RESOLUCIN PRIMER PARCIAL

1.
Figura 3 : Las dimensiones de calidad total del producto
El concepto del ciclo de vida de la calidad, sugiere que la
calidad a de estar presente en todas las etapas del
dise!o, desarrollo " entrega de un producto# A
partir de este en$oque se de%e considerar lo siguiente&
- Calidad de
concepcin
Es un indicador de la co'prensi(n del negocio, que se
plas'a en lo %ien que se escuca la calidad requerida, la
a%ilidad para identi$icar los requisitos#
Los requisitos de los clientes pueden incluir
caracter)sticas $uncionales, rendi'iento,
prestaciones, est*tica, *tica, $ia%ilidad, disponi%ilidad, 'anteni%ilidad, 'anu$actura%ilidad,
econo')a, 'edioa'%iente, etc# En un conte+to de 'ercado las necesidades son ',s
co'ple-as de de$inir 'ientras en un conte+to contractual las necesidades vienen "a
especi$icadas co'o requisitos#
- Calidad de diseo
Mide el acierto del pro"ecto desarrollado para traducir los requisitos de calidad en
especi$icaciones t*cnicas# Se entiende por pro"ecto un .proceso /nico consistente en un
con-unto de actividades coordinadas " controladas con $eca de inicio " $in reali0adas para
lograr un o%-etivo con$or'e con requisitos espec)$icos inclu"endo li'itaciones de tie'po,
costo " recursos1# Las caracter)sticas de calidad del producto son caracter)sticas
inerentes de un producto, proceso o siste'a relacionadas con un requisito# E+isten varias
clases de caracter)sticas&
2)sicas 3'ec,nicas, el*ctricas, qu)'icas, %iol(gicas, etc#4
Sensoriales 3relacionadas con el ol$ato, el gusto, el tacto, el o)do, etc#4
5e co'porta'iento 3cortes)a, onestidad, veracidad, etc#4
Ergon('icas 3caracter)sticas $isiol(gicas, seguridad, etc#4
2uncionales 3velocidad, potencia, etc#4
Las caracter)sticas se operativi0an en est,ndares, par,'etros o especi$icaciones de
calidad que per'ite 'edirlas en indicadores o%-etivos# Las especi$icaciones tienen
dos co'ponentes un valor no'inal " una tolerancia ad'itida por el dise!ador
Calidad de
servicio
Calidad
percibida
USO/CONSUMO
SATISFACCIN
LOGSTICA
DISTRIBUCIN
EJECUCIN
PROYECTO PEDIDO DEL
MERCADO
Calidad de
diseo
Calidad de
concepcin
CALIDAD DEL
!"D#C$"
Calidad de
Entrega
Calidad de
Con%ormidad
alrededor del no'inal# Las tres di'ensiones esenciales de la calidad del dise!o
son&
Rendi'iento# 6ace re$erencia a las caracter)sticas $uncionales 3pri'arias4, que satis$acen la
necesidad %,sica del 'ercado# Son principal'ente de naturale0a tecnol(gica#
Prestaciones# Se re$ieren a las caracter)sticas adicionales 3secundarias4 que co'ple'entar
los rasgos deter'inantes del rendi'iento aunque no son i'prescindi%les para el uso
pri'ario, per'itiendo con$igurar el producto co'plete# A veces corresponden a seg'entos
espec)$icos, se pueden re$erir a caracter)sticas psicol(gicas# Son suscepti%les de ser
'edidas 3co'o las pri'arias4 per'itiendo la co'paraci(n entre di$erentes 'arcas#
Est*tica# Esta di'ensi(n se re$iere a los atri%utos que co'pletan la estructura $uncional del
producto que est,n ligados a los sentidos, descansando en aspectos e+ternos del producto,
de ellos depende el concepto a%stracto de la %elle0a# Son ',s di$)ciles de 'edir, siendo la
reacci(n del cliente una $unci(n de su -uicio personal# La e'presa nunca podr, satis$acer a
todos los clientes#
- Calidad de con%ormidad
Se de$ine co'o el grado de pro+i'idad entre la calidad del dise!o planeado " la calidad
reali0ada# Si una $actura re$le-a $iel'ente lo consu'ido tendr, una alta calidad de
con$or'idad# Una e'presa tendr, pro%le'as de calidad de con$or'idad cuando tiene
di$icultades para ela%orar el producto que satis$aga las especi$icaciones de calidad de
dise!o# Se puede 'edir por e-e'plo 'ediante la tasa de de$ectos internos del proceso
productivo&
En$oque de con$or'idad acepta%le seg/n el cual un producto ser, con$or'e cuando est*
dentro de los l)'ites de tolerancia#
En$oque de con$or'idad no acepta%le 37aguci, Cros%"4 el o%-etivo es la 'ini'i0aci(n de la
distancia al centro de dico intervalo, ante los costos que i'plica la varia%ilidad#
La calidad de dise!o " calidad de con$or'idad deter'inan otras cuatro categor)as que
8uran deno'ina par,'etros de aptitud de uso&
5ura%ilidad# Es el tie'po durante el cual el producto puede ser utili0ado con un rendi'iento
que garantice su aptitud para el uso, este periodo se deno'ina vida /til# Para su 'edici(n
se ad'iten dos signi$icados a4 al tie'po transcurrido asta su ree'pla0o por $allo %4 el
tie'po transcurrido asta que los co'ponentes principales del producto tienen que ser
ree'pla0ados# Cuando se acen ree'pla0os de otras pie0as la dura%ilidad se de%e de$inir
en t*r'inos de garant)a, disponi%ilidad de repuestos costo " tie'po de ree'pla0o# 5esde el
punto de vista econ('ico se de%e to'ar en cuenta el tie'po asta que un producto de%e
ser ree'pla0ado por que surge otro producto que lo ace o%soleto# Cuando el $allo del
producto puede ser su%sanado la vida /til puede calcularse co'o el tie'po transcurrido
asta que los costos de 'anteni'iento " reparaci(n lo acen antiecon('ico#
5isponi%ilidad# Si deno'inados tie'po operativo total 3tie'po de aptitud4 al tie'po en que
el producto est, en su activo " en estado de reserva " tie'po total en estado no operativo 3o
tie'po de aver)a4 al periodo consu'ido en reparaciones, la disponi%ilidad se e+presa co'o
el cociente entre el tie'po operativo total " la su'a del tie'po total operativo " no
operativo# En resu'en es una garant)a de calidad para asegurar la continuidad del uso,
co'o en 'aquinaria pesada o para la prestaci(n de una serie de servicios co'o su'inistro
de agua por e-e'plo# La idea es 'ini'i0ar la tasa de $allo " restituir r,pida'ente los
servicios una ve0 producido el $allo#
2ia%ilidad# Es la pro%a%ilidad de que un producto realice sin $allo una deter'inada $unci(n
%a-o condiciones deter'inadas en un tie'po deter'inado# Cuando la disponi%ilidad de un
producto no es del 9::; la $ia%ilidad se convierte en una caracter)stica esencial del
producto# El criterio ',s usual para 'edir la $ia%ilidad es el tie'po transcurrido antes de la
pri'era aver)a, ta'%i*n puede e'plearse el tie'po 'edio entre $allo# La $ia%ilidad
intr)nseca es aquella alcan0a%le seg/n el propio dise!o del producto# La $ia%ilidad operativa
puede ser distinta a la intr)nseca por $allos en la calidad de con$or'idad o de servicio o del
uso del producto# Cuanto 'enor sea 'a"ores ser,n los costos de 'anteni'iento " los
tie'pos 'uertos por aver)a# Esta di'ensi(n es cr)tica en los %ienes de consu'o#
Manu$actura%ilidad# Con este par,'etro 8ur,n " <r"na 'iden el grado en que el dise!o del
producto puede ser $,cil'ente $a%ricado con las condiciones de la organi0aci(n# No se
en$oca en los clientes e+ternos pero si en los clientes internos
La calidad co'o con$or'idad a sido el principal ele'ento de los '*todos occidentales de
gesti(n de calidad asta los a!os =:# En ca'%io el en$oque -apon*s a insistido incluso
',s en la calidad de dise!o " su 'e-ora continua sin el descuido de la con$or'idad# Co'o
regla general 'e-or dise!o i'plica costos ',s elevados " un 'a"or valor por lo tanto la
organi0aci(n de%e esta%lecer esta calidad en $unci(n de la aceptaci(n de la clientela,
cuanto ',s alta la calidad de con$or'idad, 'enores ser,n los costos, la reducci(n no tiene
tregua# La calidad de con$or'idad as) co'o la calidad de entrega " la calidad perci%ida
dependen en gran 'anera de una e$ica0 gesti(n por procesos#
- Calidad de entrega
La calidad de entrega depender, de&
Los de$ectos que la organi0aci(n no corrigi( a tie'po
La e$iciencia de los procesos de al'acena'iento, e'%ala-e, entrega que condicionan& la
disponi%ilidad que deter'ina la rapide0 de servicio> si las especi$icaciones alcan0adas en el
producto se 'antienen tras la entrega
Surgen entonces 'ucas caracter)sticas de calidad %,sicas co'o la idoneidad del canal
de distri%uci(n, el envase, e'%ala-e, etc# Por e-e'plo para el te'a del etiquetado en
?olivia se tiene la nor'a N? @9A::9 " la UNE ABB:: o la ISO AAC que regulan el te'a de
ar'ado de palets para la e+portaci(n# En los servicios se tiene que pensar en los
di$erentes esla%ones de la cadena del servicio asta el usuario $inal co'o en los servicios
oteleros por e-e'plo#
- Calidad de servicio
Incluso cuando los requisitos del cliente se an pactado con el " la e'presa los a"a
cu'plido una elevada satis$acci(n del cliente no est, asegurada "a que sie'pre e+istir,n
valores positivos " valores negativos# Cualquier producto puede ser anali0ado en tres
niveles& producto %,sico, real " au'entado# El producto %,sico es 'u" di$)cil de ca'%iar
est, relacionado con la calidad de dise!o " el producto real " au'entado est, ',s
relacionado con los servicios# Las caracter)sticas contractuales aluden a la garant)a de
calidad $uerte'ente ligada a la $ia%ilidad " la dura%ilidad# La e$icacia del servicio postventa
est, ta'%i*n condicionada por la 'anteni%ilidad que 8uran " <r"na designan con este
no'%re la $acilidad con que el 'anteni'iento puede ser reali0ado# En esta di'ensi(n se
distinguen dos co'ponentes&
Accesi%ilidad, entendida co'o la $acilidad para reali0ar operaciones de inspecci(n "
servicios
Repara%ilidad, que designa la $acilidad para restaurar el servicio despu*s de un $allo#
- Calidad percibida
La calidad perci%ida viene dada por la distancia entre la calidad incorporada al producto "
la calidad perci%ida por el cliente tras la venta, durante el uso " consu'o del servicio# La
calidad perci%ida depende de varios $actores&
- Las e+pectativas generadas
- Dalores positivos " valores negativos
Esta di'ensi(n to'a en cuenta ade',s las caracter&sticas de calidad 'ticas "
contractuales# Las pri'eras recogen intangi%les co'o la prontitud, puntualidad, rapide0
de respuesta 3capacidad de respuesta4, la accesi%ilidad, la co'unicaci(n, etc# El costo
glo%al de posesi(n inclu"e un con-unto de gastos que el producto a ocasionado desde el
'o'ento de su adquisici(n asta que pone $in a su uso#
(.
La preocupaci(n de los o'%res por el tra%a-o %ien eco, por la necesidad de aplicar
nor'as " de asu'ir responsa%ilidad so%re su tra%a-o se re'ota al principio de la
u'anidad# La calidad co'o $actor inerente a la actividad u'ana a e+istido desde
sie'pre, con un nivel de desarrollo ',s o 'enos intenso seg/n las necesidades "
circunstancias> para los estudiosos de la calidad, su pri'era 'enci(n se ace en el
<*nesis 3pri'er li%ro de la ?i%lia4, al narrar la creaci(n del 'undo en seis d)as# Seg/n el
te+to %)%lico, una ve0 ter'inada su o%ra .5ios vio que era %ueno1#
5esde tie'pos re'otos -e$es tri%ales, re"es " $araones "a utili0a%an argu'entos "
par,'etros re$eridos a la calidad# Algunos de los ecos que nos de'uestran esa antigua
preocupaci(n por la calidad son los siguientes&
- Cuando el o'%re co'en0( a ca0ar invento " desarrollo la onda que $ue una de sus
pri'eras ar'as o$ensivas# Para no errar la punter)a $ue necesario elegir piedras del
'is'o ta'a!o, lo que introdu-o la $unci(n de selecci(n por criterios de co'paraci(n#
- Cuando el o'%re se i0o n('ada sinti( la necesidad de contar " 'edir el tie'po para $i-ar
la rotaci(n de sus cultivos " la cele%raci(n de sus cere'onias religiosas, esta%leciendo
nor'as, en $unci(n de la rotaci(n de los astros para poder reali0ar los c,lculos del tie'po,
se crearon calendarios tales co'o el egipcio en el que se %as( posterior'ente el gregoriano
" a 'iles de Eil('etros el calendario 'a"a " el a0teca# 7odos con una aso'%rosa precisi(n#
- En la tu'%a de ReEFMiFRe descu%ierta en 7e%as 3Egipto4 " datada en el a!o 9#AC: antes
de Cristo apareci( lo que 'ucos consideran el tratado ',s antiguo de calidad, en este
gra%ado se descri%e c('o un inspector egipcio procede a co'pro%ar la perpendicularidad
de un %loque de piedra con a"uda de una cuerda " %a-o la atenta 'irada de un cantero 3se
a descu%ierto que los a0tecas de A'*rica Central proced)an de $or'a si'ilar4# " aparece la
clasi$icaci(n de los tra%a-adores en dos tipos clara'ente distingui%les& el pri'ero
co'prende a los que reali0an di$erentes la%ores de construcci(n " el segundo indica a los
tra%a-adores que se dedica%an a 'edir " co'pro%ar lo que a%)an eco los anteriores#
Estos segundos pueden ser considerados co'o los pri'eros inspectores de la calidad
conocidos en la istoria#
- El C(digo de 6a''ura%i 39=CG a#c#4 esta%lec)a& .Si un albail construye una casa para un
hombre, y su trabajo no es fuerte y la casa se derrumba matando a su dueo, el albail ser
condenado a muerte1# Los inspectores $enicios, corta%an la 'ano a quien ac)a un producto
de$ectuoso, acepta%an o reca0a%an los productos " pon)an en vigor las especi$icaciones
de sus go%ernantes#
- Los $enicios ten)an uno de los '*todos correctores ',s e+peditivos que se conocen,
cuando alguien viola%a de $or'a repetitiva los est,ndares de calidad, los inspectores
eli'ina%an de cua-o la posi%ilidad de reproducci(n del de$ecto cortando la 'ano a las
personas que ela%ora%an productos de$ectuosos de $or'a a%itual#
- Inspecciones de calidad an estado ligadas desde sie'pre a la preservaci(n de la vida de
los ',s poderosos> el e-e'plo ',s representativo 3" que todos e'os visto en nu'erosas
pel)culas4 lo constitu)an los encargados de pro%ar la co'ida de $araones " re"es, resultando
evidente que estas la%ores de inspecci(n eran 'uco ',s peligrosas que las que se
desarrollan actual'ente#
- La 'a"or)a de las civili0aciones antiguas da%an gran i'portancia a la equidad en los
negocios " c('o resolver los con$lictos, aun cuando esto i'plicara condenar al responsa%le
a la 'uerte, la tortura o la 'utilaci(n#
A trav*s de estos e-e'plos pode'os ver que la .calidad1 requerida de acuerdo a unos
requisitos esta%lecidos por prescripciones originadas por las necesidades de la u'anidad
sie'pre a e+istido " se entend)a co'o el tra%a-o %ien eco# La u'anidad, necesita de
productos " servicios para satis$acer sus necesidades de ali'entaci(n, vestido, cal0ado,
vivienda, de$ensa, 'edicina, religi(n, ocio### " 'e-orar sus condiciones de vida#
7anto los productos co'o los servicios an de%ido cu'plir, a lo largo de la istoria, los
requisitos e+igidos por los usuarios# Lo que supone que los encargados de llevarlos a ca%o
de%)an identi$icar las necesidades de sus clientes, traducirlas a su $or'a de producci(n "
e-ecutarlas $iel'ente, es decir, llevar a ca%o su tra%a-o con calidad# Sin e'%argo, la
o%tenci(n de la calidad no segu)a una disciplina espec)$ica# Este li%ro trata precisa'ente
de esto, nos en$ocare'os en entender la calidad co'o una disciplina de la ad'inistraci(n
que tiene co'o $inalidad la satis$acci(n de las partes interesadas de una organi0aci(n#
DESARROLLO HISTRICO
A pesar de las diversas opiniones " perspectivas se puede a$ir'ar que la calidad a evolucionado a
trav*s de di$erentes etapas que se resu'en a continuaci(n
La calidad ) la revolucin industrial
Co'o vi'os en la introducci(n en un principio la calidad se asegura%a $unda'ental'ente
por ra0ones que podr)a'os lla'ar de supervivencia> los responsa%les de llevar a ca%o las
actividades necesarias para o%tener los productos necesita%an traducir " e-ecutar $iel'ente
los deseos de sus clientes, para que sus productos tuvieran aceptaci(n#
Los artesanos esta%lec)an los requisitos que de%)an satis$acer siendo responsa%les de
toda la actividad " si no consegu)an que el proFducto $uera aceptado su$r)an las
consecuencias directa'ente# Los productores se organi0a%an por .o$icios1, llegando las
personas a la categor)a de artesanos despu*s de un largo per)odo de $or'aci(n, al tener
que do'inar todas las etapas de la producci(n# El artesano de%)a do'inar " reali0ar desde
la co'pra de la 'ateria pri'a, la $a%ricaci(n " el aca%ado asta la venta $inal " la
posventa# Para llegar a do'inar .el o$icio1, pasa%a por di$erentes estadios o niveles de
pro$esionalidad, e'pe0ando por el de .aprendi01, lo que supon)a gran cantidad de a!os#
El volu'en de producci(n conseguido era 'u" reducido, " si el 'ercado requer)a una
'a"or producci(n, no e+ist)an 'ecanis'os r,pidos capaces de originarla, lo que encarec)a
tre'enda'ente los precios# Si el 'ercado requer)a 'enor producci(n, si'ple'ente no se
produc)a, lo que lleva%a a los .o$iciales1 a la necesidad de ca'%iar de .o$icio1, con todo lo
que esto pod)a signi$icar#
No todo eran reali0aciones individuales, o de peque!os grupos# Los productos co'ple-os,
co'o por las grandes catedrales que requer)an la participaci(n de un n/'ero i'portante
de personas durante 'uco tie'po, se estructura%an 'ediante una relaci(n de
su%ordinaci(n, de los i'plicados en el pro"ecto con los responsa%les de la de$inici(n del
'is'o, una relaci(n tan do'inante que cualquier desviaci(n supon)a i'portantes
penali0aciones para los in$ractores# Al no aplicar el principio de divisi(n del tra%a-o, cada
producto era una unidad en s) 'is'o, lo que supon)a que los responsa%les de conseguir la
calidad esta%an clara'ente identi$icados, e+istiendo una co'unicaci(n " un contacto
per'anente entre el destinatario del producto " quien lo ac)a#
5urante los siglos HII " HDIII tuvieron lugar el desarrollo del co'ercio " la revoluci(n
industrial, en sentido ele'ental se puede decir que con la aparici(n de la ',quina de
vapor " de las $,%ricas, los tra%a-adores de-aron de ser artesanos aut(no'os# Su %ienestar
"a no depend)a directa'ente de su capacidad de producci(n " venta sino que aparece el
salario " la $uer0a de tra%a-o es co'prada " vendida co'o una 'ercanc)a cualquiera#
5esaparece la relaci(n continua entre $a%ricante " el cliente " au'entan los productos
de$ectuosos que salen de las cadenas de producci(n> los pro%le'as de calidad se
'ultiplicaron e+ponencial'ente# La producci(n au'ent( "a que la de'anda de productos
as) lo e+ig)a las $a%ricas se 'asi$icaron# La $or'aci(n de las personas asignadas a una
$unci(n es relativa'ente %reve para soportar el incre'ento de la de'anda 'ediante la
contrataci(n de personal nuevo 'uco 'enos e+perto#
Para 'e-orar el rendi'iento surge la necesidad de desarrollar " esta%lecer nuevas
doctrinas productivas, por e-e'plo&
- El @ de agosto de 9#IIA Col%ert 3pol)tico " econo'ista $ranc*s4 redact( un in$or'e para el
Re" Luis HID en el que e+pone& .Si nuestras $,%ricas aseguran, por un tra%a-o cuidadoso, la
calidad de nuestros productos, los e+tran-eros estar,n interesados en aprovisionarse aqu),
" $luir, el dinero al reino1
- A $inales del siglo HDIII el inspector general de artiller)a Daquette de <ri%eauval desarroll(
el principio de interca'%ia%ilidad# Pu%lic( las siguientes reglas& la li'itaci(n de las
di'ensiones a un con-unto de valores est,ndar " la $i-aci(n de las tolerancias asignadas a
esos valores est,ndar ade',s del esta%leci'iento de un '*todo de control que de$ina las
'edidas e instru'entos apropiados
- En 9#=BA el go%ierno $rances esta%leci( un taller nacional de cali%res " 'aterial de
inspecci(n, para ser utili0ados en todas las $,%ricas de 'uniciones, lo que asegur( la
interca'%ia%ilidad de $usiles " 'uniciones " $ue una de las %ases de las ca'pa!as
victoriosas de Napole(n
- En el ca'po ad'inistrativo el industrial $ranc*s 6enr" 2a"ol pu%lic( una o%ra so%re su
e+periencia co'o dirigente de e'presa, que in$lu"( so%re la industria $rancesa durante ',s
de G: a!os pro'oviendo la gesti(n por $unciones#
En Estados Unidos 2redericE JinsloK 7a"lor desarroll( lo que se conoce co'o
organi0aci(n cient)$ica# Esta disciplina se condensa en el siguiente principio .El rendi'iento
del o%rero no depende del o%rero sino del patr(n1# 7oca a la ad'inistraci(n de$inir la tarea
de los operarios " especi$icarles el procedi'iento " la relaci(n que se de%e dar entre
tie'pos " 'ovi'ientos# Los puntos $unda'entales de la $iloso$)a de 7a"lor son los
siguientes&
1. 5esarrollar una .ciencia1 para cada actividad que ree'place los vie-os '*todos al a0ar#
2. Seleccionar, ense!ar, entrenar " desarrollar cient)$ica'ente las a%ilidades " destre0as del
o%rero, contraria'ente a lo que se ac)a en el pasado, cuando era el tra%a-ador con 'u"
%a-o nivel de instrucci(n el que eleg)a su propio tra%a-o " lo aprend)a en $or'a en que
%uena o 'ala'ente pod)a#
3. Cooperar grande'ente con el personal para asegurar que el tra%a-o que se est, reali0ando
se e$ectu* de acuerdo con la .ciencia1 que se a desarrollado, aqu) aparece el ger'en del
autocontrol que una ve0 desarrollada la doctrina ser, un instru'ento $unda'ental para
lograr la 'e-ora continua#
4. 5e%e e+istir una divisi(n del tra%a-o " la responsa%ilidad entre la direcci(n " el personal# La
direcci(n asu'e todo el tra%a-o para el que se encuentra ',s preparado que el o%rero#
Mientras que anterior'ente el propio tra%a-o $)sico " toda la responsa%ilidad de su
reali0aci(n " calidad en la depend)an /nica'ente del tra%a-ador#
En Estados Unidos la co'pa!)a 2ord creada en 9#B:= aplic( de $or'a siste',tica los
principios de 7a"lor, a la $a%ricaci(n de auto'(viles que cada d)a eran ',s co'ple-os# Lo
que se i0o $ue&
- 5ividir la $a%ricaci(n de un auto'(vil co'ple-o en 'ucas tareas si'ples, de tal $or'a que
puedan ser reali0adas por o%reros que conoc)an una sola tarea, lo que per'iti( que
'illones de tra%a-adores $a%riquen productos de alta tecnolog)a a %a-o coste#
- 6acer de la calidad uno de los puntos $unda'entales de la organi0aci(n del tra%a-o
- Integrar las inspecciones en el proceso de producci(n
- Separar el control de calidad del control de producci(n#
Se trata%a del control del producto 'ediante la inspecci(n censal, era necesario ver si el art)culo al
$inal de la l)nea de producci(n resulta%a apto o no para lo que esta%a destinado " este control
precisa%a la creaci(n de un departa'ento espec)$ico# A este nuevo proceso se le deno'in( control
de calidad#
La tarea de controlar la calidad correspond)a a los supervisores# <# S# Rad$ord en su o%ra 7e
Control o$ Lualit" in Manu$acturing, a$ir'a que .la inspecci(n tiene co'o prop(sito e+a'inar de
cerca " en $or'a cr)tica el tra%a-o para co'pro%ar su calidad " detectar los errores> una ve0 que
*stos an sido identi$icados, personas especiali0adas en la 'ateria de%en ponerles re'edio# Lo
i'portante es que el producto cu'pla con los est,ndares esta%lecidos, porque el co'prador -u0ga
la calidad de los art)culos to'ando co'o %ase su uni$or'idad, que es resultado de que el $a%ricante
se ci!a a las especi$icaciones# La inspecci(n no s(lo de%e llevarse a ca%o en $or'a visual, sino
ade',s con a"uda de instru'entos de 'edici(n1# C('o un avance i'portante Rad$ord propone
'*todos de 'uestreo co'o a"uda para llevar a ca%o el control de calidad, ',s no $unda'enta sus
'*todos en la estad)stica si no en 'uestreos nos pro%a%il)sticos, a%lando ade',s de c('o de%e
organi0arse el departa'ento de inspecci(n#
Adicional'ente se evidencia la necesidad de que los dise!adores realicen un gran tra%a-o para
$acilitar el logro de la calidad del producto, la necesidad de que e+ista coordinaci(n entre los
di$erentes departa'entos " la relaci(n que e+iste entre el 'e-ora'iento de la calidad " la reducci(n
de los costos#
La calidad ) el control estad&stico
Suele ad'itirse que la Calidad 'oderna se inici( el a!o 9BGA en una co'pa!)a de los
Estados Unidos de A'*rica del Norte, la ?ell 7elepone La%oratories# Por esas $ecas, el
tel*$ono, inventado en 9M=I, a%)a conseguido una aceptaci(n 'u" alta en el 'ercado "
las solicitudes de instalaci(n a%)an so%repasado las 'e-ores previsiones de la co'pa!)a#
7odos los recursos disponi%les parec)an insu$icientes para llevar a ca%o tal n/'ero de
instalaciones# En esa situaci(n, se produ-o un eco alar'ante& las recla'aciones de los
clientes, por de$iciencias en las instalaciones, au'entaron de $or'a i'portante# Esto
supon)a que la co'pa!)a de%)a destinar parte de sus recursos a atender las recla'aciones
" su%sanar las de$iciencias, " para ello de%)a retirarlos de las l)neas de producci(n, lo que
a$ecta%a a la atenci(n de las solicitudes " pod)a da!ar la i'agen de 'ercado, desviando a
los clientes acia la co'petencia#
Para solucionar este con$licto, la direcci(n de la co'pa!)a decidi( estudiar la $or'a de
'e-orar la calidad del producto " conseguir la satis$acci(n de los clientes, evitando las
recla'aciones# Con este en la e'presa se $or'( un equipo de especialistas entre los que
se encontra%an algunas de las personas que o" considera'os co'o los precursores de
la Calidad actual& R#L# 8ones, M# 2# 5odge, 6# <# Ro'ig, <# 5# EdKars " J# A# SeKart#
8ones redact( personal'ente una descripci(n de las $unciones que de%)a reali0ar cada
uno de ellos# Esta descripci(n constitu"e la pri'era %ase docu'entada de lo que o"
entender)a'os co'o el Asegura'iento de Calidad# <# 5# EdKards segrega en$,tica'ente
las $unciones de calidad " de $a%ricaci(n, " ace depender directa'ente de direcci(n la
$unci(n de calidad, asign,ndole 'isiones espec)$icas en los distintos departa'entos de la
e'presa " creando la noci(n de asegura'iento de la calidad#
El doctor J# A# SeKart introduce la estad)stica co'o 'edio de gesti(n de la calidad, "
pu%lica los resultados de sus tra%a-os en 9B@9 pu%lic( su li%ro Econo'ic Control o$ Lualit"
o$ Manu$actured Product, que signi$ic( un avance de$initivo en el 'ovi'iento acia la
calidad, $ue el pri'ero en reconocer que en toda producci(n industrial se da variaci(n en el
proceso# Esta variaci(n de%e ser estudiada con los principios de la pro%a%ilidad " de la
estad)stica# O%serv( que no pueden producirse dos partes con las 'is'as
especi$icaciones, lo cual se de%e, entre otras cosas, a las di$erencias que se dan en la
'ateria pri'a, a las di$erentes a%ilidades de los operadores " las condiciones en que se
encuentra el equipo# M,s a/n se da variaci(n en las pie0as producidas por un 'is'o
operador " con la 'is'a 'aquinaria# No se trata de supri'ir la variaci(n, esto resulta
pr,ctica'ente i'posi%le, sino de ver qu* rango de variaci(n es acepta%le sin que se
originen pro%le'as#
En el a!o de 9B@@ SeKard, aplic( su concepto de control estad)stico de proceso por pri'era ve0
con prop(sitos industriales en ?ell La%oratories# 6arold 5odge " 6arr" Ro'ing, avan0a%an en la
investigaci(n del 'uestreo, que es el segundo ele'ento i'portante del control estad)stico del
proceso# Las t*cnicas de 'uestreo parten del eco de que en una producci(n 'asiva es i'posi%le
inspeccionar todos los productos para di$erenciar los productos %uenos de los 'alos# 5e a) la
necesidad de veri$icar un cierto n/'ero de art)culos o%tenidos de un 'is'o lote de producci(n para
decir so%re esta %ase si el lote es acepta%le o no#
Cuando en 9B@B estall( la Segunda <uerra Mundial " en 9BAG la Secretar)a de 5e$ensa
pide a los La%oratorios ?ell que di$undan " e+pliquen los '*todos estad)sticos de control
de calidad en las $,%ricas de ar'a'ento, co'prendiendo que la calidad " productividad de
esas $,%ricas deter'inar)an el resultado $inal de la guerra#
El control estad)stico del proceso se convirti( paulatina'ente en un ar'a secreta de la
industria, $ue as) co'o los estudios industriales so%re c('o elevar la calidad reali0ando en
el control estad)stico del proceso llev( a los nortea'ericanos a plantar las se'illas para el
pri'er siste'a de asegura'iento de la calidad en el 'undo# El o%-etivo $unda'ental de
este era el esta%lecer con a%soluta claridad que a trav*s de un siste'a %ien organi0ado
era posi%le garanti0ar los est,ndares de calidad de 'anera tal que se evitara, so%re todo,
la p*rdida de vidas u'anas> uno de los principales interesados en elevar la calidad $ue el
go%ierno nortea'ericano " especial'ente la industria 'ilitar de Estados Unidos, para los
'ilitares era $unda'ental el evitar que tantos -(venes nortea'ericanos 'urieran porque
sus paraca)das no se a%r)an o su ar'a'ento $alla%a#
5e$initiva'ente esta $ue la ocasi(n para que se aplicaran con 'a"or a'plitud los
conceptos " las t*cnicas del control estad)stico de la calidad# Para lograr esto se crearon
las pri'eras nor'as de calidad es Estados Unidos estas $ueron lla'adas las nor'as N9>
<ran ?reta!a ta'%i*n aplic( las nor'as I::, para los %rit,nicos era i'portante participar
en la guerra ar'a'ento que pudiera tener una clara garant)a de calidad, despu*s los
%rit,nicos adoptaron la nor'a nortea'ericana N9 " surgieron las nor'as %rit,nicas 9::M#
Otros pa)ses co'o la Uni(n Sovi*tica, 8ap(n " Ale'ania tuvieron est,ndares de calidad
'uco 'enores> esto deter'ino en gran 'edida que la p*rdida en las vidas u'anas
$uera aun ',s tr,gica# Miles de ingenieros en las $,%ricas de ar'a'ento se $or'aron en
'*todos de control " gesti(n de la calidad# Una ve0 $inali0ada la guerra e+tendieron e
i'plantaron esos '*todos en cientos de $,%ricas#
En 9BAC el 5r# 2eigen%au' pu%lica el art)culo .La calidad co'o gesti(n1 en el que descri%e
el resultado de las e+periencias de desarrollo de la calidad en <eneral Electric, siendo esta
la pri'era aplicaci(n del 7LC 37otal Lualit" Control4> en 9BC9 aparece su li%ro so%re 7LC
en Estados Unidos# 2eigen%au' es no'%rado en 9BCI director de las unidades de
producci(n de <eneral Electric en el 'undo, constitu"*ndose en el pri'er e+perto en
calidad que a alcan0ado responsa%ilidades i'portantes en una e'presa> a su lado otros
dos e+pertos tienen un lugar privilegiado en el desarrollo del 7LC, los doctores 5e'ing "
8uran a'%os disc)pulos de SeKart#
5esde 9BA: el doctor EdKars 5e'ing a%)a tra%a-ado en la c*le%re Jestern Electric
Co'pan" " durante la guerra, tra%a-o en la Universidad de Stan$ord capacitando a cientos
de ingenieros 'ilitares en el control estad)stico del proceso, 'ucos de estos estad)sticos
'ilitares $ueron capacitados en la i'ple'entaci(n de las nor'as de calidad 3Militar
Standars4# 5e$initiva'ente el control de calidad era parte "a de la ense!an0a acad*'ica
contando ade',s con investigadores co'o 6arold 5odge, 6arr" Ro'ing " ',s tarde
8osep 8uran, todos $iguras pro'inentes del 'ovi'iento acia la calidad#
Al $inali0ar la segunda guerra 'undial el general a'ericano MacArtur 3nuevo due!o del
8ap(n4 tiene que to'ar una decisi(n trascendental& 'antener a la ca%e0a de las e'presas
a los directivos que estuvieron durante la guerra o ca'%iarlos, todo ello en un entorno
econ('ico de ruina " desorgani0aci(n# La su%stituci(n signi$icar)a una p*rdida de
e+periencia en una industria en condiciones ruinosas " sin e'%argo $acilitar)a el dina'is'o
" el despegue de la econo')a -aponesa# Mientras que en Ale'ania se opta por la
continuidad, en 8ap(n se opta por la renovaci(n " para ello se aplicaron tres criterios
$unda'entales&
E+periencia en la gesti(n
Capacidad de ca'%io
Esp)ritu innovador 3esto deter'ina que la industria -aponesa quede total'ente a%ierta a las
nuevas ideas4
Con esta l(gica EdKars 5e'ing $ue a 8ap(n invitado por el co'ando 'ilitar de ocupaci(n
de Estados Unidos, a) tendr)a un papel $unda'ental en cuanto a la 'e-ora de la calidad>
es i'portante decir que los -aponeses no ten)an antecedentes claros de la calidad " que su
calidad era verdadera'ente $atal asta ese entonces#
5e'ing lleg( a 7oEio " en 9BA= inici( sus pri'eros contactos con ingenieros -aponeses#
5esde 9BAM, se esta%lece un .<rupo de Investigaci(n del Control de Calidad1 por parte de
la 8USE 3Uni(n de Cient)$icos e Ingenieros 8aponeses4, constituido $unda'ental'ente por
pro$esores de ingenier)a " estad)stica " t*cnicos superiores procedentes de las e'presas
privadas# En 9BAB, se inaugura un Se'inario de Control de Calidad deno'inado .Curso
?,sico de LC1# En -ulio de dico a!o, se pro'ulga una Le" de Nor'ali0aci(n Industrial
cre,ndose los correspondientes certi$icados para algunos productos co'erciales# Al 'is'o
tie'po, la Asociaci(n 8aponesa de Nor'ali0aci(n 38SA4 inicia su la%or 'etodol(gica "
esta%lece inicial'ente unas @= Nor'as Industriales para el control estad)stico de la
calidad# En 9BC:, co'ien0an a pu%licarse las .Statistical Lualit" Control1 " .Standardi0ation
and Lualit" Control1, revistas que di$unden por todo el pa)s las t*cnicas del control de
calidad# En 9BC9, se esta%lecen los .Pre'ios 5e'ing1 " en el C@, el .Pre'io del Ministerio
de Co'ercio Internacional e Industria1# Co'o puede apreciarse el rit'o era $ren*tico " con
esta $*rrea voluntad se reconstituir, todo el entra'ado productivo -apon*s&
Nace el ciclo P5CA co'o la ra)0 de la 'e-ora continua de la Calidad# Paralela'ente,
aparecen las siete erra'ientas cl,sicas de la Calidad, para el control estad)stico de
procesos#
Entre los a!os 9BCC " 9BI: se produce la penetraci(n e$ectiva del .Control de calidad en el
con-unto de la e'presa -aponesa1 3CJLC4# 5esde entonces, cuando una co'pa!)a desea
aplicar el CJLC todos los e'pleados, desde la alta direcci(n a los capataces " o%reros
estudian '*todos estad)sticos " participan en su puesta en pr,ctica
En 9BIG se inicia la pu%licaci(n de una revista titulada .<en%atoLC1 3Control de calidad
para capataces4 " a organi0arse los LC o C)rculos de Calidad en los talleres de varias
$,%ricas# A principios de la d*cada de los M: e+ist)an unos M:#::: C)rculos de Calidad en el
8ap(n " se esti'a%a que un n/'ero apro+i'ado de M 'illones de tra%a-adores $or'a%an
parte de ellos#
Algo que es digno de resaltar es que ist(rica'ente 8ap(n a estado sie'pre interesado
por la educaci(n# Apro+i'ada'ente el BB; de la po%laci(n sa%e leer " escri%ir " a
reci%ido al 'enos educaci(n pri'aria, siendo 'u" elevados los porcenta-es de titulados
'edios " universitarios# Actual'ente esos porcenta-es siguen siendo superiores a los
e+istentes en el resto del 'undo# Aun as) cuando el 5octor 5e'ing lleg( a 8ap(n "
e'pe0( a a%lar so%re su 'odelo de 'e-ora continua los l)deres no co'prendieron de
in'ediato lo que *l pretend)a acer con la calidad, $ue asta que los ingenieros "
directores generales de todos los niveles e'presariales co'prendieron el es$uer0o que
ten)a que acerse " el papel principal de protagonis'o para 'e-orar la calidad que les
correspond)a> cuando real'ente se co'prendi( el sentido del ca'%io " surgi( la tan
$a'osa calidad de los -aponeses#
El 5octor 8osep 8uran, quien lleg( a 8ap(n en 9BAC tuvo un aporte tan valioso co'o el de
5e'ing# 8uran "a era un a$a'ado estudioso de la calidad en Estados Unidos " Europa#
7en)a un reconoci'iento e-e'plar " su $a'a le precedi( a/n antes de llegar a 8ap(n, por
esta ra0(n los se'inarios que i'parti( tuvieron un enor'e *+ito " una gran asistencia
llegando posterior'ente a tener disc)pulos co'o Oaoru IsiEaKa propiciando que 8ap(n
desarrollar, un 'odelo nacional de calidad e+traordinario#
En el resto del 'undo, ter'inada la guerra, las t*cnicas de control se pro'ovieron en
Europa de%ido a dos $actores i'portantes& por un lado, los e-*rcitos de las naciones
aliadas 3<ran ?reta!a, 2rancia " la Uni(n Sovi*tica4 conocieron las t*cnicas de Calidad
utili0adas por el e-*rcito de los Estados Unidos> por otro lado, los progra'as de a"uda de
los Estados Unidos a Europa 3el conocido PPlan MarsallP4 inclu"eron e+igencias de
Calidad en los contratos industriales de co'pa!)as nortea'ericanas con las e'presas
europeas#

6asta principios de los a!os I:, la calidad per'anece en un ,'%ito relativa'ente
ingenieril# Pero cada ve0 se ace ',s evidente que el desarrollo de la calidad no se li'ita
al control estad)stico " que la calidad depende de todos los ele'entos que intervienen en
el proceso, co'o las personas, los 'ateriales, las 'aquinas, el entorno, etc#
As) se introducen los conceptos de P8ust in ti'e ProductionP " PNero inventoriesP, que
conducen a la recepci(n las 'aterias pri'as " co'ponentes en el 'o'ento necesario del
proceso productivo, eli'inando los costes de al'acena'iento " de inspecciones de
recepci(n, para lo cual el su'inistrador de%er, estar en posici(n de garanti0ar la calidad
requerida#
El aseguramiento de la calidad
6asta la etapa del control estad)stico el en$oque de calidad se a%)a orientado acia el proceso de
'anu$actura, la idea de la calidad en los servicios que entregan el producto " que le a!aden valor
no aca%a%a de 'adurar# 8uran i'pulsa el concepto del asegura'iento de calidad " da una
respuesta econ('ica al cuestiona'iento de asta d(nde conviene dar calidad a los productos
controlando los costos de calidad " de no calidad#
Los $racasos en el terreno aeroespacial evidenciaron que los $allos proven)an casi e+clusiva'ente
de errores u'anos, as) pues se concretaron los es$uer0os en las personas# En Octu%re de 9BI9,
Pilip ?# Cros%" lan0a el concepto .cero de$ectos1 " en 9BII, Cros%" $ue no'%rado Dicepresidente
de calidad de I77 " desarrolla la e+periencia de responsa%ili0ar al tra%a-ador acerca de la calidad de
las operaciones que se le con$)an, supri'iendo nu'erosos controles e intentando suscitar en los
operarios la to'a de conciencia de .acerlo todo %ien a la pri'era1# La I77 adopta este le'a " estos
conceptos de $iloso$)a de calidad con resultados innega%les en particular en todas las actividades
relacionadas con el servicio# En 9B=I una de las 2iliales $rancesas, la LM7 de la A%al 2ilial <rand
7rust I77 nortea'ericano lan0a con *+ito su pri'er progra'a de cero de$ectos# El progra'a tuvo
'uco *+ito " $ue el origen de 'ucos otros progra'as si'ilares que se populari0aron r,pida'ente#
En todo el 'undo la calidad se convirti( en una verdadera revoluci(n enca%e0ada claro por
8ap(n, Estados Unidos " Ale'ania, posterior'ente 2rancia " por supuesto ta'%i*n
Inglaterra en donde se desarroll( la pri'era nor'a de gesti(n de la calidad#
En los a!os setenta la crisis del petr(leo i0o evidenciar que por pri'era ve0 las e'presas
-aponesas a'ena0an directa'ente a las co'pa!)as Nortea'ericanas, los consu'idores
nortea'ericanos 'odi$icaron sus criterios de co'pra de productos, " to'a%an en cuenta el
coste total de posesi(n 3que inclu"e el coste de adquisici(n " los costes de
'anteni'iento4# En un principio, la de%ilidad de las e'presas a'ericanas $rente a las
-aponesas se intenta e+plicar por causas e+ternas a las e'presas&
- Cultura -aponesa
- Sindicato de e'presa
- Menores sueldos
- E'pleo vitalicio#
Sin e'%argo estos argu'entos quedan invalidados cuando e'presas -aponesas logran
o%tener los 'is'os resultados de calidad en Estados Unidos que en 8ap(n tra%a-ando con
personal a'ericano> esta e+periencia ace que las e'presas a'ericanas F so%re todo las
del sector del auto'(vil F pongan en 'arca progra'as a 'edio " largo pla0o, que tienen
los siguientes o%-etivos %,sicos&
Ca'%iar los '*todos de tra%a-o
Ca'%iar rol del tra%a-ador en la e'presa " resaltar el papel de la direcci(n
5is'inuir de los niveles -er,rquicos 3dis'inu"en de = a A ( a @4
Reducir los pla0os de desarrollo de C a!os a @ 3actual'ente, en 'u" pocos casos est, por
de%a-o del a!o4
I'plantar progra'as de 'e-ora en todas las ,reas de la e'presa#
Estos o%-etivos per'itieron concretar la to'a de conciencia por parte de la ad'inistraci(n del papel
que le corresponde en el asegura'iento de la calidad# La Calidad "a no es una t*cnica destinada al
control estad)stico de los productos, sino una t*cnica de gesti(n, v,lida para cualquier e'presa, sea
de productos o servicios, que per'ite opti'i0ar la utili0aci(n de los recursos disponi%les, lo que
ace posi%le situaciones de riesgo potencial antes de que se produ0can desviaciones que pudieran
tener consecuencias indesea%les# Si llegan a producirse desviaciones pueden detectarse antes de
que el proceso contin/e, evitando as) costes adicionales de inutilidades o reacondiciona'iento "
per'ite esta%lecer las acciones correctoras necesarias que eviten su repetici(n#
El concepto de 1nor'a de calidad1 se $ue convirtiendo en una constante en el entorno
industrial# Las nor'as internacionales ISO B:::, derivadas de la nor'a 'ilitar %rit,nica ?S
C=C:, $ueron adoptadas por la organi0aci(n internacional ISO co'o tales a 'ediados de
los ocenta# As) se a$ian0( el asegura'iento de la calidad, se esta%lecieron las %ases para
crear un siste'a 'oderno de calidad que a"udar)a en 'ucas $or'as %a-o el concepto
-apon*s de calidad total, %a-o el concepto de las nor'as de calidad ISO B::: " %a-o
'ucos otros conceptos que %uscan la gesti(n de la calidad co'o o%-etivo estrat*gico
para elevar a trav*s del control de calidad la capacidad de co'petir de las e'presas "
las organi0aciones as) co'o satis$acer con *+ito el 'ercado, asegurando, por supuesto, la
per'anencia de las e'presas#
La calidad como estrategia competitiva
Si en *pocas anteriores se pensa%a que la $alta de calidad era per-udicial a la co'pa!)a,
aora la calidad es una de las estrategias $unda'entales para ser co'petitivos#
A partir de los a!os B: s(lo los pa)ses que tuvieran un verdadero " estricto control de
calidad, que aplicaran nor'as de la calidad " siste'as de certi$icaci(n tendr)an ca%ida en
el 'undo glo%ali0ado# 5e esta 'anera la calidad se convirti( en el $unda'ento espec)$ico
para la co'petitividad, sola'ente las e'presas que a trav*s del asegura'iento " la
certi$icaci(n de'ostraran que sus productos pueden entrar a un 'ercado glo%ali0ado "
pueden cu'plir con los est,ndares internacionales lograran el *+ito#
Se trata de un ca'%io pro$undo en la $or'a co'o la ad'inistraci(n conci%e el papel que la
calidad dese'pe!a actual'ente en el 'undo de los negocios# La alta gerencia to'a co'o
punto de partida para su planeaci(n estrat*gica los requeri'ientos de clientes "
consu'idores " la calidad de los productos de los co'petidores co'o l)nea %ase# Se trata
de planear toda actividad de la e'presa, en tal $or'a de entregar art)culos que responden
a sus requeri'ientos " que tengan una calidad superior a la que o$rece la co'petencia#
Esto, i'plica ca'%ios pro$undos en la 'entalidad de los ad'inistradores, en la cultura de
los organi0adores " en las estructuras de las e'presas#
Con la revoluci(n de las tecnolog)as de in$or'aci(n " co'unicaci(n, el t*r'ino de reingenier)a de
procesos se populari0(, "a que 'ucas e'presas lo e'plearon para 'e-orar de una 'anera 'u"
r,pida " radical sus procesos tanto de gesti(n co'o de producci(n# E+isten diversas de$iniciones de
autores co'o 6a''er " Ca'p" quienes de$inen a la reingenier)a co'o la revisi(n $unda'ental "
el redise!o radical de procesos para alcan0ar 'e-oras espectaculares en 'edidas cr)ticas "
co'petentes de rendi'iento, tales co'o calidad, costos, servicio " rapide0 de entrega# Sin e'%argo
en lengua-e cotidiano reingenier)a se puede de$inir co'o Pe'pe0ar de nuevoP redise!ando la o$erta
de valor para el cliente " la sociedad en general " redise!ando ade',s los procesos que dan lugar
a esa o$erta# 6acer una reingenier)a de la 'entalidad de los ad'inistradores " ro'per las
estructuras del 'ercado, con el $in de %uscar nuevas $or'as para llegar " satis$acer al cliente#
Otro punto vital en esta etapa es el desarrollo del capital u'ano# Se produce una revoluci(n del
conoci'iento, la antigua concepci(n de rique0a 37ra%a-o, 7ierra " Capital4 es despla0ada aora el
conoci'iento es el todo# La in$or'aci(n, la tecnolog)a, el capital u'ano, la gesti(n integrada, el
lidera0go " la innovaci(n se generan a partir del conoci'iento# La in$or'aci(n co'pleta, con$ia%le "
oportuna se convierte en poder "a que es una erra'ienta para conocer el 'ercado, la de'anda,
las posi%ilidades de negocio, generando venta-as co'petitivas que se aprovecan /nica'ente si se
potencia el capital u'ano de la e'presa# Se requieren de respuestas r,pidas " de producci(n
$le+i%le, la integraci(n de '/ltiples siste'as se ace indispensa%le dando lugar a estructuras
co'ple-as pero su'a'ente $le+i%les#
Co'o se pudo apreciar en este pri'era parte, la calidad a ido ganando terreno en las
organi0aciones, a'pliando su rango de acci(n " llegando a ser el e-e de la din,'ica
co'petitiva en el ,'%ito actual de los negocios#
3.
*+ E, -"LI.IA/
0I0$E1A -"LI.IA," DE ,"!1ALI2ACI3,4 1E$!"L"56A4 AC!EDI$ACI3, + CE!$IFICACI3, 7 ,1AC 5S
GAABM 9=QGQ9BB=
AC!EDI$ACI3,
Reconoci'iento $or'al que ace una
tercera parte de que un organis'o
cu'ple con los requisitos
especi$icados " es co'petente para
desarrolla tareas espec)$icas de
E.AL#ACI3, DE LA
C",F"!1IDAD
"-A7D$A
"-A 7D$A
DECLA!A LA C"1E$E,CIA
0E!.ICI"0 E.AL#ACI3, DE C",F"!1IDAD
La%oratorios
Organis'os de Certi$icaci(n
Organis'os de Inspecci(n
I-,"!CA4 I!A14 $8.4 etc.
G:
CE!$IFICA,
5eclaraci(n del cu'pli'iento de requisitos de siste'as,
productos, servicios#
$# E1!E0A
D$A
La%oratorios de Ensa"o o
cali%raci(nR Nor'a ISOQIEC
9=:GC
G9
ISOQIEC 9=:G9, Evaluaci(n de la
con$or'idad R Requisitos para
entidades que proveen auditorias "
certi$icaciones de siste'as de
gesti(n#
rincipios: Co'petencia,
consistencia, i'parcialidad
ISOQIEC 9=:IC, Requisitos
generales para organis'os de
certi$icaci(n de productos#
C$,
Coordinador
0ecretario
1iembros
N? ISO B::9,
9A::9, etc#
GG
E0$!#C$#!A DE LA CALIDAD E,
A#
6. Cmo enfocar a procesos un Sistema de Gestin
Tomando como referencia lo establecido en los apartados anteriores, las actuaciones a
emprender por parte de una organizacin para dotar de un enfoque basado en procesos
a su sistema de gestin, se pueden agregar en cuatro grandes pasos:
1. La identificacin secuencia de los procesos.
!. La descripcin de cada uno de los procesos.
". #l seguimiento la medicin para conocer los resultados que obtienen.
$. La me%ora de los procesos con base en el seguimiento medicin realizado.
La adopcin de este enfoque siguiendo estos cuatro pasos no slo facilita el entendi-
miento del mismo de cara a un sistema basado en las normas de la familia &'( )*** del
!***, debido al paralelismo e+istente con lo a descrito en el cap,tulo $, sino que adem-s
permite alinear las actuaciones por parte de una organizacin con los diferentes criterios
subcriterios del modelo #./0 de #+celencia #mpresarial, mediante el cual se deber,an
abordar enfoques para el diseo y la gestin sistemtica de los procesos (subcriterio 5a)
la introduccin de las mejoras necesarias en los procesos (subcriterio 5b).
#n los siguientes apartados de la gu,a, se desarrolla cada uno de estos pasos, de mane-
ra que a tra12s de los mismos se pretende facilitar el entendimiento de dic3o enfoque
de cmo 3acerlo efecti1o en cualquier 'istema de 4estin.
6.1. La identificacin y secuencia de los procesos.
El mapa de procesos
#l primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organizacin, en el
-mbito de un sistema de gestin, es precisamente refle+ionar sobre cu-les son los pro-
cesos que deben configurar el sistema, es decir, qu2 procesos deben aparecer en la es-
tructura de procesos del sistema.
La norma &'( )**1:!*** no establece de manera e+pl,cita qu2 procesos o de qu2 tipo de-
ben estar identificados 5ni tampoco en el modelo #./06, si bien induce a que la tipolog,a
de procesos puede ser de toda ,ndole 5es decir, tanto procesos de planificacin, como de
gestin de recursos, de realizacin de los productos o como procesos de seguimiento
medicin6. #sto es debido a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de
adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a con-
figurar estructuras diferentes de procesos.
#ste 7dilema8 suele ser el primer obst-culo con el que se encuentra una organizacin que
desee adoptar este enfoque. 9nte este 8dilema8, es necesario recordar que los procesos
a e+isten dentro de una organizacin, de manera que el esfuerzo se deber,a centrar en
identificarlos gestionarlos de manera apropiada. :abr,a que plantearse, por tanto, cu--
les de los procesos son los suficientemente significati1os como para que deban formar
parte de la estructura de procesos en qu2 ni1el de detalle.
La identificacin seleccin de los procesos a formar parte de la estructura de procesos
no deben ser algo tri1ial, debe nacer de una refle+in acerca de las acti1idades que se
desarrollan en la organizacin de cmo 2stas influen se orientan 3acia la consecu-
cin de los resultados.
Principales factores para la identificacin
y seleccin de los procesos
&nfluencia en la satisfaccin del cliente.
Los efectos en la calidad del producto;ser1icio.
&nfluencia en .actores <la1e de =+ito 5.<#6.
&nfluencia en la misin estrategia.
<umplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
Los riesgos econmicos de insatisfaccin.
>tilizacin intensi1a de recursos.
>na organizacin puede recurrir a diferentes 3erramientas de gestin que permitan lle1ar
a cabo la identificacin de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar
t2cnicas de 7?rainstorming8, din-micas de equipos de traba%o, etc.
#n cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la implicacin de los
l,deres de la organizacin para dirigir e impulsar la configuracin de la estructura de pro-
cesos de la organizacin, as, como para garantizar la alineacin con la misin definida.
>na 1ez efectuada la identificacin la seleccin de los procesos, surge la necesidad de
definir refle%ar esta estructura de forma que facilite la determinacin e interpretacin de
las interrelaciones e+istentes entre los mismos.
La manera m-s representati1a de refle%ar los procesos identificados sus interrelaciones
es precisamente a tra12s de un mapa de procesos, que 1iene a ser la representacin
gr-fica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestin.
El mapa de procesos es la representacin grfica de la estructura de procesos que conforman
el sistema de gestin
@ara la elaboracin de un mapa de procesos, con el fin de facilitar la interpretacin del
mismo, es necesario refle+ionar pre1iamente en las posibles agrupaciones en las que
pueden enca%ar los procesos identificados. La agrupacin de los procesos dentro del ma-
pa permite establecer analog,as entre procesos, al tiempo que facilita la interrelacin la
interpretacin del mapa en su con%unto.
#l tipo de agrupacin puede debe ser establecido por la propia organizacin, no e+is-
tiendo para ello ninguna regla espec,fica. Ao obstante, sin -nimo de ser e+3austi1os, a
continuacin se ofrecen dos posibles tipos de agrupaciones:
@B(<#'(' #'TB9T=4&<('
@B(<#'(' (@#B9T&C('
@B(<#'(' D# 9@(E(
Figura 4. Modelo para la agrupacin de procesos en el mapa de procesos (ejemplo I).
@B(<#'(' @L9A&.&<9<&FA
@B(<#'(' 4#'T&FA D# B#<>B'('
@B(<#'(' D# B#9L&G9<&FA D#L @B(D><T(
@B(<#'(' D# 0#D&<&FA, 9AHL&'&'
Figura 5. Modelo para la agrupacin de procesos en el mapa de procesos (ejemplo II).
>na organizacin puede elegir como modelo de agrupacin el que considere m-s ade-
cuado 5pudi2ndose incluso diferenciarse de los propuestos anteriormente6.
La agrupacin de los procesos permite esta!lecer analog"as entre los mismos# al tiempo que fa$
cilita la interrelacin y la interpretacin del mapa en su con%unto
<
L
&
#
<
L
&
#
<
L
&
#
<
L
&
#
#l primero de los modelos propuestos 5segIn figura $6 diferencia entre:
Procesos estratgicos como aquellos procesos que est-n 1inculados al -mbito de
las responsabilidades de la direccin , principalmente, al largo plazo. 'e refieren fun-
damentalmente a procesos de planificacin otros que se consideren ligados a facto-
res cla1e o estrat2gicos.
Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la realiza-
cin del producto ;o la prestacin del ser1icio. 'on los procesos de 7l,nea8.
Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos
opera- ti1os. 'e suelen referir a procesos relacionados con recursos mediciones.
@or otra parte, el segundo de los modelos propuestos 5segIn figura J6 est- en l,nea con
los cuatro grandes cap,tulos de requisitos de la norma &'( )**1, son los siguientes:
Procesos de planificacin como aquellos procesos que est-n 1inculados al -mbito
de las responsabilidades de la direccin se encuentran en consonancia con el cap,tu-
lo J de la norma de referencia.
Procesos de gestin de recursos como aquellos procesos que permiten determi-
nar, proporcionar mantener los recursos necesarios 5recursos 3umanos, infraestruc-
tura ambiente de traba%o6 se encuentran en consonancia con el cap,tulo 6 de la nor-
ma de referencia.
Procesos de realizacin del producto como aquellos procesos que permiten lle-
1ar a cabo la produccin ;o la prestacin del ser1icio, se encuentran en consonancia
con el cap,tulo K de la norma de referencia.
Procesos de medicin, anlisis y mejora como aquellos procesos que permiten
3acer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos establecer acciones de
me%ora. 'e encuentran en consonancia con el cap,tulo L de la norma de referencia.
<onsiderando la agrupacin elegida por la organizacin, el mapa de procesos debe incluir
de manera particular los procesos identificados seleccionados, plante-ndose la incor-
poracin de dic3os procesos en las agrupaciones definidas.
@ara establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es fundamental refle-
+ionar acerca de qu2 salidas produce cada proceso 3acia qui2n 1an, qu2 entradas necesi-
ta el proceso de dnde 1ienen qu2 recursos consume el proceso de dnde proceden.
Figura 6. epresentacin gr!ica de procesos "en cascada#.
<
L
&
#
<
L
&
#
Las agrupaciones permiten una maor representati1idad de los mapas de procesos,
adem-s facilita la interpretacin de la secuencia e interaccin entre los mismos.
Las agrupaciones, de 3ec3o, se pueden entender como macro-procesos que incluen
dentro de s, otros procesos, sin per%uicio de que, a su 1ez, uno de estos procesos se pue-
da desplegar en otros procesos 5que podr,an denominarse como subprocesos, o proce-
sos de ! ni1el6, as, sucesi1amente.
#n funcin del tamaMo de la organizacin ;o la comple%idad de las acti1idades, las agru-
paciones la cantidad de procesos 5as, como los posibles ni1eles6 ser-n diferentes.
'i fuese necesario, se podr,an emplear mapas de proceso 7en cascada8, en soportes di-
ferentes, pero 1inculados entre s, 51er figura 66. Ao obstante, 3a que tener cuidado
cuando se utiliza este tipo de 7representacin en cascada8, a que se puede caer en un
e+ceso de documentacin, que adem-s puede dificultar la interpretacin de los mapas.
:a que tener presente que los mapas de procesos son un instrumento para la gestin
no un fin en s, mismo.
El ni&el de detalle de los mapas de proceso depender del tama'o de la propia organi(acin y
de la comple%idad de sus acti&idades
9 continuacin, se presentan algunos e%emplos de mapas de procesos en los que se 3an
empleado las agrupaciones anteriormente indicadas.
#strat2gicos
@lanificacin
#strat2gica
Be1isin
9nual
&n1estigacin
de 0ercado
(perati1os
@edidos
<ompras 0@
0ezclado <onformado
:orno
Transporte
9lmac2n
De apoo
0antenimiento
'istema de
&nformacin
.ormacin
<L&#AT#
Figura $. %jemplo de mapa principal de procesos con tres agrupaciones.
&
@lanificacin
de @roductos
@rogramas de
..@.(.
Aecesidades del mercado 9D0(A.
Be1isin de
sistema
@lanificacin
de la calidad
@(LLNT&<9
(?O#T&C('
Deteccin de necesidades
e+pectati1as de los alumnos
<omunicacin <ompras @ublicidad
clientes
4estin de
infraestructura
<ontrol de la 4estin de <omunicacin 4estin del
documentacin formadores interna personal
@lanificacin de
la prestacin del
ser1icio
Oustificaciones
liquidacin
9<;9@
A< 9uditorias internas
9n-lisis de datos
0edida de la satisfaccin
de los clientes
0edicin de la insercin
0edicin de los procesos
Figura &. %jemplo de mapa de procesos con cuatro agrupaciones.
#l ni1el de detalle de los mapas de proceso depender-, como a se 3a comentado ante-
riormente, del tamaMo de la propia organizacin de la comple%idad de sus acti1idades.
#n este sentido, es importante alcanzar un adecuado punto de equilibrio entre la facilidad
de interpretacin del mapa o los mapas de proceso el contenido de informacin.
@or un lado, mapas de proceso e+cesi1amente detallados pueden contener muc3a infor-
macin, pero presentar dificultad para el entendimiento de la estructura de procesos 5es
decir, contener un e+ceso de informacin con poco 1alor ;o un e+cesi1o detalle, que di-
ficultan la interpretacin6.
#n este sentido, un despliegue e+cesi1o de los procesos podr,a conducir a la consideracin
de procesos mu 7atomizados8 que representan resultados de escaso inter2s por s, solos,
que ser,a de maor utilidad m-s f-cil mane%o si se consideraran de manera m-s agregada.
El )ltimo ni&el de despliegue que se considere a la *ora de esta!lecer la estructura de procesos
de!e permitir que cada proceso sea gestiona!le.
#n el otro e+tremo, un escaso ni1el de despliegue de los procesos nos podr,a conducir a
la p2rdida de informacin rele1ante para la gestin de la organizacin.
@or ello, es necesario alcanzar una solucin de equilibrio. :a que tener en cuenta que
cada proceso implicar- el mane%o de una serie de indicadores los indicadores ofrecen
informacin. #s con1eniente que esta informacin sea la adecuada rele1ante, que los
indicadores seleccionados sean, a su 1ez, mane%ables.
#l establecimiento determinacin de la estructura de procesos de una organizacin es
una 7tarea8 que implica la realizacin de muc3os a%ustes. #s 3abitual normal que una or-
ganizacin establezca un primer mapa de procesos , al cabo del tiempo, se percate de
la necesidad de modificar dic3a estructura por diferentes moti1os:
Aecesidad de agregar procesos para establecer indicadores m-s rele1antes.
<on1eniencia de desagrupar procesos para obtener informacin de resultados de inte-
r2s a maor ni1el de detalle.
'olape entre acti1idades contempladas en diferentes procesos.
#tc.
Determinacin
re1isin de los
requisitos
<aptacin
seleccin del
alumnado
4estin de
audas
4estin de
solicitudes
DiseMo;
3omologacin
#%ecucin de las
acciones formati1as
#laboracin;
'eleccin del
material did-ctico
4estin de
incidencias
#nfocar a procesos la gestin de una organizacin requiere de un importante dinamismo
que implica la posibilidad de que la estructura de procesos sufra modificaciones actua-
lizaciones a lo largo del tiempo, aunque lo deseable es buscar una estabilidad en la es-
tructura, una 1ez implantado este enfoque.
@or Iltimo, es necesario recordar que la representacin e informacin relati1a a los pro-
cesos 5incluendo sus interrelaciones6 no acaba con el mapa de procesos, si no que a
tra12s de la descripcin indi1idual de los mismos, se puede aportar informacin relati1a a
estas interrelaciones.
+ay que alcan(ar un punto de equili!rio entre la informacin contenida en el mapa de proceso
y su facilidad de interpretacin y representati&idad
6.,. La descripcin de los procesos
#l mapa de procesos permite a una organizacin identificar los procesos conocer la es-
tructura de los mismos, refle%ando las interacciones entre los mismos, si bien el mapa no per-
mite saber cmo son 7por dentro8 cmo permiten la transformacin de entradas en salidas.
La descripcin de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios m2todos pa-
ra asegurar que las acti1idades que comprende dic3o proceso se lle1an a cabo de ma-
nera eficaz, al igual que el control del mismo.
#sto implica que la descripcin de un proceso se debe centrar en las acti1idades, as, co-
mo en todas aquellas caracter,sticas rele1antes que permitan el control de las mismas
la gestin del proceso.
@ara ello, dado que el enfoque basado en procesos potencia la representacin gr-fica,
el esquema para lle1ar a cabo esta descripcin puede ser el que se refle%a en el cuadro
siguiente:
PDescripcinQ
9<T&C&D9D#'
<9B9<T#BN'T&<9'
D&94B909 D#
@B(<#'(
.&<:9 D#
@B(<#'
(
P/u2 acti1idades se realizanQ
P/ui2n realiza las acti1idadesQ
P<mo se realizan las acti1idadesQ
...
P<mo es el procesoQ
P<u-l es su propsitoQ
P<mo se relaciona con el restoQ
P<uales son sus entradas salidasQ
...
<
L
&
#
A
<
L
&
#
A
Figura '. %s(uema de descripcin de procesos a tra)*s de diagramas y !ic+as.
#n los siguientes apartados se desarrolla este esquema de descripcin de los procesos
indi1iduales.
6.,.1. -escripcin de las acti&idades del proceso
.-iagrama de proceso/
La descripcin de las acti1idades de un proceso se puede lle1ar a cabo a tra12s de un
diagrama, donde se pueden representar estas acti1idades de manera gr-fica e interrela-
cionadas entre s,.
#stos diagramas facilitan la interpretacin de las acti1idades en su con%unto, debido a que
se permite una percepcin 1isual del flu%o la secuencia de las mismas, incluendo las en-
tradas salidas necesarias para el proceso los l,mites del mismo.
>no de los aspectos importantes que deber,an recoger estos diagramas es la 1inculacin
de las acti1idades con los responsables de su e%ecucin, a que esto permite refle%ar, a su
1ez, cmo se relacionan los diferentes actores que inter1ienen en el proceso. 'e trata, por
tanto, de un esquema 7qui2n-qu28, donde en la columna del 7qui2n8 aparecen los res-
ponsables en la columna del 7qu28 aparecen las propias acti1idades en s,.
&AT#'9 0E12S234 -E 0E562S278S -EL P08-6C78
-P$9,,
/ui2n
<liente
@eticin de oferta
<liente
/u2
@edido;contrato
Director
<omercial
@resentacin de
oferta a iniciati1a
propia
#ncarga a Dpto. @roduccin
elaboracin de oferta con
#n1io de oferta
9probar, comunicar al
cliente la aceptacin e
incluir pedido en
listado de <ontrol de
@edidos 5.(B0-K!!.16
!
Be1isar los requisitos
del pedido;contrato
fec3a l,mite de presentacin
'N
P#s la oferta
A(
acorde con requisitos
del clienteQ
9clarar diferencias o
anular A(
P#+isten
diferenciasQ
'N
Director
@roduccin
Be1isar:
'N
PBe1isin
A(
(RQ
'N
A(
Determinar la
-Bequisitos est-n claros
-<apacidad para cumplir requisitos
-<apacidad para cumplir plazos
P(RQ
capacida para
cumplir con los
requisitos
Dpto.
@roduccin
#laboracin o
modificacin de la
1
oferta
Las ofertas de1en incluir las especificaciones t2cnicas requisitos de
calidad, 1
as, como la capacidad de fabricacin costes pre1istos.
!
'e re1isar-n si un contrato coincide con la oferta presentada o si un
pedido coincide con los requisitos del contrato, segIn dependa.
Be1isin: *$
.ec3a !**1;*6;*$
Figura ,-. %jemplo de .iagrama para un proceso de e)isin de e(uisitos del /roducto.
#n la figura 1* se puede obser1ar cmo es posible lle1ar a cabo una descripcin de las
ac- ti1idades de manera gr-fica 1incular cada acti1idad con el responsable de lle1arla a
cabo.
@ara la representacin de este tipo de diagramas, la organizacin puede recurrir a la uti-
lizacin de una serie de s,mbolos que proporcionan un lengua%e comIn, que facilitan la
interpretacin de los mismos.
#+isten normas >A# para este tipo de representacin simblica, si bien se centran en pro-
cesos espec,ficos tales como procesos industriales, de instalaciones o automatizacin in-
dustrial 5como la norma >A#-#A-&'( 1*6!L:!**1 o la norma >A# 1*)6-":1))16, no e+is-
tiendo una norma espec,fica para la representacin simblica de diagramas de proceso.
&nicio o fin de
un proceso
9cti1idad
Decisin
Documento
?ase de datos
'e suele utilizar este s,mbolo para representar el origen de una entrada o el destino de
una salida. 'e emplea para e+presar el comienzo o el fin de un con%unto de acti1idades.
Dentro del diagrama de proceso, se emplea para representar una acti1idad, si bien
tambi2n puede llegar a representar un con%unto de acti1idades.
Bepresenta una decisin. Las salidas suelen tener al menos dos flec3as 5opciones6.
Bepresentan el flu%o de productos, informacin, ... la secuencia en que se e%ecutan las
acti1idades.
Bepresentan un documento. 'e suelen utilizar para indicar e+presamente la e+istencia
de un documento rele1ante.
Bepresentan a una base de datos se suele utilizar para indicar la introduccin o regis-
tro de datos en una base de datos 53abitualmente inform-tica6.
Figura ,,. 01mbolos ms +abituales para la representacin de diagramas.
Ao obstante, e+iste di1ersa bibliograf,a donde se establecen diferentes con1enciones pa-
ra lle1ar a cabo esta representacin de diagramas de proceso 5en la figura 11 se mues-
tran los s,mbolos m-s 3abituales6, que una organizacin puede adoptar como referen-
cia para utilizar un mismo lengua%e.
@uede ser 3abitual que debido a la comple%idad del proceso ;o a la e+tensin de las ac-
ti1idades que lo comprenden no se pueda representar gr-ficamente el con%unto de las
mismas en un diagrama.
#sta dificultad se puede sol1entar a tra12s de llamadas a pie de diagrama, o bien a tra12s
de otros diagramas de proceso complementarios 51er figura 1!6 o bien a tra12s de otros
documentos ane%os 51er figura 1"6, segIn con1enga.
9unque la elaboracin de un diagrama de proceso requiere de un importante esfuerzo, la
representacin de las acti1idades a tra12s de este esquema facilita el entendimiento de la
secuencia e interrelacin de las mismas fa1orece la identificacin de la 7cadena de 1a-
lor8, as, como de las interfases entre los diferentes actores que inter1ienen en la e%ecu-
cin del mismo.
Los diagramas de proceso# a diferencia de la descripcin literaria clsica# facilitan el entendi$
miento de la secuencia e interrelacin de las acti&idades y de cmo estas aportan &alor y contri$
!uyen a los resultados.
>n aspecto esencial en la elaboracin de diagramas de proceso es la importancia de a%us-
tar el ni1el de detalle de la descripcin 5 por tanto la documentacin6 sobre la base de la
eficacia de los procesos. #s decir, la documentacin necesaria ser- aquella que asegure
o garantice que el proceso se planifica, se controla se e%ecuta eficazmente, por lo que
el diagrama se centrar- en recoger la informacin necesaria para ello.
&AT#'9 C8:P0;S -P$9<= .1 de ,/
/ui2n /u2
Departamento
solicitante
Aecesidadd de compra
de un producto
<umplimentar la solicitud
de compras en .(B0-
K$*.1
1
@roducto <onforme
al 'olicitante
Director
Dpto.
Director de
compras
Be1isin del .ormato
de solicitud
documentos ane%os
A(
P(RQ
A(
'N P(RQ
<omprobar solicitud con
listado de pro1eedores
.irmar la solicitud de
compras
Dpto.
<ompras
'N
9probacin firma del
Dtor. <ompras
Listado de pedidos
pendientes de
recepcionar .(B0-K$*.!
@roducto Ao
<onforme a
Tratamiento
'N
P(RQ #1aluacin de
&AT#'9 E1;L6;C234 -E P081EE-80ES -P$9<=
., de ,/
#laboracin del
pedido de
compras
!
A(
&nspeccin del
pro1eedores /ui2n /u2
#stablecer cdigo por
producto
Director de
compras
Listado de
pro1edores
#stablecer;actualizar
listado de pro1eedores
.(B0-K$*.$
pro1eedor ; producto o
ser1icio a los
pro1eedores aceptables
@ro1eedor
@edido al
pro1eedor
@roducto @ro1eedor de un
producto a e1aluar
&nformacin sobre la
conformidad del
producto del pro1eedor
1
9%ustar puntuacin del
pro1eedor en su fic3a de
! 9signacin inicial de
puntos al pro1eedor del
producto a e1aluar.
Descripcin clara del producto propuesta del pro1eedor.
'e adquirir-n los documentos especificaciones
necesarias.
!
Los pedidos formales recoger-n los datos significati 1os
del formato de solicitud. 9d%untar los documentos
necesarios.
Be1isin: *!
.ec3a !**1;11;!L
Dpto.
<ompras
'N P<onformeQ
A(
P9fecta
'N
a la calidad
finalQ
A(
'umar J
puntos
'umar 1*
puntos
control .(B0-K$*."
P#n la J
A(
entrega del pro1eedor
tipo @Q
'N
P'upera los 6J puntosQ
A(
'N
<lasificacin en tipo @
5en @rueba6
@ro1eedor en prueba
5Tipo @6
@ro1eedor no
9ceptable
@ro1eedor aceptado
5Tipo ?6
@ro1eedor
'umar J
puntos
P'upera los L* puntosQ
A(
'N
@ro1eedor aceptable
5Tipo 96
@ro1eedor de un
producto a e1aluar
1
0-+imo de puntuacin: 1** puntos.
@untuacin inicial de "* puntos. 'er- de 1** si posee un
'istema de 4estin de la <alidad certificado.
Be1isin: *!
.ec3a !**1;11;!L
Figura ,2. %jemplo de .iagrama de /roceso relacionados para un proceso de 3ompras.
&AT#'9 C84708L -E 48 C84>80:2-;-ES
-P$?@=
/ui2n
/u2
@rocesos
departamentos
de &AT#BC&'9
Ao conformidad de
auditorias 5internas
e+ternas6
Ao conformidad de
reclamaciones de
clientes
Ao conformidad de
inspecciones
Ao conformidad
detectadas en el
'istema
&nforme de Ao
<onformidad
cerrado
@ersonal de
&AT#BC&'9
Director de
Dpto.
9bre informe de Ao
conformidad
5.B(0 L"*.16
1
#%ecucin de la
resolucin adoptada
A( (R
eficacia
de Ao <onformidad
Designa responsable
de e%ecutar la
resolucin plazo
1
@<-L"*
1
!
9ctualiza listado de
informes de Ao
<onformidad abiertos
5.(B0 L"*.!6
1
<odifica el &nforme de
segIn @<-L".
#+amina establece
la resolucin.
1
Director
<alidad
'eguimiento global de las
Ao <onformidades
Las responsabilidades sistem-ticas para laidentificacin, tratamiento, documentacin
1
registro de las no conformidades se describen en el procedimeiento @<-L"*
Be1isin: *"
.ec3a !**1;*!;*L
Figura ,4. %jemplo de .iagrama para un proceso de 3ontrol de 5o 3on!ormidades.
#sto responde a la cuestin acerca de con qu2 ni1el de detalle se deben describir las ac-
ti1idades de un proceso.
<uando la ausencia de una documentacin o la falta de descripcin en detalle de una o
1arias acti1idades impliquen que un proceso no se e%ecute de manera eficaz, la organiza-
cin deber,a plantear o replantear el grado de descripcin documental respecto al proce-
so en cuestin.
El ni&el de detalle en la descripcin de las acti&idades de un proceso ser el necesario para ase$
gurar que Aste se planifica# controla y e%ecuta efica(mente
@or otra parte, no 3a que ol1idar que es deseable que la documentacin de las acti1ida-
des de los procesos sea -gil mane%able, de f-cil consulta e interpretacin por las per-
sonas afectadas.
La utilizacin de diagramas de proceso ofrece una posibilidad a las organizaciones de
describir sus acti1idades con las 1enta%as anteriormente mencionadas, siendo adem-s to-
do ello compatible con la descripcin cl-sica, es decir, con una descripcin con maor
7carga literaria8.
6.,.,. -escripcin de las caracter"sticas del proceso
.>ic*a de proceso/
>na Fic+a de /roceso se puede considerar como un soporte de informacin que preten-
de recabar todas aquellas caracter,sticas rele1antes para el control de las acti1idades de-
finidas en el diagrama, as, como para la gestin del proceso.
247E4S; 0E12S234 -E 0E562S278S -EL P08-6C78 >P$9,,
P08CES8B B#C&'&FA D# L(' B#/>&'&T(' D#L @B(D><T( P08P2E7;028B DT(B <(0#B<&9L
:2S234B 9segurar que los requisitos aplicables a los productos para los clientes
est-n correctamente definidos en ofertas, pedidos contratos, aclarados
que se tiene capacidad para cumplirlos
-8C6:E47;C234
@<-K!!
C Empie(aB <uando empezamos cualquier relacin comercial.
&nclue: (fertas, pedidos contratos. Becogida de informacin para asegurar la capacidad.
Termina: <on la elaboracin de una oferta, aceptacin de un pedido o modificacin del mismo.
E470;-;SB Aecesidades del cliente. &nformacin sobre capacidad de produccin stocS.
P081EE-80ES: <liente. @roduccin. Log,stica.
S;L2-;SB (fertas. @edidos aceptados. <ontratos firmados. 0odificaciones a los anteriores.
CL2E47ES: <liente e+terno.
24SPECC284ESB
&nspeccin mensula de las ofertas pedidos
0EG2S708S:
Beclamaciones, de1oluciones, .(B0 K!!.1
1;02;DLES -E C84708LB
&nmo1ilizado de producto final.
<apacidad de produccin.
@lazo de entrega est-ndar.
<at-logo de productos.
@ol,tica comercial.
24-2C;-80ES:
&K!!.1 T U de ofertas aceptadas
&K!!.! T U ofertas;pedidos;contratos no conformes
&K!!." T U modificaciones de requisitos por causa propia
Be1isin: *!
.ec3a !**1;*!;*J
Figura ,4. %jemplo de Fic+a para un proceso de e)isin de e(uisitos del /roducto.
;
L
C
;
La informacin a incluir dentro una fic3a de proceso puede ser di1ersa deber- ser deci-
dida por la propia organizacin, si bien parece ob1io que, al menos, deber,a ser la nece-
saria para permitir la gestin del mismo.
#n la figura 1$ se puede obser1ar un e%emplo de cmo se puede llegar a estructurar la in-
formacin rele1ante para la gestin de un proceso a tra12s de una fic3a de proceso, si
bien lo importante de la misma es el tipo de informacin incluida m-s que la forma.
#n el e%emplo se aprecia que, adem-s de la identificacin del propio proceso de otra in-
formacin rele1ante para el control documental, aparecen t2rminos tales como la misin
del proceso, el alcance del mismo, las interrelaciones a tra12s de las entradas salidas,
los indicadores 1ariables de control, etc. asociados a conceptos que se 3an considera-
do esenciales para poder gestionar el mismo.
#n el cuadro que se acompaMa se definen aquellos conceptos que se 3an considerado
rele1antes para la gestin de un proceso que una organizacin puede optar por incluir-
lo en la fic3a de proceso correspondiente.
2nformacin incluida en la >ic*a de Proceso
Misin u objeto: #s el propsito del proceso. :a que preguntarse Pcu-l es la razn de ser del procesoQ P@a-
ra qu2 e+iste el procesoQ. La misin u ob%eto debe inspirar los indicadores la tipolog,a de resultados que inte-
resa conocer.
Propietario del proceso: #s la funcin a la que se le asigna la responsabilidad del proceso , en concreto, de
que 2ste obtenga los resultados esperados 5ob%eti1os6. #s necesario que tenga capacidad de actuacin debe
liderar el proceso para implicar mo1ilizar a los actores que inter1ienen.
Lmites del proceso: Los l,mites del proceso est-n marcados por las entradas las salidas, as, como por los
pro1eedores 5quienes dan las entradas6 los clientes 5quienes reciben las salidas6. #sto permite reforzar las in-
terrelaciones con el resto de procesos, es necesario asegurarse de la co3erencia con lo definido en el dia-
grama de proceso en el propio mapa de procesos. La e+3austi1idad en la definicin de las entradas salidas
depender- de la importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento.
lcance del proceso: 9unque deber,a estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance
pretende establecer la primera acti1idad 5inicio6 la Iltima acti1idad 5fin6 del proceso, para tener nocin de la
e+tensin de las acti1idades en la propia fic3a.
!ndicadores del proceso: 'on los indicadores que permiten 3acer una medicin seguimiento de cmo el
proceso se orienta 3acia el cumplimiento de su misin u ob%eto. #stos indicadores 1an a permitir conocer la e1o-
lucin las tendencias del proceso, as, como planificar los 1alores deseados para los mismos.
"ariables de control: 'e refieren a aquellos par-metros sobre los que se tiene capacidad de actuacin den-
tro del -mbito del proceso 5es decir, que el propietario o los actores del proceso pueden modificar6 que pue-
den alterar el funcionamiento o comportamiento del proceso, por tanto de los indicadores establecidos. @er-
miten conocer a priori dnde se puede 7tocar8 en el proceso para controlarlo.
!nspecciones: 'e refieren a las inspecciones sistem-ticas que se 3acen en el -mbito del proceso con fines de
control del mismo. @ueden ser inspecciones finales o inspecciones en el propio proceso.
#ocumentos y$o registros: 'e pueden referenciar en la fic3a de proceso aquellos documentos o registros
1inculados al proceso. #n concreto, los registros permiten e1idenciar la conformidad del proceso de los pro-
ductos con los requisitos.
%ecursos: 'e pueden tambi2n refle%ar en la fic3a 5aunque la organizacin puede optar en describirlo en otro
soporte6 los recursos 3umanos, la infraestructura el ambiente de traba%o necesario para e%ecutar el proceso.
De la informacin anterior, se destaca de manera particular la importancia de refle+ionar
recoger en la fic3a de proceso la misin u objeto del mismo como una caracter,stica
fundamental. La misin u ob%eto de un proceso se refiere al propsito, a su razn de ser,
marca la tipolog,a de resultados que se pretenden alcanzar en el -mbito de dic3o pro-
ceso. #s importante asegurar que se encuentra alineado con la 0isin la #strategia ge-
neral de la organizacin, as, como garantizar una co3erencia con el resto de procesos.
@ara establecer la misin de un proceso es tambi2n importante realizar un an-lisis del al6
cance del mismo las interrelaciones con los otros procesos e+istentes 5a tra12s de las
entradas salidas6.
#l alcance de un proceso establece la e+tensin de las acti1idades que componen el pro-
ceso, pudi2ndose caracterizar, al menos, por la primera acti1idad la Iltima. La finalidad
es determinar de manera e+pl,cita qu2 acti1idades caen en el -mbito del proceso, consi-
derando que la e%ecucin de las mismas es lo que deber,a permitir la consecucin de la
misin. 'in embargo, no es necesario 3acer una descripcin e+3austi1a del alcance del
proceso en la fic3a, en la medida que estas acti1idades a queden recogidas en detalle a
tra12s del diagrama de proceso, segIn el esquema de descripcin considerado.
; la *ora de incluir el alcance y los l"mites de un proceso en una fic*a de proceso .o en el sopor$
te que la organi(acin considere oportuno/# es importante garanti(ar la co*erencia con las acti&i$
dades consideradas en el diagrama de proceso .o en el documento donde se *ayan descrito/.
#sta delimitacin del proceso queda reforzada con la identificacin de sus entradas pro6
)eedores, de sus salidas clientes. Tanto las entradas como las salidas pueden ser de
diferente naturaleza: materias primas, materiales procesados, productos terminados, in-
formacin, ser1icio t2cnico, operacin de mantenimiento, personas, V 9 su 1ez, los pro-
1eedores clientes pueden ser tanto internos 5es decir, otros procesos6 como e+ternos
a la organizacin.
#l grado de descripcin de las entradas salidas depender- de la necesidad de determi-
nacin de los requisitos asociados a las mismas. 9s,, las entradas deber-n cumplir con
una serie de requisitos para que puedan considerarse aptas para ser procesadas 5e%em-
plo: planc3a met-lica de acero de 1 + *,J metros cuadrados, de espesor de J W *,!mm6,
mientras que las salidas deber-n cumplir con los requisitos que le correspondan para sa-
tisfacer a los clientes a los que 1a destinado 5e%emplo: planc3a met-lica de acero embu-
tida con dimensiones tolerancias segIn plano del producto, describi2ndose los requisi-
tos a cumplir a tra12s de las especificaciones del plano6. #sta circunstancia 1a a
condicionar el ni1el de detalle necesario para la descripcin de las entradas salidas, las
cuales podr-n recogerse en la propia fic3a de proceso ;o mediante el uso de otro so-
porte adicional.
#n relacin con lo anterior, las inspecciones que se lle1an a cabo en el -mbito de un pro-
ceso se establecen con el fin de comprobar el cumplimiento de estos requisitos, general-
mente en las salidas del procesoX si bien tambi2n se pueden establecer sobre las entra-
das o en fases intermedias del mismo.
@or otro lado, los tipos de resultados que interesan conocer de un proceso est-n condi-
cionados por la misin, que deber- formularse contemplando la necesidad de que dic3o
proceso cumpla los requisitos aplicables 5principalmente por parte de los productos6. Los
resultados reales que obtenga el proceso permitir-n conocer el grado en que se cumplen
dic3os requisitos , por tanto, si el proceso se orienta 3acia el cumplimiento de su misin.
#stos resultados se podr-n medir a tra12s de indicadores, los cuales se deber-n deter-
minar formular de manera que permitan el aporte de informacin relati1a a cmo el pro-
ceso se orienta 3acia el cumplimiento de su misin u ob%eto. De esta forma se refuerza el
3ec3o de que las acti1idades del proceso se orientan 3acia la consecucin de resultados
que estos resultados refle%an la consecucin de la misin del proceso. <omo e%emplo,
si en un proceso de "transporte# la misin establece la "entrega a tiempo# como un as-
pecto importante, las salidas del proceso podr,an tener asociado un requisito de entrega
en "menos de 24 +oras#7 lo que podr,a medirse a tra12s de algIn indicador como el "por6
centaje de pedidos entregados en menos de 24 +oras#. #n la medida que este indicador
refle%e 1alores 7adecuados8, se puede determinar si el proceso se orienta o no a cumplir
su misin.
La responsabilidad de que un proceso consiga su misin recaer- sobre el propietario del
proceso. @ara ello, el propietario deber- liderar el proceso, actuando o asegurando que
se actIa, cuando sea necesario, sobre aquellas 1ariables de control que le permitan con-
ducir al proceso 3acia su misin.
#stas )ariables de control se entienden, por tanto, como los grados de libertad del pro-
ceso que influen de manera pre1isible en el 1alor de los indicadores. Las 1ariables de
control estar-n constituidas, principalmente, por aquellos par-metros sobre los que el
propietario del proceso tiene capacidad de actuacin.
#n ocasiones, es posible que en un proceso influan tambi2n otros par-metros que no es-
t2n ba%o el control del propietario que pueden afectar al comportamiento del proceso ,
por tanto, a los indicadores. @or e%emplo, en un proceso de 7fusin8 5de material slido a
tra12s de un 3orno6 el consumo de combustible puede ser una 1ariable de control t,pica
sobre la que puede actuar el propietario del proceso , sin embargo, el aumento del ta-
maMo del 3ogar del 3orno, que tambi2n puede influir en la capacidad del proceso, podr,a
no ser un par-metro ba%o el control del propietario. #n estas circunstancias, se debe re-
alizar un an-lisis respecto a las responsabilidades asignadas a fin de, si procede, gestio-
nar la inter1encin de las funciones que s, tengan capacidad de actuacin en dic3os pa-
r-metros.
Ao obstante, a modo de resumen, una organizacin debe tender a configurar sus pro-
cesos de forma que, para cada uno de ellos, se determine su misin , en consecuencia,
los resultados deseados a tra12s de 1alores de referencia sobre los indicadores estable-
cidos 5es decir, los ob%eti1os6. @ara ello, deber- asignar como propietarios a las funciones
pertinentes que puedan actuar sobre las 1ariables de control que pre1isiblemente le con-
duzcan a la consecucin de los ob%eti1os definidos. <on estas consideraciones, se debe
formalizar la fic3a de proceso correspondiente.
#n sucesi1os apartados de esta gu,a se abordar- con m-s detalle el seguimiento medi-
cin de los procesos como base para el control de los mismos.
6.,.@. Proceso &ersus procedimiento
>na 1ez establecido el esquema de descripcin de los procesos antes de seguir a1an-
zando, es importante 3acer una refle+in sobre las diferencias entre procesos procedi-
mientos.
@ara ello, es necesario 3acer una referencia obligada a los sistemas de aseguramiento de
la calidad establecidos conforme a la &'( )**1 de 1))$, los cuales 3an estado soportados
por una serie de procedimientos documentados, que 3an sido necesarios debido a las
e+igencias de los propios requisitos de dic3a norma. #n este conte+to, los procedimien6
tos documentados 3an ser1ido sir1en para establecer documentalmente la manera de
lle1ar a cabo una acti1idad o un con%unto de acti1idades, centr-ndose en la forma en la
que se debe traba%ar o que se deben de 3acer las cosas para lle1ar a cabo una determi-
nada tarea.
@or el contrario, un proceso transforma entradas en salidas, lo que acentIa la finalidad de
las acti1idades que componen dic3o proceso. #l proceso debe permitir el que se efectIe
un cambio de estado cuando se recibe una determinada entrada. @ara lle1ar a cabo es-
ta transformacin, ser- necesario e%ecutar una serie de acti1idades, las cuales pueden ser
de 7procedimiento8 o ser de tipo mec-nico, qu,mico, o de otra ,ndole.
P08CES8
7<on%unto de acti1idades
mutuamente relacionadas o que
interactIan, las cuales transforman
entradas en salidas8

P08CE-2:2E478
7.orma especificada para lle1ar a
cabo una acti1idad o un proceso
I08 '---92---
Los procesos se centran, por tanto, en obtener resultados como consecuencia de la
transformacin que producen las acti1idades que lo componen. @or ello, los procesos tie-
nen ob%eti1os relacionados con los resultados que obtienen, para ello se debe e%ercer
un control para que las entradas sean las adecuadas, las acti1idades se realicen de ma-
nera conforme los recursos se empleen en el momento apropiado de forma correcta.
Besumiendo estas cuestiones, la diferencia fundamental radica en que un procedimiento
permite que se realice una acti1idad o un con%unto de acti1idades 5 si adem-s es un pro-
cedimiento documentado e+istir,a un soporte documental6, mientras que un proceso per-
mite que se consiga un resultado.
#s ob1io, no obstante, que las acti1idades que componen un proceso se pueden e+plicar
a tra12s de un procedimiento documentado, si bien a3, se acaba el parecido.
P08CE-2:2E478S P08CES8S
Los procedimientos definen la secuencia de
pasos para e%ecutar una tarea
Los procesos transforman las entradas en
salidas mediante la utilizacin de recursos
Los procedimientos e+isten, son est-ticos Los procesos se comportan, son din-micos
Los procedimientos est-n impulsados por la
finalizacin de la tarea
Los procesos est-n impulsados por la
consecucin de un resultado
Los procedimientos se implementan Los procesos se operan gestionan
Los procedimientos se centran en el
cumplimiento de las normas
Los procesos se centran en la satisfaccin de
los clientes otras partes interesadas
Los procedimientos recogen acti1idades que
pueden realizar personas de diferentes
departamentos con diferentes ob%eti1os.
Los procesos contienen acti1idades que
pueden realizar personas de diferentes
departamentos con unos ob%eti1os comunes.
:abla. .i!erencias entre procedimientos y procesos.
#stas diferencias que se 3an comentado se deben tener mu claras para poder com-
prender abordar la implantacin de un sistema de gestin de la calidad de acuerdo con
los principios de gestin de la calidad de la familia de normas &'( )*** del !***, m-s
concretamente con los requisitos de la &'( )**1, las directrices de la &'( )**$ o, incluso,
en el marco de los criterios del modelo de la #./0. #n adelante, no se deber,a ol1idar
que la descripcin de las acti1idades tiene sentido en la medida que apoa la consecu-
cin de resultados para los procesos.
6.@.
El seguimiento y la medicin de los procesos
#l enfoque basado en procesos de los sistemas
de gestin pone de manifiesto la importancia de
lle1ar a cabo un seguimiento medicin de los
procesos con el fin de conocer los resultados
que se est-n obteniendo si estos resultados
cubren los ob%eti1os pre1istos.
Ao se puede considerar que un sistema de ges-
tin tiene un enfoque basado en procesos si, aIn
disponiendo de un 7buen mapa de procesos8
unos 7diagramas fic3as de procesos co3eren-
tes8, el sistema no se 7preocupa8 por conocer
sus resultados.
#l seguimiento la medicin constituen, por tanto, la base para saber qu2 se est- obte-
niendo, en qu2 e+tensin se cumplen los resultados deseados por dnde se deben
orientar las me%oras.
P08CES8
EF
v
#n este sentido, los indicadores permiten establecer, en el marco de un proceso 5o de un
con%unto de procesos6, qu2 es necesario medir para conocer la capacidad la eficacia del
mismo, todo ello alineado con su misin u ob%eto, como no podr,a ser de otra manera.
Dado que la finalidad de los indicadores es conocer la capacidad eficacia asociadas a
un proceso, es importante en este punto introducir estos conceptos 51er cuadro ad%unto6.
CapacidadB 9ptitud de una organizacin, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los
requisitos para ese producto.
EficaciaB #+tensin en la que se realizan las acti1idades planificadas se alcanzan los resultados plani-
ficados.
I08 '---92---
La capacidad de un proceso est- referida a la aptitud para cumplir con unos determina-
dos requisitos (ej9 el proceso de ;og1stica tiene una capacidad del '-< de cumplimiento
de las entregas en menos de 24 +oras)7 mientras que la eficacia del proceso est- referi-
da a con qu2 e+tensin los resultados que obtiene el proceso son adecuados o suficien-
tes para alcanzar los resultados planificados (ej9 el proceso de ;og1stica no es e!ica= da6
do (ue alcan=a un &'< de cumplimiento de las entregas en menos de 24 +oras7 siendo
el resultado plani!icado7 es decir7 el objeti)o7 de un '2<). De esto se deduce que la efica-
cia es un concepto relati1o, surge de comparar los resultados reales obtenidos con el
resultado que se desea obtener.
>na organizacin debe asegurar que sus procesos tienen la capacidad suficiente para
permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados planificados, para ello se
tiene que basar en datos ob%eti1os, estos datos deben surgir de la realizacin de un se-
guimiento medicin adecuado.
#s m-s, una organizacin deber,a preocuparse tambi2n por alcanzar los resultados de-
seados optimizando la utilizacin de recursos, es decir, adem-s de la eficacia, deber,a
considerar la eficiencia en los procesos. #sto es indispensable si se desea a1anzar 3acia
el 2+ito, como propugnan los actuales modelos de <alidad Total o de #+celencia #mpre-
sarial 5&'( )**$:!*** ;o modelo #./06.
EficienciaB Belacin entre el resultado alcanzado los recursos utilizados.
I08 '---92---
Los indicadores utilizados para conocer la eficiencia de un proceso deber,an, por tanto,
recoger los recursos que se consumen, tales como costes, 3oras-3ombre utilizadas,
tiempo, etc. (por ejemplo7 el proceso de ;og1stica podr1a tener un indicador tal como9
cos6 te de transporte por >ilmetro). La informacin aportada por estos indicadores
permite contrastar los resultados obtenidos con el coste de su obtencin. <uanto
menos coste consuma un proceso para obtener unos mismos resultados, m-s eficiente
ser-.
6.@.1. 2ndicadores del proceso
Los indicadores constituen un instrumento que permite recoger
de manera adecuada representati1a la informacin rele1ante res-
pecto a la e%ecucin los resultados de uno o 1arios procesos, de
forma que se pueda determinar la capacidad eficacia de los mis-
mos, as, como la eficiencia.
#n funcin de los 1alores que adopte un indicador de la e1olucin
de los mismos a lo largo del tiempo, la organizacin podr- estar en
condiciones de actuar o no sobre el proceso 5en concreto sobre las 1ariables de control
que permitan cambiar el comportamiento del proceso6, segIn con1enga.
6n indicador es un soporte de informacin .*a!itualmente eGpresin numArica/ que represen$
ta una magnitud# de manera que a tra&As del anlisis del mismo se permite la toma de decisio$
nes so!re los parmetros de actuacin .&aria!les de control/ asociados
De lo anteriormente e+puesto, se deduce la importancia de identificar, seleccionar for-
mular adecuadamente los indicadores que luego 1an a ser1ir para e1aluar el proceso
e%ercer el control sobre los mismos. @ara que un indicador se pueda considerar adecua-
do deber,a cumplir una serie de caracter,sticas:
epresentati)idad. >n indicador debe ser lo m-s representati1o posible de la magnitud
que pretende medir.
0ensibilidad9 >n indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud que repre-
sentan, es decir, debe cambiar de 1alor de forma apreciable cuando realmente se alte-
re el resultado de la magnitud en cuestin.
entabilidad9 #l beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el es-
fuerzo de recopilar, calcular analizar los datos.
Fiabilidad9 >n indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones ob%eti1as fia-
bles.
elati)idad en el tiempo9 >n indicador debe determinarse formularse de manera
que sea comparable en el tiempo para poder analizar su e1olucin tendencias. 9
modo de e%emplo, puede que la comparacin en el tiempo de un indicador tal co-
mo el nImero de reclamaciones sea poco significati1o si no se 7relati1iza8, por e%em-
plo, con respecto a otra magnitud como el total de 1entas, total de unidades produ-
cidas, V
9simismo, es con1eniente que los indicadores de un proceso se establezcan a tra12s de
un consenso entre el propietario del mismo su superior, lo que permitir,a establecer de
manera co3erente los resultados que se desean obtener 5ob%eti1os6, formul-ndolos como
1alores asociados a los indicadores definidosX contando tambi2n con la participacin de
los propietarios de los procesos que tiene como clientes.
<on estas consideraciones, en el siguiente cuadro se plantean algunos pasos generales
que permitir,an configurar el seguimiento la medicin de los procesos a tra12s de indi-
cadores.
Pasos generales para el esta!lecimiento
de indicadores en un proceso
1. Befle+ionar sobre la misin del proceso.
!. Determinar la tipolog,a de resultados a obtener las magnitudes a medir.
". Determinar los indicadores representati1os de las magnitudes a medir.
$. #stablecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador definido.
J. .ormalizar los indicadores con los resultados que se desean alcanzar 5ob%eti1os6
E%emploB Proceso P0$6@1 :antenimiento de la 2nfraestructura
Paso &'B 9 modo de e%emplo, la misin de un proceso de esta ,ndole podr,a ser "asegu6
rar (ue la in!raestructura se mantiene para (ue los procesos producti)os ten6
gan la capacidad necesaria (ue permita la produccin y la con!ormidad del
producto reali=ado#. #l proceso perseguir,a, por tanto, que la infraestructura
de produccin 5es decir, los equipos de traba%o e instalaciones producti1as6
ten- gan un funcionamiento correcto, lo que se traduce en que no se
produzcan
a1er,as que no se originen productos defectuosos por un mal funcionamien-
to de los equipos o desa%ustes en los mismos.
Paso ('B <on el propsito indicado, a la organizacin le interesa conocer en qu2 medi-
da se producen a1er,as o desa%ustes 5pudi2ndose entender por a1er,a o des-
a%uste como cualquier incidencia en la infraestructura que disminua la capaci-
dad de algIn o algunos procesos para producir productos conformes6. Los
tipos de resultados que orientan de qu2 manera el proceso se dirige 3acia su
propsito podr,an estar referidos a cantidad de a1er,as, perdida de capacidad
producti1a ;o a unidades defectuosas por desa%ustes en equipos, entre otros
aspectos.
Paso )'B >na 1ez que est-n claros los tipos de resultados a medir, se determinan for-
mulan los indicadores a emplear. #n este e%emplo podr,an ser:
!ndicador *lculo
I64,., /orcentaje de a)er1as al mes en
e(uipos producti)os.
&6"1.1
5
Total de equipos producti1os
6
1**
91er,as producidas al mes
I64,.2 /roduccin de!ectuosa por
de!iciencias en el mantenimiento.
&6"1.!
5
Total productos producidos
6
1**
A. de productos defectuosos por def. mant.
I64,.4 Falta de disponibilidad de e(uipos
para produccin.
&6"1."
5
Total tiempo real de produccin
6
1**
Tiempo no disponible de equipos por mant.
Paso +'B >na 1ez determinados los indicadores, es importante refle+ionar qu2 resulta-
dos se desean alcanzar. De nada sir1e medir calcular el 1alor de un indicador
si no se compara con 7alguna referencia8 que indique lo bueno o lo malo del
resultado:
!ndicador
%esultado
esperado
,objetivo
I64,., /orcentaje de a)er1as al mes en e(uipos producti)os. 2<
I64,.2 /roduccin de!ectuosa por de!iciencias en el
mantenimiento.
-75<
I64,.4 Falta de disponibilidad de e(uipos para produccin. ,<
@lanificar la obtencin de un resultado deseado 5ob%eti1o6 implica adem-s determinar el
plazo de tiempo en el que se desea obtener dic3o resultado, as, como la manera de lle-
1ar a cabo el seguimiento medicin del indicador.
@ara establecer un ob%eti1o es necesario saber cmo 3a e1olucionado el indicador 3asta
el momento e, incluso, buscar comparaciones e+ternas.
Paso -'B La formalizacin de un indicador implica dotar de un soporte al indicador al
resultado planificado. <ada organizacin deber- adoptar el soporte que estime
m-s con1eniente.
247E4S; :;47E42:2E478 -E L; 24>0;ES706C760;
>2C+; -E 24-2C;-80
0E>E0E4C2;B @B(<#'( @B-6"1
C8-. >2C+;B .&.6"1.1
0ES6L7;-8 (6"1.1 Ao superar !U de a1er,as al mes.
PL;42>2C;-8
24-2C;-80 &6"1.1 @orcenta%e de a1er,as al mes
>80:; -E CHLC6L8 &6"1.1 T 5A. a1er,as al mes ; Total de equipos producti1os6 Y1**
>6E47ES -E 24>80:;C234 Begistros de incidencias en equipos
SEG62:2E478 I P0ESE47;C234 4r-fica de &6".1 mensual 5se considera tambi2n la media acumulada6
",**U
!,J*U
!,**U
1,J*U
1,**U
*,J*U
*,**U
1 ! " $ J 6
K
L ) 1* 11 1!
U a1er,as al mes
respecto total de
equipos
U medio acumulado
Figura ,5. %jemplo de !ormali=acin de un indicador.
>n proceso puede contener, por tanto, uno o m-s indicadores que aporten informacin
acerca de los resultados que se est-n consiguiendo. 'in embargo, tambi2n es importan-
te que esta informacin sea mane%able, por lo que los indicadores deben ser debidamen-
te seleccionados a fin de que sean lo m-s representati1os posibles. Tener indicadores po-
co o nada representati1os o cua informacin sea repetiti1a redunda en un e+ceso de
indicadores que dificultan la gestin.
Para el esta!lecimiento de indicadores# una organi(acin de!er"a considerar tanto la eficacia
.o!tencin de los resultados deseados/ como la eficiencia .eficacia con optimi(acin de recur$
sos/ en los procesos.
#n ocasiones, los indicadores m-s representati1os que se pueden encontrar pueden lle-
gar a ser mu costosos, 3asta el punto en que su obtencin puede no ser rentable. #n
esta situacin, es importante asegurar que se alcanza un compromiso entre la represen-
tati1idad el coste de obtencin, lo que puede llegar a deri1arse en la determinacin de
otros indicadores que, aIn siendo algo menos representati1os, su obtencin s, sea 1iable.
@ara la gestin de algunos procesos puede ser tambi2n importante considerar la infor-
macin pro1eniente de otros indicadores que, aun cuando no refle%en la consecucin de
la misin, son necesarios para la toma de decisiones. #stos indicadores suelen estar 1in-
culados de alguna forma con las entradas al proceso, las cuales pro1ienen bien de otros
procesos de la organizacin o bien desde el e+terior de la misma. (b1iamente, en el -m-
bito de un proceso, este tipo de indicadores no se pueden controlar, sino que 1ienen da-
dos desde el e+terior, adem-s condicionan las decisiones sobre las 1ariables de control.
>n e%emplo de este tipo de indicadores puede ser el 7Tipo de &nter2s del ?<# 5?anco <en-
tral #uropeo68 para un proceso de cr2ditos de una entidad bancaria, o la temperatura e+-
terior con que llegan los materiales a un proceso de fusin en 3orno continuo.
@or Iltimo, antes de abordar el control de los procesos sobre la base de los indicado-
res, es importante destacar que, aunque cada organizacin debe decidir cmo formaliza
los mismos, e+isten algunas caracter,sticas que deber,an ser tenidas en cuenta, como
pueden ser la forma de c-lculo, la periodicidad para la medicin el seguimiento, la for-
ma de representacin, los responsables de ello , por supuesto, el resultado esperado
respecto al mismo.
6.@.,. El control de los procesos
#l seguimiento medicin de los procesos, como a se 3a e+puesto, debe ser1ir como
m,nimo para e1aluar la capacidad la eficacia de los procesos, tener datos a tra12s de
mediciones ob%eti1as que soporte la toma de decisiones.
6no de los principios de Gestin de la Calidad esta!lecidos por 2S8 J=== del ,=== es el
enfoque !asado en *ec*os para la toma de decisiones# que esta!lece que .las decisiones
eficaces se ba/ san en el anlisis de los datos y la informacin01
#sto implica que para e%ercer un control sobre los procesos, la informacin recabada por
los indicadores debe permitir el an-lisis del proceso la toma de decisiones que reper-
cutan en una me%ora del comportamiento del proceso.
(b1iamente, estas decisiones deber-n ser adoptadas por el responsable de la gestin del
proceso o del con%unto de procesos 5propietario6, se adoptar- sobre aquellos par-me-
tros del proceso 5o del con%unto de procesos6 para los que tiene capacidad de actuacin.
#stos par-metros son los que en la fic3a de proceso se 3an denominado como ")ariables
de control#.
#l esquema para el control del proceso es, por tanto, mu simple. 9 tra12s de indicadores
se analizan los resultados del proceso 5para conocer si alcanzan los resultados esperados6
se toman decisiones sobre las 1ariables de control 5se adoptan acciones6. De la implan-
tacin de estas decisiones se espera, a su 1ez, un cambio de comportamiento del proce-
so , por tanto, de los indicadores. #sto es lo que se conoce como bucle de control.

#ntradas
@roceso

'alidas
1J
1*
Datos
!K
J
*
Datos
'lo es posible que funcione el bucle de control si se es consciente de que la actuacin
sobre las 1ariables de control consiguen alterar los resultados del proceso , por tanto, los
indicadores, es decir, si e+iste una relacin "causa6e!ecto# entre las 1ariables de control
los indicadores.
La manera en que se e%erce este control 1a a depender de la tipolog,a de procesos que
se est2 gestionando, a que no en todos los procesos e+iste una misma manera de tras-
ladar los conceptos de capacidad eficacia.
La organi(acin de!e aplicar mAtodos apropiados para el seguimiento# y cuando sea aplica!le#
la medicin de los procesos del sistema de gestin de la calidad. Estos mAtodos de!en demos$
trar la capacidad de los procesos para alcan(ar los resultados planificados. Cuando no se al$
cancen los resultados planificados# de!en lle&arse a ca!o correcciones y aciones correcti&as#
seg)n sea con&eniente# para asegurarse de la conformidad del producto
partado 21(1)1 !34 566&:(666
@or este moti1o, con el fin de ilustrar la manera de lle1ar a cabo el control de los proce-
sos, se 1an a considerar a continuacin dos tipolog,as de procesos mu diferentes a mo-
do de e%emplo: procesos con repetibilidad (y en concreto del tipo producti)o) y procesos
sin repetibilidad (procesos de plani!icacin).
Control de procesos con repeti!ilidad
9lgunos procesos, como es frecuente encontrar en produccin, se suelen caracterizar
porque las acti1idades que los componen se e%ecutan de manera mu repetiti1a en es-
pacios cortos de tiempo, lo que permite, a su 1ez, agrupar las salidas en ciclos de pro-
duccin uniforme en las que se obtiene un ele1ado nImero de productos.
#n este tipo de procesos 5en los que se tienen muc3os datos6, es posible plantear la
utilizacin de 3erramientas estad,sticas para la obtencin de indicadores rele1antes de
la capacidad eficacia de los procesos. #n tal caso, se puede recurrir a estimadores
estad,sticos para encontrar indicadores representati1os de los resultados de los mis-
mos.
@ara ello, lo primero que es necesario saber es si los datos que se obtienen del proceso
son susceptibles de tratarse estad,sticamente o no, lo que significa poder encontrar un
modelo estad,stico que e+plique el comportamiento de los resultados as, poder esta-
blecer indicadores a tra12s de estimadores estad,sticos.
La manera en que es posible identificar estas condiciones es mediante la recopilacin
an-lisis de los datos respecto a una magnitud que interesa conocer (por ejemplo7 para un
proceso de !abricacin de ejes interesa conocer el dimetro de los ejes producidos). @a-
ra este an-lisis se pueden utilizar, adem-s, 3erramientas de representacin espec,ficas
5tablas, 3istogramas,V6.
9nte un con%unto de datos obtenidos de una serie de mediciones (siguiendo el ejem6
plo anterior podr1an re!erirse a las medidas de dimetros reali=ados para una determi6
nada serie de !abricacin de ejes6, lo que m-s preocupa a una organizacin es cono-
cer en qu2 grado o e+tensin estos datos refle%an el cumplimiento de los requisitos del
cliente.
9s,, si se considera que los clientes demandan como requisito que los e%es tengan un di--
metro de ? @ t mm 5donde ? es el 1alor central t es la tolerancia admitida por el cliente6,
estos datos deber,an informar acerca de si los e%es producidos est-n dentro o no de ese
inter1alo 5entre ?6t ?At).
t t
7
t
La situacin ideal ser,a aquella en que los procesos obtu1ieran siempre la misma salida
5e%es de di-metro ?)7 sin embargo esto no es posible debido a que los procesos tienen
una &aria!ilidad que 3ace que las salidas no siempre sean las deseadas.
9l analizar los datos obtenidos por las mediciones de un proceso cualquiera, se puede
comprobar que los 1alores difieren unos de otros. #sto es debido a que e+isten factores
de di1ersa ,ndole que originan la 1ariabilidad antes mencionada.
72P8L8GK; -E C;6S;S -E L; 1;02;D2L2-;- -E L8S P08CES8S
3BC0B0 B0ID5BE;%09 La 1ariabilidad est- originada
por factores que son identificables. #sta 1ariabilidad no
presenta un comportamiento estad,stico , por tanto, no
son pre1isibles las salidas. La organizacin debe identi-
ficar estas causas eliminarlas como paso pre1io a po-
ner el proceso ba%o control.
3BC0B0 B;%B:8IB09 La 1ariabilidad est- originada
por factores aleatorios 5desgaste de piezas, manteni-
miento, personas, equipos de medida, etc.6. #n tal caso
la 1ariabilidad tiene un comportamiento estad,stico es
predecible, se puede e%ercer un control estad,stico so-
bre el mismo.
<uando en un proceso se presenten causas de 1ariabilidad asignables 5lo que se puede
detectar, por e%emplo, cuando los 1alores de las mediciones no siguen un comporta-
miento predecible a tra12s de un 3istograma, donde se refle%an en barras la frecuencia de
ocurrencia de las mediciones6, la organizacin debe centrar sus esfuerzos para identificar
eliminar esas causas de 1ariabilidad, como paso pre1io al control del proceso.
@or otra parte, un proceso producti1o que presenta una 1ariabilidad de car-cter e+clusi-
1amente aleatorio se caracteriza porque los 1alores de las mediciones se suelen distribuir
alrededor de un 1alor central que permanece apro+imadamente constante a lo largo del
tiempo 5media constante6 porque la dispersin de estos 1alores tambi2n permanece
apro+imadamente constante en el tiempo. 'i esto ocurre, es predecible que los 1alores
de las siguientes mediciones se apro+imen a ese 1alor central 5media conocida6 con una
probabilidad que depender- de la dispersin 5dispersin conocida6.
$*
"J
"*
!J
!*
1J
1*
J
*
L,! L,6 ),1 ),J 1*,* 1*,$
1*,L
11," 11,K 1!,!
Figura ,6. %jemplo de Fistograma.
Datos: !**
0,nimo K,K"
0-+imo 1!,1)
Bango $,$6
R 1*
i *,$$JLLL!L1
<lase: .recuencia
L,1K J
L,6! K
),*K !*
),J1 "!
),)6 "6
1*,$* "!
1*,LJ ""
11,"* !*
11,K$ L
1!,1) K
La distribucin m-s 3abitual que suelen presentar los procesos producti1os cuando slo
e+is- te una 1ariabilidad aleatoria es una distribucin que se conoce como "campana de
gauss
,
# #ste tipo de distribucin coincide con una funcin estad,stica conocida como Le
Aormal, de manera que esta funcin se caracteriza por dos par-metros, la media 5G6 que
representa el 1alor central entorno al que se distribuen los 1alores la des1iacin t,pica 56
que represen- ta la dispersin respecto a la media. 'e suele presentar esta funcin como
A5G, 6.

<uando un proceso obtiene resultados que tienen una media una dispersin 7constan-
te en el tiempo8 se distribuen los datos segIn una 7campana de gauss8, es posible pre-
decir cmo ser-n los resultados que obtendr- el proceso conocer la probabilidad de ob-
tener unas salidas que cumplan con unas especificaciones marcadas por el cliente.
#n la pr-ctica, e+isten t2cnicas que permiten comprobar la 7normalidad8 de una distribucin
de datos, pero que no se 1an a desarrollar en la presente gu,a por no ser ob%eto de la
misma. <on el Inico fin de ilustrar esta cuestin, una de estas pruebas cl-sicamente
utilizada es la "anamor!osis galtoniana# que permite comprobar si un colecti1o representado
por una mues-
tra en la que se 3a estimado la media 5H
I
6 la des1iacin t,pica 5s6 cua simetr,a del
3isto-
grama de frecuencias sugiere un reparto de probabilidades segIn la Le Aormal, se a%usta a
esta distribucin. #n esta prueba se 3ace uso de un gr-fico especial donde se representan
las frecuencias acumuladas 5e%e de ordenadas6 asociadas al inter1alo de mediciones
correspon- diente. 0ientras m-s alineados est2n los puntos menos cur1aturas e+istan
maor apro+i- macin e+istir- a una distribucin Aormal, como se muestra en la siguiente
figura.
n

H
j
n

(H
i
I H
I
)
H
I
J
iJ,
n
s
2
J
iJ,
nI,
"s "s
L#& L#'
i T nImero de la medicin realizada
L#' T L,mite de especificacin superior
del cliente
L#& T L,mite de especificacin inferior
del cliente
#n el caso de que las salidas de un proceso se distribuan segIn una funcin Aormal, el
tipo de indicador que se utiliza para medir la capacidad del proceso es:
3
p
J ;%0 I ;%I
0i la distribucin est centrada respecto
a los l1mites de especi!icacin.
3
p>
J min
Z
;%0 I
H
I
"s
,
H
I
I
;%I
"s
0i la distribucin no est centrada
respecto a los l1mites de especi!icacin.
2
6
[
<uando <
p
T1, quiere decir que el proceso tiene una capacidad del )),K"U de cumpli-
miento de las especificaciones del cliente (dimetro de eje entre ;%0 y ;%I).
1
#sta distribucin no es la Inica pero s, es la m-s frecuente la que se 1a a considerar a efectos de introducir los
conceptos sobre indicadores de capacidad en esta tipolog,a de procesos
#l -rea cubi ert a por l a cur1a
representa la probabilidad de que
*,$
*,"J
*,"
*,!J
*,!
*,1J
*,1
*,*J
*
-" -!
6L.!KU
-1 *
s s
un 1alor se encuent re en el
inter1alo del e%e de abscisas.
1 ! "
)J.$JU
)K.K"U
Figura ,$. %s(uema para la interpretacin de un gr!ico de control.
>na 1ez que se 3a analizado un proceso su 1ariabilidad, se conoce su capacidad 53
p
o 3
p>
6, es importante ser conscientes de que el proceso , por tanto, los estimadores con-
siderados pueden, con el tiempo, sufrir una deri1a.
#l control estad,stico en los procesos producti1os pretende detectar estas deri1as con la
suficiente antelacin como para que no se lleguen a producir productos fueras de espe-
cificaciones.
@ara e%ercer este control estad,stico de procesos, se emplean gr-ficos de control que
permiten conocer la e1olucin de los mismos.
#l gr-fico de control m-s elemental ser,a el que se obtiene de representar la media el
inter1alo de 1ariabilidad 5podr,a 1enir dado por W"s6 que marcar,an los l,mites de control
(;306 ;1mite de 3ontrol 0uperior y ;3I I ;1mite de 3ontrol In!erior). 'obre ese gr-fico se
pueden marcar las sucesi1as mediciones 51alor por 1alor6 saber si est-n dentro o no de
dic3os l,mites.
@ueden e+istir causas asignables
L<'
"0
\
"0
L<&
1 ! " $ J 6 K L ) 1* 11 1! 1" 1$ 1J 16 1K 1L 1) !*
#l proceso puese estar fuera de control
L<' T L,mite de <ontrol 'uperior
L<& T L,mite de <ontrol &nferior
<uando el proceso se encuentra en condiciones
controladas, laprobabilidad de que todos los
resultados se encuentren entre +
]^
"s es
del
)).K"U
'i se dan resultados por encima del L<' o por
deba%o del L<&, e+iste una alta probabilidad de
que se deban a alguna causa asignable o a que
el proceso se encuentre fuera de control.
Figura ,&. %s(uema para la interpretacin de un gr!ico de control.
*,
*
#ste tipo de gr-ficos 5como el que se muestra en la figura6 es mu e+3austi1o, pero tie-
ne el incon1eniente de que requiere muc3as mediciones. @or ello, en la pr-ctica se em-
plean otros gr-ficos que permiten agregar la informacin, si bien no es propsito de esta
gu,a realizar un desarrollo del control estad,stico de procesos, sino el planteamiento rela-
ti1o al seguimiento medicin en esta tipolog,a de procesos 5procesos de ciclo corto
repetiti1os6.
4r-fico de 0edidas
1$.**
1".**
1!.**
11.**
1*.**
).**
L.**
K.**
6.**
1 ! " $ J 6 K L ) 1* 11 1! 1" 1$ 1J 16 1K 1L 1) !* !1 !! !" !$ !J !6
@ermite el seguimiento
sobre el centrado del
proceso
4r-fico de Bangos
).**
L.**
K.**
6.**
J.**
$.**
".**
!.**
1.**
*.**
1 ! " $ J 6 K L ) 1* 11 1! 1" 1$ 1J 16 1K 1L 1) !* !1 !! !" !$ !J !6
@ermite el seguimiento
sobre el 1ariabilidad del
proceso
Figura ,'. %jemplo de gr!ico de medios6rangos.
Control de procesos sin repeti!ilidad .planificacin/
<uando estamos ante procesos donde las salidas se obtienen de manera espaciada en
el tiempo, de manera que son poco numerosas las condiciones de obtencin de las sa-
lidas no son uniformes 5e%ecucin de proectos, obras, auditor,as, procesos de planifica-
cin, seguimiento de clientes, ...6, no es posible lle1ar a cabo un an-lisis estad,stico del
proceso.
De la misma forma que se 3a planteado anteriormente con los procesos producti1os con
repetibilidad, lo primero que es necesario determinar en este otro tipo de procesos es
tambi2n la capacidad que tienen para obtener los resultados deseados, dado que las sa-
lidas de estos procesos no se pueden considerar repetiti1as.
#n estos procesos no es posible realizar un an-lisis pre1io del funcionamiento del mismo
mediante la puesta en marc3a del propio proceso, debido a que el tiempo de e%ecucin
no lo permitir,a o bien porque los datos obtenidos no ser,an representati1os.
P/u2 se puede 3acer en esta situacinQ @ara determinar si un proceso de esta ,ndole es
capaz de obtener una nue1a salida que sea conforme a las especificaciones que le apli-
can, se puede recurrir a realizar en primer lugar comparaciones 5tanto 3istricas como
con otras organizaciones6 respecto a la e%ecucin de este proceso en otras ocasiones.
#stas comparaciones tienen como finalidad analizar otros productos realizados ;o ser1i-
cios prestados, de forma que se pueda conocer la analog,a con el producto o ser1icio a
realizar cmo se 3a desarrollado el proceso para su obtencin.
9s,, por e%emplo, si en el -mbito de un proceso de reali=acin de proyectos se desea e%e-
cutar un nue1o proecto, la organizacin deber- conocer la capacidad para poder reali-
zarlo cumpliendo los requisitos, pudiendo para ello basarse en la informacin de proectos
e%ecutados anteriormente. 'e podr-n encontrar proectos mu similares o no tantos, o se
podr- establecer la analog,a entre partes del proecto 53itos, etapas o fases de
proecto6.
'iguiendo con el e%emplo anterior, si en el nue)o proyecto a ejecutar e+iste una !ase de
!ormacin se desea conocer el tiempo las caracter,sticas necesarias para su e%ecu-
cin, la organizacin se podr,a basar en los datos de otros cursos dados con anterioridad
5tiempo para el diseMo, imparticin, capacidad de los docentes, V6. #sto permitir,a plani-
ficar el proecto 1alidar el proceso para e%ecutarlo.
La determinacin de la capacidad en un proceso no repetiti1o implica, por tanto, el
an-lisis de dic3o proceso cada 1ez que se 1aa a e%ecutar para un nue1o producto o
ser1icio, ba- s-ndose en planificaciones anteriores 1alidando el proceso a tra12s de sus
caracter,sticas.
#l seguimiento medicin del proceso en e%ecucin se lle1ar- a cabo por cada producto
o ser1icio a realizar, bas-ndose en caracter,sticas tales como la planificacin realizada o
las caracter,sticas que permiten 1alidar el proceso 5competencia de las personas, equi-
pos, V6. 0ediante este seguimiento se podr- estar en condiciones de tomar acciones pa-
ra procurar que, al final, la salida sea conforme.
#ntre los indicadores que 3abitualmente se establecen en estos procesos destacan los
relati1os al cumplimiento de las disposiciones planificadas, a tra12s de los 3itos marcados
en dic3a planificacin.
#tapa 1
#tapa !
#tapa "
#tapa $
#tapa J
#tapa 6
#tapa K
.ebrero 0arzo 9bril 0ao Ounio Oulio 9gosto 'ept. (ctubre
1);*!
!;*" !*;*" 1!;*6 !*;*K "*;*L 1!;1*
5finalizacin6
%jemplo de plani!icacin para ejecucin de un proyecto.
#n este caso, el seguimiento medicin del proceso durante la e%ecucin del producto o
ser1icio 5e%emplos: proecto, obra ci1il, construccin de un buque, etc.6 se centrar- en
comparar lo e%ecutado con lo planificado 5a tra12s de los 3itos6 analizar los desfases.
#tapa 1
#tapa !
#tapa "
#tapa $
#tapa J
#tapa 6
#tapa K
.ebrero 0arzo 9bril 0ao Ounio Oulio 9gosto 'ept. (ctubre
1);*!
!;*" !*;*" 1!;*6 !*;*K "*;*L 1!;1*
5finalizacin6
Beal
@lanificado
Desfase
11;*) 5#stado actual6
De este planteamiento se pueden obtener indicadores tales como:
@orcenta%e de obra o proecto realizado
@orcenta%e de 3itos o etapas demorados respecto a lo planificado
Desfase de tiempo total acumulado
Tiempo restante para finalizar el proecto
etc.
&gualmente, se puede lle1ar a cabo un seguimiento durante la e%ecucin del proceso de
cmo se cumplen las caracter,sticas del mismo, para lo que se pueden lle1ar a cabo ins-
pecciones sistem-ticas en periodos definidos. #sto se puede formalizar en indicadores re-
lati1os a caracter,sticas tales como:
<umplimientos de las sistem-ticas establecidas.
<umplimientos de las caracter,sticas de e%ecucin del proceso.
<umplimientos de la utilizacin de los recursos adecuados:
_ @ersonas con una competencia determinada
_ &nfraestructura con unas caracter,sticas determinadas
etc.
@ara completar el seguimiento medicin indicado, se puede adem-s recabar informa-
cin relati1a al proceso una 1ez que se 3an e%ecutado los productos o ser1icios, a tra12s
de indicadores que permitan agregar la informacin anterior 5e%emplos: porcenta%e de
proectos entregados fuera de plazo, reclamaciones del cliente, 1aloracin de la satis-
faccin del cliente, etc.6.
@ara ilustrar lo anterior, tomando como e%emplo un /roceso de Buditor1a, en la norma
I08 ,'-,, ".irectrices para la auditor1a de los sistemas de gestin de la calidad yKo am6
biental#, se indica que para 3acer el seguimiento re1isin de un programa de auditor,a
5enti2ndase el proceso de auditor,a6 deber,an utilizarse indicadores del desempeMo rela-
ti1os a caracter,sticas tales como:
<apacidad de los equipos auditores
<onformidad con los programas calendarios
Betroalimentacin de los clientes de la auditor,a, de los auditados de los auditores.
#sta manera de enfocar el seguimiento medicin del @roceso de 9uditor,a por parte de
la norma internacional &'( .D&' 1)*11, se alinea con el planteamiento anteriormente
realizado.
6.<. La me%ora de los procesos
Los datos recopilados del seguimiento la medicin de los procesos deben ser analiza-
dos con el fin de conocer las caracter,sticas la e1olucin de los procesos. De este an--
lisis de datos se debe obtener la informacin rele1ante para conocer:
1. /u2 procesos no alcanzan los resultados planificados.
!. Dnde e+isten oportunidades de me%ora.
<uando un proceso no alcanza sus ob%eti1os, la organizacin deber- establecer las co-
rrecciones acciones correcti1as para asegurar que las salidas del proceso sean confor-
mes, lo que implica actuar sobre las 1ariables de control para que el proceso alcance los
resultados planificados.
Tambi2n puede ocurrir que, aIn cuando un proceso est2 alcanzando los resultados pla-
nificados, la organizacin identifique una oportunidad de me%ora en dic3o proceso por su
importancia, rele1ancia o impacto en la me%ora global de la organizacin.
#n cualquiera de estos casos, la necesidad de me%ora de un proceso se traduce por un
aumento de la capacidad del proceso para cumplir con los requisitos establecidos, es de-
cir, para aumentar la eficacia ;o eficiencia del mismo 5esto es aplicable igualmente a un
con%unto de procesos6.
#n cualquiera de estos casos, es necesario seguir una serie de pasos que permitan lle1ar
a cabo la me%ora buscada. #stos pasos se pueden encontrar en el cl-sico ciclo de me%o-
ra continua de Deming, o ciclo @D<9 5@lan-Do-<3ecS-9ct6.
Mejora continua9 9cti1idad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir requisitos.
I08 '---92---
@ -- @lan........ 5@lanificar6
@
9 D
D -- Do.......... 5:acer6
<
< -- <3ecS.... 5Cerificar6
9 -- 9ct......... 59ctuar6
#l gr-fico anterior ilustra cmo aplicando el ciclo de me%ora continua @D<9, la organiza-
cin puede a1anzar 3acia ni1eles de eficacia eficiencia superiores.
#ste ciclo considera cuatro grandes pasos para establecer la me%ora continua en los pro-
cesos.
P1 @lanificar: La etapa de planificacin implica establecer qu2 se quiere alcanzar 5ob%eti-
1os6 cmo se pretende alcanzar 5planificacin de las acciones6. #sta eta-
pa se puede descomponer, a su 1ez, en las siguientes subetapas:
_ &dentificacin an-lisis de la situacin.
_ #stablecimiento de las me%oras a alcanzar 5ob%eti1os6.
_ &dentificacin, seleccin programacin de las acciones.
#1 :acer: #n esta etapa se lle1a a cabo la implantacin de las acciones planificadas
segIn la etapa anterior.
*1 Cerificar: #n esta etapa se comprueba la implantacin de las acciones la efecti1idad
de las mismas para alcanzar las me%oras planificadas 5ob%eti1os6.
1 9ctuar: #n funcin de los resultados de la comprobacin anterior, en esta etapa se
realizan las correcciones necesarias 5a%uste6 o se con1ierten las me%oras al-
canzadas en una "!orma estabili=ada# de e%ecutar el proceso 5actualiza-
cin6.
'e puede encontrar, en la bibliograf,a e+istente referida a estos temas, diferentes diagra-
mas o esquemas para aplicar la me%ora continua pero, en esencia, todas ellas siguen el
mismo ciclo @D<9.
@ara poder aplicar los pasos o etapas en la me%ora continua, una organizacin puede dis-
poner de di1ersas 3erramientas, conocidas como 3erramientas de la calidad, que permi-
ten poner en funcionamiento este ciclo de me%ora continua. 'in embargo, no se 1a a lle-
1ar a cabo una descripcin detallada de las mismas por no ser ob%eto de esta gu,a,
aunque si se 3ar-n referencia a algunas de ellas.
#n la siguiente tabla se muestran una relacin de algunas de las 3erramientas de la cali-
dad m-s frecuentemente utilizadas, asociando dic3as 3erramientas con la fase del ciclo
@D<9 donde m-s enca%a su uso.
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@. @lanificar
D. :acer
<. Cerificar
9. 9ctuar
Las K 3erramientas cl-sicas
<omo se puede obser1ar en la tabla anterior, muc3as de las 3erramientas de la calidad se
emplean preferentemente en la fase de planificacin 5@6. #sto se debe a que en dic3a fa-
se es necesario tener muc3a informacin para poder identificar el problema que se quiere
resol1er o me%orar, analizar las causas, proponer las acciones planificar las mismas.
La me%ora continua y la esta!ili(acin de los procesos
<uando en un proceso se aplica el ciclo de me%ora continua 5@D<96, se adoptan una se-
rie de acciones que permiten e%ecutar el proceso de forma que la capacidad del mismo
5 por tanto su eficacia6 aumente.
9 tra12s de la 1erificacin de las acciones adoptadas 5etapa < del ciclo @D<96, se puede
conocer si las mismas 3an ser1ido para me%orar el proceso o no.
#n el caso de que las acciones sean eficaces, la Iltima fase del ciclo de me%ora debe ma-
terializarse en una nue1a "!orma estabili=ada# de e%ecutar el proceso, actualiz-ndolo me-
diante la incorporacin de dic3as acciones al propio proceso.
<iclo @D<9 para la
me%ora de procesos
<iclo de control de un
proceso estabilizado
@ D
9 <
' D
9 <
La actualizacin de un proceso como consecuencia de una me%ora conlle1a a una nue1a
forma de e%ecutarlo. 9 esta forma con la que se e%ecuta el proceso se le puede denomi-
nar como el "estndar# del proceso.
<on el proceso actualizado, su e%ecucin debe seguir un ciclo 'D<9 que permita la e%e-
cucin, el control , en general, la gestin del proceso. #ste ciclo implica:
0. 3onocer el estndar
B. Bctuar para ajustar con!orme
al estndar
.. %jecutar el proceso con!orme al
estndar
3. 3omprobar el trabajo respecto al
9 <
estndar
#n definiti1a, se trata de formalizar los cambios en el proceso como consecuencia de una
me%ora producida, de tal forma que el ciclo 'D<9 no es m-s que una forma de estructu-
rar el control del proceso de entender el bucle de control7 conceptos a introducidos en
el apartado 6." de esta gu,a.
La me%ora continua en la norma 2S8 J==1B,===
'egIn la familia &'( )*** del !***, el ob%eti1o de la me%ora continua en los sistemas de
gestin de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin de los
clientes otras partes interesadas 5segIn la orientacin del sistema6.
@ara la me%ora de los procesos, el sistema de gestin de la calidad debe permitir el esta-
blecimiento de ob%eti1os la identificacin de oportunidades de me%ora a tra12s del uso
de los 3allazgos las conclusiones de la auditor,a, el an-lisis de datos, la re1isin del sis-
tema por la direccin u otros medios, lo que generalmente conduce al establecimiento de
acciones correcti1as o pre1enti1as ()*ase de!inicin de "mejora continua# en I08 '---).
&nformacin del
entorno
Be1isin por la
Direccin 59@.
J.66
9cciones
correcti1as
pre1enti1as 5L.J6
9n-lisis de datos
59@. L.$6
'eguimiento
medicin
59p. L.!. L."6 9uditor,as
59p. L.!.!6
@B(<#'('
'
(
@
(
B

T
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A
&
D
9
D
#
'

<omo se puede deducir de la figura anterior, la 3erramienta general de me%ora continua
que establece la norma &'( )**1:!*** es precisamente el establecimiento de acciones
correcti1as pre1enti1as, sobre la base del an-lisis de la informacin recopilada del pro-
pio 'istema de 4estin de la <alidad.
#ste an-lisis de datos es, por tanto, fundamental en el proceso de me%ora continua de los
procesos a que permite conocer las caracter,sticas tendencias de los procesos, ba-
s-ndose principalmente en los datos recabados del seguimiento medicin de los pro-
cesos.
.atos
9n-lisis de datos
5ap. L.$6
In!ormacin
'atisfaccin del cliente
<onformidad con requisitos
<aracter,sticas tendencias
de los procesos productos
@ro1eedores
7V. <uando no se alcancen los resultados planificados, deben lle1arse a cabo correcciones aciones
correcti1as, segIn sea con1eniente, para asegurarse de la conformidad del producto8
Bpartado &.2.4. I08 '--,92---
<on la informacin sobre las caracter,sticas tendencias de los procesos, se puede co-
nocer dnde se encuentran las oportunidades de me%ora en los procesos, establecer las
acciones correcti1as pre1enti1as que sean necesarias. 9 este efecto, cabe destacar que
las acciones correcti1as pre1enti1as conlle1an lo siguiente:
la determinacin de las causas de los problemas
@
la e)aluacin de la necesidad de tomar acciones
la determinacin de las acciones necesarias
D
Z
la implantacin de las acciones
<
Z
la re)isin de la e!icacia de las acciones tomadas
9
Z
la actuacin como consecuencia de la re)isin e!ectuada
#n cualquier caso, es incuestionable que la norma &'( )**1 sigue
igualmente el ciclo @D<9 para la me%ora continua de la eficacia
@
del sistema de gestin de la calidad.
#n este conte+to, la organizacin puede 3acer uso de las 3erra- 9
D
mientas de la calidad que sean adecuadas para lle1ar a cabo ac-
ciones de me%ora sobre la base de la informacin analizada.
<
{
Z
6.L. 0elacin con los criterios del modelo E>5:
Los apartados anteriores 3an permitido establecer desarrollar los pasos para dotar de
un enfoque basado en procesos a un sistema de gestin de la calidad, as, como la ma-
nera en que los procesos deber,an ser gestionados para obtener de manera eficaz efi-
ciente los resultados deseados 5ob%eti1os6.
#stos cuatro pasos se alinean de una manera clara con los requisitos establecidos en la
&'( )**1:!***, a tra12s de lo establecido en su apartado $.1, como se aprecia a conti-
nuacin.
@asos para el enfoque Bequisitos del apartado $.1 de la &'( )***:!***
1. &dentificacin secuencia de los procesos a6 identificar los procesos necesarios para el sistema de ges-
tin de la calidad su aplicacin a tra12s de la organiza-
cin.
b6 determinar la secuencia e interaccin de estos procesos.
!. Descripcin de los procesos c6 determinar los criterios m2todos necesarios para asegu-
rarse de que tanto la operacin como el control de estos
procesos sean eficaces.
". 'eguimiento medicin de los procesos d asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin
necesarios para apoar la operacin el seguimiento de es-
tos procesos.
e6 realizar el seguimiento, la medicin el an-lisis de estos pro-
cesos.
$. 0e%ora de los procesos f6 implementar las acciones necesarias para alcanzar los re-
sultados planificados la me%ora continua de estos proce-
sos.
Lo que se pretende con este apartado es lle1ar a cabo, igualmente, la relacin entre es-
tos pasos los diferentes criterios 5 subcriterios6 del modelo #./0 de #+celencia #m-
presarial 51er tambi2n el apartado J6.
@ara ello, se 3a establecido una tabla en la que, se 3an relacionado estos pasos con los
diferentes criterios ;o subcriterios, incluendo aquellas -reas que de manera e+pl,cita se
refieren al enfoque basado en procesos. Ao obstante, 3a que indicar que la ausencia de
algunos criterios o subcriterios no significa que no tengan relacin con este enfoque. De
3ec3o, la presencia de este enfoque en el modelo subace a lo largo de todos los crite-
rios, como pone de manifiesto el 3ec3o de que en todo proceso participan personas (cri6
terio 4)7 se necesitan recursos (criterio 4)7 %unto con que los resultados de los procesos
1an a afectar a la satisfaccin de las diferentes partes interesadas 5criterios del 6 al )6.
Pasos considerados para
el enfoque !asado en procesos
Principales su!criterios de agentes facilitadores
del modelo E>5: relacionados con procesos
1. &dentificacin secuencia de los procesos 1b &mplicacin personal de los l,deres para garantizar el desarro-
llo, implantacin me%ora continua del sistema de gestin de
la organizacin.
Bsegurar (ue se desarrolla e implanta un sistema de gestin
de procesos
V
!d Despliegue de la pol,tica estrategia mediante un esquema
de procesos cla1e.
Identi!icar y de!inir el es(uema de procesos cla)e necesario
para lle)ar a e!ecto la pol1tica y estrategia de la organi=acin.
V
Ja DiseMo gestin sistem-tica de los procesos.
.isear los procesos de la organi=acin7 incluidos a(uellos
procesos cla)e necesarios para L
%stablecer el sistema de gestin de procesos (ue se )a a
utili=ar.
Bplicar a la gestin de procesos sistemas estandari=ados7 L
esol)er las inter!aces internas de la organi=acin y las rela6
cionadas con los parteners eHternos7 para gestionar de ma6
nera e!ecti)a los procesos de principio a !in.
!. Descripcin de los procesos 1b &mplicacin personal de los l,deres para garantizar el desarro-
llo, implantacin me%ora continua del sistema de gestin de
la organizacin.
Bsegurar (ue se desarrolla e implanta un sistema de gestin
de procesos
!d Despliegue de la pol,tica estrategia mediante un esquema
de procesos cla1e.
%stablecer claramente los propietarios de los procesos cla)e.
.e!inir los procesos cla)e7 incluyendo la identi!icacin de los
distintos grupos de inter*s (ue se )en a!ectados
Ja DiseMo gestin sistem-tica de los procesos.
.isear los procesos de la organi=acin7 incluidos a(uellos
procesos cla)e necesarios para L
%stablecer el sistema de gestin de procesos (ue se )a a
utili=ar.
Bplicar a la gestin de procesos sistemas estandari=ados7 L
". 'eguimiento medicin de los procesos 1b &mplicacin personal de los l,deres para garantizar el desarro-
llo, implantacin me%ora continua del sistema de gestin de
la organizacin.
M Bsegurar (ue se desarrolla e implanta un proceso (ue per6
mita medir7 re)isar y mejorar los resultados cla)e
!d Despliegue de la pol,tica estrategia mediante un esquema
de procesos cla1e.
e)isar la e!ecti)idad del es(uema de procesos cla)e a la
+ora de lle)ar a e!ecto la pol1tica y estrategia.
Ja DiseMo gestin sistem-tica de los procesos.
Implantar sistemas de medicin de los procesos y
estable6 cer objeti)os de rendimiento
$. 0e%ora de los procesos 1b &mplicacin personal de los l,deres para garantizar el desarro-
llo, implantacin me%ora continua del sistema de gestin de
la organizacin.
Bsegurar (ue se desarrolla e implanta un proceso (ue per6
mita L mejorar los resultados cla)e.
Bsegurar (ue se desarrolla e implanta un proceso7 o proce6
sos7 (ue permita estimular7 identi!icar7 plani!icar e implantar
mejoras en los en!o(ues de los agentes !acilitadores7 por
ejemplo7 mediante la creati)idad7 la inno)acin y las acti)i6
dades de aprendi=aje
Ja DiseMo gestin sistem-tica de los procesos.
Implantar sistemas de medicin de los procesos y
estable6 cer objeti)os de rendimiento.
Jb &ntroduccin de las me%oras necesarias en los procesos me-
diante la inno1acin, a fin de satisfacer plenamente a clientes
otros grupos de inter2s, generando cada 1ez maor 1alor.
Identi!icar y establecer prioridades para las oportunidades
de mejora Iy otros cambiosI tanto continua como drstica.
%tc.

9.
Las .iguras 9.$ a la 9.1" muestran los diagramas de conceptos en los que est-n basados los grupos
tem-ticos del cap,tulo " de esta Aorma &nternacional.
Dado que las definiciones de los t2rminos se reproducen sin las notas, se recomienda dirigirse al cap,tulo "
para consultarlas.
>igura ;.< M Conceptos relati&os a la calidad .@.1/
>igura ;.L M Conceptos relati&os a la gestin .@.,/
>igura ;.6 M Conceptos relati&os a la organi(acin .@.@/
>igura ;.9 M Conceptos relati&os al proceso y al producto .@.</
>igura ;.? M Conceptos relati&os a las caracter"sticas .@.L/
>igura ;.J M Conceptos relati&os a la conformidad .@.6/
>igura ;.1= M Conceptos relati&os a la documentacin .@.9/
>igura ;.11 M Conceptos relati&os al eGamen .@.?/
>igura ;.1, M Conceptos relati&os a la auditor"a .@.J/