LECCION N 04

OBJETIVOS, METAS Y ESTRATEGIAS A NIVEL DE UNIDAD

ESTRATGICA
Una vez realizado el anlisis estratgico de cada unidad estratgica y deducidas
las caractersticas del contexto y la salud interna de cada una; por el carcter
dinmico del proceso estratgico, se puede proceder a evaluar el contexto
externo e interno a nivel corporativo, a establecer objetivos y metas en cada
unidad estratgica o a realizar simultneamente ambas etapas. Antes de fijar
los objetivos y las estrategias de cada unidad estratgica, es importante
observar si existe la necesidad de ajustar el anlisis estratgico de las unidades
estratgicas como consecuencia de los resultados obtenidos en el anlisis
estratgico corporativo.
n esta etapa las cuestiones a resolver, por el lado de los objetivos y metas,
son! "#acia d$nde orientar los esfuerzos%, "&u &ueremos alcanzar% y "cunto
&ueremos lograr y para cundo%; y en respuesta al establecimiento de
estrategias "c$mo llegar a las metas%
1 DEFINICIN DE OBJETIVO Y META ESTRATGICA
'os plazos para alcanzar los objetivos estratgicos se fijan en funci$n del a(o
futuro utilizado en el proceso de visi$n del futuro o en perodos intermedios
dentro de este a(o. )or ejemplo, si se #izo una descripci$n del entorno futuro
para el a(o *+,+, el plazo de una determinada meta podra ser el a(o *++-. l
establecimiento de los objetivos y metas estratgicas debe ser resultado de la
suma agregada del espritu desafiante del personal clave de la organizaci$n en
su conjunto o de una unidad estratgica en particular.
.ueremos destacar &ue el establecimiento de objetivos, metas y estrategias es
un solo proceso, y por tanto su divisi$n solo responde a razones metodol$gicas.
Asimismo, es indispensable &ue los objetivos a nivel de cada negocio sean
co#erentes con los objetivos a nivel corporativo.
2 DIMENSIN DE LOS OBJETIVOS Y METAS ESTRATGICAS
/on el prop$sito de potenciar el esfuerzo desplegado en la formulaci$n de la
visi$n y de la misi$n, en el proceso de visi$n del futuro, en el proceso de
determinaci$n de las unidades estratgicas y en el anlisis estratgico de cada
unidad estratgica, proponemos &ue los objetivos y metas se fijen en relaci$n a
las siguientes dimensiones!
a0 Como resultado de la confrontacin anlisis externo diagnstico
interno. 1e la contrastaci$n de las oportunidades, riesgos y
fundamentalmente de las variables externas claves contra las fortalezas,
debilidades y capacidades claves de la unidad estratgica en estudio se
pueden deducir y definir objetivos y metas estratgicas. 'a respuesta a las
siguientes preguntas nos facilitan esta tarea!
".u oportunidades aprovec#ar% ".uines tambin lo &uieren #acer%
"/$mo adecuarnos a las amenazas% "2obre &u proceso se sentir
ms% "/$mo evitar las amenazas o mitigarlas%
".u fortalezas explotar% ".u #acer con ellas para crear o
desarrollar competencias claves%
".u debilidades superar% ".u #acer con ellas para crear o
desarrollar competencias claves%
".u fortalezas nos sirven para aprovec#ar oportunidades%
".u fortalezas nos sirven para disminuir o evitar los impactos de las
amenazas%
b0 En relacin al flujo monetario organizacional. s obligatorio establecer
objetivos y metas, de manera simultnea, en relaci$n a los ingresos, gastos
e inventarios. 'a raz$n de atacar al mismo tiempo, estas tres dimensiones,
es buscar &ue el saldo de aumentar los ingresos menos el aumento de los
gastos y menos el mayor costo derivado del incremento de los inventarios,
sea positivo, pues de abordarlos aisladamente, podra ocurrir &ue el
incremento de los gastos y de los costos por inventarios no resulte
compensado favorablemente.
c0 Dirigidas a romper las reglas de juego actuales. A&u de lo &ue se trata
es de apuntar a lograr algo respecto a las causas de determinadas reglas de
juego. )or ejemplo, en el sector de productos farmacuticos y en el de
e&uipos de avi$n, una regla de juego es la marca; entonces el objetivo
deber formularse buscando &u lograr, a partir de la respuesta al por &u
se debe tener una marca de prestigio para tener xito, y las razones podran
ser la garanta, la minimizaci$n a cero del riesgo fsico o el ,++3 de
confiabilidad.
d0 En relacin a ser los primeros en llegar al futuro. 'a base de esta
dimensi$n es el trabajo desarrollado en la etapa de proceso de visi$n del
futuro. /omprende la b4s&ueda del liderazgo con el nuevo producto o
servicio, en el nuevo mercado o con el nuevo proceso.
e0 Creacin de nuevas fuentes de ingresos. 'as nuevas fuentes de ingresos
comprende! la venta de productos en proceso, componentes o en general de
las competencias claves; el ingreso a nuevos sectores con las mismas
competencias claves; el aprovec#amiento de oportunidades; y la explotaci$n
de determinados recursos, como por ejemplo la infraestructura o la
capacidad en exceso, en la creaci$n de nuevas lneas de productos o
servicios.
f0 En relacin al enemigo o enemigos comunes. /entrado en derrotar a
uno o ms enemigos comunes ya sea a las diversas lneas de productos de
la unidad estratgica en cuesti$n o a dos o ms unidades estratgicas de la
organizaci$n en su conjunto. /om4nmente, optan por esta dimensin,
aquellas organizaciones que se esfuerzan por ser la nmero uno.
g0 Enfocados en la transformacin interna. 'os objetivos y metas
establecidos seg4n esta dimensi$n destacan por&ue se orientan al
mejoramiento de los niveles de eficiencia, eficacia, efectividad, flexibilidad,
productividad, velocidad, costo,calidad, servicio y de la capacidad de los
procesos claves de la unidad estratgica. /omo ejemplo podemos
mencionar 5incrementar la productividad laboral en 6+3 durante los
pr$ximos - a(os7; 5reducir el nivel de desperdicios en un -3 anual7, o
5poseer para el a(o *++6 la capacidad clave en dise(o y desarrollo de
productos &ue nos permita lanzar productos novedosos, con una frecuencia
anual7.
#0 Orientado a un modelo de funcin. 2e trata de aprovec#ar la imagen y
ejemplo de organizaciones modelos. )or ende, consiste en trazar objetivos
en relaci$n al significado y trascendencia de una organizaci$n ejemplar en
particular. 8eneralmente, lo utilizan pe&ue(as o medianas organizaciones
prometedoras. 2teve 9obs, presidente ejecutivo de Apple /omputer,
manifest$ en una entrevista concedida a la revista :ortune &ue Apple
pretenda convertirse en la 2ony de la industria computacional. ;etsy
<eans, vice=presidente de /itiban> manifest$ &ue el objetivo de su empresa
se resume en 5)ensamos en /itiban> como una marca global, en el rango
&ue tiene /oca /ola y <c1onald?s7. @gualmente, Arammel /roB, aludiendo
al orgullo de los empleados y a la reputaci$n de @;<, se fij$ #ace unos C
a(os! 52er la @;< de la industria inmobiliaria7.
i0 En relacin a la visin misin. )ara efectos de otorgar operatividad a la
visi$n o misi$n establecida a nivel de toda la organizaci$n y con mayor raz$n
si se #an definido a nivel de la unidad estratgica en estudio, es conveniente
fijar objetivos y metas a manera de intenciones intermedias de la visi$n y de
la misi$n. 1e lo &ue se trata entonces, es de concretizar y de #acer tangible
la visi$n y la misi$n. )or ejemplo, l ;an> ;oston #a definido como objetivo
estratgico 5ser uno de los cinco principales bancos de 'atinoamrica7 el
mismo &ue es un re&uisito para alcanzar la visi$n, manifestada por Dafael
Eillegas, 1irector 8eneral <anager del ;an> ;oston, de 5llegar a ser un
banco lder7.
3 METODOLOGA BSICA !ARA FORMULAR ESTRATEGIAS
Antes de pasar a describir nuestra metodologa para traducir los objetivos y
las metas en estrategias, debemos se(alar &ue pasar de los objetivos a las
metas es pasar del enunciado cualitativo al enunciado cuantitativo y ubicado en
el tiempo, de lo &ue se &uiere. As, el objetivo puede ser simplemente 5aumentar
la participaci$n de mercado7 y la meta la precisar estableciendo 5elevar la
participaci$n de mercado en un ,+ 3 en un plazo de 6 a(os7. )or ejemplo, la
empresa 5/ervesur7 en el a(o ,FF-, cuando tena *3 de participaci$n de
mercado en 'ima, fij$ como objetivo, en su negocio de cervezas 5incrementar su
participaci$n de mercado en 'ima7 y como meta esper$ obtener entre el C3 y
el ,+3 de ese mercado en el a(o ,FFG.
A. Determinar los factores explicativos de la meta estrat!gica.
/onsiste en decomponer las metas en los elementos de los cuales
depende. stos elementos vienen a ser los factores &ue repercuten de
manera favorable o desfavorable sobre la consecuci$n de la meta, y
por tanto explican las condicionantes para alcanzarla. Haciendo una
analoga con las f$rmulas utilizadas por las ciencias puras, la meta
estratgica vendra a ser la variable o factor dependiente y por tanto
deber procederse a identificar los factores o variables explicativos.
'a pregunta &ue nos ayuda a resolver esta tarea es "de &u factores
depende alcanzar determinada meta estratgica%. Io obstante, por lo
general la meta no tiene una relaci$n directamente proporcional con
sus variables explicativas o no es lineal. n este sentido, ms &ue a la
f$rmula de distancia J E x A, se asemeja a la de energa cintica, en
la &ue c J K < x E* y donde 5c7 representa la energa cintica, 5<7
la masa del objeto en estudio, 5E7 la velocidad a la cual se traslada el
objeto y 5K7 es un multiplicador constante. s as &ue se presentarn
factores constantes y variables. 'os primeros sern a&uellos re&uisitos
o condicionantes &ue de todas maneras #abr &ue contemplar y &ue
poco o nada cambiarn; y los segundos, sern a&uellos &ue al mover
su intensidad, movern en sentido inverso o directo la magnitud de la
meta. 'os factores variables, pueden ser de dos tipos! ex$genos y
end$genos. A su vez, stos pueden discriminarse seg4n su incidencia
sobre la meta.
;. "dentificar las alternativas que se desprenden de la com#inacin
de los factores anteriores. s responder a la pregunta "&u caminos
combinados se tienen para alcanzar la meta estratgica%. 'as
alternativas se debern expresar en trminos de acci$n respecto a
cada factor.
)or ejemplo, en el objetivo para ,FFL trazado por 1ell /omputer de
incrementar dramticamente las ventas y reducir significativamente el
riesgo en la gesti$n de inventarios, los factores generales del ingreso
eran el precio y el volumen; y del riesgo en la gesti$n de inventarios,
&ue consista en el peligro de reducci$n del valor de stos en un ,3
semanal, eran! impredecibilidad de la demanda, cantidad de
intermediarios y aversi$n al riesgo. 'uego, como alternativas para
aumentar el ingreso podra escogerse entre! subir precios y mantener
el volumen, mantener precio y subir el volumen, subir precio y subir el
volumen, bajar un poco el precio y subir dramticamente el volumen y
subir fuertemente el precio y bajar un poco el volumen. )or su parte,
bajar el nivel de inventario, era funci$n de evitar las consecuencias de
la impredecibilidad de la demanda y de reducir dramticamente la
cantidad de intermediarios y de aversi$n al riesgo; o de reducir la
impredecibilidad de la demanda y como consecuencia de esto reducir
el nivel de inventarios, o no #acer nada respecto a la impredecibilidad
de la demanda y reducir significativamente el nivel de intermediarios y
el de aversi$n al riesgo.
/. Elegir la alternativa ms via#le consistente. 'a pregunta
pertinente es "cul es la alternativa ms viable y ms consistente con
la meta% 'a viabilidad de cada una de las alternativas deber
evaluarse en funci$n de la aceptabilidad del mercado y de las reales
posibilidades internas de la organizaci$n o unidad estratgica. Una
metodologa prctica para elegir la alternativa ms viable, es la del
5descarte7 de alternativas; esto es, optar por el desec#o de a&uellas
alternativas imposibles de ser aceptadas por el mercado o
inalcanzables por la organizaci$n. )or ejemplo, en un mercado &ue
est ingresando a su etapa de saturaci$n o declinaci$n, teniendo
como meta estratgica subir los ingresos, sera poco probable
conseguirlo, mediante la alternativa de subir los precios del producto o
va incremento del volumen de ventas.
1. "dentificar los su#$factores o varia#les involucrados. n esta etapa
deber atenderse a "&u sub= factores o variables incluye cada factor
anterior% o "de &u sub=factores o variables depende cada factor%.
/ada uno de los factores de la alternativa elegida, deber ser
desmenuzado y expresado en trminos de sus variables
componentes. l nivel a alcanzarse en esta tarea de desagregaci$n es
la operatividad en el manejo de las variables; en otras palabras, debe
llegarse a la fase de acci$n. 1ebe desplegarse un gran esfuerzo para
efectos de ganar precisi$n en la identificaci$n de estas variables, por
cuanto no s$lo servir para la adopci$n de estrategias eficaces, sino
adems, por&ue de la naturaleza e importancia de cada una de las
variables identificadas en esta fase, se derivar la necesidad de
implementar planes de contingencia o planes alternativos.
s preciso recalcar &ue cada uno de estos sub=factores o variables
debern ser descritos en trminos de acci$n. )or ejemplo, referirse a
la variable costo de producci$n, expresndose 5reducir el costo de
producci$n7.
. "dentificar las restricciones. Apoyndonos en el postulado de
liya#u 8oldratt, &uien sostiene &ue el logro de la meta es
directamente proporcional a la soluci$n de las restricciones de los
5cuellos de botella7 del sistema de negocios, en esta parte deberemos
concentrarnos en la interrogante "cules son las restricciones &ue
limitan el manejo de cada factor=acci$n a favor de la meta% )ara
responder a esta pregunta, recurriremos al trabajo realizado en el
anlisis externo y en el diagn$stico interno de cada una de las
unidades estratgicas y de manera especfica a buscar las
restricciones entre los sub=factores o variables detectados en el paso
anterior.
1e esta etapa, como dijramos anteriormente, se deduce la
necesidad de contar con planes de contingencias, en caso de &ue
puede ocurrir un resultado no esperado respecto al comportamiento
futuro de una variable clave; o de planes alternativos, en caso &ue el
logro de las metas estratgicas est supeditado ms a variables
ex$genas &ue end$genas.
E"#$% &'( #)*'( +% $%(#$),,)'"%(, #%"%-'(.
a0 Delacionadas a los clientes. Una restricci$n puede ser el
estancamiento de los vol4menes de compra o la prdida del poder
de compra de los segmentos objetivos.
b0 Delacionadas a los proveedores. 'os 5cuellos de botella7 pueden
proceder de la eficiencia o eficacia de los proveedores o de la
relaci$n y el tipo de negociaci$n practicado entre la organizaci$n y
stos.
c0 Delacionadas al proceso productivo. )uede tratarse de un dise(o
desventajoso, de una m&uina lenta, d materiales inadecuados,
de una mano de obra deficiente, de mtodos desactualizado, de un
medio ambiente Mtipo de supervisi$n y condiciones ambientales de
trabajo0 poco motivador, o de una combinaci$n de dos o ms de
los elementos anteriores.
n el caso de reducir precios, las restricciones podran ser la
existencia de altos costos poco reducibles debido a un sistema de
fabricaci$n tradicional, o podra tratarse de una regla de juego
aceptada, como el de contar con muc#os intermediarios, como un mal
necesario en el sector. l aumento del volumen de ventas, podra estar
frenado tambin por un sistema de fabricaci$n indiferenciado o
tradicional y por una escasa cartera de clientes. Deducir la influencia
de la impredecibilidad de la demanda, puede estar supeditado por el
desconocimiento exacto de los clientes o por el #ec#o de &ue los
clientes con mayor capacidad de compra en volumen se encuentran
en la cartera de clientes de la competencia; pues si se &uiere
desmasificar, se necesitara de clientes con capacidad de compra en
volumen. :rente a la tarea de reducir la cantidad de intermediarios,
puede tenerse como frenos a una fuerza de ventas no preparada o
tambin la inexactitud en el conocimiento de los clientes.
:. Esta#lecer estrategias. Abarca la respuesta a dos preguntas en una!
"&u #acer y c$mo superar las restricciones y &u #acer y c$mo
manejar las variables involucradas% n esta etapa, de lo &ue se trata
es de trazar estrategias &ue se desprendan de lo realizado en los dos
pasos anteriores. A&u es donde se deber ec#ar mano a los modelos
planteados por reconocidos y connotados estrategas, as como,
recurrir a un serio liderazgo para explotar las potencialidades
cerebrales, voluntad y creatividad del personal clave de la
organizaci$n.
8. %justar o precisar la meta estrat!gica. 'a interrogante planteada por
esta fase es "en cunto ajustar o precisar las metas%. /omo resultado
de la formulaci$n de estrategias y de la evaluaci$n de sus posibles
resultados, puede ser necesario ajustar #acia arriba o #acia abajo o
ratificar las metas trazadas inicialmente.
)uede posibilitarse asimismo, la subdivisi$n de una meta estratgica
en dos o ms metas.
)ara lograr esos objetivos es preciso seleccionar los /0,#'$%(
$%&%10"#%( !
4 ESTILOS ESTRATGICOS
Antes de describir los modelos estratgicos &ue permitirn fortalecer la
metodologa bsica expuesta para convertir las metas en estrategias, es
oportuno se(alar &ue uno u otro modelo, unos ms &ue otros, se ubica o
combina las siguientes modalidades de posiciones estratgicas. As, algunos
son eminentemente puros en un determinado estilo y otros combinan dos o ms
de ellos. )odemos encontrar cuatro estilos estratgicos!
R)10&)20+'$. 'as estrategias planteadas bajo este estilo se
caracterizan por la confrontaci$n con los competidores del sector
como medio de reparto de la rentabilidad del sector. 'o &ue un
competidor gana o pierde se salda con lo &ue otro competidor pierde o
gana.
E,'"'-)20+'$. 2e describe as cuando las estrategias tienen como
rasgo fundamental la b4s&ueda de a#orros mediante el esfuerzo
colaborador o cooperativo de dos o ms organizaciones
pertenecientes a un mismo o a diferentes sectores. /uando se recurre
a este estilo, las organizaciones se cuidan de no poner en peligro sus
ventajas diferenciales particulares.
D%#%$-)")(#0. s no #acerse problemas con el cuestionamiento del
entorno, ni con las reglas de juego establecidas. )or lo tanto, reside en
actuar conforme se presenten las cosas, en #acer lo mismo, en optar
por lo com4n y corriente, y a lo ms, tratar de adaptarse de la manera
ms eficaz posible, a los cambios en el contexto. 2on tpicos estilos
deterministas! el bajar los precios cuando #ay un descenso en la
demanda, las promociones para impulsar las ventas, el premio a la
deslealtad lanzado por algunos bancos peruanos, etc.
S%&%,#)1'. s el estilo ms audaz y arriesgado, pues se distingue por
el esfuerzo, voluntad y creatividad para cuestionar las reglas de juego
convencionalmente aceptadas, o para cambiar o aprovec#ar antes
&ue los dems las oportunidades ofrecidas por el entorno actual o
futuro. A&u la clave es detectar los factores claves de xito. )or
ejemplo, una regla de juego era consumir carne de pavo s$lo en
Iavidad y en :iestas )atrias, y fue la empresa 2an :ernando, &uien
cuestionndola, #izo posible &ue su consumo fuera cotidiano. 1e igual
modo, lo #izo 5)epsi7 respecto al envase no retornable y Apple en
relaci$n al uso del rat$n. Un enfo&ue selectivo frente a lo &ue ocurre
en el sector bancario sera atender a la siguiente cuesti$n! "por &u
no premiar la lealtad de los a#orristas, en lugar de incentivar el
oportunismo% n el cuadro L.N.,, ex#ibimos algunas formas de
desarrollar estrategias selectivas