El Outsourcing: Reduccin de Costos a Escala?

La economa es la ciencia de las elecciones, estas se toman para hacer frente a la escasez.
Segn lo indicado por Parkin y Loria (2010), una de las grandes preguntas de la economa es la
manera en que dichas elecciones determinan qu, cmo y para quin producir bienes y servicios.
Cmo producir bienes y servicios?, sabemos que estos se producen haciendo uso de los factores
de produccin. Las empresas buscan ser cada vez ms eficientes y competitivas mediante el uso
de herramientas que les permita optimizar sus factores de produccin. Una de estas herramientas
es el outsourcing tambin conocido como tercerizacin.
Qu es el outsourcing? Luego de revisar diversas definiciones expuestas por diferentes
autores, se llega a la conclusin de que todas tienen un punto en comn, el outsourcing o
tercerizacin implica transferencia de funciones o procesos de las actividades de la empresa a
otra persona o empresa, es decir significa transferencia de los factores de produccin. De
acuerdo a Power, Desouza y Bonifazi (2006), en el outsourcing intervienen tres componentes
importantes: la organizacin que realiza la transferencia (el cliente), la organizacin que
conducir el trabajo (el vendedor) y el trabajo tercerizado o subcontratado (el proyecto).
Los principales tipo de outsourcing teniendo en cuenta donde se realzan los trabajos son:
El off-shoring, deslocalizacin o externalizacin se trata de la contratacin de un vendedor que
se encuentra en un pas distinto al cliente y que ofrece ventajas desde el punto de vista laboral y
fiscal; el in-house es el que se realiza dentro de las instalaciones del cliente; y el off-site es el
que se realiza en las instalaciones del vendedor. Para efectos prcticos, actualmente se llama
outsourcing a todos aquellos trabajos la empresa principal o cliente no realiza directamente con
su personal propio.
El outsourcing se ha convertido en una herramienta importante, uno de los principales
beneficios que obtiene el cliente es mantenerse concentrado en su foco de negocio, en su core
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business, permitindole una mejor distribucin de recursos internos, menor inversin y mejor
dedicacin a temas que son considerados estratgicos. El outsourcing tambin proporciona
reduccin y control de los costos operativos, aprovechamiento de la especializacin del vendedor,
compartir ciertos riesgos con el vendedor y una atencin especializada en el proyecto. Lo
anteriormente descrito significa que el outsourcing facilita la eficiencia en la asignacin y permite
que el crecimiento econmico del cliente mediante la expansin de frontera de posibilidades de
produccin
Como saber si el outsourcing es la estrategia que una empresa debe seguir, esto no se trata
hacerlo porque otros tambin lo hacen, en primera instancia se debe realizar una evaluacin
estratgica apropiada, teniendo en cuenta que no todas las reas del negocio son potenciales
candidatas a ser tercerizadas. De acuerdo a Power, Desouza y Bonifazi (2006), la evaluacin
estratgica aborda cuatro puntos: evaluacin del valor del negocio, evaluacin operativa,
evaluacin financiera y evaluacin de riesgos. En la evaluacin del valor del negocio se
identifican las competencias bsicas y como estas pueden evolucionar, se desarrolla un equipo
ejecutivo sponsor y se busca el alineamiento a la estrategia del negocio. La evaluacin operativa
busca saber si la organizacin tiene una adecuada comprensin de los procesos internos, de la
manera como estos se asignan y si se ha realizado un estudio comparativo o benchmarking de
estos procesos. La evaluacin financiera est referida al entendimiento de los costos directos e
indirectos, actuales y futuros de los procesos a ser tercerizados. Finalmente, en la evaluacin de
riesgos se deben identificar los principales riesgos del outsourcing y plantear las estrategias para
administrar los riesgos. Una vez terminada la evaluacin, se podr establecer si est
suficientemente documentado o sustentado el caso de outsourcing o tercerizacin a seguir, dicho
en otras palabras, durante la evaluacin estratgica se identifica las reas a ser tercerizadas y si
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existen potenciales vendedores cuya especializacin hace que tengan una ventaja comparativa en
aquellas reas a ser tercerizadas.
Luego de que se haya realizado la evaluacin estratgica e identificado las reas de la
organizacin que se pueden tercerizar, el cliente debe establecer las necesidades del proyecto que
sern transferidas al vendedor. La identificacin de necesidades es un proceso vital debido a que
estas determinan el alcance, tiempo y costo del proyecto. Una mala transferencia puede devenir
en un mayor costo o en no obtener lo que se requiere. Un buen consejo es que los vendedores no
deben participar en la definicin, slo el cliente, as se evitar malos entendidos e incremento de
costos. Cuando se haya definido claramente las necesidades, se puede proceder con la bsqueda
del vendedor.
El outsourcing no es una herramienta infalible, sus principales desventajas se encuentran
en que el la empresa pierde el contacto directo con los nuevos desarrollos e innovaciones que se
producen en aquellos procesos o funciones que son tercerizados, y que requiere una adecuada
gestin de los riesgos. Si estos puntos estn bajo control, la implementacin de procesos o
funciones tercerizados no tendra problemas significativos.
Como se mencion anteriormente, una las principales razones que tienen las empresas
para participar en un modelo de outsourcing es el ahorro de costos. De acuerdo a lo indicado por
Stecher (2013), los costos fijos de las empresas tienden a crecer en el mediano y largo plazo. El
beneficio del outsourcing es que convierte dichos costos fijos (salarios de personal, alquileres,
depreciacin de mobiliario y equipo, tecnologa, etc), los cuales se gestionan con una aparato
administrativo ms grande, en un costo variable que es totalmente medible y ajustable en el
tiempo; es decir los convierte en una tasa o tarifa de consumo mucho ms fcil de administrar.
Puede ser que el outsourcing no permita una reduccin significativa de los costos por el slo
hecho de convertir los costos fijos en variables, pero si aporta dos cosas muy importantes
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respecto a los costos: permite ahorrar en aparato administrativo y permite que la empresa se
concentre en su foco de negocio de tal manera que slo piense en incrementar su produccin.
Power, Desouza y Bonifazi (2006) identifican una serie de lecciones aprendidas que
recomiendan tener en cuenta para establecer un buen outsourcing. Dentro de las principales
recomendaciones se indican realizar una buena evaluacin estratgica previamente y, establecer a
tiempo las necesidades sin emplear a los vendedores. Con respecto a los vendedores, sugieren
que estos sean evaluados por varios criterios tal como la calidad, la reputacin y experiencia. Una
vez seleccionado el vendedor, es altamente recomendable negociar y establecer un contrato bajo
trminos de ganar-ganar, esta ser una relacin de largo plazo que debe satisfacer a ambos.
Luego, no se debe perder de vista, que al inicio de toda relacin puede existir cierto nivel de caos
y confusin, para esto la flexibilidad es esencial, el nuevo outsourcing es una etapa en la que dos
organizaciones que nunca han interactuado antes unen sus fuerzas, para esto las reas de friccin
deben ser tratadas con la mayor apertura, lo principal es construir una relacin mirando al futuro
definiendo y acordando indicadores simples y concretos para evaluar el estado de la relacin.
El futuro del outsourcing es bastante auspicioso. Siendo el Per uno de los mercados
emergentes con ms crecimiento en America Latina, el crecimiento del outsourcing no le es
ajeno. Oscar Caipo Ricci, Presidente de KPMG en Per, al ser consultado por el Diario Gestin
(Gestin, 17 de Julio del 2012) indic que el nivel de las empresas peruanas es cada vez ms
competitivo frente a las empresas extranjeras, debido a este hecho, ms empresas peruanas
adoptan servicios tercerizados en sus operaciones.
Los principales servicios de mayor crecimiento en el Per son los de logstica y los de
centros de contacto o call centers. Con respecto a este ltimo rubro, Juan Manuel Gonzlez,
Gerente de Investigacin para Argentina de Frost & Sullivan indic, en una entrevista al Diario
El Comercio (Cruz, D., 2013, 4 de abril, p.B9), que el Per es el hub regional de la
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tercerizacin, en lo referente a servicios de contacto, el Per es el pas latinoamericano que ms
ha crecido en los ltimos tres aos, llegando a facturar US$360 millones, esto lo ubica al mismo
nivel que Chile y se espera que lo supere este ao. Obviamente se espera que ms sectores
crezcan, tal y como sucede en el sector textil, esto se refleja en que hace poco marcas brasileas
estn buscando firmar acuerdos con empresas peruanas para producir polos para el Mundial del
2014 (Len, A., 2013, 10 de abril, p. B3).
Finalmente, no hay que perder el enfoque, el outsourcing no significa por si slo
reduccin de costos, lo que se trata es de aportar con otras ventajas significativas que hacen que
valga la pena: aumento de la capacidad productiva si aumentar personal e infraestructura, ahorro
de costos administrativos, incremento de la concentracin en el foco de negocio, incremento de
la eficiencia operativa y acceso a nuevos mercados; esto significa eficiencia en la asignacin. El
vendedor siempre ser aquel que tenga una ventaja comparativa en aquellas reas identificadas
para tercerizar. Todo esto beneficia en gran medida a las empresas que miran al outsourcing
como una gran alternativa.









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Referencias
Cruz, D. (2013, 4 de abril). Entrevista. Juan Manuel Gonzlez. Gerente de Investigacin para
Argentina de Frost & Sullivan. El Comercio, p. B9.
Gestin. (2012, 17 de julio). KPMG es elegida como Mejor Firma de Servicios de Outsourcing.
Gestin. Recuperado de http://gestion.pe/2012/07/17/empresas/kpmg-elegida-como-
mejor-firma-servicios-outsourcing-2007757
Len, A. (2013, 10 de abril). Per producir polo para el Mundial del 2014 a pedido de firmas
brasileas. El Comercio, p. B3.
Parkin, M., & Loria, E. (2010). Microeconoma: Versin para Latinoamrica (9a ed.). Mxico
D.F., Mxico: Pearson Educacin.
Power, M., Desouza, K., & Bonifazi, C. (2006). The Outsourcing Handbook. How to Implement
a Succesful Outsourcing Process. London, UK: Kogan Page Limited.
Stecher, O. (2013). El mundo corporativo y globalizado. Mejores prcticas. Algunas lecciones en
tercerizacin. Deloitte. Recuperado de
http://www.deloitte.com/view/es_DO/do/perspectivas/publicaciones/7117fd489d63d310V
gnVCM2000003356f70aRCRD.htm



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