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ADMINISTRAO PBLICA E NOES DE ADMINISTRAO PBLICA - MPU


ANALISTA E TCNICO - CARGOS 1 E 46
TEORIA E EXERCCIOS AULA 3
PROFESSOR: ERICK MOURA
Prof. Erick Moura www.pontodosconcursos.com.br
1
ADMINISTRAO PBLICA E NOES DE ADMINISTRAO PBLICA
PARA O MPU - AULA 3
PROFESSOR: ERICK MOURA
Ol pessoal, bom encontr-los aqui em mais um encontro.
Nessa aula vamos abordar os seguintes tpicos para a disciplina de
ADMINISTRAO PBLICA E NOES DE ADMINISTRAO PBLICA
PARA O MPU:
=> Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao,
controle e avaliao.
Todos prontos? Ento vamos nessa !
AULA 3
ROTEIRO DA AULA TPICOS
1 Processo organizacional: planejamento, direo,
comunicao, controle e avaliao.
2 - Reviso por tpicos e palavras-chave.
3 Questes desta Aula.
1 Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao,
controle e avaliao.
1.1 - CONSIDERAES INICIAIS
Pessoal, o processo administrativo organizacional est associado ao
conceito de processo administrativo estabelecido pela Teoria Neoclssica,
tambm denominada Escola do Processo Administrativo ou Escola Operacional.
Fayol foi quem definiu primeiro as funes bsicas do
Administrador - POCCC:
Planejar
Organizar
Controlar


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Coordenar
Comandar
Com a evoluo conceitual da Abordagem Neoclssica da
Administrao, onde se destaca Peter Drucker, as funes foram realinhadas e
passaram e ser conhecidas como PODC:
Planejar
Organizar
Dirigir
Controlar
Observa-se que, entre estas funes, as que sofreram
transformaes na forma de abordar foram as de "comandar e coordenar" que
atualmente chamam-se Dirigir.
Modernamente, o que difere a insero das funes
organizacionais relativas COMUNICAO e AVALIAO como sendo parte
do PROCESSO ORGANIZACIONAL.
Segundo CHIAVENATO, o processo administrativo um processo
cclico e sistmico que abrange o conjunto das funes administrativas ou
elementos da Administrao que so, na viso do referido autor, o
PLANEJAMENTO, a ORGANIZAO, a DIREO e o CONTROLE.
Inicialmente, vamos tratar dessas 4 funes fundamentais do
processo administrativo para depois abordarmos a COMUNICAO e a
AVALIAO.
Ressalta-se que as funes administrativas devem ser consideradas
em sua totalidade para que possamos compreender melhor o PROCESSO
ORGANIZACIONAL.
Erick, o que processo ?
Corresponde a qualquer fenmeno em que ocorra mudana
contnua no tempo, assim como qualquer operao ou tratamento que
acontea de forma contnua.
Pode-se afirma que o processo no algo parado, esttico, pois as
relaes envolvidas so dinmicas.


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Para concluirmos essa abordagem inicial, segue um quadro sintico
em que colocaremos as 4 principais funes administrativas, na sequncia.
4 PRINCIPAIS FUNES ADMINISTRATIVAS
PLANEJAMENTO
a 1 das funes administrativas
Estabelece de forma antecipada os objetivos a se
atingirem
Define o que se deve fazer para alcanar os
objetivos
Define planos a alcanar
Programam-se atividades
ORGANIZAO
a funo administrativa que vem
posteriormente ao PLANEJAMENTO
Estabelece e rene as atividades que serviro
para alcanar os objetivos
Pessoas e posies so devidamente
estabelecidas, a fim de se alcanarem os
objetivos
Atribui-se responsabilidade e autoridade
DIREO
a funo administrativa posterior ao
PLANEJAMENTO e ORGANIZAO
Movimenta e engrena a organizao
Dirige-se para se alcanarem os objetivos
Estabelece uma relao entre a ao a ser
empreendida e a atuao das pessoas
Exerce-se por meio de:
Liderana
Motivao das pessoas
COMUNICAO


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CONTROLE
a funo administrativa posterior ao
PLANEJAMENTO, ORGANIZAO e DIREO
til para se garantir que os resultados
PLANEJADOS, ORGANIZADOS e DIRIGIDOS sejam
adequados ao mximo em relao aos objetivos
que se estabeleceram
Definem-se padres para medir desempenho,
corrigir desvios ou discrepncias, a fim de se
garantir que o planejamento se realize
Pessoal, antes de destrincharmos as funes administrativas do
processo organizacional, cabe observar que a funo COMUNICAO est
inserida junto DIREO, enquanto que a AVALIAO est associada ao
PLANEJAMENTO, assim como ao momento posterior ao CONTROLE.
1.2 - PLANEJAMENTO
Vimos em quadro anterior as caractersticas da funo
PLANEJAMENTO.
A partir de agora, iniciaremos uma abordagem mais especfica
sobre os temas relacionados a esta 1 entre as funes administrativas.
MANTRA !
PLANEJAMENTO
PROCESSO UTILIZADO PELA ORGANIZAO, A FIM DE DETERMINAR
OS OBJETIVOS E METAS ORGANIZACIONAIS, ASSIM COMO A FORMA
DE REALIZ-LOS
Ainda em relao ao tema, podemos, segundo os ensinamentos de
CHIAVENATO, destacar a importncia e as principais caractersticas da funo
de planejar.


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A FUNO DE PLANEJAR
A funo PLANEJAMENTO divide-se nos nveis de
PLANEJAMENTO ESTRATGICO, PLANEJAMENTO OPERACIONAL e
PLANEJAMENTO TTICO OU FUNCIONAL.
O Planejamento estratgico corresponde ao planejamento
efetuado de forma a guiar a organizao e todos os seus integrantes.
Alm disso, ele estabelece a misso da organizao em relao
sua principal atividade.
As consequncias do Planejamento estratgico compreendem
diretivas amplas e gerais, a fim de se selecionarem as reas de atividade ou os
mercados nos quais se busca entrar ou daqueles mercados que a organizao
deva sair.
Quanto ao Planejamento operacional, tambm conhecido como
planejamento do dia-a-dia, pode-se afirmar que ele busca direcionar
cronogramas especficos e alvos mensurveis.
Por fim, o Planejamento ttico ou funcional, busca analisar
alternativas realizao da misso organizacional.
Neste nvel de planejamento, os resultados geralmente so alvos
de oportunidades dentro da indstria ou do mercado.


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Diante dessas consideraes iniciais, vamos esquematizar os trs
nveis de planejamento.
NVEIS DE PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO TTICO OPERACIONAL
CONTEDO
Genrico,
sinttico e
abrangente
Menos genrico
e mais
detalhado
Detalhado,
especfico e
analtico
EXTENSO DO
TEMPO
Longo prazo Mdio prazo Curto prazo
AMPLITUDE
Macroorientado
Aborda a
empresa como
uma totalidade
Aborda cada
unidade da
empresa
separadamente
Microorientado
Aborda cada
tarefa ou
operao
apenas
Podemos dizer que o planejamento envolve:
estabelecer um destino
identificar e avaliar os caminhos alternativos
escolher o rumo especfico para se alcanar o destino que se
estabeleceu
Desta forma, observa-se que o planejamento uma funo muito
relevante, seja do ponto de vista organizacional seja do ponto de vista do
conjunto de responsabilidades cotidianas dos indivduos que integram a
organizao.
Destaca-se que o planejamento induz os responsveis por esta
funo administrativa a uma reflexo sobre os problemas e as alternativas, a
fim de se alcanar uma soluo.
Diante dos ensinamentos vistos at o momento, iremos trazer o
pensamento de CHIAVENATO em relao s premissas do PLANEJAMENTO.


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PREMISSAS DO PLANEJAMENTO
1.2.1 PRINCPIOS DE ADMINISTRAO APLICADOS AO
PLANEJAMENTO
Em relao a esse tpico, destacam-se 2 princpios entre os
inmeros princpios de planejamento apontados pelos estudiosos.
Desta forma, temos o Princpio da definio do objetivo e o
Princpio de flexibilidade do planejamento, que colocaremos
esquematizados a seguir.
PRINCPIOS DE ADMINISTRAO APLICADOS AO PLANEJAMENTO
PRINCPIO DA
DEFINIO DO
OBJETIVO
O planejamento comea logo aps a
fixao do objetivo que se pretende
alcanar e estruturado em funo desse
objetivo
Como a finalidade da organizao fazer a
empresa atingir de forma mais eficiente e
econmica os seus objetivos, torna-se
primordial ento, a necessidade de
estabelecer de forma clara, os objetivos
que se pretende alcanar


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PRINCPIO DE
FLEXIBILIDADE DO
PLANEJAMENTO
O planejamento permanente e aplicvel
tanto para atividades que ainda no
estejam em funcionamento quanto para as
que j estejam em funcionamento
Deve ser flexvel, uma vez que sua
execuo poder mostrar certas falhas
imprevistas que podero ser corrigidas no
decorrer do seu desenvolvimento
As datas, os programas, a articulao das
unidades envolvidas e a distribuio das
tarefas devero ser to elsticas e flexveis
quanto permita o caso em questo
Por fim, vamos sintetizar no quadro seguinte as principais
caractersticas do Planejamento como uma funo administrativa.
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DO PLANEJAMENTO
Corresponde a um processo permanente e contnuo
No se encerra em um nico plano de ao, pois se realiza dentro
da empresa de forma contnua
sempre focado no futuro
Busca alcanar uma tomada de deciso racional, ao estabelecer
esquemas para o futuro
Serve como um meio de orientar o processo de tomada de deciso
Possui o objetivo de selecionar, entre as diversas possibilidades,
uma linha de ao adequada estabelecida entre os caminhos
potenciais
Abrange toda a organizao, pois o planejamento sistmico
interativo, pois abarca passos ou fases sucessivas
Durante sua execuo, deve ser flexvel o suficiente para que se
aceitem ajustes e correes


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Corresponde a uma tcnica para se alocarem recursos
Dimensiona a alocao dos recursos humanos e no humanos
Corresponde a uma funo administrativa que interage, influencia
e influenciada pela demais funes (Organizao, Direo e
Controle)
Corresponde a uma tcnica de inovao e de mudana no seio da
organizao
1.2.2 CONSIDERAES INICIAS SOBRE O PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
Vimos que o planejamento em uma organizao pode ser
observado por trs perspectivas diferentes: Planejamento estratgico, ttico e
operacional.
Em nossa obra, iremos abordar com mais profundidade o
Planejamento Estratgico, mas neste momento, estamos a ampliar as
abordagens com alguns conceitos fundamentais sobre o tema PLANEJAMENTO.
No campo estratgico, os principais questionamentos so:
Em que ramo de atividade a organizao se encontra ?
Deve-se aumentar ou reduzir o mercado e a rea de atuao da
organizao ?
Assim, para descrever o planejamento estratgico mais
detalhadamente, vamos examinar algumas de seus atributos:
Perodo de tempo: Geralmente longo, acima de 5 anos.
Complexidade: Existem diversas variveis, pois os ambientes externo e
interno precisam ser avaliados. Desta forma, pontos fortes, pontos fracos
e oportunidades so revistos.
Grau de estrutura: O planejamento estratgico possui uma tendncia
de ser visto de forma diferente para cada organizao, pois depende da
cultura, da filosofia e do pessoal.
Resultados: Declarao ampla que estabelece por escrito o que foi
alcanado durante o processo de planejamento. Corresponde ao conceito
de declarao de misso. A MISSO estabelece o propsito


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fundamental da organizao e em que tipo de atividade ir se
concentrar.
O procedimento de se determinar a estratgia da organizao,
assim como o estabelecimento de objetivos podem ser divididos em 5
estgios:
1 - Identificar o que a organizao pode fazer. Isso pode se
estabelecer pelo ambiente, especialmente em relao a
oportunidades de mercado
2 - Avaliar o que a organizao pode realizar em relao a suas
capacidades e seus recursos
3 - Decidir o que a organizao deveria realizar em relao a
aspiraes e valores da administrao
4 - Estabelecer o que a organizao deveria realizar em relao a suas
obrigaes perante os segmentos da sociedade e dos eventuais
acionistas, em caso de empresas
5 - Relacionar as oportunidades, as capacidades, os valores e as
obrigaes perante a sociedade, a um nvel de risco aceitvel, a fim
de se alcanar a misso da organizao
Observem que at esta parte, estamos a estabelecer uma base de
conhecimentos para podermos concatenar todas as vises dos principais
autores em relao ao PLANEJAMENTO.
Estamos a adotar esta linha, pois queremos facilitar o
entendimento de todos em relao a esta funo administrativa.
Aps essas orientaes, podemos considerar que uma forma
prtica para se estabelecer uma estratgia organizacional aplicar um
procedimento conhecido como mtodo de anlise de hiato
Hein ? Achei que hiato s ocorria em Lngua Portuguesa !
No, mas fiquem tranqilos, pois essa abordagem acarreta as
seguintes indagaes:
Onde estamos hoje em termos de planejamento estratgico?
Para onde estamos indo?
Para onde queremos ir?


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Como vamos chegar l?
Diz-se que o mtodo da anlise do hiato, pois ele busca
preencher a lacuna deixada entre o presente e o que se deseja no futuro.
Registramos anteriormente que a funo administrativa
AVALIAO se interligava tambm com o PLANEJAMENTO.
Talvez naquele momento no tenha ficado claro, mas agora
podemos observar que a AVALIAO orbita ao longo do processo de
PLANEJAMENTO, principalmente em seu nvel estratgico, pois dele
decorrero as linhas de ao pertinentes nos demais nveis.
Destaca-se que o planejamento estratgico focado para o
estabelecimento de metas, objetivos, polticas e misso da organizao.
Vamos montar um mantra em relao a esta abordagem.
MANTRA !
O PLANEJAMENTO ESTRATGICO ESTABELE NA ORGANIZAO
METAS OBJETIVO DE CURTO PRAZO
OBJETIVOS ALVO A SER ALCANADO
POLTICAS
DIRETRIZES AMPLAS E GERAIS PARA AES
QUE SE RELACIONAM COM A REALIZAO
DOS OBJETIVOS
MISSO RAZO DA EXISTNCIA DA EMPRESA
Em sntese, podemos afirmar que o planejamento estratgico
observa as questes principais, examina o ambiente externo de forma a se
assegurar que a abordagem factvel, para, finalmente, estabelecer uma
direo ampla para a organizao.
a partir deste momento que a organizao escreve sua misso e
realiza a COMUNICAO para os componentes internos e externos.


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1.2.3 - PLANEJAMENTO TTICO OU FUNCIONAL
Corresponde ao planejamento realizado em nvel departamental,
cujas principais caractersticas so:
Projetado para o mdio prazo, em regra, para o exerccio anual
Todos os departamentos esto envolvidos
Abarca seus recursos especficos
Preocupa-se em atingir os objetivos departamentais
Definido por cada departamento da empresa
1.2.4 - PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Corresponde ao planejamento realizado para cada tarefa ou
atividade, cujas caractersticas principais so:
Projetado para curto prazo, ou seja, de imediato
Envolve cada tarefa ou atividade de forma individualizada
Preocupa-se com o alcance de metas especficas
Definido para cada tarefa ou atividade
O PLANEJAMENTO OPERACIONAL compe-se, em regra, por
metas, programas, procedimentos, mtodos e normas.
Antes de prosseguirmos, em razo dos comentrios sobre os
conceitos vistos at aqui, vamos aos DESDOBRAMENTOS DOS OBJETIVOS.


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Ento......., em relao aos planos operacionais, podemos
afirmar que se situam ao redor das seguintes questes bsicas:
1. Por que isto deve ser feito?
Esclarece a real necessidade do trabalho
2. O que deve ser feito?
Estabelece quais os tipos e quantidades de atividades requeridas, quais os
recursos necessrio, ou seja, equipamentos e mquinas necessrios, materiais,
pessoal
3. Onde dever ser feito?
Corresponde ao local e espao, onde se estabelece a centralizao ou a
descentralizao das atividades
4. Quando dever ser feito?
Estabelece quando cada parte do trabalho dever iniciar e encerrar
5. Quem dever fazer?
Corresponde ao tipo e disponibilidade de capacidade e experincia
necessrias para a execuo do trabalho planejado
6. Como dever ser feito?
Considera os mtodos ou meios que se props para a realizao do trabalho
1.2.5 CONSIDERAES FINAIS SOBRE O PLANEJAMENTO
Podemos elencar algumas tcnicas relacionadas com o
planejamento, a fim de se alcanarem os objetivos estabelecidos.
Desta forma, segue um quadro sinttico sobre 3 dessas tcnicas
que so:
CRONOGRAMA
GRFICO DE GANTT
PERT (PROGRAM EVALUATION REVIEW TECHNIQUE)


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PRINCIPAIS TCNICAS DE PLANEJAMENTO
CRONOGRAMA
um grfico de dupla entrada
Colocam-se, nas linhas, os eventos ou as atividades
planejados
Inserem-se, nas colunas, os perodos de tempo
padronizados
Relaciona duas variveis: eventos em funo do
tempo
um grfico de planejamento e controle
Exemplo disponvel em
http://www.cin.ufpe.br/~aa2/ABC/cronograma.ht
m
GRFICO DE
GANTT
Assemelha-se ao cronograma, com a diferena de
que barras horizontais facilitam monitorar o
andamento de uma atividade
Originariamente imaginado para planejamento e
controle da produo semanal, o grfico
considerava cada ms (coluna) dividido em 4
semanas (subcolunas)
Exemplo disponvel em
http://saladadenumeros.blogspot.com/2008/07/o
s-grficos-de-henry-gantt.html


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PERT
(PROGRAM
EVALUATION
REVIEW
TECHNIQUE)
Corresponde traduo para a Lngua Portuguesa
como a Tcnica de Reviso e Avaliao de
Programas
Tcnica indicada para planejamento e controle
onde ocorram mltiplas tarefas, atividades ou
eventos intimamente inter-relacionados e
interdependentes, desenvolvidos em perodos de
tempo variveis
Projetos ou programas mais complexos geralmente
so desenvolvidos atravs do PERT
O modelo bsico do PERT um diagrama ou rede
de setas, com uma rede de caminhos e o caminho
crtico
Exemplo disponvel em
http://www.iem.unifei.edu.br/sanches/Ensino


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1.3 - ORGANIZAO
No incio desta aula, fizemos comentrios iniciais sobre as
caractersticas da funo ORGANIZAO.
Faremos agora, algumas consideraes adicionais sobre os temas
relacionados a esta funo administrativa.
O vocbulo palavra ORGANIZAO pode assumir vrios
significados em administrao, entre os quais CHIAVENTATO destaca 2 como
principais.
ORGANIZAO - PRINCIPAIS SIGNIFICADOS
ORGANIZAO
COMO UMA
UNIDADE OU
ENTIDADE SOCIAL
As pessoas interagem entre si para alcanar
objetivos especficos
Neste enfoque, organizao corresponde a
qualquer empreendimento humano moldado
intencionalmente para atingir determinados
objetivos
Classificam-se em formal e informal
ORGANIZAO
COMO FUNO
ADMINISTRATIVA E
Neste enfoque, organizao corresponde ao
ato de organizar, estruturar e integrar os
recursos e os rgos incumbidos de sua


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PARTE INTEGRANTE
DO PROCESSO
ADMINISTRATIVO
administrao, bem como se estabelecer
relaes entre eles e as atribuies de cada
um deles
Ainda em relao ao tema, e conforme os ensinamentos de
CHIAVENATO, destacamos a importncia e as principais caractersticas da
funo de organizar.
A FUNO DE ORGANIZAR
Alm disso, sob uma concepo mais especfica, podemos, segundo
Allen, definir a ORGANIZAO como sendo a organizao formal um
sistema de tarefas bem-definidas, cada uma das quais tem em si uma
quantidade especfica de autoridade, responsabilidade e obrigao de
prestar contas.
Destaca-se que a ORGANIZAO corresponde a uma atividade
bsica da administrao, pois significa agrupar e estruturar todos os recursos
humanos e/ou no humanos a fim de alcanar os objetivos estabelecidos
previamente.


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No podemos negar que, entre todos os recursos, o elemento
humano o mais importante, pois, por meio da ORGANIZAO, as pessoas
so agrupadas, a fim de se realizarem melhor as tarefas e atividades comuns,
assim como para poderem trabalhar melhor em grupo.
Uma das tcnicas relacionadas com a organizao o organograma
que iremos sintetizar a seguir.
ORGANOGRAMA
CORRESPONDE A UM GRFICO QUE REPRESENTA A ESTRUTURA
FORMAL DA EMPRESA, ONDE CLARAMENTE APARECE:
A ESTRUTURA HIERRQUICA, COM A DEFINIO DOS
DIVERSOS NVEIS DA ORGANIZAO
OS RGOS COMPONENTES DA ESTRUTURA
OS CANAIS DE COMUNICAO QUE LIGAM OS RGOS
OS NOMES DOS OCUPANTES DOS CARGOS
EXEMPLO DISPONVEL EM http://www.tre-
ms.gov.br/organograma/organograma.html
A outra tcnica associada organizao se refere ao FLUXOGRAMA,
cujas principais consideraes seguem no prximo quadro.


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FLUXOGRAMA
CORRESPONDE A UM TIPO DE REPRESENTAO ESQUEMTICA DE
UM PROCESSO
NA PRTICA, PODE-SE ENTEND-LO COMO A DOCUMENTAO DOS
PASSOS NECESSRIOS PARA A EXECUO DE UM PROCESSO
QUALQUER
TAMBM UMA DAS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE
MUITO UTILIZADA EM FBRICAS E INDUSTRIAS PARA A
ORGANIZAO DE PRODUTOS E PROCESSOS.
EXEMPLO DISPONVEL EM
http://www.igf.com.br/aprende/dicas/dicasResp.aspx?dica_Id=4065


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1.3.1 PRINCIPAIS TIPOS DE ORGANOGRAMAS
Podemos dizer que Organograma o grfico que representa a
Organizao formal de uma Empresa, ou seja, a sua estrutura organizacional.
Entre os tipos mais comuns de organogramas, temos os que
compem o quadro sintico a seguir.
PRINCIPAIS TIPOS DE ORGANOGRAMAS
ORGANOGRAMA
CLSSICO
o mais freqentemente utilizado dentre os
todos os tipos e aquele que apresenta as
caractersticas mais importantes da
estrutura organizacional
ORGANOGRAMA
VERTICAL
idntico ao Clssico, com uma nica
diferena
Ele colocado na posio vertical
ORGANOGRAMA
DIAGONAL ou
EUROPEU
o organograma Clssico, disposto em
sentido diagonal
ORGANOGRAMA
SETORIAL ou RADIAL
elaborado atravs de crculos concntricos
A autoridade mxima se localiza no centro
ORGANOGRAMA
CIRCULAR
elaborado em crculos concntricos, que
representam os diversos nveis hierrquicos,
traados em linhas pontilhadas ou
tracejadas
1.3.2 - PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO
APLICADOS ORGANIZAO
So 5 os princpios de organizao mais citados pelos autores
estudiosos sobre o tema.
Assim, temos o Princpio da Especializao, Princpio da
Definio Funcional, Princpio da Paridade da Autoridade e


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Responsabilidade, Princpio Escalar e o Princpio das Funes de Linha
e de Staff, conforme esquematizados a seguir.
PRINCPIOS DA ADMINISTRAO APLICADOS ORGANIZAO
PRINCPIO DA
ESPECIALIZAO
A organizao deve fundamentar-se na
diviso do trabalho que provoca a
especializao das pessoas em determinadas
atividades
A especializao produz um incremento da
quantidade e qualidade de trabalho
executado
PRINCPIO DA
DEFINIO
FUNCIONAL
O trabalho de cada pessoa, a atividade de
cada rgo e as relaes de autoridade e
responsabilidade so aspectos que devem
ser claramente definidos por escrito
As empresas geralmente utilizam o
organograma, a descrio do cargo ou o
Manual de Organizao para atender ao
princpio da definio funcional
O importante deixar clara a posio de
cada pessoa ou rgo na estrutura
organizacional da empresa
PRINCPIO DA
PARIDADE DA
AUTORIDADE E
RESPONSABILIDADE
A autoridade o poder dar ordens e exigir
obedincia ao subordinado, e
responsabilidade o dever de prestar contas
ao superior
O princpio da Paridade salienta que deve
haver uma correspondncia entre o volume
de autoridade e deresponsabilidade atribudo
a cada pessoa ou rgo
Essa equivalncia necessria para evitar
que certas pessoas ou rgos tenham


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22
excessiva responsabilidade sem a necessria
autoridade, ou, caso contrrio, demasiada
autoridade para muito pouca
responsabilidade
A cada responsabilidade deve corresponder
uma autoridade que permita realiz-la e a
cada autoridade deve corresponder uma
responsabilidade equivalente
PRINCPIO ESCALAR
decorrente do princpio anterior: cada
pessoa deve saber exatamente a quem
prestar contas e sobre quem possui
autoridade
Refere-se cada cadeia de relaes diretas
de autoridade de um superior para um
subordinado em toda a organizao, desde a
base at a cpula, onde geralmente est o
chefe principal como autoridade mxima
PRINCPIO DAS
FUNES DE LINHA
E DE STAFF
Deve-se definir, da maneira mais clara
possvel, no s a quantidade de autoridade
atribuda a cada pessoa ou rgo, mas
tambm a natureza dessa autoridade.
Este princpio leva a distino entre as
funes de linha e de staff dentro da
empresa
As funes de linha so aquelas diretamente
ligadas aos objetivos principais da empresa,
enquanto as funes de staff so aquelas que
no se encontram diretamente ligadas
queles objetivos
O critrio da distino o relacionamento
direto ou indireto com os objetivos
empresariais e no o grau de importncia de
uma atividade sobre outra


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23
1.4 DIREO
A DIREO corresponde terceira funo administrativa.
Uma vez estabelecidos o planejamento e a organizao, algo
precisa ser feito para que a organizao ande e as aconteam.
Desta forma, pode-se afirmar que o papel principal da direo
acionar e dinamizar a organizao.
Destaca-se que a DIREO se relaciona com a atitude de fazer as
coisas caminharem, assim como est interligada com as pessoas da
organizao.
Assim, afirma-se que a DIREO est diretamente relacionada
com a atuao sobre os recursos humanos e no-humanos da organizao,
assim como com a maneira pela qual o objetivo ou os objetivos devem ser
alcanados por meio da atividade das pessoas que compem a organizao.
A FUNO DE DIRIGIR


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24
Vamos a um mantra....
MANTRA !
DIREO
FUNO ADMINISTRATIVA QUE REFERENTE S RELAES
INTERPESSOAIS:
DOS ADMINISTRADORES EM TODOS OS NVEIS DA
ORGANIZAO
DE SEUS RESPECTIVOS SUBORDINADOS
Alm disso, DIRIGIR tambm corresponde interpretao dos
planos para os outros, assim como proporcionar instrues sobre como
execut-los em direo aos objetivos a se atingirem.
Desta forma, pode ser a nvel:
GLOBAL abrange toda a organizao
DEPARTAMENTAL abrange cada unidade da empresa
OPERACIONAL abrange as pessoas e suas tarefas
1.4.1 - OS TRS NVEIS DE DIREO
A abrangncia da Direo envolve 3 nveis diferentes, pois pode-se
afirmar de uma forma sinttica que diretores dirigem gerentes, gerentes
dirigem supervisores e supervisores dirigem os funcionrios da
organizao.
Sob este vis, e nessa sequncia de raciocnio, podemos
estabelecer a seguir, os 3 NVEIS DE DIREO.


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25
OS 3 NVEIS DE DIREO

1.4.2 - PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO
APLICADOS DIREO
Os 4 princpios gerais de DIREO mais citados pelos autores
estudiosos sobre o tema so Unidade de comando, Delegao, Amplitude
de controle e o Principio da coordenao ou das relaes funcionais, os
quais iremos esquematizar a seguir.
PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO APLICADOS DIREO
UNIDADE DE
COMANDO
Cada subordinado tem um superior a quem
deve prestar contas
DELEGAO
Compreende designao de tarefas, de
autoridade, de responsabilidade
AMPLITUDE DE
CONTROLE
H um limite quanto ao nmero de
posies que podem ser eficientemente
supervisionadas por um nico indivduo


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26
PRINCPIO DA
COORDENAO OU
DAS RELAES
FUNCIONAIS
uma ao globalizada e convergente, que
harmoniza e capitaliza todos os esforos
individuais em beneficio do objetivo
comum
1.5 - CONTROLE
Este termo em ADMINISTRAO pode assumir trs significados
principais, que so:
1- Controle como funo coercitiva: negativo limitativo, coercitivo,
delimitativo, manipulativo
2- Controle como sistema automtico de regulao: funcionamento
automtico de um sistema
3- Controle como funo administrativa: o controle como parte do
processo administrativo
Podemos afirmar que os CONTROLES podem ser usados para:
padronizar o desempenho, atravs de inspees, superviso,
procedimentos escritos
proteger os bens da organizao de roubos, desperdcios e
abusos, atravs da exigncia de registros escritos, auditoria e
diviso de responsabilidade
padronizar a qualidade de produtos ou servios oferecidos pela
empresa
limitar a quantidade de autoridade que est sendo exercida pelas
vrias posies ou pelos nveis organizacionais
medir e dirigir o desempenho dos empregados, atravs de
sistemas de avaliao do desempenho do pessoal, superviso
direta
como meios preventivos para o atingimento dos objetivos da
empresa, atravs da articulao de objetivos em um
planejamento


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A FUNO DE CONTROLAR
Assim, podemos estabelecer o seguinte mantra relacionado ao
tema CONTROLE, sob o aspecto da ADMINISTRAO.
MANTRA !
CONTROLE
FINALIDADE:
ASSEGURAR QUE OS RESULTADOS DAQUILO QUE FOI PLANEJADO,
ORGANIZADO E DIVIDIDO SE AJUSTEM TANTO QUANTO POSSVEL
AOS OBJETIVOS PREVIAMENTE ESTABELECIDOS PELA
ORGANIZAO



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28
O CONTROLE possui, segundo CHIAVENATO, as seguintes fases:
1- Estabelecer um objetivo, um plano, uma linha de ao, um padro, uma
norma, uma regra de deciso, um critrio
2- Estabelecer um meio de medir a atividade desenvolvida
3- Estabelecer um procedimento para comparar tal atividade com o critrio
fixado
4- Estabelecer algum mecanismo que corrija a atividade em curso para que
alcance os resultados desejados
Erick, qual a diferena entre padres e critrios ?
Ok. Vamos montar um quadro para observarmos essa diferena.
PADRES E CRITRIOS
PADROES representam o desempenho desejado
CRITRIOS
representam as normas que guiam as decises
balizamentos que possibilitam meios, a fim de se
estabelecer o que fazer e qual o desempenho ou
resultado a ser aceito como normal ou almejvel


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29
Existem 4 Tipos de Padres, que so os PADRES DE
QUANTIDADE, os PADRES DE QUALIDADE, os PADRES DE TEMPO e os
PADRES DE CUSTO, conforme podemos observar a seguir.
1.5.1 - PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO
APLICADOS AO CONTROLE
Os 4 princpios gerais de CONTROLE mais adotados pelos autores
do tema so Garantia do objetivo, Definio dos padres Principio da
Exceo e Ao, que trouxemos no esquema a seguir.
PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO APLICADOS DIREO
GARANTIA DO
OBJETIVO
O controle deve contribuir para
identificao dos desvios em tempo para
permitir a ao corretiva
DEFINIO DOS
PADRES
Facilitar a aceitao por parte de quem
executar as tarefas


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PRINCIPIO DA
EXCEO
O administrador deve concentrar seus
esforos de controle em desvios e em
excees
AO
O controle somente se justifica quando
indica providencias capazes de corrigir os
desvios apontados ou verificados em
relao aos planos
1.6 - COMUNICAO
Vimos que a funo administrativa DIREO est diretamente
relacionada ao tema relativo COMUNICAO, que, a partir de agora
traremos algumas consideraes adicionais.
A comunicao representa o intercmbio de pensamento e de
informaes para proporcionar compreenso entre o emissor e o receptor,
alm de confiana e boas relaes humanas.
Envolve troca de fatos, idias, opinies ou emoes entre duas ou
mais pessoas e tambm definida como inter-relaes por meio de palavras,
letras, smbolos ou mensagens e como um meio para o participante de uma
organizao partilhar significado e compreenso com outros.
Alm disso, toda comunicao envolve transaes entre pessoas. A
comunicao um processo de passar informao e compreenso de uma
pessoa para outra.
A comunicao faz parte da vida de cada indivduo, independente
de sua vontade. Manifesta-se de diferentes formas, impregnadas de
significados, que necessitam ser interpretadas/reinterpretadas.
A comunicao implica em trocas, atos e aes compartilhadas,
pressupe interao, dilogo e respeito mtuo do falar e deixar falar, do ouvir
e do escutar, do entender e fazer-se entender e principalmente do querer
entender.
a sempre a busca da relao e do compartilhamento. Para
Marcondes Filho, comunicao antes um processo, um acontecimento,
um encontro feliz entre duas intencionalidades [...]


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Abordada conceitualmente, a comunicao pode ser entendida ora
como meio, como funo, como processo de interao, como fonte de
dominao.
Para Rdiger, a comunicao constitui valorativamente um
tema de importncia consensual, cujo contedo, no entanto, est
longe de ter sido esclarecido, quando se passa a sua definio terica.
No mbito da comunicao organizacional no diferente. Em
trabalho recente, Putnam, Phillips e Chapman afirmaram que talvez nenhum
outro conceito esteja to presente no estudo das organizaes quanto
o designado pelo termo comunicao. Essa onipresena faz com o que
o sentido de comunicao torne-se ardilosamente impreciso.
As diferentes perspectivas desenvolvidas pelos autores tm
procurado evidenciar a relevncia da comunicao organizacional para as
organizaes.
O elo comum entre eles a preocupao em conceitu-la e
(re)definir o seu campo de abrangncia.
A comunicao era entendida, portanto, como uma ferramenta que
viabilizava o cumprimento dos objetivos e metas organizacionais.
parte integrante da organizao, no sentido de que a
comunicao faz a organizao, ou seja, a condio necessria da
organizao.
1.6.1 O PROCESSO DE COMUNICAO
O sistema de comunicao envolve, no mnimo, duas pessoas ou
dois grupos: o REMETENTE e o RECEBEDOR, isto , o que envia a
comunicao e o que a recebe.
A FONTE constitui o ponto inicial e o destino o ponto final da
comunicao.
Entre eles existem mais quatro componentes do processo:
TRANSMISSO
CANAL
RECEPO
RUDO


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Desta forma, podemos montar o seguinte resumo sobre os
conceitos vistos at aqui.
COMUNICAO - PRINCIPAIS CONCEITOS
FONTE OU
REMETENTE
a pessoa, coisa ou processo que emite ou
fornece as mensagens por intermdio do
sistema
TRANSMISSOR
o meio, processo ou equipamento que codifica e
transporta a mensagem por meio de algum
canal
CANAL
espao intermedirio entre o transmissor e o
receptor, que geralmente constituem dois
pontos distantes
RECEPTOR
processo ou equipamento que recebe a
mensagem no canal
DESTINO
pessoa, coisa ou processo a quem destinada a
mensagem no ponto final do sistema de
comunicao
RUDO
a perturbao indesejvel que tende a deturpar
e alterar, de maneira imprevisvel, as
mensagens transmitidas
uma informao ambgua ou que induz a erro
contm rudo
O contedo do processo de comunicao geralmente uma
mensagem, enquanto o objetivo a compreenso da mensagem por
parte do destino.
Desta forma, a comunicao somente ocorre quando o
destino compreende a mensagem.
Caso a mensagem no chegue a seu destino, ou se o destino no a
compreender, a comunicao no se efetiva.


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A retroinformao ou feedback constitui um elemento importante
no sistema de comunicao.
Quando ela existe, a comunicao bilateral, ocorrendo nos dois
sentidos. Quando no h retroinformao, a comunicao feita em um s
sentido, no havendo nenhum retorno para que a fonte possa conhecer o
resultado.
A retroinformao no garante a eficcia da comunicao,
mas aumenta a sua preciso, alm de possuir a vantagem de produzir
autoconfiana para ambas as partes, pois permite o conhecimento dos
resultados.
1.6.2 AS BARREIRAS COMUNICAO
Na maioria das vezes o processo de comunicao sofre entraves,
bloqueios, dificuldades e restries devido a barreiras que se interpem entre
os emissores e receptores.
Desta forma, devido a sua existncia, nem todo sinal emitido pela
fonte percorre o processo de modo a chegar inclume a seu destino.
O sinal pode sofrer perdas, mutilaes, distores, como tambm
sofrer rudos, interferncias, vazamentos e ainda ampliaes ou desvios.
O boato um exemplo tpico de comunicao distorcida, ampliada
e, muitas vezes, desviada.
As barreiras fazem com que a mensagem enviada seja interpretada
de forma diversa da inteno da fonte.
Como barreiras ao processo de comunicao podemos citar:
Idias preconcebidas;
Recusa de informao contrria;
Significados personalizados;
Motivao, interesse
Credibilidade da fonte
Habilidade de comunicao
Clima organizacional
Complexidade dos canais


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1.6.3 OS PROPSITOS DA COMUNICAO
A comunicao, como atividade gerencial, ou seja, como processo
pelo qual o gerente garante a ao das pessoas para promover a ao
empresarial, tem dois propsitos principais:
Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as
pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas.
Proporcionar as atitudes necessrias que promovam a motivao,
cooperao e satisfao nos cargos.
1.6.4 PRINCIPAIS CLASSIFICAES DA COMUNICAO
Vamos esquematizar alguns conceitos que envolvem as principais
classificaes relativas ao tema, em especial, quanto COMUNICAO:
FORMAL
INFORMAL
DESCENDENTE
ASCENDENTE
LATERAL (OU HORIZONTAL)
PRINCIPAIS CLASSIFICAES DA COMUNICAO
FORMAL
a mensagem enviada, transmitida e recebida por
meio de um padro de autoridade determinado
pela hierarquia da empresa, comumente
denominado cadeia de comando
INFORMAL
ocorre fora dos canais formais de comunicao e
por meio de formato oral ou escrito
DESCENDENTE
flui do nvel hierrquico superior para os
inferiores, prestando-se mais s informaes que
no apresentam controvrsias e quando o
propsito mais informativo do que persuasivo.
Exemplos: polticas, procedimentos, regras,
regulamentos, manuais


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ASCENDENTE
utilizada na maioria das empresas para informar
aos nveis hierrquicos superiores sobre
determinados aspectos da organizao.
Exemplos: memorandos, relatrios, sugestes,
reclamaes, pesquisas
LATERAL (OU
HORIZONTAL)
representada pelo intercmbio de informaes
entre unidades organizacionais de mesmo nvel ou
at mesmo entre colegas de trabalho, ajuda a
ligar e a unir os componentes de uma organizao
e servem como foras coordenadoras e
integradoras dentro da estrutura empresarial.
Exemplos: grupos de trabalho, equipes, interao
entre empregados, memorandos
interdepartamentais
1.6.5 A COMUNICAO ORGANIZACIONAL
Entende-se que a comunicao organizacional abrange todas as
formas/modalidades de comunicao utilizadas e desenvolvidas pela
organizao para relacionar-se e interagir com seus pblicos.
Hall examina a comunicao nas organizaes considerando os
fatores que afetam o envio, o recebimento, a percepo e as interpretaes
dessas comunicaes.
A comunicao um processo relacional emissor/receptor isto
, as relaes sociais que se processam entre ambos, os envolvem, como seus
efeitos recprocos medida que se comunicam.
Alm disso, o autor afirma que os analistas organizacionais
atribuem graus variveis para a importncia da comunicao.
Em uma teoria exaustiva da organizao, a comunicao tem um
papel preponderante. J em uma outra viso, o papel da comunicao
relativo, ou seja, sua importncia varia conforme o lugar para onde se
olhe numa organizao e conforme o tipo de organizao que esteja
sendo estudada.


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Outro ponto que merece ser destacado refere-se ao processo
perceptivo, ponto-chave para a compreenso das comunicaes, estando
sujeito a muitos fatores, os quais podem levar a diferenas significativas
no modo como duas pessoas quaisquer percebem uma mesma pessoa
ou uma imagem.
Assim, as necessidades, os valores e interesses individuais devem
ser considerados no processo perceptivo, e entendidos como condies bsicas
no processo de comunicao.
Portanto, a impresso que o receptor da comunicao tem do
comunicador, o papel que o indivduo desempenha na organizao, o
fenmeno da estereotipizao, as diferenas de status so algumas situaes
(fatores) que favorecem ou dificultam a comunicao.
O autor alerta para uma srie de fatores que dificultam as
comunicaes nas organizaes, destacando que o processo de
comunicao deve ser encarado como um processo dinmico, em que
novos atores, novos meios e novas definies entram constantemente
em cena.
Kreps, por sua vez, entende a comunicao organizacional como
um processo atravs do qual os membros da organizao obtm as
informaes pertinentes sobre ela e as mudanas que nela ocorrem.
Na perspectiva deste autor, a comunicao organizacional
desempenha uma funo de fonte de informao (data-gathering) para os
membros da organizao.
A informao se constitui na varivel intermediria que une a
comunicao organizao.
Goldhaber (1991), partindo da concepo que a organizao um
sistema vivo e aberto conectado por um fluxo de informaes entre as pessoas
que ocupam diferentes posies e representam distintos papis, define a
comunicao organizacional como sendo o fluxo de mensagens processadas
em uma rede de relaes interdependentes.
Essa definio apresenta quatro conceitos-chave a serem
considerados no mbito da comunicao organizacional: mensagens, rede,
relaes e interdependncia.


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37
As mensagens tratam com a informao significativa sobre pessoas,
aes e objetos gerados durante as interaes humanas. Dizem respeito
informao que percebida e para a qual, os receptores atribuem um
significado.
As mensagens, as informaes significativas fluem por meio de redes de
comunicaes, as quais por sua vez, esto conectadas s pessoas,
estabelecendo entre elas diferentes graus (intensidade) de relaes.
So inmeras as possibilidades mencionadas por Goldhaber para o
estudo dessas relaes:
por meio da conduta das pessoas envolvidas nessas relaes, dos seus
efeitos em relaes especficas
por meio das habilidades, atitudes e moral dos empregados quando
afetados ou quando afetam as relaes dentro da organizao
Assume relevncia nessa perspectiva o aspecto de interdependncia,
isto , ao considerar a organizao como um sistema aberto admite a
coexistncia de subsistemas os quais estabelecem entre si nveis de
interdependncia, o que significa dizer que esses subsistemas afetam e
so afetados mutuamente, afetando, portanto, o sistema como um todo
1.6.6 A COMUNICAO PBLICA
Heloiza Matos afirma que, no Brasil atual, observa-se que a
comunicao do governo vem sofrendo mudanas provocadas por tendncias
distintas.
Por um lado existe uma comunicao poltica, sofrendo influncia
do que poderamos chamar de processo comunicativo moderno: adentra-se em
uma batalha competitiva para influenciar e controlar as percepes do tema
poltico via meios de comunicao de massa.
A conquista da ateno do pblico por meio de tcnicas de
marketing acaba definindo os assuntos e o formato como eles so
apresentados ao cidado.
Por outro lado, h a possibilidade de uma comunicao pblica, que
envolveria o cidado de maneira diversa, participativa, estabelecendo um fluxo
de relaes comunicativas entre o Estado e a sociedade.


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38
1.7 AVALIAO DO PROCESSO ORGANIZACIONAL
Pessoal, em termos amplos, podemos afirmar que a AVALIAO
percorre de forma paralela todo o processo organizacional, mas se destaca
especialmente aps o CONTROLE.
Podemos considerar, tambm, o processo de AVALIAO
INSTITUCIONAL que envolve as pessoas da organizao.
Desta forma, vamos tecer breves comentrios em relao a este
aspecto institucional da AVALIAO.
1.7.1 NOES SOBRE AVALIAO DE DESEMPENHO
A avaliao de desempenho uma atividade essencial gesto de
pessoas, porque dela decorrem conseqncias importantes para a motivao e
progresso na carreira dos funcionrios.
O processo de avaliao pressupe que o desempenho de uma
Unidade/rgo ou de uma estrutura organizacional depende do desempenho
de cada pessoa e da atuao dessa pessoa na equipe.
Da avaliao de desempenho resultam trs conseqncias
principais:
A IDENTIFICAO DE NECESSIDADES DE QUALIFICAO
A DETERMINAO DE POTENCIAL
A GESTO DE REMUNERAO DO FUNCIONRIO
O tema Gesto de Pessoas no ser aprofundado nesta aula,
assim, limitaremo-nos a analisar o desempenho, a partir das seguintes
competncias e habilidades:
Competncias Tcnicas: dizem respeito aplicabilidade dos
conhecimentos e experincias especficas no que se refere
utilizao das ferramentas, materiais, normas, procedimentos e
metodologias necessrias para o desenvolvimento das
atividades/servios.
Habilidades Pessoais: so as aes do indivduo, considerando
fatores de natureza interna, ou seja, aquilo que prprio e particular de
cada um, e que um referencial de personalidade, de modo que seja


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39
perceptvel pelas atitudes quanto ao envolvimento e
autodesenvolvimento e que refletem no desempenho das
atividades/servios
Habilidades Comportamentais: so atitudes relativas a estmulos que
refletem na ao e reao comportamental e no desenvolvimento das
atividades do indivduo
Na prxima aula, iremos ampliar o tema AVALIAO DE
PROCESSOS no tpico sobre Gesto de processos.
Vamos fazer alguns exerccios ?
Alis, no se esqueam de que faremos nas prximas aulas alguns
exerccios de reviso, ok ?
CAIU NA PROVA !
Segundo Amyr Klink, para se chegar onde quer que seja no preciso
dominar a fora; basta controlar a razo. Tendo como referncia inicial
essa assertiva, julgue os seguintes itens, acerca do planejamento.
21 (CESPE/MPS/2010) Em funo das constantes mudanas nos
ambientes de negcios, o planejamento estratgico possui carter de curto
prazo. Um claro exemplo disso a constante reviso que a alta gerncia
executa semestralmente em algumas empresas.
Comentrios:
O gabarito da questo ERRADO.
O erro da assertiva est no trecho em que ela se equivoca ao afirmar
que o planejamento estratgico possui carter de curto prazo, pois, o correto
dizermos que o planejamento estratgico possui carter de LONGO PRAZO.
Vamos rever....


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40
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
CONTEDO
Genrico,
sinttico e
abrangente
EXTENSO DO
TEMPO
LONGO PRAZO
AMPLITUDE
Macroorientado
Aborda a
empresa como
uma totalidade
22 (CESPE/MPS/2010) O processo de planejamento propicia o
amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variveis autoridade e
responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel de planejamento
abordado.
Comentrios:
O gabarito da questo CERTO.
Perfeita a assertiva. Observe que a Banca concatenou de forma
pertinente as relaes da funo DIREO que existem em decorrncia do
PLANEJAMENTO.
Assim, uma vez PLANEJADO, cabe funo DIREO colocar em prtica,
junto com todos os integrantes da organizao, tudo o que se planejou.
No que concerne a processo administrativo e habilidades do
administrador, julgue os itens.
23 (CESPE/MCT/2009-ADAPTADA) Mais conhecimentos tcnicos so
demandados do administrador, medida que ele sobe na hierarquia da
organizao.


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41
Comentrios:
O gabarito da questo ERRADO.
Conforme o administrador sobe na hierarquia organizacional, menor a
necessidade de conhecimentos tcnicos, porm maior ser a demanda
por conhecimentos GERENCIAIS.
24 (CESPE/MCT/2009-ADAPTADA) O administrador que desenvolva
aes de dividir o trabalho e alocar recursos exerce a funo administrativa de
controle.
Comentrios:
O gabarito da questo ERRADO.
A funo administrativa que se aproxima do que temos na assertiva a
FUNO ADMINISTRATIVA DE ORGANIZAO.
Revisando.
...................
ORGANIZAO
a funo administrativa que vem posteriormente
ao PLANEJAMENTO
Estabelece e rene as atividades que serviro para
alcanar os objetivos
Pessoas e posies so devidamente
estabelecidas, a fim de se alcanarem os objetivos
Atribui-se responsabilidade e autoridade

25 (CESPE/MCT/2009-ADAPTADA) O administrador que desenvolva
aes de coordenar esforos e comunicar exerce a funo administrativa de
direo.
Comentrios:
O gabarito da questo CERTO.
Relembre.
..................


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DIREO
a funo administrativa posterior ao
PLANEJAMENTO e ORGANIZAO
Movimenta e engrena a organizao (coordena
esforos)
Dirige-se para se alcanarem os objetivos
Estabelece uma relao entre a ao a ser
empreendida e a atuao das pessoas
Exerce-se por meio de:
Liderana
Motivao das pessoas
COMUNICAO
26 (CESPE/MCT/2009-ADAPTADA) O administrador que define a misso
da organizao realiza a funo de organizao.
Comentrios:
O gabarito da questo ERRADO.
O erro se d pelo fato de que o administrador que define a misso da
organizao realiza a FUNO ADMINISTRATIVA DE PLANEJAMENTO.
Revisando.
...................
PLANEJAMENTO
a 1 das funes administrativas
Estabelece de forma antecipada os objetivos a se
atingirem
Define o que se deve fazer para alcanar os
objetivos
Define planos a alcanar
Programam-se atividades


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27 (CESPE/MCT/2009-ADAPTADA) O administrador que monitora o
desempenho exerce a funo administrativa de planejamento.
Comentrios:
O gabarito da questo ERRADO.
O correto seria dizermos que o administrador que monitora o
desempenho exerce a FUNO ADMINISTRATIVA DE CONTROLE.
Revise.
.............
CONTROLE
a funo administrativa posterior ao
PLANEJAMENTO, ORGANIZAO e DIREO
til para se garantir que os resultados
PLANEJADOS, ORGANIZADOS e DIRIGIDOS sejam
adequados ao mximo em relao aos objetivos
que se estabeleceram
Definem-se padres para medir desempenho,
corrigir desvios ou discrepncias, a fim de se
garantir que o planejamento se realize
O processo administrativo envolve cinco funes, quais sejam, o
planejamento, a organizao, a liderana, a execuo e o controle. No
que tange funo planejamento, julgue os itens.
28 - (CESPE/CEHAP/PB/2009-ADAPTADA) O planejamento permite
antever cenrios e possibilita empresa tomar atitudes proativas em relao
ao futuro.
Comentrios:
O gabarito da questo CERTO.
Revisando nosso quadro, observamos que a assertiva no apresenta
erro.


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PLANEJAMENTO
a 1 das funes administrativas
Estabelece de forma antecipada os objetivos a se
atingirem
Define o que se deve fazer para alcanar os
objetivos
Define planos a alcanar
Programam-se atividades
S para esclarecer, uma atitude proativa corresponde a um
posicionamento que a organizao deve possuir, a fim de se trabalhar de
maneira eficaz o processamento da informao, tanto interna quanto externa,
e, desta maneira, reduzir as ameaas de forma a trazer certeza de
prosperidade e sobrevida de uma organizao no mundo atual.
Em sntese, uma organizao proativa tambm aquela que possui uma
poltica formal de se antecipar a demandas, assim como oferecer informaes
sobre impactos atuais e futuros.
29 - (CESPE/CEHAP/PB/2009-ADAPTADA) Como nveis de planejamento,
tm-se os estratgicos, funcionais e operacionais.
Comentrios:
O gabarito da questo CERTO.
A Banca colocou o termo PLANEJAMENTO FUNCIONAL para gerar
certa dvida, mas vimos que ele sinnimo de PLANEJAMENTO TTICO.
Vamos rever as principais caractersticas desses 3 nveis de
planejamento.


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NVEIS DE PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO TTICO OPERACIONAL
CONTEDO
Genrico,
sinttico e
abrangente
Menos genrico
e mais
detalhado
Detalhado,
especfico e
analtico
EXTENSO DO
TEMPO
LONGO PRAZO Mdio prazo Curto prazo
AMPLITUDE
Macroorientado
Aborda a
empresa como
uma totalidade
Aborda cada
unidade da
empresa
separadamente
Microorientado
Aborda cada
tarefa ou
operao
apenas
30 - (CESPE/CEHAP/PB/2009-ADAPTADA) Dado o custo da implantao
do planejamento nas organizaes, no deve ele, aps encerrado, ser alterado,
mesmo com a ocorrncia de fatores antes no passveis de considerao pela
equipe encarregada de faz-lo.
Comentrios:
O gabarito da questo ERRADO.
O erro est latente ao se afirmar, inapropriadamente, que o
planejamento nas organizaes, no pode ser alterado mesmo que depois de
encerrado.
Vimos que umas das caractersticas do planejamento que ele dever
ser FLEXVEL.
Pessoal, ao final de cada aula, colocaremos as questes
abordadas sem os comentrios para aqueles que gostam de se arriscar
em fazer as questes sem o gabarito.
Minha dica que se faam sempre exerccios resolvidos para
otimizar o aprendizado.


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2 - Reviso por tpicos e palavras-chave.
4 PRINCIPAIS FUNES ADMINISTRATIVAS
PLANEJAMENTO
a 1 das funes administrativas
Estabelece de forma antecipada os objetivos a se
atingirem
Define o que se deve fazer para alcanar os
objetivos
Define planos a alcanar
Programam-se atividades
ORGANIZAO
a funo administrativa que vem
posteriormente ao PLANEJAMENTO
Estabelece e rene as atividades que serviro
para alcanar os objetivos
Pessoas e posies so devidamente
estabelecidas, a fim de se alcanarem os
objetivos
Atribui-se responsabilidade e autoridade
DIREO
a funo administrativa posterior ao
PLANEJAMENTO e ORGANIZAO
Movimenta e engrena a organizao
Dirige-se para se alcanarem os objetivos
Estabelece uma relao entre a ao a ser
empreendida e a atuao das pessoas
Exerce-se por meio de:
Liderana
Motivao das pessoas
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CONTROLE
a funo administrativa posterior ao
PLANEJAMENTO, ORGANIZAO e DIREO
til para se garantir que os resultados
PLANEJADOS, ORGANIZADOS e DIRIGIDOS sejam
adequados ao mximo em relao aos objetivos
que se estabeleceram
Definem-se padres para medir desempenho,
corrigir desvios ou discrepncias, a fim de se
garantir que o planejamento se realize
MANTRA !
PLANEJAMENTO
PROCESSO UTILIZADO PELA ORGANIZAO, A FIM DE DETERMINAR
OS OBJETIVOS E METAS ORGANIZACIONAIS, ASSIM COMO A FORMA
DE REALIZ-LOS

A FUNO DE PLANEJAR


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NVEIS DE PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO TTICO OPERACIONAL
CONTEDO
Genrico,
sinttico e
abrangente
Menos genrico
e mais
detalhado
Detalhado,
especfico e
analtico
EXTENSO DO
TEMPO
Longo prazo Mdio prazo Curto prazo
AMPLITUDE
Macroorientado
Aborda a
empresa como
uma totalidade
Aborda cada
unidade da
empresa
separadamente
Microorientado
Aborda cada
tarefa ou
operao
apenas
PREMISSAS DO PLANEJAMENTO


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PRINCPIOS DE ADMINISTRAO APLICADOS AO PLANEJAMENTO
PRINCPIO DA
DEFINIO DO
OBJETIVO
O planejamento comea logo aps a
fixao do objetivo que se pretende
alcanar e estruturado em funo desse
objetivo
Como a finalidade da organizao fazer a
empresa atingir de forma mais eficiente e
econmica os seus objetivos, torna-se
primordial ento, a necessidade de
estabelecer de forma clara, os objetivos
que se pretende alcanar
PRINCPIO DE
FLEXIBILIDADE DO
PLANEJAMENTO
O planejamento permanente e aplicvel
tanto para atividades que ainda no
estejam em funcionamento quanto para as
que j estejam em funcionamento
Deve ser flexvel, uma vez que sua
execuo poder mostrar certas falhas
imprevistas que podero ser corrigidas no
decorrer do seu desenvolvimento
As datas, os programas, a articulao das
unidades envolvidas e a distribuio das
tarefas devero ser to elsticas e flexveis
quanto permita o caso em questo
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DO PLANEJAMENTO
Corresponde a um processo permanente e contnuo
No se encerra em um nico plano de ao, pois se realiza dentro
da empresa de forma contnua
sempre focado no futuro
Busca alcanar uma tomada de deciso racional, ao estabelecer
esquemas para o futuro


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50
Serve como um meio de orientar o processo de tomada de deciso
Possui o objetivo de selecionar, entre as diversas possibilidades,
uma linha de ao adequada estabelecida entre os caminhos
potenciais
Abrange toda a organizao, pois o planejamento sistmico
interativo, pois abarca passos ou fases sucessivas
Durante sua execuo, deve ser flexvel o suficiente para que se
aceitem ajustes e correes
Corresponde a uma tcnica para se alocarem recursos
Dimensiona a alocao dos recursos humanos e no humanos
Corresponde a uma funo administrativa que interage, influencia
e influenciada pela demais funes (Organizao, Direo e
Controle)
Corresponde a uma tcnica de inovao e de mudana no seio da
organizao
MANTRA !
O PLANEJAMENTO ESTRATGICO ESTABELE NA ORGANIZAO
METAS OBJETIVO DE CURTO PRAZO
OBJETIVOS ALVO A SER ALCANADO
POLTICAS
DIRETRIZES AMPLAS E GERAIS PARA AES
QUE SE RELACIONAM COM A REALIZAO
DOS OBJETIVOS
MISSO RAZO DA EXISTNCIA DA EMPRESA



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DESDOBRAMENTOS DOS OBJETIVOS

PRINCIPAIS TCNICAS DE PLANEJAMENTO
CRONOGRAMA
um grfico de dupla entrada
Colocam-se, nas linhas, os eventos ou as atividades
planejados
Inserem-se, nas colunas, os perodos de tempo
padronizados
Relaciona duas variveis: eventos em funo do
tempo
um grfico de planejamento e controle
Exemplo disponvel em
http://www.cin.ufpe.br/~aa2/ABC/cronograma.ht
m


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52
GRFICO DE
GANTT
Assemelha-se ao cronograma, com a diferena de
que barras horizontais facilitam monitorar o
andamento de uma atividade
Originariamente imaginado para planejamento e
controle da produo semanal, o grfico
considerava cada ms (coluna) dividido em 4
semanas (subcolunas)
Exemplo disponvel em
http://saladadenumeros.blogspot.com/2008/07/o
s-grficos-de-henry-gantt.html
PERT
(PROGRAM
EVALUATION
REVIEW
TECHNIQUE)
Corresponde traduo para a Lngua Portuguesa
como a Tcnica de Reviso e Avaliao de
Programas
Tcnica indicada para planejamento e controle
onde ocorram mltiplas tarefas, atividades ou
eventos intimamente inter-relacionados e
interdependentes, desenvolvidos em perodos de
tempo variveis
Projetos ou programas mais complexos geralmente
so desenvolvidos atravs do PERT


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53
O modelo bsico do PERT um diagrama ou rede de
setas, com uma rede de caminhos e o caminho
crtico
Exemplo disponvel em
http://www.iem.unifei.edu.br/sanches/Ensino
ORGANIZAO - PRINCIPAIS SIGNIFICADOS
ORGANIZAO
COMO UMA
UNIDADE OU
ENTIDADE SOCIAL
As pessoas interagem entre si para alcanar
objetivos especficos
Neste enfoque, organizao corresponde a
qualquer empreendimento humano moldado
intencionalmente para atingir determinados
objetivos
Classificam-se em formal e informal
ORGANIZAO
COMO FUNO
ADMINISTRATIVA E
PARTE INTEGRANTE
DO PROCESSO
ADMINISTRATIVO
Neste enfoque, organizao corresponde ao
ato de organizar, estruturar e integrar os
recursos e os rgos incumbidos de sua
administrao, bem como se estabelecer
relaes entre eles e as atribuies de cada
um deles


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54
A FUNO DE ORGANIZAR
ORGANOGRAMA
CORRESPONDE A UM GRFICO QUE REPRESENTA A ESTRUTURA
FORMAL DA EMPRESA, ONDE CLARAMENTE APARECE:
A ESTRUTURA HIERRQUICA, COM A DEFINIO DOS
DIVERSOS NVEIS DA ORGANIZAO
OS RGOS COMPONENTES DA ESTRUTURA
OS CANAIS DE COMUNICAO QUE LIGAM OS RGOS
OS NOMES DOS OCUPANTES DOS CARGOS
EXEMPLO DISPONVEL EM http://www.tre-
ms.gov.br/organograma/organograma.html


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55
FLUXOGRAMA
CORRESPONDE A UM TIPO DE REPRESENTAO ESQUEMTICA DE
UM PROCESSO
NA PRTICA, PODE-SE ENTEND-LO COMO A DOCUMENTAO DOS
PASSOS NECESSRIOS PARA A EXECUO DE UM PROCESSO
QUALQUER
TAMBM UMA DAS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE
MUITO UTILIZADA EM FBRICAS E INDUSTRIAS PARA A
ORGANIZAO DE PRODUTOS E PROCESSOS.
EXEMPLO DISPONVEL EM
http://www.igf.com.br/aprende/dicas/dicasResp.aspx?dica_Id=4065


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56
PRINCIPAIS TIPOS DE ORGANOGRAMAS
ORGANOGRAMA
CLSSICO
o mais freqentemente utilizado dentre os
todos os tipos e aquele que apresenta as
caractersticas mais importantes da
estrutura organizacional
ORGANOGRAMA
VERTICAL
idntico ao Clssico, com uma nica
diferena
Ele colocado na posio vertical
ORGANOGRAMA
DIAGONAL ou
EUROPEU
o organograma Clssico, disposto em
sentido diagonal
ORGANOGRAMA
SETORIAL ou RADIAL
elaborado atravs de crculos concntricos
A autoridade mxima se localiza no centro
ORGANOGRAMA
CIRCULAR
elaborado em crculos concntricos, que
representam os diversos nveis hierrquicos,
traados em linhas pontilhadas ou
tracejadas
PRINCPIOS DA ADMINISTRAO APLICADOS ORGANIZAO
PRINCPIO DA
ESPECIALIZAO
A organizao deve fundamentar-se na
diviso do trabalho que provoca a
especializao das pessoas em determinadas
atividades
A especializao produz um incremento da
quantidade e qualidade de trabalho
executado
PRINCPIO DA
DEFINIO
FUNCIONAL
O trabalho de cada pessoa, a atividade de
cada rgo e as relaes de autoridade e
responsabilidade so aspectos que devem
ser claramente definidos por escrito


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57
As empresas geralmente utilizam o
organograma, a descrio do cargo ou o
Manual de Organizao para atender ao
princpio da definio funcional
O importante deixar clara a posio de
cada pessoa ou rgo na estrutura
organizacional da empresa
PRINCPIO DA
PARIDADE DA
AUTORIDADE E
RESPONSABILIDADE
A autoridade o poder dar ordens e exigir
obedincia ao subordinado, e
responsabilidade o dever de prestar contas
ao superior
O princpio da Paridade salienta que deve
haver uma correspondncia entre o volume
de autoridade e deresponsabilidade atribudo
a cada pessoa ou rgo
Essa equivalncia necessria para evitar
que certas pessoas ou rgos tenham
excessiva responsabilidade sem a necessria
autoridade, ou, caso contrrio, demasiada
autoridade para muito pouca
responsabilidade
A cada responsabilidade deve corresponder
uma autoridade que permita realiz-la e a
cada autoridade deve corresponder uma
responsabilidade equivalente
PRINCPIO ESCALAR
decorrente do princpio anterior: cada
pessoa deve saber exatamente a quem
prestar contas e sobre quem possui
autoridade
Refere-se cada cadeia de relaes diretas
de autoridade de um superior para um
subordinado em toda a organizao, desde a
base at a cpula, onde geralmente est o


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58
chefe principal como autoridade mxima
PRINCPIO DAS
FUNES DE LINHA
E DE STAFF
Deve-se definir, da maneira mais clara
possvel, no s a quantidade de autoridade
atribuda a cada pessoa ou rgo, mas
tambm a natureza dessa autoridade.
Este princpio leva a distino entre as
funes de linha e de staff dentro da
empresa
As funes de linha so aquelas diretamente
ligadas aos objetivos principais da empresa,
enquanto as funes de staff so aquelas que
no se encontram diretamente ligadas
queles objetivos
O critrio da distino o relacionamento
direto ou indireto com os objetivos
empresariais e no o grau de importncia de
uma atividade sobre outra
A FUNO DE DIRIGIR


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59
MANTRA !
DIREO
FUNO ADMINISTRATIVA QUE REFERENTE S RELAES
INTERPESSOAIS:
DOS ADMINISTRADORES EM TODOS OS NVEIS DA
ORGANIZAO
DE SEUS RESPECTIVOS SUBORDINADOS

OS 3 NVEIS DE DIREO



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60
PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO APLICADOS DIREO
UNIDADE DE
COMANDO
Cada subordinado tem um superior a quem
deve prestar contas
DELEGAO
Compreende designao de tarefas, de
autoridade, de responsabilidade
AMPLITUDE DE
CONTROLE
H um limite quanto ao nmero de
posies que podem ser eficientemente
supervisionadas por um nico indivduo
PRINCPIO DA
COORDENAO OU
DAS RELAES
FUNCIONAIS
uma ao globalizada e convergente, que
harmoniza e capitaliza todos os esforos
individuais em beneficio do objetivo
comum
A FUNO DE CONTROLAR



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MANTRA !
CONTROLE
FINALIDADE:
ASSEGURAR QUE OS RESULTADOS DAQUILO QUE FOI PLANEJADO,
ORGANIZADO E DIVIDIDO SE AJUSTEM TANTO QUANTO POSSVEL
AOS OBJETIVOS PREVIAMENTE ESTABELECIDOS PELA
ORGANIZAO
PADRES E CRITRIOS
PADROES representam o desempenho desejado
CRITRIOS
representam as normas que guiam as decises
balizamentos que possibilitam meios, a fim de se
estabelecer o que fazer e qual o desempenho ou
resultado a ser aceito como normal ou almejvel


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62
PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO APLICADOS DIREO
GARANTIA DO
OBJETIVO
O controle deve contribuir para
identificao dos desvios em tempo para
permitir a ao corretiva
DEFINIO DOS
PADRES
Facilitar a aceitao por parte de quem
executar as tarefas
PRINCIPIO DA
EXCEO
O administrador deve concentrar seus
esforos de controle em desvios e em
excees
AO
O controle somente se justifica quando
indica providencias capazes de corrigir os
desvios apontados ou verificados em
relao aos planos
COMUNICAO - PRINCIPAIS CONCEITOS
FONTE OU
REMETENTE
a pessoa, coisa ou processo que emite ou
fornece as mensagens por intermdio do
sistema
TRANSMISSOR
o meio, processo ou equipamento que codifica e
transporta a mensagem por meio de algum
canal
CANAL
espao intermedirio entre o transmissor e o
receptor, que geralmente constituem dois
pontos distantes
RECEPTOR
processo ou equipamento que recebe a
mensagem no canal
DESTINO
pessoa, coisa ou processo a quem destinada a
mensagem no ponto final do sistema de
comunicao


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63
RUDO
a perturbao indesejvel que tende a deturpar
e alterar, de maneira imprevisvel, as
mensagens transmitidas
uma informao ambgua ou que induz a erro
contm rudo
PRINCIPAIS CLASSIFICAES DA COMUNICAO
FORMAL
a mensagem enviada, transmitida e recebida por
meio de um padro de autoridade determinado
pela hierarquia da empresa, comumente
denominado cadeia de comando
INFORMAL
ocorre fora dos canais formais de comunicao e
por meio de formato oral ou escrito
DESCENDENTE
flui do nvel hierrquico superior para os
inferiores, prestando-se mais s informaes que
no apresentam controvrsias e quando o
propsito mais informativo do que persuasivo.
Exemplos: polticas, procedimentos, regras,
regulamentos, manuais
ASCENDENTE
utilizada na maioria das empresas para informar
aos nveis hierrquicos superiores sobre
determinados aspectos da organizao.
Exemplos: memorandos, relatrios, sugestes,
reclamaes, pesquisas
LATERAL (OU
HORIZONTAL)
representada pelo intercmbio de informaes
entre unidades organizacionais de mesmo nvel ou
at mesmo entre colegas de trabalho, ajuda a
ligar e a unir os componentes de uma organizao
e servem como foras coordenadoras e
integradoras dentro da estrutura empresarial.


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64
Exemplos: grupos de trabalho, equipes, interao
entre empregados, memorandos
interdepartamentais
3 Questes desta Aula
Segundo Amyr Klink, para se chegar onde quer que seja no preciso
dominar a fora; basta controlar a razo. Tendo como referncia inicial
essa assertiva, julgue os seguintes itens, acerca do planejamento.
21 (CESPE/MPS/2010) Em funo das constantes mudanas nos
ambientes de negcios, o planejamento estratgico possui carter de curto
prazo. Um claro exemplo disso a constante reviso que a alta gerncia
executa semestralmente em algumas empresas.
22 (CESPE/MPS/2010) O processo de planejamento propicia o
amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variveis autoridade e
responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel de planejamento
abordado.
No que concerne a processo administrativo e habilidades do
administrador, julgue os itens.
23 (CESPE/MCT/2009-ADAPTADA) Mais conhecimentos tcnicos so
demandados do administrador, medida que ele sobe na hierarquia da
organizao.
24 (CESPE/MCT/2009-ADAPTADA) O administrador que desenvolva
aes de dividir o trabalho e alocar recursos exerce a funo administrativa de
controle.
25 (CESPE/MCT/2009-ADAPTADA) O administrador que desenvolva
aes de coordenar esforos e comunicar exerce a funo administrativa de
direo.
26 (CESPE/MCT/2009-ADAPTADA) O administrador que define a misso
da organizao realiza a funo de organizao.
27 (CESPE/MCT/2009-ADAPTADA) O administrador que monitora o
desempenho exerce a funo administrativa de planejamento.


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65
O processo administrativo envolve cinco funes, quais sejam, o
planejamento, a organizao, a liderana, a execuo e o controle. No
que tange funo planejamento, julgue os itens.
28 - (CESPE/CEHAP/PB/2009-ADAPTADA) O planejamento permite
antever cenrios e possibilita empresa tomar atitudes proativas em relao
ao futuro.
29 - (CESPE/CEHAP/PB/2009-ADAPTADA) Como nveis de planejamento,
tm-se os estratgicos, funcionais e operacionais.
30 - (CESPE/CEHAP/PB/2009-ADAPTADA) Dado o custo da implantao
do planejamento nas organizaes, no deve ele, aps encerrado, ser alterado,
mesmo com a ocorrncia de fatores antes no passveis de considerao pela
equipe encarregada de faz-lo.
GABARITO
21 E 22 C 23 E 24 E 25 C
26 E 27 E 28 C 29 C 30 - E
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Adelphino Teixeira da Silva - ADMINISTRAO BSICA
Antonio Cesar Amaru Maximiano - INTRODUO
ADMINISTRAO
Idalberto Chiavenato - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO
Idalberto Chiavenato - ADMINISTRAO DE EMPRESAS: UMA
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira - SISTEMAS, ORGANIZAO
E MTODOS: UMA ABORDAGEM GERENCIAL
Fabrcio Jos Teixeira Mariano ADMINISTRAO PBLICA UM
ROTEIRO PARA CONCURSOS


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ADMINISTRAO PBLICA E NOES DE ADMINISTRAO PBLICA - MPU
ANALISTA E TCNICO - CARGOS 1 E 46
TEORIA E EXERCCIOS AULA 3
PROFESSOR: ERICK MOURA
Prof. Erick Moura www.pontodosconcursos.com.br
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Artigo sobre a Decorrncia da Teoria Neoclssica, disponvel em
http://www.professorcezar.adm.br/Textos/DecorrenciaTeoriaNeoclassica.pdf
(acessado em 25/07/2010)
Artigo sobre a Organizao do Prof. Jairo Molina - Gesto em
Petrleo e Gs, disponvel em
http://www.tecnicodepetroleo.ufpr.br/apostilas/administracaoegestao/organiza
cao.pdf (acessado em 25/07/2010)
Artigo sobre UMA FERRAMENTA PARA A GESTO DE PESSOAS,
disponvel em
http://www.cgu.unicamp.br/carreira/avaliacao/emendas_tabuladas_final/1_ME
TODOLOGIA_AVALIACAO_DE_DESEMPENHO.pdf (acessado em 25/07/2010)
Prezados(as) colegas Concurseiros(as), chega ao fim este nosso
encontro.
Gostaram ?
Lembrem-se de que com o corpo e a mente em equilbrio, o
sucesso chegar em breve!
Coloco-me disposio para eventuais dvidas e sugestes, pois
elas sero de muita valia para nosso trabalho em conjunto.
Utilizem nosso frum ou email erick@pontodosconcursos.com.br
Mos obra e saudaes a todos.
Bons estudos !
Erick Moura