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Contabilidade e Custos

Baseado nos livros
Finanas para Executivos /
Contabilidade de Custos
2013
Prof. Paulo Rotela Junior
paulo.rotela@gmail.com
Centro Universitrio de Itajub
Paulo Rotela
49
1. Administrao Financeira Viso Geral
2. Anlise de Balanos e Demonstrao de Resultado
3. Avaliao da Liquidez e eficincia Operacional
Balano Gerencial
Estratgia de casamento de prazos
Liquidez e estrutura de financiamento das necessidades de capital de giro
Liquidez e gesto do ciclo operacional
Medidas de liquidez tradicionais
4. Mensurao dos fluxos de caixa
5. Diagnstico de rentabilidade, risco e crescimento
Medidas de rentabilidade
Retorno sobre o capital prprio ROE
Retorno operacional
Alavancagem financeira e risco
SUMRIO DAS PARTES 1 e 2
Hawawini &
Viallet
Chapter 3
2007 Thomson South-
Western
Captulo 3
Avaliao de
Liquidez e
Eficincia Operacional
Paulo Rotela
Chapter 3
51

ndice de Liquidez Corrente = Ativos Circulantes
Passivos Circulantes
Na OS distributors em 2003:

ndice de Liquidez corrente = $104 / $ 54 = 1,93
Medida tradicional de liquidez:
ndice de Liquidez Corrente
2
Paulo Rotela
Chapter 3
52
Avaliao da Liquidez e eficincia Operacional
Uma empresa que no capaz de pagar seus credores, est sem
liquidez, ou seja, tecnicamente quebrada.
Administradores devem evitar situaes que comprometam a
liquidez da empresa, um termo que se refere a capacidade da
empresa de saldar suas obrigaes monetrias para com credores
de vrios tipos.
A liquidez de uma empresa determinada:
Estrutura de seu balano;
Natureza e composio de seus ativos;
Modo como estes ativos so financiados.
Paulo Rotela
Chapter 3
53
Avaliao da Liquidez e eficincia Operacional
mais fcil entender e medir a liquidez de uma empresa se o
balano convencional for reestruturado de modo a enfatizar as
preocupaes dos gestores de operao.
O balano reestruturado, Balano Gerencial, os investimentos da
empresa so classificados em 3 categorias:
Caixa e aplicaes financeiras temporrias;
Ativos necessrios para apoiar atividades operacionais da empresa;
(estoques + contas a receber passivos operacionais da empresa)
Ativos fixos (instalaes e equipamentos).
Para financiar esses investimentos, utiliza-se a combinao de
fontes de fundos de curto prazo e de longo prazo.
Uma das formas pela qual a empresa pode gerir seu balano e
aumentar sua liquidez com o uso da estratgia de casamento de
prazos.
Paulo Rotela
Chapter 3
54
O Balano Gerencial
Para os gestores das atividades operacionais, o Balano
Patrimonial pode no ser a ferramenta mais adequada para avaliar a
sua contribuio ao desempenho financeiro da empresa.
O balano gerencial
Para avaliar melhor o desempenho financeiro e sua
relao com as decises gerenciais deve-se transformar
o Balano Patrimonial em Balano Gerencial
O Balano Gerencial fornece uma fotografia do capital
total empregado (o lado direito) e a forma como o capital
investido nos ativos da empresa (o lado esquerdo).
Paulo Rotela
Hawawini & Viallet Chapter 3 55
FIGURA 3.2:
O Balano Gerencial versus o Balano patrimonial
Convencional
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Balano Patrimonial Convencional
Balano Gerencial
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3
Paulo Rotela
O Balano Gerencial: Os trs componentes do
Capital Investido da empresa
Caixa e aplicaes financeiras temporrias
As empresas mantm este item:
Como medida de precauo
Para acumular caixa visando a utilizaes futuras
- Alguns clientes podem no pagar faturas nas datar previstas,
enquanto a empresa obrigada a saldar em dia seus fornecedores e
funcionrios, ento a maioria mantm saldos em caixa, saldo de
caixa operacional.
- Excedentes de caixa, para pagamentos de dividendos, recompra de
aes ou F&As.
Manter saldos mnimos requeridos por bancos, etc.
Paulo Rotela
O Balano Gerencial: Os trs componentes do
Capital Investido da empresa
Investimento em Ativos Fixos
Imveis, Instalaes e Equipamentos
Seu valor contbil registrado no balano sobre o nome de ativos
fixos lquidos, ou seja, seu preo de aquisio menos a depreciao
acumulada.
Decises a respeito da aquisio e liquidao de ativos de longo
prazo fazem parte das atividades estratgicas da empresa,
analisadas mais a frente.
Paulo Rotela
O Balano Gerencial: Os trs componentes do
Capital Investido da empresa
Necessidades de capital de Giro
Ativos fixos, por si s, no so capazes de gerar vendas e lucros.
As atividades operacionais da empresa requerem investimento sob
a forma de estoques e contas a receber gerados pelo ciclo
operacional da empresa.
Figura 3.3
O perodo entre a data em que a empresa paga seus fornecedores e
a data em que recebe o pagamento de suas faturas prazo (ciclo) de
caixa a caixa, ou prazo de converso de caixa.
Figuras 3.4
Paulo Rotela
FIGURA 3.3:
O Ciclo Operacional e seu efeito sobre o balano da empresa
! = variao na conta de balano
Caixa
Vendas Compras
Produo
Impacto sobre o balano:
! contas a receber
! Estoque de Prod. Acab.
Impacto sobre o balano:
!Estoque de Matrias primas
! Estoque de Produo em andamento
! Estoque de Produtos Acabados
Impacto sobre o balano:
! contas a pagar
! Estoque de Matrias Primas
Pagamentos de atividades
no operacionais
1
4
Paulo Rotela
Chapter 3
60
FIGURA 3.4:
Ciclo operacional da empresa, mostrando prazo de
caixa a caixa.
Matrias-primas
So encomendadas
Matrias-primas
So recebidas
Vendas de
Produtos acabados
Recebimento
De clientes
Prazo de estocagem Prazo de recebimento
Prazo de pagamento
Prazo de caixa a caixa
Ou Ciclo de Caixa
Fornecedor entrega
Fatura
Pagamento aos
fornecedores
Paulo Rotela
Chapter 3
61
FIGURA 3.4:
Ciclo operacional da empresa, mostrando prazo de
caixa a caixa.
Matrias-primas
So recebidas
Vendas de
Produtos acabados
Recebimento
De clientes
Prazo de estocagem Prazo de recebimento
Prazo de pagamento Prazo de caixa a caixa
Ou Ciclo de Caixa
Pagamento aos
fornecedores
Sem Crescimento
Paulo Rotela
Chapter 3
62
FIGURA 3.4:
Ciclo operacional da empresa, mostrando prazo de
caixa a caixa.
Matrias-primas
So recebidas
Vendas de
Produtos acabados
Recebimento
De clientes
Prazo de estocagem Prazo de recebimento
Prazo de pagamento
Pagamento aos
fornecedores
Com Crescimento
Prazo de caixa a caixa
Ou Ciclo de Caixa
Paulo Rotela
Chapter 3
63
O Balano Gerencial: NCG
A Necessidade de Capital de Giro (NCG)
Necessidades de capital de giro no incluem os saldos de
caixa da empresa.
Caixa pode cobrir atividades no operacionais da empresa, como
pagamento de dividendos e compra de ativos fixos.
NCG tambm no incluem dvidas de curto prazo. As dvidas de
curto prazo so usadas para financiar os investimentos na
empresa, incluindo as NCG.
NCG positivas, ativos operacionais > passivos operacionais;
NCG negativas, operaes auto financiadas (grandes
supermercados).
- Volume reduzido de contas a receber, estoques baixos e grandes volumes de
contas a pagar so a receita perfeita para transformar o ciclo operacional em
fonte de caixa.
5
Paulo Rotela
Chapter 3
64
O Balano Gerencial: NCG
A Necessidade de Capital de Giro (NCG)
Deve-se agrupar em um nico item (Necessidade de
Capital de Giro) os ativos operacionais como estoques,
contas a receber de clientes e despesas pagas
antecipadamente menos os passivos operacionais como
as contas a pagar a fornecedores e as despesas a pagar.
Assim,
Necessidade de capital de Giro = ativos operacionais
passivos operacionais
= [contas a receber + estoques + despesas pagas
antecipadamente] [contas a pagar + despesas a pagar]
Paulo Rotela
Hawawini & Viallet Chapter 3
65
Figura 3.1a:
Balano Patrimonial da OS Distributors: Ativos
Valores em Milhes de dlares

Para calcular as Necessidade de Capital de Giro (NCG) deve-se considerar os ativos
operacionais (contas a receber de clientes, estoques e despesas pagas antecipadamente)
menos os passivos operacionais
BC 1* 1*8*.D-$
EFFB
BC 1* 1*8*.D-$
EFFG
BC 1* 1*8*.D-$
EFFH
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!"#$% 3(-27>'0,*%
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Clculo das NCG
Paulo Rotela
Chapter 3
66
FIGURA 3.1b:
Balano Patrimonial da OS Distributors: passivos e patrimni lquido
Valores em Milhes de dlares
Para calcular as Necessidade de Capital de Giro (NCG) deve-se considerar os ativos
operacionais menos os passivos operacionais (contas a pagar a fornecedores e despesas a
pagar)
BC 1* 1*8*.D-$
EFFB
BC 1* 1*8*.D-$
EFFG
BC 1* 1*8*.D-$
EFFH
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Clculo das NCG
Paulo Rotela
Chapter 3
67
O Balano Gerencial: como calcular a NCG
Clculo das NCG a partir do quadro 3.1 da OS
Distributors:
NCG
03
= $44 + $52 + $2 - $37 - $2 = $ 59 milhes

NCG
04
= $48 + $57 + $2 - $40 - $4 = $ 63 milhes

NCG
05
= $56 + $72 + $1 - $48 - $4 = $ 77 milhes

Estes valores aparecem no quadro 3.6 em NCG

6
Paulo Rotela
Hawawini & Viallet
Chapter 3
68
FIGURA 3.6:
Balano Gerencial da OS Distributors
All data from the balance sheets in Exhibit 3.1; figures in millions of dollars
1
NCG = (Contas a receber + Estoques - Contas a pagar (fornecedores) Despesas a pagar).
BC 1* 1*8*.D-$
EFFB
BC 1* 1*8*.D-$
EFFG
BC 1*
1*8*.D-$
EFFH
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BC=#' [3E#' ><./34#' LG;H KGX LF;H KHX LS;H SJX
3'+(,'> ?0#*%"1$ ,$,'> $7 !"#$% ;6<7(1$% I$,'(% CECJF CFFP CENJF CFFP CBOJF CFFP
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0<=34&' 4) */(%# 1(&@# FL;H FIX II;H FMX IS;H FMX
[3$&$*3&5)$%# 4) >#$2# ?(&@# FHG;H JJX FHK;H JSX FFL;H JSX
0<=34&' 4) >#$2# ?(&@# KI;H SK;H SJ;H
?&%(35A$3# 4#' B*3#$3'%&' GK;H MH;H MM;H
3'+(,'> !+>(2'1$ I$,'> CECJF CFFP CENJF CFFP CBOJF CFFP
Clculo das NCG
Paulo Rotela
Chapter 3
69
Os componentes do capital aplicado
O capital aplicado (fonte de recursos)
pode ser classificado como:
Financiamento de Curto Prazo (dvidas de curto prazo)
Financiamento de Longo Prazo:
dvidas de longo prazo
patrimnio dos acionistas (capital prprio)
Os financiamentos de curto e de longo prazo so considerados capital de
terceiros e o patrimnio dos acionistas considerado capital prprio
Paulo Rotela
Chapter 3
70
Os componentes do capital aplicado
Os gestores da empresa devem responder
s questes:
Qual a melhor combinao de capital prprio e
capital de terceiros?
Qual a proporo de capital de terceiros deve ser
a longo prazo e qual a curto prazo?
Quadro slide 67 (anlise %).
Paulo Rotela
Chapter 3
71
Estratgia de casamento de Prazos
A Estratgia de Casamento de Prazos sugere
que casando a vida de um ativo com a
durao (prazo) de sua fonte de
financiamento, pode-se minimizar o risco de
no ser capaz de financiar o ativo por toda
sua vida til
Entretanto, esta estratgia pode no ser tima para toda e
qualquer empresa, em toda e qualquer circunstncia
7
Paulo Rotela
Chapter 3
72
Uma das metas da administrao financeira de
uma empresa :
Fazer com que os investimentos de longo prazo sejam financiados
por recursos de longo prazo (por exemplo: equipamentos sejam
financiados por Capital Prprio ou Financiamento de longo prazo)
Fazer com que os investimento de curto prazo sejam financiados por
recursos de curto prazo (por exemplo: dinheiro em caixa e aplicaes
financeiras sejam financiados por dvidas de curto prazo)
Estratgia de casamento de Prazos
Paulo Rotela
73
FIGURA 3.7:
Comportamento das necessidades de capital de giro (NCG) com o tempo
para uma empresa com vendas sazonais.
Supe-se NCG correspondam a 25% da receita lquida operacional
Vendas crescente sazonais
Investimento de curto prazo
Sazonal, em NCG
NCG
Vendas
Investimento de longo prazo
Em NCG
Vendas e NCG
0,25 Vendas
Paulo Rotela
Chapter 3
74
O Efeito do Crescimento de Vendas sobre a
Necessidade de Capital de Giro
Se no h nenhuma mudana na eficincia com
que o ciclo operacional da empresa
administrado:
Pode-se esperar que a NCG cresa aproximadamente a
mesma taxa das vendas
Um crescimento nas vendas no planejada ou inesperado
pode gerar problemas de liquidez
Algumas empresas tem o objetivo de obter NCG
zero
Paulo Rotela
Chapter 3
75
Medida de Liquidez baseada na estrutura de
financiamento das necessidades de capital de giro
Apesar do objetivo da empresa ser a
estratgia de casamento de prazos, as vezes
uma quantidade significativa do NCG
financiada a curto prazo.
Isto pode criar um problema de liquidez, pois
pode gerar um descasamento de prazo entre
as duraes (prazos) dos investimentos e dos
pagamentos