiones tomadas acerca de las personas estn limitadas por otras decisiones.
Primero, la mezcla de productos puede determinar la estacionalidad y la estabilidad del
empleo. Segundo, la tecnologa, el equipo y los procesos llegan a tener implicaciones en
la seguridad y el contenido del trabajo. Tercero, la decisin sobre la localizacin puede
afectar el entorno en el que laboran los empleados. Y por ltimo, las decisiones de
distribucin, como lnea de ensamble contra clula de trabajo, influyen en el contenido
del trabajo.
10.3. PLANEACIN DE LA MANO DE OBRA.
La planeacin de la mano de obra determina las politcas de personal que se refieren a 1.
Estabilidad laboral, y 2. Horario de trabajo.
Polticas de estabilidad laboral
Existen dos polticas bsicas para manejar la estabilidad.
1. Seguir la demanda con exactitud, al seguir la demanda con exactitud los costos
directos de mano de obra se mantienen ligados a la produccin, pero se incurre
en otros costos: de contratacin y despido, seguro de empleo, salarios altos para
motivacin, etc.
2. Mantener constante el nivel de empleo La estabilidad en el nivel de empleo permite
retener la fuerza de trabajo capacitada.
Horarios de trabajo.
El horario estndar de trabajo en el Ecuador al igual que en otros pases, es de ocho horas
durante cinco das a la semana, pero ello no implica que se presente una variciacin en
los horarios, denominada horario fexible, esta permite que los empleados determine
con cierto lmite ( por lo general dos horas) su ingreso al trabajo. Con esta poltica el
empleado tiene ms autonoma e independencia; habra que analizar las consecuencias o
efectos positivos y negativos para la organizacin respectivamente de aplicar un horario
flexible.
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El tiempo parcial es otra opcin bastante atractiva tanto para los empleados como para
las organizaciones, en el caso de la segunda puede aumentar su carga horaria segn las
demandas con costos menores.
10.4. DISEO DEL TRABAJO.
El diseo del trabajo es la sntesis de tareas o actividades individuales que se asignan
a un trabajador, o a un grupo de trabajadores, en las que se especifican las tareas que
deben realizarse, se asignn quin las har y se planean los resultados esperados.
El diseo de las tareas debe especificar qu tarea desarrollar, cmo hacerla y, si
fuera posible, cundo y dnde hacerla.
Deben ser: claras y especificas, fciles de comprender y aceptadas por el empleado
y empleador.

En el texto gua, desde la pgina # 372 a la pgina # 380 se hacen referencia a siete
componentes del diseo de trabajo:1. Especializacin del trabajo; 2 ampliacin del trabajo;
3. Componentes psicolgicos; 4. Equipos autodirigidos; 5. Sistema de motivacin; 6.
Ergonoma y mtodos de trabajo, y 7. Lugar de trabajo con ayudas visuales.
10.5. MEDICIN DEL TRABAJO.
La medicin del trabajo es el proceso de crear normas de trabajo basada en la opinin de
observadores capacitados. Los gerentes pueden desarrollar o establecer normas de trabajo
en base a su experiencia y juicio de valor. La medicin del trabajo se la realiza una vez
que se ha establecido la forma de ejecutar la tarea.
Se conoce como norma de trabajo el tiempo que requiere un trabajador capacitado
para realizar una tarea siguiento un mtodo dado, con un nivel normal de esfuerzo y
habilidad.
Los mtodos formales de medicin de trabajo que tiene a su disposicin un gerente son
cuatro:
1. Experiencia histrica.
2. El mtodo del estudio del tiempo (cronometraje)
3. El enfoque a base de datos predeterminados, y
4. El mtodo de muestreo del trabajo.
La eleccin de la tcnica depende del nivel de detalle deseado y de la naturaleza del
trabajo, por ejemplo en trabajos repetitivos y minuciosos por lo general se utiliza el
mtodos de estudios de tiempo y de datos predeterminados; cuando el trabajo es poco
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frecuente con ciclos prolongados de trabajo la mejor opcin es utilizar el mtodo de
muestreo de trabajo.
10.5.1. Experiencia histrica
Los estndares de mano de obra pueden estimarse con base en la experiencia histrica,
es decir, cuntas horas de trabajo fueron necesarias para realizar una tarea la ltima vez
que se hizo. Estos estndares son sencillos de calcularlos y econmicos obtenerlos.
10.5.2 Mtodo del estudio de tiempo
Consiste en determinar el tiempo de trabajo que involucra la ejecucin de una tarea
segn un mtodo prescrito, que determina el ritmo de trabajo y apartir de l es posible
establecer un estndar para efectuar las tareas. Generalmente se lo realiza con un
cronmetro ya sea en el lugar mismo o mediante el anlisis de una videocinta.
ste mtodo, se lo establece en ocho pasos:
Paso 1: Defnir la tarea por estudiar determinar el rea de trabajo e informar al
trabajador.
Paso 2: dividir la tarea en elementos precisos. (partes de una tarea ). Cada
elemento de trabajo debe tener puntos definidos de inicio y final, para facilitar las
lecturas que se realicen con el cronmetro. Es conveniente evitar los elementos de
trabajo que pueden completarse en menos de tres segundos porque son difciles
de cronometrar. Los elementos de trabajo seleccionados deben corresponder
a un mtodo de trabajo normal, que se haya usado satisfactoriamente durante
algn tiempo en un ambiente de trabajo normal. Generalmente, las operaciones
incidentales, que no son parte habitual de una tarea, deben ser identificadas y
separadas del trabajo de tipo repititivo.
Paso 3: Decidir cuntas veces se medir la tarea (el nmero de ciclos o muestras
necesarias)
Paso 4: Tomar el tiempo y registrar los tiempos elementales y las calificaciones
del desempeo.
Paso 5: clcular el tiempo del ciclo observado promedio. El tiempo del ciclo
observado promedio es la media aritmtica de los tiempos para cada elemento
medido, ajustada para la influencia inusual para cada elemento.
( Suma de los tiempos registrados para realizar cada elemento)
Nmero de ciclos observados
=
Tiempo del ciclo observado promedio
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Paso 6: Determinar la califcacin del desempeo y despus calcular el tiempo
normal para cada elemento.
Tiempo normal = (tiempo del ciclo observado promedio) X (factor de calificacin
del desempeo)
La calificacin del desempeo ajusta el tiempo observado a lo que se espera que
realice un trabajador normal.
Paso 7: Sumar los tiempos normales de cada elemento para determinar el tiempo
normal de una tarea.
Paso 8: calcular el tiempo estndar. Este ajuste al tiempo normal total agrega los
suplementos para necesidades personales, demoras inevitables del trabajo y fatiga
del trabajador
tiempo normal total
1 - factor de suplemento

Los suplementos de tiempo personal a menudo se establecen en un intervalo de 4 a 7%
del tiempo total, depeniendo de la cercana de baos, bebederos y otras instalaciones.
Nota.- Revisar ejemplos prcticos de ste mtodo en las pginas # 394 a la pgina # 397.
10.5.3 Enfoque a base de datos predeterminados
El enfoque a base de datos predeterminados suprime por completo la necesidad
de realizar estudios de tiempo. Este anlisis divide cada elemento de trabajo en una
serie de micromovimientos comunes para diversas tareas. A continuacin, el analista
consulta una base de datos publicados que contiene los tiempos normales para esos
micromovimientos, junto con modificaciones para algunas variables del trabajo. Si se
tiene acceso a la base de datos, ser posible calcular el tiempo normal que corresponda
a cualquier tarea.
Las ventajas que presenta ste enfoque son:
El estndar puede ser determinado a partir de datos disponibles
universalmente.
El estndar puede ser determinado antes que un trabajo se haga.
No se requiere una tasa de ejecucin.
No hay interrupcin en las actividades normales.
Los mtodos son aceptados como mtodos vlidos.
=
Tiempo estndar
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Entre los sistemas de datos predeterminados se usan:
i. MTM.Los mtodos de medicin de tiempos/ mtodos time
measurement. En realidad es una familia de productos disponibles, por
ejemplo MTM-HC maneja la industria del cuidado de la salud. MTM-C
maneja actividades de oficina, MTM-M se refiere a micromovimientos
y MTM-V A tareas de talleres de produccin intrmitente, entre otros.
ii. MOST.- Sistema de trabajo de medicin mayor/ Most work
measurement system.
iii. BMT .-Tiempos bsicos de movimiento.
iv. Factor de trabajo
El MTM es uno de los ms utilizados usa tiempos para movimientos bsicos, consistentes
en actividades tales como buscar, seleccionar, jalar y transportar. Los tiempos son
medidos en unidades de tiempo (TMU), donde un TMU es igual a 0.0006 minutos.
Este sistema es muy difundido tiene su propia pgina en internet www.mtm.org, donde
se encuentran datos predeterminados de tiempo para movimientos de mano, brazos,
etc.
Para determinar un tiempo estndar MTM para una tarea se realiza una lista de todos
los movimientos implicados en ellos se determina el valor para cada uno y se suman los
tiempos y se agregan las reservas.
Datos predeterminados de tiempo-movimiento mtm para el movimiento de mano y brazo en la
industria de elaboracin de una mueblera .
Distancia
en
Pulgadas
Actividad
Mano en
Movimiento
TN TS
1
Coger un martillo de la
mesa
1,6 1,6 1,840
2 Agarrar un clavo 2,3 2,3 2,645
3 realizar la tarea 3,5 3,5 4,025
4
Colocar el martillo en la
mesa
4,5 4,5 5,175

Nota.- Revisar ejemplos S4 pginas # 398
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10.5.4 Mtodo de muestreo del trabajo.
Implica estimar las proporciones del tiempo total que dedican las personas a las distintas
actividades y el tiempo total que las mquinas ocupan en estas actividades, por medio
de un gran nmero de observaciones. Estas actividades pueden incluir la elaboracin
del producto o servicio, trmites y papeleo, la espera de instrucciones, las pausas por
mantenimiento o el tiempo ocioso. La suposicin fundamental es que la proporcin
de tiempo que ocupa cada actividad observada en la muestra ser la proporcin de
tiempo que dicha actividad requiere en general. Los datos obtenidos en el muestreo del
trabajo
tambin suelen usarse para estimar la eficacia de trabajadores o mquinas; para calcular
los mrgenes de tolerancia necesarios para determinar las normas que se usarn con
otros mtodos de medicin del trabajo; para determinar el contenido de puestos de
trabajo; y como ayuda en la evaluacin del costo de trabajos o actividades.
El proceso se resume en cinco partes:
1. Tomar una muestra preliminar para obtener una estimacin del valor del
parmetro.
2. Calcular el tamao de la muestra requerido.
3. Preparar el programa para observar al trabajador en los tiempos adecuados.
El concepto de nmeros aleatorios se usa para proporcionar la observacin
aleatoria.
4. Observar y registrar las actividades del trabajador.
5. Determinar cmo usan su tiempo los trabajadores ( casi siempre como
porcentaje)
Para determinar el nmero de observaciones requerido, la administracin debe decidir
qu nivel de confianza y precisin desea. No obstante, el analista debe antes seleccionar
un valor preliminar del parmetro en estudio (paso 1). En general, esta eleccin se basa
en una muestra pequea talvs de 50 observaciones. La siguiente frmula da el tamao
de la muestra para los niveles de confianza y exactitud dados:
Z
2
p(1-p)
n = -------------
h
2
Nota.- Revisar ejemplos prcticos S5 y S6, pginas # 400 y # 401.
expresin en donde:
n=Tamao de la muestra requerido
z = Desviacin normal estndar para el nivel de confianza deseado.
(Z = 1 para 68% de confianza, z = 2 para 95.45% de confianza y z= 3 para 99.73%
de confianza; estos valores se obtienen de la tabla S.10.1 o de la tabla normal en el
apndice I - Texto Gua)
P= Valor estimado de la proporcin de la muestra ( del tiempo que se observa al
trabajador ocupado u ocioso)
h = Nivel de error aceptable, en porcentaje
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11.1. INTRODUCCIN
El manejo de un flujo de materiales y servicios procedentes de proveedores, y la
administracin de las actividades internas relacionadas con materiales y otros recursos,
son factores esenciales para el xito econmico de una operacin.

El gerente de operaciones debe asegurar que todos los recursos necesarios para elaborar
los productos o servicios terminados estn disponibles en el momento oportuno.
La provisin y la compra de materias primas debe manejarsela con mucho cuidado pues
de ello depende la produccin oportuna para luego vender el producto a los clientes
logrando cumplir las metas esperadas.
Actualmente existen en el mercado programas computarizados de informacin
destinados especficamente a administrar los inventarios y a programar pedidos para
reabastecimiento; el uso depende de las decisiones gerenciales.
11.2. IMPORTANCIA ESTRATGICA DE LA CADENA DE SUMINISTROS DE MATERIALES.
La administracin de la cadena de suministros es la integracin de actividades en la
compra de materiales y servicios, para transformarlos en productos intermedios y
productos terminados y entregarlos a los clientes. Estas actividades incluyen adems
de compras y subcontratacin , muchas otras funciones importantes para la relacin con
proveedores y distribuidores como la determinacin de:
1. Vendedores de transportacin.
2. Transferencia de crdito y dinero en efectivo.
3. Proveedores.
4. Distribuidores y bancos.
5. Cuentas por cobrar y por pagar.
6. Almacenamiento y niveles de inventarios.
PARTE 3: ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO.
CAPTULO XI
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7. Cumplimiento de pedidos, y,
8. Compartir informacin del cliente.
El objetivo es construir una cadena de suministro que se enfoque en maximizar el valor
para el cliente final. La empresa debe integrar la estrategia elegida hacia arriba y hacia
debajo de la cadena de suminsitro, y esperar que esa estrategia sea distinta para los
diferentes productos y cambie conforme el ciclo de vida de los productos.
Aspectos globales de la cadena de suministros.
Las cadenas de suministro en un entorno global deben:
1. Ser suficientemente flexibles para reaccionar a los cambios repentinos de
canales de distribucin, impuestos, etc.
2. Tener la disponibilidad para usar lo ltimo en tecnologa de cmputo y
transmisin, para programar y manejar los envos de partes que entran y de
componentes terminadas que salen.
3. Contar con especialistas locales para el manejo de impuestos, fletes, aduanas
y aspectos comerciales y polticos.
11.3. ECONOMA DE LA CADENA DE SUMINISTRO.
Una de las actividades ms costosas dentro de las empresas es la provisin de materiales
((materias primas, componentes y artculos para producir un bien o servicio), ante ello se
presentan dos decisiones a tomar por parte de la administracin de operaciones: 1) hacer
o comprar y 2 subcontratacin (outsourcing)
11.3.1 Decisiones de hacer o comprar
Las compras se las define como la adquisicin de bienes o servicios con intercambio
de fondos, para lo cual se obtiene informacin de los proveedores y luego se solicita
una orden de compra, lo cual difiere segn el artculo; los artculos de gran volumen
generalmente se abastecen bajo una orden de compra amplia; los artculos de bajo valor
(papelera) son abastecidos bajo una orden abierta de compra, con poca implicacin
cotidiana en el departamento de compras.
Las compras deben estar a cargo de compradores profesionales que tengan conocimiento
especializados acerca de las lneas seleccionadas de productos y estn familiarizados con
especificaciones de ingeniera, contratos legales, reglamentaciones de embarques y otros
factores.
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Responsabilidades del departamento de compras.
1. Identificar y desarrollar fuentes de abastecimiento.
2. Seleccionar proveedores y negociar contratos.
3. Mantener relaciones de trabajo y controlar la eficiencia de los proveedores.
4. Evaluar economas de oferta-demanda e iniciar estudios de costos de fabricar los
artculos que se compran.
5. Mantener una base de datos del sistema de aprovisionamiento.
Las grandes empresas utilizan gran cantidad de proveedores, por ejemplo, la General
Motors tiene aproximadamente 3500 proveedores, comparados con los 250 de Toyota.
Tener fuentes alternativas de oferta algunas veces fuerzan precios ms competitivos y
reducen el riesgo de que haya faltante de materiales. Por otro lado tambin hay que
tomar en cuenta que los abastecimientos de pocos proveedores genera abastecimientos
ms consistentes de ms alta calidad, y una mejor coordinacin para la entrega. El
resultado es menos rechazos y menores niveles de inventarios.
Las organizaciones industriales requieren proveedores muy confiables si estn
disfrutando de los beneficios de inventarios disponibles bajo ( produccin sin
inventarios)
Elegir entre producir internamente un producto o un servicio o comprarlo externamente
es una de las decisiones que el administrador de operaciones debe tomarla.
En la tabla 11.4 del captulo 11, del texto gua se presentan las razones para hacer y
razones para comprar.
11.3.2. Subcontratacin (outsourcing)
La subcontratacin transfiere algunas actividades y recursos internos de una empresa
a firmas especializadas. Es decir la empresa subcontrata a una empresa especializada
(vendedor) sus servicios, instalaciones, personas y equipos, generando eficiencia
internamente.
11.4. ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO.
Para obtener bienes y servicios de recursos externos, la empresa tiene que decidir su
estrategia de la cadena de proveedores. Existe algunas estrategias
a) Muchos proveedores.
b) Pocos proveedores.
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c) Integracin vertical.
d) Redes keiretsu.
e) Compaias virtuales.
Muchos proveedores
Esta estrategia consiste en negociar con muchos proveedores y hacer que los compradores
compitan entre si, lo que puede ocasionar bajos precios y mejor calidad.
Pocos proveedores.
Implica que el comprador est en una mejor posicin buscando relaciones de largo plazo
con sus provedores.
Integracin vertical
La integracin vertical ofrece una oportunidad estratgica al administrador de
operaciones, pues puede representar la oportunidad de reducir los costos, pues la
compaa que maneja con efectividad la integracin vertical o relaciones estrechas,
mutuamente benficas con los proveedores, tendr otras ventajas de reduccin de
inventarios y de programacin.
Redes Keiretsu
Muchas compaias Japonesas han encontrado un punto intermedio entre comprar a
pocos proveedores y la integracin vertical. Los fabricantes suelen dar apoyo financiero
a los provededores, de esta forma se convierte en parte de la coalicin de una compaa
conocida como Keiretsu, asegurando as una relacin de largo plazo con experiencia tcnica y
calidad.
Compaias virtuales
Dependen de una variedad de relaciones con proveedores para proporcionar los servicios
que se demanden. Ofrecen diversos servicios, las relaciones pueden ser de corto o largo
plazo.
11.5. ADMINISTRANDO LA CADENA DE SUMINISTRO.
A medida que los administradores integran ms las cadenas de suministro obtienen
eficiencias importantes. El xito para administrar una cadena de suministro comienza
con el acuerdo mutuo sobre las metas, seguido por la confianza y la compatibilidad de
culturas organizacionales.
Para un mejor anlisis de los temas tratados se sugiere revise el captulo 11.del texto
gua.
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12.1. FUNCIONES DEL INVENTARIO
Los inventarios son recursos ociosos que poseen un valor econmico. Las empresas
generalmente clasifican sus inventarios como:
1. Inventario de materias primas.
2 Inventario de trabajo en proceso.
3. Inventario para mantenimiento, reparacin y operaciones.
4. Inventario de producto terminado.
Todos los inventarios representan una inversin designada para facilitar las actividades
de produccin y satisfacer las necesidades del consumidor; sin embargo, mantener
inventarios consume capital de trabajo, el cual puede no estar proporcionando un ingreso
en una inversin y puede ser requerido urgentemente en cualquier momento.
El problema de la administracin es el mantenimiento de niveles de inventarios
adecuados, pero no excesivos.
12.1.1 Funciones del inventario.
1. Proporcionar servicio a clientes con demandas variables ( inmediatas o
estacionales)
2. Protegerse contra los errores de los proveedores, la escasez y los faltantes.
3. Mejorar el nivel de las actividades de produccin, estabilizando el empleo y
mejorando las relaciones de trabajo.
4. Desfasar las etapas sucesivas en operaciones para que las fallas no detengan
el sistema.
5. Proporcionar un medio de obtener y manejar materiales en lotes de tamao
econmico y obteniendo descuentos por cantidad.
6. Proporcionar un medio para eliminar los riesgos de incertidumbre sobre los
precios futuros y las entregas, tales como huelgas, incrementos de precio e
inflacin.
ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS.
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12.2. ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS.
Los administradores de operaciones se apoyan en los siguientes sistemas para el manejo
de inventarios. 1. Cmo clasificar los artculos del inventario (conocido como anlisis
ABC) y 2. Cmo mantener registros precisos del inventario.
Anlisis ABC.
Tcnica para dividir el inventario en tres grupos basados en el volumen anual en dlares.
El anlisis ABC es una aplicacin de lo que conocemos como principio de Pareto. Este
principio establece que hay pocos artculos importantes y muchos tribiales, la idea
es cumplir este principio. En el ejemplo 1 (pgina # 453 del texto gua se desarrolla un
ejercicio para mejor comprensin).
Exactitud en los registros
Todo administracin debe saber con exactitud que hay en sus inventarios. La exactitud
de los registros es un elemento esencial de todo sistema de produccin e inventarios.
Para asegurar la precisin, el registro de entradas y salidas debe ser bueno, como tiene
que ser la seguridd de la bodega.
Conteo cclico.
Es la conciliacin continua del invenario y con los registros de inventario. Los registros
de inventarios deben ser altamente seguros para facilitar los sistemas de produccin
automatizada. Existen dos mtodos de auditar registros de inventarios son :
1. Conteo fsico peridico ( una vez al ao)
2. Conteo cclico ( es un conteo fsico continuo del inventario, por lo que todos
los artculos son contados con una frecuencia especfica, y los registros de
inventarios son peridicamente confrontados con los datos reales. Un ciclo
es el tiempo requerido para contar todas las partidas en inventario al menos
una vez).
12.3. MODELOS DE INVENTARIOS
El texto gua hace referencia a varios modelos de inventarios y los costos asociados
correspondientes.
Demanda independiente contra dependiente
Los modelos para el control de inventarios suponen que los artculos son dependientes
o independientes de la demanda de otros artculos. Por ejemplo, la demanda de
refrigeradores es independiente de la demanda de hornos elctricos. No obstante, la
demanda de componentes para hornos elctricos es dependiente de los requerimientos
de hornos elctricos.
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Costos de mantener, ordenar y preparar.
Los principales costos asociados con acopiar y mantener inventarios son los siguientes:
1. Costos de ordenar e iniciar la produccin para colocar pedidos,
expedicin, inspeccin y cambio o establecimiento de instalaciones
para producir internamente.
2. Costos de mantener en inversin de capital, manejo, almacenamiento,
seguros, impuestos, obsolescencia, deterioro y procesamiento de
datos.
3. Costos de compra incluyendo el precio pagado o la mano de obra, los
materiales y los cargos indirectos necesarios para producir el artculo.
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13.1. INTRODUCCIN.
Las industrias son el motor de desarrollo local, nacional y mundial, estas deben ser
competitivas y para mantener su ventaja competitiva deben hacer frente primero a
abatir los costos y segundo mejorar los niveles de calidad. Una manera de alcanzar estas
metas es reduciendo el desembolso en los materiales y la mano de obra que se requiere
para fabricar el producto.
Tres son las variables que deben manejarse correctamente: Materiales, mano de obra y
gastos de administracin, con el objeto de obtener el costo ms bajo sin comprometer
la calidad de los productos. El JIT , las entiende y disminuye los costos al utilizar el
sentido comn; esta tcnica para el control de la produccin y el inventario que es parte
del sistema de produccin de Toyota fue diseada y perfeccionada por Taiichi Ohno,
especficamente para reducir el desperdicio de la produccin.
Esta tcnica de manejo de produccin es uno de los ms importante posterior a la Segunda
Guerra Mundial integra los cinco principios de la administracin de operaciones (OM)
para racionalizar la produccin de bienes y servicios de alta calidad. Al igual que la
gerencia de calidad total (TQM), prcticamente toda organizacin de manufactura
moderna ha utilizado en su diseo al menos algunos elementos JIT. Este captulo examina
la lgica del JIT y proporciona detalles sobre los requisitos para implementarlo.
13.2 PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO Y PRODUCCIN ESBELTA.
Qu es ?
El JIT, justo a tiempo, es una filosofa gerencial basada en un conjunto integrado de
actividades diseadas para lograr un alto volumen de produccin, utilizando inventarios
mnimos de materia prima, trabajo en proceso y productos terminados. Las piezas
llegan a la siguiente estacin de trabajo justo a tiempo, y se completan y pasan por
la operacin rpidamente. El mtodo justo a tiempo tambin se basa en la lgica de
que nada se producir hasta cuando se necesite. La necesidad se crea por la demanda
real de un producto. En teora, cuando un artculo se ha vendido, el mercado toma un
reemplazo del ltimo eslabn en el sistema, en este caso el ensamble final. Esto activa
una orden a la lnea de produccin de la fbrica, en donde un trabajador pide otra unidad
de una estacin anterior en el flujo para reemplazar la unidad que ha sido tomada. A su
vez, esta estacin anterior pide a la estacin que est antes que ella y as sucesivamente
hasta la liberacin de las materias primas. Para permitir que este proceso funcione sin
tropiezos, JIT exige altos niveles de calidad en cada etapa del mismo, relaciones slidas
con los vendedores y una demanda muy predecible del producto terminado.
SISTEMA DE PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO JIT
CAPTULO XIII
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Gua Didctica: Organizacin Industrial
Qu hace?
Ataca al desperdicio ( tiempo, inventarios, desechos)
Expone problemas y cuellos de botella.
Logra una produccin racionalizada.
Qu requiere?
Participacin de directivos y empleados.
Ingeniera industrial.
Mejoramiento continuo.
Control total de calidad.
Lotes pequeos.
Qu supone?
Un ambiente estable
La produccin esbelta proporciona al cliente justo lo que quiere, cundo lo quiere y
sin desperdicio, mediante la mejora continua. La produccin esbelta parte de la orden
del cliente que jala todo. La entrega justo a tiempo es un ingrediente bsico de la
produccin esbelta.
13.3. PROVEEDORES.
El material que entra con frecuencia se demora con el transportista, est en trnsito,
en el departamento de recepcin o en la inspeccin del material que entra. De manera
semejante, los bienes terminados con frecuencia se almacenan o detienen en el almacn
antes de evidencialos a los distribuidores o clientes. Debido a que mantener inventarios
es un desperdicio y un problema constante para las empresas; las sociedades JIT se
centran en reducir tal desperdicio.
Las sociedad JIT existen cuando un proveedor y un comprador trabajan juntos con la
meta comn de reducir el desperdicio y bajar los costos. Estas relaciones son vitales para
el xito de un sistema JIT.
Metas de las sociedades JIT.
Las sociedades JIT tienen cuatro metas:
1. Eliminar actividades innecesarias.
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2. Eliminar inventario en planta.
3. Eliminar inventario en trnsito.
4. Eliminar a los malos proveedores.
Para que el JIT funcione, es necesario que el agente de compras informe a su proveedor
cul es la meta de la compaa. Esto incluye la entrega, el empaque, el tamao de los
lotes, la calidad, etc.
Revisar en la pgina #598 y # 599, en que consisten estas cuatro metas.
13.4. DISTRIBUCIN FSICA PARA JIT
La distribucin de los sistemas JIT disminuye otro tipo de desperdicio: el movimiento.
El movimiento de material en la planta de una fbrica (o de papeles de una oficina)
no agrega valor. Por lo tanto, se buscan distribuciones flexibles que disminuyan los
movimientos de personas y materiales. La distribucin JIT facilita el movimiento de los
materiales directamente al lugar donde se requieren. Cuando la distribucin disminuye
las distancias, la empresa no slo ahorra espacio, tambin elimina las reas acumular
inventarios no deseado.
Reduccin de distancias, Incremento de la flexibilidad,Impacto en los empleados y reduccin de
espacios e inventarios son buenas tcticas para distribuir una planta y lograr resultados
efectivos. dentro del sistema justo a tiempo.
13.5. INVENTARIOS
El inventario justo a tiempo es el invenario mnimo necesario para que un sistema
funcione perfectamente. Con un inventario justo a tiempo, el volumen exacto de bienes
llega en el momento en que se necesita, ni un minuto antes ni uno despus.
A continuacin se describen algunas tcticas tiles para el invenario JIT:
Reduccin de la variabilidad. La idea detrs de los sistemas JIT es eliminar el inventario
que oculta la variabilidad en el sistema de produccin.
Reduccin del inventario Lo primero que hacen los administradores de operaciones
para establecer un sistema JIT es eliminar el inventario. Shigeo Shingo, uno de los
desarrolladores del sistema JIT de Toyota dice: el inventario es el mal, y no est lejos
de la verdad. Si el inventario en s no es el mal, oculta los males a un costo muy alto.
Reduccin del tamao de lotes justo a tiempo tambien significa eliminar el desperdicio
mediante la reduccin de la inversin en inventario. La clave del JIT es fabricar un buen
producto en lotes pequeos.
( ver figuras 16.1 a y b, pgina # 602 texto gua)
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13.6. Requisitos de implementacin del JIT
Esta seccin examina las formas de lograr una produccin Jit. Estas sugerencias estn
orientadas a los sistemas de produccin repetitivos, es decir, aquellos que fabrican los
mismos productos una y otra vez. Es preciso tener en cuenta que estos elementos estn
relacionados: todo cambio en una parte del sistema de produccin tiene un impacto en
otras caracteristicas del sistema.
Figura 13.1. Requisitos implementacin JIT
Este diagrama fue moldeado segn el que utiliza la planta de Hewlett-Packard en Boise
para ejecutar su programa JIT. ( tomado del libro Administracin de produccin y
opraciones de Chase Aquilano Jacob)
13.6.1. Distribucin del JIT y fujos de diseo
El JIT requiere un diseo de planta que garantice el flujo equilibrado de trabajo con un
mnimo de inventario de trabajo en proceso. Cada estacin de trabajo es parte de una
lnea de produccin, bien sea que exista o no una lnea fsica. El equilibrio de la capacidad
se logra utilizando la misma lgica que para una lnea de ensamble, y las operaciones se
encuentran enlazadas a travs de un sistema pul. Adems, el diseador del sistema debe
tener una visin de cmo se unen al diseo todos los aspectos del sistema de logstica
interno y externo.
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Se enfatiza el mantenimiento preventivo para garantizar que los flujos no se interrumpan
debido a tiempo de inactividad o a dao en los equipos. Los operadores realizan gran
parte del mantenimiento debido a que estn muy familiarizados con sus mquinas y
porque las mquinas son fciles de reparar, ya que las operaciones JIT prefieren utilizar
varias mquinas sencillas en lugar de una mquina grande y compleja.
13.6.2. Aplicaciones del JIT a las lneas en fujo
En un ambiente puro de JIT, ningn empleado realiza un trabajo sino cuando ste haya
sido pedido desde el final de la lnea por el mercado. El producto podra ser un producto
final o un componente utilizado en una produccin posterior. Cuando se pide un
producto, se solicita a las operaciones una unidad de reposicin. En la figura expuesta
a continuacin, un artculo de bienes terminados se pide de F, el inventario de bienes
terminados. El encargado del inventario va luego a la estacin de procesamiento E y
toma un producto de reemplazo para llenar el vaco. Este patrn contina de manera
ascendente hasta llegar al trabajador A, quien pide el material del inventario de materia
prima. Las normas del diseo de flujo requieren que los empleados tengan las unidades
completas en su estacin de trabajo, y si alguien toma el trabajo finalizado, el empleado
debe ir a la estacin anterior dentro del flujo para obtener un trabajo adicional para
completarlo.


JIT en un diseo de lneas de produccin (materia prima para operacin)
13.6.3 Aplicaciones del JIT para produccin de trabajos por pedido
El JIT se aplica tradicionalmente a lneas en flujo, pero los ambientes de la produccin de
trabajos por pedido tambin pueden extraer beneficios de este sistema. El objetivo del JIT
es el flujo del producto. Aunque la produccin de trabajos por pedido se caracteriza por
el bajo volumen y una alta variedad, el JIT se puede utilizar si la demanda se estabiliza
de modo que permita la fabricacin repetitiva. La estabilizacin de la demanda suele ser
ms fcil de lograr cuando sta proviene de una etapa de produccin anterior y no del
cliente final. (La lgica es que los clientes internos pueden facilitar sus requerimientos
internos ms que un distribuidor o comprador individual).
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13.6.4 Control total de calidad

El JIT y la TQC han surgido tanto en teora como en la prctica. El control total de
calidad (TQC) es la prctica de crear calidad en el proceso y no identificar la calidad
mediante inspeccin. Tambin se refiere a la teora segn la cual los empleados asumen
la responsabilidad por la calidad de su propio trabajo. Cuando los empleados son
responsables por sta, el JIT funciona mejor porque slo los productos de buena calidad
se piden por el sistema. As, las organizaciones pueden lograr una alta calidad y una
alta productividad . Mediante el uso de mtodos estadsticos de control de calidad y
la capacitacin de los trabajadores para mantener estos estndares, las inspecciones
pueden reducirse a las primeras y ltimas unidades producidas. Si stas son perfectas,
es posible suponer que las otras unidades intermedias entre estos dos puntos tambin
son perfectas.
13.6.5 Una programacin estable

Como se explic anteriormente, las empresas que utilizan el JIT requieren de un programa
estable en un horizonte de tiempo prolongado. Esto se logra mediante la programacin
del nivel, las ventanas de congelacin y la subutilizacin de la capacidad.
El trmino ventana congelada (freeze window) se refiere al periodo de tiempo durante el
cual el programa es fijo y no son posibles cambios adicionales. Un beneficio agregado
del programa estable se ve en la forma como las piezas y los componentes sustentan
un sistema pull. Aqu, el concepto de medicin backflush se utiliza para explotar
peridicamente una cuenta de materiales del producto terminado (las piezas que van
en cada producto) para calcular cuntas unidades de cada pieza se invirtieron en el (los)
producto(s) final(es). Esto elimina gran parte de la actividad de recoleccin de datos en
el taller, que se necesitara si cada pieza fuera a ser rastreada durante la produccin.
La subutilizacin de la capacidad es una caracterstica controvertida del JIT. La capacidad
sobreutilizada o subutilizada se da cuando se eliminan de un sistema los inventarios
reguladores. Las existencias de seguridad y las entregas tempranas se utilizaron como
una cobertura contra los problemas de produccin y calidad deficiente, fallas en las
mquinas y cuellos de botella no anticipados en la fabricacin tradicional.
Bajo el sistema JIT, el exceso de trabajo y de mquinas proporciona una cobertura. El
exceso de capacidad en el trabajo y en el equipo resultantes es mucho ms econmico
que tener exceso de inventario. Durante los periodos inactivos el personal puede ponerse
a trabajar en otras actividades tales como proyectos especiales, actividades de trabajo en
grupo y mantenimiento de la estacin de trabajo.
13.6.6. Trabajo con los proveedores
As como los clientes y los empleados son componentes clave del sistema JIT, los
proveedores tambin son importantes para el proceso. Si una firma comparte sus
necesidades de uso proyectadas con sus proveedores, obtiene un cuadro a largo plazo
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de las demandas que se harn a los sistemas de produccin y distribucin. Algunos
proveedores estn enlazados en lnea con un cliente para compartir la programacin de
la produccin y los datos sobre las necesidades de insumes. Esto les permite desarrollar
sistemas de nivel de produccin. La confianza en el compromiso de entrega del proveedor
o del vendedor permite reducciones en los inventarios reguladores. Mantener existencias
a un nivel JIT requiere de entregas frecuentes durante el da. Algunos proveedores
incluso entregan en un sitio a lo largo de la lnea de produccin y no en el puerto de
entrada. Cuando los vendedores adoptan prcticas de calidad, pueden pasarse por alto
las inspecciones de recibo a la llegada de sus productos.
Para medir el progreso del JIT, las medidas de desempeo enfatizan el nmero de
procesos y prcticas que se han cambiado para mejorar el flujo de materiales y reducir
el contenido laboral. Si el proceso mejora fsicamente con el tiempo, luego sobreviene la
reduccin de los costos. Otros beneficios del JIT incluyen costos de transporte ms bajos,
mejoramiento en la calidad, reduccin de desperdicios, participacin del trabajador,
mayor motivacin y estado de nimo e incremento en la productividad. De acuerdo con
Hall, en un sistema JIT japons es probable que un jefe de departamento sea evaluado
con base en seis medidas:
1. Tendencias de mejoramiento, incluyendo el nmero de proyectos de mejoramiento
ejecutados, tendencias en los costos y la productividad. La productividad se mide
como la produccin del departamento por el nmero total de empleados directos
e indirectos.
2. Tendencias de calidad, reduccin en las tasas de productos defectuosos,
mejoramiento en la capacidad del proceso y mejoramiento en los procedimientos
de calidad.
3. Acudir a un programa de nivel y al suministro de piezas cuando otros las
necesiten.
4. Tendencias en los niveles de inventario del departamento (por ejemplo, mayor
requerimiento de inventario).
5. Permanecer dentro de los presupuestos de gastos.
6. Desarrollar las habilidades de la fuerza laboral, la versatilidad, la participacin en
los cambios y el buen nimo.
13.7. PROCEDIMIENTO PARA IMPLEMENTAR EL JIT EN UNA ORGANIZACIN
Para implementar el JIT los pasos a seguir podran ser los siguientes:
Nombrar un responsable del proyecto.
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Hacer una implementacin progresiva.
Promover un aprendizaje comn en los diferentes niveles de la organizacin.
Usar seminarios, lecturas, discusiones, visitar otra fbrica, desarrollar modelos y
simulaciones.
Escoger una lnea de produccin piloto, en una planta de mltiples productos, o
entre dos fases en un monoproducto.
La implantacin involucra cambios en las reas de produccin y administracin
primeramente y luego en las otras reas.
Buscar la participacin activa del personal.
Preparar la empresa para un proaceso continuo de mejora.
Mejorar la comunicacin y coordinacin.
Mejorar la distribucin de planta (lay out) de manera progresiva.
Mejorar la estructura orgnica y sus funciones.
Mejorar la calidad del proceso productivo.
Mejorar el manejo de existencias e inventarios.
Mejorar el mantenimiento de los activos productivos.
Mejorar las gestiones de compras y ventas.
JUSTO A TIEMPO consiste en que el proveedor entrege el material justo cuando
la fbrica lo requiere, a que el paso uno de fabricacin entrege piezas al paso dos
justo cuando hacen falta y asi sucesivamente. .....
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14.1 IMPORTANCIA ESTRATGICA DEL MANTENIMIENTO Y CONFIABILIDAD.
El objetivo del mantenimiento y confiabilidad es mantener la capacidad del sistema al
mismo tiempo que controlar los costos. Un buen sistema de mantenimiento evita la
variabilidad del sistema. Los sistemas deben mantenerse disearse y mantenerse para
lograr el desempeo y los estndares de calidad esperados.
El mantenimiento incluye todas las actividades involucradas en conservar el equipo de
un sistema trabajando.Confabilidad es la probalidad de que un producto o las partes de
una mquina funcione correctamente durante el tiempo especificado y en las condiciones
establecidas.
La interdependencia entre operario, mquina y mecnico es un sello distintivo de
mantenimiento y confiabilidad exitosos ( ver figura 17.1 pgina # 622 del texto gua), no
son slo los procesos para el buen mantenimiento y la confiabilidad los que marcan el
xito, sino tambin la participacin de los empleados.
En ste captulo examinamos cuatro tcticas imporantes para mejorar el mantenimiento y
la confiabilidad tanto de los equipos y productos como de los sistemas que los producen.
Las cuatro tcticas estn organizadas en torno al mantenimiento y la confiablilidad.
Las tcticas de confabilidad son:
1. Mejorar los componentes individuales.
2. Proporcionar redundancia.
Las tcticas de mantenimiento son:
1. Implantar o mejorar el manteimiento preventivo.
2. Incrementar las capacidades o la velocidad de reparacin.
El administrador de operaciones debe eliminar la variabilidad: disear para la
confiabilidad y administrar para el mantenimiento son elementos cruciales
14.2 CONFIABILIDAD.
Los sistemas estn compuestos por una serie de elementos individuales interrelacionados,
cada uno de los cuales realiza un trabajo especfico. Si algn componente falla, por la
razn que sea, puede fallar el sistema en su totalidad.
MANTENIMIENTO Y CONFIABILIDAD.
CAPTULO XIV
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125
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) (
) (
Mejora de componentes individuales.
Debido a que las fallas se presentan en cualquier organizacin real, comprender su
ocurrencia es un concepto importante de confiablidad.
Para medir la confiabilidad de un sistema (Rs) es sencillo. Consiste en encontrar el
producto de las confiabilidades individuales como sigue:
Rs = R
1
X R
2
x R
3
X...... X R
n
Donde:
R
1
= Confiabilidad del componente 1
R
2
= Confiabilidad del compoenente 2
Nota.- Revisar ejemplo 1 y 2 del texto bsico, pgina # 624.
Asignacin de redundancia.
Para aumentar la confiabilidad del sistema se agrega redundancia. La tcnica aqu
es respaldar los componentes con componentes adicionales. la redundancia se
proporciona para asegurar que si un componente falla, el sistema pueda recurrir a otro.
Por ejemplo, digamos que la confiabilidad de un componente es 0.80 y la respaldamos
con otro componente de confiabilidad 0.80. La confiabilidad que se obtiene es la
probabilidad del primer componente trabajando ms la probabilidad del componente de
respaldo (o en paralelo) trabajando multiplicada por la necesidad de usar el componente
de respaldo ( 1-0.8 =0.2) Por lo tanto,
Probabilidad probabilidad Probabilidad
del componente + del segundo X de necesitar =
trabajando componente el segundo
trabajando componente
(0.8) + (0.8) x ( 1-0.8) = 0.8 + 1.6 = 0,96
Nota ver ejemplo 3 ( pgina 626 texto gua)
14.4 MANTENIMIENTO.
Existen dos tipos de mantenimiento: mantenimiento preventivo y mantenimiento por
fallas. El mantenimiento preventivo, implica realizar inspecciones y servicios rutinarios,
asi como mantener las instalaciones en buen estado.Estas actividades buscan construir
un sistema que permita localizar las fallas y realizar prevenciones. El mantenimiento
por fallas ocurre cuando el equipo se descompone y debe repararse con base en una
emergencia o prioridad.





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En el texto gua captulo 17, pginas # 626 a la pgina # 630 se hace referencia con mayor
produndizacin al tema de implantacin de mantenimiento preventivo.
14.5. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL.
Esto incluye reducir la variabilidad mediante la participacin del empleado y un excelente
mantenimiento de los registros. Adems el mantenimiento productivo total incluye:
Disear mquinas confiables, fciles de operar y fciles de mantener.
Destacar el costo total de propiedad al comprar mquinas, con la finalidad
de que tanto el servicio como el mantenimiento se incluyan en el costo.
Desarrollar planes de mantenimiento preventivo que utilicen las mejores
prcticas de operarios, departamentos de mantenimiento, y servicios de
almacn o depsito.
Capacitar a los trabajadores para operar y mantener sus propias mquinas.
14.6 TCNICAS PARA ESTABLECER POLTICAS DE MANTENIMIENTO.
Para el mantenimiento efectivo, se puede recurrir a dos tcnicas: La simulacin y los
sistemas expertos.
Simulacin La simulacin computarizada es una buena herramienta para evaluar el
efecto de las diferentes polticas.
Sistemas de expertos. Los administradores de operaciones usan sistemas expertos (es
decir, programas de computadora que imitan la lgica humana) para ayudar a que el
personal asle y repare diversas fallas en mquinas y equipos.
Hemos concluido es eltudio de ste curso. Le agradecera mucho que me hiciera
conocer sus inquietudes sobre:
Partes en la que se le presente mayor dificultad.
Temas que requiere mayor profundizacin.
Aspectos que no estan suficientemente claros.
Temas o elementos que conviene agregar.
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I Conteste F (FALSO) Y V(VERDADERO) segn corresponda:

1. ( ) El conjunto integrado de actividades diseadas para lograr un alto
volumen de produccin, utilizando inventarios mnimos de materia
prima, trabajo en proceso y productos terminados es el sistema de
produccin Justo a tiempo (JIT).
2. ( ) Una norma de trabajo es el tiempo que requiere un trabajador
capacitado para realizar una tarea siguiendo un mtodo dado, con un
nivel normal de esfuerzo y habilidad.
3. ( ) La confiabilidad son todas las actividades que se realizan con el fin de
conservar el equipo de un sistema en buen estado.

II. Relacione la columan 1 con la columna 2. Asociando las defniciones correctas de
los principios bsicos para una buena distribucin:

AUTOEVALUACIN
COLUMNA 1
4.................. PRINCIPIO DEL FLUJO
PTIMO
5................SATISFACCIN Y SEGURIDAD
6...............PRINCIPIO DE INTEGRACIN
7...............PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD.
8...............PRINCIPIO DE ESPACIO.
.9.............PRINCIPIO MINIMA
DISTANCIA
COLUMNA 2
A. Integra de manera coherente mano de obra, materiales,
maquinarias, mtodos y actividades auxiliares.
Haciendo que la fbrica opere como una unidad.
B. Permite que las distancias que van a recorrer los
materiales, mquinas y personas entre operaciones
sean las ms cortas.
C. Ordena las reas de trabajo, de forma que cada operacin
se encuentre dispuesta de manera secuencial de acuerdo
con el proceso de trasformacin de los materiales.
D. Esta debe estar sometida constantemente a
modificaciones en razn de los cambios en los procesos,
en los equipos o en los productos.
E. Deben aprovecharse las tres dimensiones, horizontal,
vertical y longitudinal.
F. Consigue que el trabajo sea satisfactorio y seguro para
los trabajadores.
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III Encierre en un circulo el literal de la respuesta correcta:
10. La produccin continua se caracteriza por tener un lay out
a. Por producto.
b. Por proceso.
c. Por posicin fija.

11. La distribucin de planta que agrupa la maquinaria y equipos en una misma
zona ordenados de acuerdo con el proceso de fabricacin es :
a. La distribucin en lnea.
b. La distribucin por procesos.
c. La distribucin hbrida.
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PRIMER BIMESTRE
I Conteste F (FALSO) Y V (VERDADERO) segn corresponda:
1. ( V ) Las ciencias econmicas aplicadas al sector industrial se denomina
organizacin industrial?

2. ( F ) Los pronsticos no constituye una herramienta de ayuda para la
planificacin industrial ?

3. ( V ) El gerente es la persona que planea, organiza, dirige y controla
las actividades para cumplir con los objetivos planteados por una
Organizacin.
4. ( F ) El dimensionamiento o capacidad de la planta industrial tiene relacin
con la macrolocalizacin y la microlocalizacin.

5. ( V ) El planeamiento y diseo del producto empieza con la investigacin de
las necesidades del consumidor.

6. ( F ) El control de calidad debe hacercelo en el rea de produccin, las otras
reas de la industria no requieren de ste proceso.

7. ( V ) Los objetivos de la tecnologa son reducir los ciclos de introduccin de
nuevos productos, mayor rotacin de inventarios, mejoramiento de la
calidad, operaciones ms flexibles, mejor servicio al cliente, eliminacin
de mermas y mejoras administrativos.
II Encierre en un crculo el literal de la respuesta correcta:
8. La mezcla de mercadotecnia incluye las siguientes variables:
a. Producto y precio
b. Plaza y promocin
c. Ventas y distribucin
d. A y b
SOLUCIONARIO
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9. Las normas ISO que contienen los requisitos para poner en marcha el sistema
de gestin de calidad es la:
a. IS0 9000
b. IS0 9001
c. IS0 9004
10. Las marcas de los productos en el Ecuador se registran en:
e. Ministerio de Salud.
f. La Direccin Nacional de Propiedad Industrial.
g. Instituto de Higiene y Medicina Trpical Leopoldo Izquieta Prez.
h. En ninguna.
III Complete.
11. Un pronstico es una prediccin de eventos futuros y se los utiliza con propsitos
de planificacin.
12. Todo proceso produce un producto (bien o servicio)
13. El valor agregado es aquel que se aade a un producto en el proceso.
14. La tecnologa abarca conocimientos, procedimientos, metodologas, personas y
materiales que se utilizan para producir productos.
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IV Realice
15. Realice un flujo de procesos para elaborar un dulce de Guayaba.
Flujo de Proceso para un Producto Industrial
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COLUMNA 1
4.......C........... PRINCIPIO DEL FLUJO
PTIMO
5.......F........SATISFACCION Y SEGURI-
DAD
6.......A......PRINCIPIO DE INTEGRACION
7........D.......principio de flexibilidad.
8.......E........PRINCIPIO DE ESPACIO.
.9......B.......PRINCIPIO MINIMA
DISTANCIA
COLUMNA 2
A. Integra de manera coherente mano de obra, materiales,
maquinarias, mtodos y actividades auxiliares.
Haciendo que la fbrica opere como una unidad.
B. Permite que las distancias que van a recorrer los
materiales, mquinas y personas entre operaciones
sean las ms cortas.
C Ordena las reas de trabajo, de forma que cada operacin
se encuentre dispuesta de manera secuencial de acuerdo
con el proceso de trasformacin de los materiales.
D. Esta debe estar sometida constantemente a
modificaciones en razn de los cambios en los procesos,
en los equipos o en los productos.
E. Deben aprovecharse las tres dimensiones, horizontal,
vertical y longitudinal.
F. Consigue que el trabajo sea satisfactorio y seguro para
los trabajadores
SEGUNDO BIMESTRE
I Conteste F (FALSO) Y V(VERDADERO) segn corresponda:

1. ( V ) El conjunto integrado de actividades diseadas para lograr un alto
volumen de produccin, utilizando inventarios mnimos de materia
prima, trabajo en proceso y productos terminados es el sistema de
produccin Justo a tiempo (JIT).
2. ( V ) Una norma de trabajo es el tiempo que requiere un trabajador capacitado
para realizar una tarea siguiendo un mtodo dado, con un nivel normal
de esfuerzo y habilidad.
3. ( F ) La confiabilidad son todas las actividades que se realizan con el fin de
conservar el equipo de un sistema en buen estado.

II. Relacione la columan 1 con la columna 2. Asociando las defniciones correctas
de los principios bsicos para una buena distribucin: