TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

A.- TORMENTA DE IDEAS

Hace ya varias dcadas Alex Osborn, en su libro "Imaginacin Aplicada", introdujo el
principio de "Criterio diferido", en el cual se fundamenta la tormenta de ideas
rainstorming! "a esencia del principio #ue rige el "Criterio $iferido", consiste en elaborar
toda una lista con lo #ue viene a la mente a una persona cuando esta tratando de
resolver un problema, aceptando todo a#uello #ue se le ocurra sin prejuicios de ning%n
tipo! &o se debe anali'ar la calidad de esas ideas para la solucin del problema en
cuestin, lo importante a#u( es la cantidad! $espus se pueden modificar o cambiar esas
ideas con el objeto de generar otras nuevas y mas impactantes! "os elementos claves
son) "a Cantidad y la libertad para expresar todo a#uello #ue viene a la mente, sin
proceder a ning%n tipo de evaluacin! *ste mtodo permite generar ideas en grupo lo cual
produce resultados superiores en calidad y cantidad #ue si se trabaja en forma individual!
*stas ideas pueden referirse a identificacin de problemas o sus causas, o soluciones de
los mismos! *l resultado final es una lista de ideas destinadas a ser evaluadas y #ue no
se convertir+n necesariamente en soluciones sino mas bien en una plataforma para
alcan'ar nuevas ideas!
&O,-A. /.ICA) 0ara #ue la participacin sea amplia y para aprovec1ar la opinin y
experiencia de los participantes se deben seguir las siguientes normas)
*stablecer el objetivo de la reunin claramente) *s clave, previo al inicio de las reuniones,
aclarar las expectativas de los participantes respecto al objetivo de la misma y
establecerlo con precisin, as( como el alcance esperado de la reunin!
0ro1ibicin estricta de la cr(tica) .e pro1(be criticar las opiniones y calificarlas de buenas
o malas! "a persona #ue se sienta criticada puede sentirse co1ibida para expresarse
posteriormente! &inguna idea debe ser considerada como absurda!
"ibertad y opinin libre) &o debe 1acerse restricciones a la libre expresin de las ideas en
funcin de aspectos como jerar#u(as o responsabilidad sobre la materia de la sesin2 se
parte del 1ec1o de #ue cual#uier miembro del grupo puede proponer ideas novedosas
verdaderamente creativas, o si es el caso de ver problemas #ue otros no 1an advertido
antes como tales!
Cuantas m+s ideas se produ'can mejor) 3a #ue 1ay mas probabilidades de #ue a travs
de ellas se llegue a la idea superior! *sta pro1ibido decir) "*s suficiente con esas ideas",
por lo #ue debe estimularse la generacin 1asta #ue las ideas se agoten!
Aprovec1ar las opiniones) .e debe promover la produccin de nuevas ideas, a partir de la
asociacin o perfeccionamiento de otras ya sugeridas
4acilitar la sesin) *s importante la presencia de un facilitador #ue condu'ca y oriente la
reunin y vigile el cumplimiento de las normas b+sicas antes descritas y otras
expectativas establecidas por los miembros, como) tiempo de la reunin, secuencia!
4A.*. $* "A 5O,-*&5A $* I$*A. 6na sesin de tormenta de ideas pasa por tres
fases)
7!8 4ase de 9*&*,ACI:& $* I$*A.) *s la fase inicial durante la cual se aclaran las
expectativas, objetivos y normas para la sesin y se procede a la generacin de ideas por
parte de los participantes 1asta #ue se agoten , estas ideas suelen ser progresivamente
superiores en calidad y cantidad ! *s conveniente #ue inicialmente se de un tiempo
prudencial ;< a = minutos> para #ue cada participante piense y escriba sus ideas! .e
recomienda #ue cada miembro del grupo aporte una idea por turno! Otro miembro del
grupo debe encargarse de escribir en un sitio visible las ideas #ue se vayan generando en
el transcurso de la sesin!
?!8 4ase de C"A,I4ICACI:&*.) *sta fase se revisa la lista de ideas generadas para
garanti'ar #ue todos los participantes las extiendan con claridad! *n esta fase se pueden
descartar las ideas #ue no corresponden al objetivo de la sesin! *s usual encontrar
problemas ;s(ntomas @ efectos> me'clados con causas, los cuales de no evitarse sesgara
la solucin, por ejemplo, para definir problemas suelen agregarse a las causas de las
siguientes frases) falta de !!!! carencia de !!!!! insuficiencia de !!!!! , etc! *l facilitador debe,
en esta frase retomar el objetivo de la sesin, aclararlo y dar ejemplos de cmo se
expresa el mismo
<!8 4ase de *AA"6ACI:&) *n esta fase el grupo revisa la lista de ideas con el objetivo de
eliminar duplicaciones y las ideas #ue 1an sido enri#uecidas o mejoradas con otras ideas
#ue la contiene! *sto ultimo siempre y cuando, #uien la propuso este de acuerdo en #ue
realmente esta repetida o esta contenida en otra!
B.- TCNICA DE GRUPO NOMINAL
"a 5cnica de 9rupo &ominal ;59&>, es una tcnica %til para las situaciones en #ue las
opiniones individuales deber ser combinadas para llegar a decisiones las cuales no
pueden o no conviene #ue sean tomadas por una sola persona! *lla permite la
identificacin y jerar#ui'aron de problemas, causas o soluciones a travs de consenso en
grupos o e#uipos de trabajo! "a tcnica de grupo nominal procura asegurar #ue todos
tengan la oportunidad de expresar sus ideas y de #ue la fase de recoleccin de datos,
generacin de ideas y la fase de evaluacin estn separadas en el proceso de solucin
de problemas! As( se minimi'a la monopoli'acin de la discusin de grupo por algunos
individuos debido a su nivel o personalidad!
4A.*. $* "A 5BC&ICA $* 9,60O &O-I&A") "a tcnica de 9rupo &ominal se reali'a
en cuatro fases, siendo las tres primeras similares a las de la 5ormenta de Ideas y
siguiendo las mismas normas! "a cuarta fase es la de AO5ACI:& 3 C*,A,D6IEACIO&!
*n esta ultima fase los participantes son provistos de tantas tarjetas en blanco como
numero de renglones se 1ayan incluido en la situacin! Cada rengln puede representar
una causa, un problema o una solucin dependiendo de lo #ue se este tratando !Cada
uno de los miembros del grupo, trabajando en forma individual, debe escribir un rengln
en cada tarjeta! Al rengln de mayor preferencia le coloca la puntuacin m+xima ;de
acuerdo a la escala seleccionada>2 al rengln menos preferido le coloca el numero 7 y as(
sucesivamente 1asta 1aber asignado puntuacin a todos los renglones! 0or ejemplo, si
se tienen die' ;7F> renglones, se puede escoger una escala de uno ;7> a die' ;7F>, se le
asigna el die' al rengln de mayor preferencia y uno ;7> al de menor preferencia! *l resto
de los renglones tienen una puntuacin entre nueve y el dos, utili'ando el mismo criterio,
y as( sucesivamente 1asta 1aber asignado puntuacin a todos los renglones!
0osteriormente el facilitador registra los puntajes asignados a cada rengln por cada uno
de los miembros y sum+ndolos obtiene una puntuacin total para cada rengln !0or
ultimo, se jerar#ui'an los renglones seg%n el numero total de puntos obtenidos "a
5cnica de 9rupo &ominal puede ser utili'ada en situaciones donde 1aya datos
disponibles o sea dif(cil su obtencin y no debe abusarse de la misma! "as
participaciones de una tcnica de 9rupo &ominal deben tener conocimiento y experiencia
sobre los asuntos #ue se 1an de jerar#ui'ar, ya #ue la votacin ;jerar#ui'aron> se 1ace
sobre esta base! "as diferencias de percepcin sobre el asunto ;entre ellas el
desconocimiento> se reflejan en la dispersin de los resultados Obviamente una 5cnica
de 9rupo &ominal re#uiere de un buen nivel de madure' gerencial y supervisorio, el cual
debe estar dispuesto a aceptar, la opinin del grupo como la mas valida para enfrentar
una situacin determinada!
C.- DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Gaouro Is1iHaIa de la 6niversidad de 5oHio utili'o esta tcnica en los anos cincuenta y
desde entonces su aplicacin se 1a difundido a nivel mundial! .e le conoce tambin como
$iagrama de *spina de 0escado y de Causa @ *fecto! *s una 1erramienta %til para
anali'ar de una manera integral, las diferentes causas #ue se relacionan con un problema
determinado, facilitando el proceso de b%s#ueda de causas al sugerir ramas y
agrupaciones de las mismas! Cuando nos enfrentamos a un problema complejo, donde
es alta la interdependencia de factores o variables, es posible utili'ar este diagrama! "a
tcnica permite anali'ar sistem+ticamente una situacin compleja y ayuda a detectar las
causas de los problemas! .e caracteri'a por ser altamente participativa y permite
involucrar a un grupo en el an+lisis y la solucin de problemas! *ste diagrama ayuda a
clasificar las causas de un problema o situacin y a organi'ar las relaciones entre ellas!
*"*-*&5O. $*" $IA9,A-A)
"os elementos #ue estructuran el diagrama son) 0roblema
Causas -ayores) Aariables Criticas
Causas -enores) "as #ue inciden en las variables Criticas
.ub @ Causas) "as #ue inciden en las causas menores
4A.*. $*" $IA9,A-A $* I.HIGAJA)
$iagramacin del 0roblema) Consiste en la clarificacin para todos los miembros del
grupo de la situacin #ue se desea anali'ar o efecto #ue se desee solucionar!
$eterminacin de las Causas -ayores) Consiste en registrar las variables Criticas #ue
afectan la situacin o problema #ue se anali'a! *s recomendable agrupar los factores
causales en grupos de car+cter general, cada uno de los cuales representa una causa
mayor!
$eterminacin de las Causas menores y .ub8Causas) Consiste en desglosar cada causa
mayor en sus posibles causas menores! 6sualmente cada causa mayor es producida por
otras causas menores #ue es necesario precisar!
*valuacin) Consiste en verificar #ue todos los factores #ue son causa del efecto
anali'ado estn incluidos en el diagrama, y si sus relaciones est+n adecuadamente
ilustradas en el diagrama
D.- DIAGRAMA DE PARETO
Jilfredo 0areto, economista italiano del siglo KAII, estableci la idea de los pocos "vitales
" y muc1os "triviales"!&o todas las cosas de la vida son importantes! *n una situacin es
posible definir a#uellas variables #ue la afectan considerablemente y a#uellas #ue la
afectan muy relativamente! *ste principio se conoce tambin con el nombre de LF8?F y
?F8LF! .u aplicacin es diversa y consiste en la determinacin de la jerar#u(a de
influencias de causas en un problema !*n todo fenmeno #ue resulte como consecuencia
de la intervencin de varias causas o factores, se encontrara #ue un pe#ueMo numero de
causas, contribuyen a la mayor parte del defecto2 mientras #ue el numeroso grupo de
causas restantes contribuye solamente a una pe#ueMa parte del efecto! *l $iagrama de
0areto se utili'a para demostrar gr+ficamente las diversas causas #ue afectan el
resultado de la variable #ue estamos anali'ando, jerar#ui'ando las mismas por su
impacto, para determinar las causas mas importantes , y tomar los correctivos dando
prioridad a a#uellas pocas causas #ue contribuyen a la mayor parte del defecto!
4A.*. $* "A 5BC&ICA $* 0A,*5O!
$efinicin del 0roblema) Consiste en delimitar un problema o situacin y listar las posibles
causas o factores #ue intervienen!
,ecoleccin de informacin) Consiste en la recopilacin de datos, para determinar la
frecuencia de las causas o factores incidentes!
5abulacin de la Informacin) Consiste en ordenar lgicamente la informacin recopilada
de la fase anterior estableciendo los porcentajes de frecuencias de cada causa o factor!
*laboracin de la 9r+fica) consiste en la elaboracin de un 1istograma con la
correspondiente jerar#ui'aron de la incidencia de cada causa, de la siguiente manera)
5race el eje 1ori'ontal y dos ;?> ejes verticales ;uno en cada extremo>
*n el eje vertical i'#uierdo, colo#ue el peso de los factores!
*n el eje vertical derec1o, colo#ue el peso de los factores acumulado en forma de
porcentaje!
*n orden de mayor a menor, colo#ue en el eje 1ori'ontal los factores #ue afectan a la
variable #ue se esta anali'ando
$ibuje el diagrama de barras! *stas barras deben tener el mismo anc1o y cada una debe
estar en contacto con la barra contigua!
5race el total acumulado a cada rubro!
*l diagrama de 0areto es de muc1a utilidad por#ue a simple vista es f+cil determinar en
#ue consiste el problema principal! "a gran ventaja es #ue muestra cuales son los
factores en los cuales debe concentrarse la atencin y esfuer'o de mejora en los
procesos! "a experiencia dice #ue 1abr+ una ra'n detr+s de cada ra'n! *n otras
palabras, si se tiene un problema complejo, es f+cil desglosarlo en componentes menores
para facilitar su an+lisis! Igualmente se puede desglosar el $iagrama de 0areto en
componentes m+s pe#ueMos! "a tcnica consiste en concentrar la atencin en las dos o
tres barras m+s altas #ue son las #ue corresponden a la mayor parte del problema!
.eguidamente construir otro diagrama describiendo las causas! .e procede de la misma
forma con las barras mas altas y se elabora otro diagrama! "o ideal es seguir esta
tcnica, 1asta desglosar el problema en sus m(nimos componentes!
E.- MATRICES DE EVALUACIN Y SELECCIN
"as matrices de seleccin y evaluacin de problemas son arreglos de filas y columnas
donde las primeras constituyen las alternativas ;problemas, causas, soluciones> #ue
re#uieren ser jerar#ui'adas y las columnas los m%ltiples criterios #ue conviene utili'ar en
la seleccin! "a utilidad del an+lisis a travs de matrices reside en #ue ayuda a los grupos
de trabajo a tomar decisiones mas objetivas, cuando se re#uiere tomarlas sobre la base
de criterios m%ltiples! .e pueden diferenciar tres tipos de matrices)
-atri' de seleccin o jerar#ui'aron de problemas!
-atri' de jerar#ui'aron de causas
-atri' de seleccin o jerar#ui'aron de soluciones
4A.*. $* "A 5BC&ICA $* -A5,IC*. $* *AA"6ACI:& 3 .*"*CCI:&) "os pasos
#ue se siguen para utili'ar una matri' de evaluacin y seleccin son los siguientes) $efinir
las alternativas #ue van a ser jerar#ui'adas! *stas alternativas pueden estar referidas a
problemas, causas o soluciones!
$efinir los Criterios de *valuacin) *n este caso es importante asegurar #ue todas las
personas involucradas en la seleccin entiendan de igual forma, el significado de cada
criterio! *l utili'ar ejemplos ayuda a 1omogenei'ar el significado de los criterios definidos!
*stablecer el peso para cada uno de los criterios) 5odos los criterios no tienen la misma
importancia! *n este caso, es necesario definir el peso #ue tienen cada uno de los
criterios con los cuales se eval%an las diferentes alternativas! 0ara esto, lo m+s
recomendable es repartir entre los criterios definidos, un n%mero de puntos de acuerdo a
una escala d+ndole puntuacin m+s alta a a#uel #ue se considere mas importante!
0odr+n 1aber criterios #ue de no cumplirse para alguna alternativa, esta no podr+ ser
seleccionada, aun#ue sea la #ue mayor cumpla con todos los dem+s criterios! Cuando
ello sucede, ser+ necesario evaluar todos los renglones en relacin al criterio o criterios
#ue necesariamente se deben cumplir, descartando de una ve' las alternativas #ue no
cumplan con dic1os criterios!
Construir la -atri' de *valuacin) *ste paso tiene como objetivo, construir un arreglo de
filas y columnas, donde se muestren las alternativas a evaluar, los criterios y el peso de
cada uno de los criterios!
$efinir la *scala de 9radacin de cada criterio) "o ideal es tratar de definir una escala
numrica donde se eval%en las alternativas en relacin a los criterios! Cuando no sea
posible cuantificar la escala de gradacin de los criterios, podr+ aplicarse una gradacin
cualitativa, ;poco normal, muc1o, etc! o deficiente, regular, bueno, excelente>, asignando
para efectos de calculo un valor a cada nivel!
Aalorar cada alternativa en relacin a cada criterio) *n este paso, el objeto es evaluar en
#ue grado las alternativas cumplen con los criterios definidos, utili'ando la escala
establecida en el paso anterior! *l resultado, se debe anotar en las casillas
correspondientes!
0untuacin $efinitiva y Cerar#ui'aron) para completar este paso se re#uiere)
-ultiplicar el valor obtenido en el paso anterior por el peso de cada criterio! $e esta
forma, cada alternativa recibe una puntuacin diferente por cada criterio!
.umar los puntos obtenidos por cada alternativa para obtener la puntuacin total de cada
una de ellas!
Ordenar las alternativas en orden decreciente de la puntuacin total obtenida!
$os de los ingredientes mas importantes en la formula para conducir a la excelencia a
cual#uier organi'acin son la Comunicacin y la -otivacin! Cuando 1ablamos de la
preparacin y 1abilidad para dirigir a una organi'acin, 1ablamos de conocimientos
acerca de la comunicacin y el desarrollo de 1abilidades comunicativas! *s decir, es
importante saber #ue la comunicacin ayuda a la organi'acin a llevar a cabo sus metas,
sin embargo, ello no basta! "as personas #ue trabajan en una organi'acin deben
aprender a comunicarse bien, y sobre todo a#uellas #ue ocupan puestos gerenciales,
ejecutivos y directivos, deben conocer #ue es la comunicacin y como funciona,
convirtindose entonces en personas importantes en el proceso de cambio! "a motivacin
por su parte contribuye a comprender #ue las organi'aciones cumplen sus objetivos a
travs de cada uno de los miembros #ue la integran, y #ue los patrones de
comportamiento #ue muestran afectan directamente el existo y progreso de le empresa
para la cual trabajan! 4ijar metas, establecer el tiempo para lograrlas, aprender del xito y
evaluar las conductas de logro, garanti'ara a la institucin un aporte insustituible par los
logros o cambios #ue deseen alcan'ar! 6n taller de comunicacin y motivacin se
convierte, entonces en una 1erramienta mas para alcan'ar esa gran meta de excelencia y
calidad2 un gerente mas 1umano, mas sensible y mas responsable!
"a estrategia a seguir en el presente taller, esta conformada por temas de trabajo #ue
incluyen informacin terica y ejercicios pr+cticos! Con el objeto de informar y aplicar los
supuestos y principios de la comunicacin, su proceso, las distorsiones y las destre'as
#ue la facilitan! 5eor(as de motivacin y estrategias para aumentar la motivacin al logro y
desempeMo efectivo!