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Administrao:

introduo e histria

1.1 APRESENTAO
O ttulo deste livro sugere o que ele , ou o que nele se postula: a administrao
precisa ter qualidade. Entretanto, o signicado desta frase representa, certamente,
muito mais do que parece.
Que muitas coisas precisam ter qualidade, ningum discute. As esttuas e mo-
numentos do perodo ureo da Grcia Antiga no seriam admiradas at hoje se no
tivessem qualidade artstica, como tambm no seriam conhecidas atualmente se no
usassem material com durabilidade capaz de resistir aos sculos. O mesmo se pode
dizer dos afrescos de Michelangelo na Capela Sistina e das partituras de Bach, esque-
cidas na sacristia de uma igreja por um sculo aps sua morte, at serem descobertas
e recuperadas por Felix Mendelssohn, para felicidade da humanidade.
Que administrar necessrio para o sucesso de empreendimentos coletivos, seja
em empresas privadas, em organizaes pblicas, em clubes de futebol, em conjuntos
musicais, em exrcitos em guerra ou em muitas outras situaes onde haja pessoas
interagindo, tambm um fato que deve ter concordncia geral, exceo, talvez de
algum obstinado anarquista.
Ento administrar com qualidade deve ser, em princpio, administrar bem, fazer
com que as aes administrativas, do que quer que seja, sejam bem executadas. Isto,
sem dvida, altamente desejvel, mas a razo pela qual as duas palavras aparecem
juntas no ttulo deste livro mais profunda.
Na sequncia deste primeiro captulo se apresenta um breve histrico do desen-
volvimento das ideias administrativas atravs de seus principais personagens, como
tambm em outros pontos do livro. No Captulo 6 se apresenta tambm um histrico
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do desenvolvimento das ideias referentes ao conceito de qualidade, bem como o
relacionamento desta com a produtividade e a competitividade empresarial.
Esta evoluo de ideias referentes administrao em geral e qualidade em
particular embora possa, nas suas origens, ter partido de diferentes razes em cada
caso, levou a uma inevitvel convergncia dos conceitos e pressupostos, a ponto de se
considerar, nos tempos que correm, a administrao organizacional e a administrao
da qualidade como coisas que se complementam, por razes que os autores esperam
carem claras aos leitores no decorrer da leitura.
Esta constatao da realidade, aprendida muitas vezes a duras penas por admi-
nistradores renitentes em suas ideias, de que a administrao de uma organizao,
qualquer que ela seja, no poder ser ecazmente exercida sem que haja, ao mesmo
tempo, uma adequada gesto da qualidade dos processos, produtos e servios re-
lacionados com essa organizao, hoje plenamente compreendida pelos lderes e
administradores das empresas e organizaes bem-sucedidas.
A qualidade da gesto, na qual esto embutidos, por um lado, o saber administrar,
o conhecimento de melhores tcnicas gerencias e princpios da administrao e, por
outro lado, o conhecimento da problemtica da qualidade, o que almejam as organi-
zaes de primeira linha. Isso no pode ser conseguido estando dissociadas as orien-
taes administrativas em geral e aquelas referentes s questes ligadas qualidade,
nos seus mais variados aspectos.
Esta uma verdade que necessita ser compreendida por todos os administra-
dores, em qualquer nvel hierrquico que estejam, sob pena de fracassarem na sua
misso. Esta a realidade de que procuramos convencer o leitor ao aceitar o desao
de escrever este livro.
1.1.1 Sobre o contedo
Este primeiro captulo exatamente o que a sua designao indica, servindo
como abertura para o livro. Nele tambm se incluem as primeiras ideias sobre a Ad-
ministrao como cincia e seus autores, aos quais justas homenagens inteligncia
e ao pioneirismo devem ser prestadas.
O segundo captulo aborda aspectos importantes com respeito s organizaes
em geral e s empresas em particular, apresentando alguns exemplos notveis de
administraes bem-sucedidas.
O terceiro captulo bsico na teoria da Administrao, por apresentar suas qua-
tro funes caractersticas e tambm uma incurso por alguns tpicos importantes
boa administrao.
O quarto captulo aborda diversas questes ligadas ao comportamento dos seres
humanos. Isto de fundamental importncia pois, anal, as organizaes so consti-
tudas de ativos econmicos (tangveis e intangveis) mas tambm, inevitavelmente,
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de pessoas que fazem a organizao funcionar, cujos aspectos comportamentais pre-
cisam ser bem entendidos para se lidar adequadamente com eles.
O quinto captulo fornece um apanhado resumido dos diversos aspectos rela-
cionados produo de bens ou servios, parte operacional que sempre existe nas
organizaes, com maior ou menor predominncia de certas caractersticas. Sem pre-
tender esgotar o assunto, o captulo aborda os temas mais tradicionais e alguns mais
recentemente reconhecidos como importantes ligados s atividades produtivas.
O sexto captulo trata dos aspectos conceituais e prticos da gesto da qualidade,
oferecendo conhecimentos bsicos que devem ser de pleno domnio pelos respons-
veis pela qualidade e produtividade dos processos organizacionais, sendo tambm,
portanto, diretamente responsveis pela qualidade dos produtos e servios oferecidos
aos clientes.
O stimo captulo j aborda a problemtica da qualidade por uma tica mais pr-
xima da alta administrao das organizaes, ao apresentar e discutir padres poss-
veis de serem adotados como forma de se conseguir a qualidade dos processos admi-
nistrativo e produtivo da organizao, requisito essencial para o bom funcionamento
do todo organizacional.
O oitavo captulo navega por outro campo diretamente ligado eccia adminis-
trativa e dos processos organizacionais, ao tratar de conhecimento e aprendizado,
sem os quais a organizao no evolui, uma constatao que, curiosamente, s muito
tardiamente foi devidamente reconhecida.
O nono captulo procura oferecer um complemento ao que foi visto anteriormen-
te, ao relatar as mais recentes contribuies de autores conhecidos para o reforo do
arsenal administrativo das organizaes.
O dcimo captulo existe em decorrncia da realidade, a qual tambm teve uma
tardia evoluo dos estudos a ela dedicados, de que a grande maioria das empresas
operando no mercado no o fazem isoladamente, mas em um processo de amplo rela-
cionamento com outras empresas, na condio de clientes e/ou fornecedores, carac-
terizando as redes de empresas e cadeias de suprimento.
Finalmente, o dcimo primeiro captulo apresenta diversos aspectos e aplicaes
interessantes surgidos no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo
da Universidade Paulista, onde as desenvolveram os autores que do, assim, suas
contribuies a este livro. Acredita-se que as constataes trazidas dessa forma ao
conhecimento dos leitores so ilustrativas de vrios pontos discutidos na obra e mos-
tram aspectos da realidade empresarial que os ilustram, representando um adequado
fecho a este esforo ligado ao ensino e divulgao de conhecimentos.
1.2 A FUNO DE COBB-DOUGLAS
Embora proposta inicialmente pelo estatstico ingls Knurt Wicksell, esta funo
conhecida pelo nome dos construtores navais americanos Charles Wiggins Cobb e
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Paul Howard Douglas, que a trouxeram luz na primeira metade do sculo XX. Uma
das formas pelas quais pode ser apresentada :

P k N T C =


onde:
P = produo obtida
k = constante adequada a cada caso
N = natureza
T = trabalho
C = capital
, , = indicadores de intensidade
A funo tem conotao macroscpica e indica, simbolicamente, que a produo
global (de uma empresa, uma regio, um pas) depende dos fatores natureza, trabalho
e capital disponveis, cuja intensidade de uso indicada pelas letras N, T, C, sendo os
expoentes , , ligados a aspectos tcnicos em cada caso.
Assim, por exemplo, xado o fator N, em princpio uma mesma produo poderia
ser conseguida com alto aporte do fator T e baixo aporte do fator C, ou, inversamen-
te, com baixo aporte de fator T e alto aporte de fator C. Seriam, respectivamente, os
casos ditos de mo de obra intensiva, caractersticos de pases do terceiro mundo, e
de capitalizao intensiva, caractersticos de pases desenvolvidos. Ou seja, o capital
pode substituir o trabalho humano mediante mquinas modernas, automao e outras
inovaes que resultam do aporte de capital.
Neste texto, tomamos a liberdade de acrescentar mais um fator funo de
Cobb-Douglas, apresentando-a como

P k N T C A =


onde A representa o fator administrao.
De fato, esse quarto fator decididamente pode inuir no resultado produo. Em
condies de igualdade dos demais, o fator administrao determina uma menor ou
maior produo conforme exista em menor ou maior quantidade ou, dito melhor, com
menor ou maior qualidade. Natureza, trabalho e capital, em maior ou menor grau, so
necessrios obteno de resultados, mas uma boa ou m administrao pode muito
inuir nesse resultado. Dando um nico e retumbante exemplo: a Alemanha de Hitler
tinha abundncia dos fatores N, T, C, e poderia conseguir outro resultado que no a
destruio na Segunda Guera Mundial com diferente aporte do fator A.
O fator natureza, o prprio nome o diz, est relacionado a facilidades ou diculda-
des que o meio ambiente coloca. Se o objetivo produzir energia eltrica, a presena
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de uma catarata (como o Salto de Sete Quedas, que permitiu a construo da usina
de Itaipu) ou de um grande desnvel das guas representa um alto aporte do fator N
favorvel ao empreendimento. Trabalho e capital tambm sero necessrios, mas,
para uma hidroeltrica, N imprescindvel.
As pirmides do Egito certamente foram construdas com um enorme aporte do
fator T e o homem s chegou Lua com um enorme aporte do fator C. Neste caso,
ousamos armar que Neil Armstrong jamais teria pisado o solo lunar se no tivesse ha-
vido tambm um grande aporte do fator A, pois um projeto dessa natureza fatalmente
fracassaria se no fosse muito bem administrado.
O estudo dos fatores N, T e C objeto de outras disciplinas, como Fsica, Rela-
es Humanas, Economia, etc. No presente livro, a preocupao central o estudo do
fator A, cuja importncia cada vez mais reconhecida pelos executivos e administra-
dores na presente etapa da histria da civilizao.
1.3 OS PIONEIROS
Embora apenas h cerca de um sculo a Administrao passasse a ser encarada
como uma cincia antes era considerada uma habilidade inata, um dom, um privil-
gio de alguns a preocupao com a atividade administrativa existe desde a Antigui-
dade, no tempo dos lsofos gregos, conforme a cronologia a seguir.
Scrates (470 a.C.-399 a.C.) via a Administrao como
uma habilidade pessoal separada do conhecimento tcnico
e da experincia.
Plato (429 a.C.-347 a.C.) preocupou-se com os problemas
polticos e sociais relacionados ao desenvolvimento social e
cultural do povo grego. Em sua obra A Repblica, expe
o seu ponto de vista sobre a forma de governo e a
administrao dos negcios pblicos.
Aristteles (384 a.C.-322 a.C.) estudou a organizao
do Estado e distingue trs formas de administrao pblica: a
Monarquia (governo de um s), a Aristocracia (governo
de uma elite) e a Democracia (governo do povo).
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Francis Bacon (1561-1626) notabilizou-se por enunciar e
defender o princpio da prevalncia do principal sobre o
acessrio, mostrando uma correta viso de um importante
aspecto de como se deve proceder em Administrao.
Thomas Hobbes (1588-1679) desenvolveu a teoria da origem
contratualista do Estado, segundo a qual o homem primitivo
passou paulatinamente vida social. O Estado viria impor a
ordem e organizao dessa vida em sociedade.
Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) pregou a necessidade do
contrato social, baseado na convico de que o homem, embora
individualmente e por natureza seja cordial e pacco,
deturpado pela vida em sociedade.
Karl Heinrich Marx (1818-1883), juntamente com seu
companheiro de estudos Friedrich Engels (1820-1895),
props uma teoria da origem econmica do Estado, segundo
a qual o surgimento do poder poltico e do Estado nada mais
do que o fruto da dominao econmica do homem pelo
homem. O Estado vem a ser uma ordem coativa imposta por
uma classe social exploradora. No Manifesto Comunista,
lanado em 1848, eles armam que a histria da humanidade
sempre foi a histria da luta de classes. Homens livres e
escravos, ricos e plebeus, nobres e servos, mestres e artesos,
numa palavra, exploradores e explorados, sempre travaram
entre si essa luta.
Suas ideias se materializaram no movimento comunista internacional, que teve
na Revoluo Socialista de 1917, na Rssia, a sua maior efemride, resultando o surgi-
mento da Unio das Repblicas Socialistas Soviticas URSS, cuja histria passa pela
ditadura stalinista, pela decisiva contribuio para a derrota do nazismo na Segunda
Guerra Mundial e pela derrocada do regime aps a abertura promovida por Mikhail
Gorbachev. As ideias socialistas de Marx e Engels tm, nos tempos presentes, sua
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continuidade com a ascenso e crescente desenvolvimento da China, j se projetando
como a segunda potncia mundial e que baseia seu progresso em um regime comu-
nista no controle e na gesto dos assuntos polticos e sociais, mas usando prticas
capitalistas na conduo dos negcios.
1.3.1 Outras inuncias a partir da Revoluo Industrial
A Revoluo Industrial (a primeira delas) caracterizada por uma extraordin-
ria expanso das atividades industriais e comerciais ocorrida a partir da metade do
sculo XVIII, marcada por duas importantes invenes ocorridas quase concomitan-
temente: a do tear, que multiplicou por muito a capacidade de produo de vesturio,
essencial aos pases sujeitos a rigorosos invernos no Hemisfrio Norte, e a da mquina
a vapor por James Watt (1736-1819), que proporcionou impulso no braal s m-
quinas e, logo colocada sobre rodas, gerou as locomotivas e o transporte ferrovirio,
alm de revolucionar o transporte martimo, resultando em um grande incremento
nas atividades de produo e comrcio. A Revoluo Industrial marca a passagem da
produo industrial semiartesanal para a era da manufatura, com o paulatino surgi-
mento das grandes indstrias de produo em larga escala.
A partir de ento, podem ser ressaltadas as seguintes inuncias:
Adam Smith (1723-1790). Este economista escocs, com
a publicao do seu livro An inquiry into the nature
and causes of the wealth of nations, mais conhecido
simplesmente como A riqueza das naes (SMITH,
2008), introduziu o liberalismo clssico, uma nova losoa
individualista, propondo a eliminao das restries
governamentais produo e ao comrcio interno e externo
das naes, com o consequente aumento do poder de deciso
por parte dos empreendedores. Esta proposta ia de encontro
a ideias anteriormente enunciadas por Dudley North
(1641-1691), segundo o qual a motivao humana provinha
do interesse prprio dos indivduos, que deveriam ter
liberdade para competir em um livre mercado, como forma
de maximizar o bem-estar pblico (HUNT, 1989).
Jeremy Bentham (1748-1832). Publicou em 1780 o livro
An introduction to the principles of morals and legislation
[Uma introduo aos princpios da moral e da legislao], em que
props a Teoria do Utilitarismo, que se tornaria a base losca da
economia neoclssica nas ltimas dcadas do sculo XIX, segundo
a qual direito natural do homem possuir e usufruir os frutos
conquistados com o seu trabalho (HUNT, 1989).
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William Gladstone (1809-1898). Primeiro ministro da
Inglaterra no reinado da Rainha Vitria, criou a gura da
sociedade de responsabilidade limitada, cujos proprietrios,
em caso de falncia, perdem apenas o que investiram no
negcio, e no todo o seu patrimnio pessoal, como era antes.
Deu, com isso, um decisivo passo para o surgimento do mundo
empresarial capitalista contemporneo.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Considerado o pai da
Administrao Cientca, ao consubstanciar, em seu clssico
livro Princpios de administrao cientca, de 1911
(TAYLOR, 1990), uma srie de ideias e constataes em prol
da tese de que administrar no uma arte ou uma capacidade
inata de certas pessoas, mas obedece a uma srie de preceitos
que determinam o sucesso de um sistema administrativo.
Nascido na Filadla, de uma famlia de rgidos princpios,
foi educado em uma mentalidade de disciplina, devoo e
trabalho. Iniciou sua vida prossional em 1978, como operrio
da Midvale Steel Company, passando sucessivamente a capataz,
contramestre, chefe de ocina e engenheiro em 1885, quando
se formou por correspondncia pelo Stevens Institute.
Sua vivncia industrial e seu esprito empreendedor
1
o levaram a pesquisar ma-
neiras de aumentar a ecincia dos processos, obtendo ganhos impressionantes de
produtividade. Preocupava-se com as forma de realizao do trabalho, com sua sub-
diviso em operaes mais simples, no que trabalhou juntamente com Frank Gilbreth
(ver 5.3.2.c).
Props a separao entre planejamento e execuo das tarefas. Assim, caberia
gerncia planejar, organizar e especicar as operaes que, em seguida, seriam rea-
lizadas por operrios selecionados, treinados e motivados por incentivos produo.
Propugnou que cada operrio realizasse as operaes mais elevadas permitidas por
sua qualicao.
Considerava que os operrios deveriam estar aptos a executar suas tarefas sem
interferncia da gerncia, a qual, entretanto, deveria exercer a funo de controle
sobre a realizao das operaes.
Suas ideias foram em geral aceitas pelos empresrios norte-americanos, em par-
ticular pelo mais importante deles poca, Henry Ford, apresentado adiante, dando
origem ao denominado Sistema Taylorista-Fordista de gesto da produo, mais tarde
aprimorado pela considerao de aspectos comportamentais e sociais ligados s condi-
es de trabalho.
1
Ou, mais apropriadamente, intraempreendedor, conforme apresentado em 4.9.
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Henri Fayol (1841-1925). Considerado o idealizador da Teoria
Clssica da Administrao, Fayol lanou em 1911, aos 75 anos
de idade, o livro Administration industrielle et gnrale
[Administrao industrial e geral] (FAYOL, 1994), no qual
colocou sua experincia vivida na alta administrao e com
isso deu um importante passo adiante em relao a Taylor,
por se preocupar, principalmente, com a administrao das
organizaes como um todo.
2
Segundo ele, administrar
conduzir a empresa at a meta proposta, procurando obter
o maior rendimento possvel de todos os recursos de que
se dispe e garantir o desenvolvimento das seis funes
essenciais.
As seis funes essenciais mencionadas por Fayol so:
1. Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa;
2. Funes comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao;
3. Funes nanceiras, relacionadas com a procura e gesto de capitais;
4. Funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos bens da
empresa e dos colaboradores;
5. Funes contbeis, relacionadas com os inventrios, registros, balanos, custos
e estatsticas;
6. Funes administrativas, relacionadas com a integrao das outras cinco fun-
es. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da
empresa, pairando sempre acima delas.
Fayol contemplava cinco funes administrativas: planejar, organizar, comandar,
coordenar e controlar. Estas funes so estudadas no Captulo 3, onde as aes de
comandar e coordenar so ajuntadas na de dirigir, conforme tendncia mais moderna.
Enunciou os seguintes princpios da Administrao:
1. Diviso do trabalho: especializao dos funcionrios nos vrios nveis, em con-
cordncia com as ideias de Taylor;
2. Autoridade e responsabilidade: este binmio, discutido em 3.3.2, essencial ao
funcionamento das organizaes;
3. Unidade de comando: cada funcionrio deve responder a um nico superior, evi-
tando contraordens e confuses;
4. Unidade de direo: garantindo os mesmos objetivos em toda a organizao;
5. Disciplina: baseada no estabelecimento de regras de conduta. Sua ausncia gera
o caos na organizao;
2
Na verdade, pode-se considerar que as obras de Taylor e Fayol se complementam, por enfatizar,
respectivamente, a produo industrial e a administrao empresarial.
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6. Prevalncia dos interesses gerais: estes devem prevalecer sobre os interesses
individuais (conforme pregara Francis Bacon);
7. Remunerao: deve ser justa e suciente para garantir a satisfao dos funcion-
rios e os interesses da organizao;
8. Centralizao: as atividades vitais da organizao devem ser centralizadas na alta
administrao;
9. Hierarquia: a estrutura hierrquica estabelecida deve ser respeitada risca em
suas linhas de autoridade;
10. Ordem: deve ser mantida em toda a organizao, com cada coisa no seu lugar;
11. Equidade: o princpio de justia deve viger em toda a organizao, incentivando
a lealdade e dedicao dos funcionrios a ela;
12. Estabilidade dos funcionrios: pois uma alta rotatividade tem consequn-
cias negativas sobre o desempenho da organizao e a moral dos funcion-
rios remanescentes;
13. Iniciativa: entendida como a capacidade de estabelecer planos e cumpri-los;
14. Esprito de equipe: com o trabalho realizado em conjunto, facilitado pela boa co-
mu nicao dentro da equipe e a conscincia para que os grupos formados defen-
dam suas ideias e propsitos.
Fayol batia-se pela universalidade dos seus princpios, que podiam ser aplicados
s funes de administrao em todas as formas de trabalho humano organizado,
princpios estes que podem ser desenvolvidos nos administradores por meio do ensino
e do treinamento, dizia.
Ele tambm armava que seu xito pessoal se devia, alm de seus prprios m-
ritos, aos mtodos que utilizava. Curiosamente, talvez por uma questo de xenofobia,
suas ideias tiveram uma lenta aceitao nos Estados Unidos, enquanto as de Taylor
eram largamente difundidas e utilizadas na Europa.
Henry Ford (1863-1947). Foi um dos principais responsveis
pela produo em massa na indstria automotiva. Construiu
o seu primeiro carro em 1896 o modelo A e, apercebendo-se
do seu potencial comercial, fundou em 1903 a Ford Motor
Company. Aps um ano, as vendas mensais atingiram os 600
carros. Em 1908 nasceu o modelo T, de que foram produzidas
15 milhes de unidades entre 1908 e 1927. Realizou
investimentos na Frana (1908) e no Reino Unido (1911).
Amparado pela grande demanda, superior sua capacidade de produo, deu-se
ao luxo de produzir carros modelo T apenas na cor preta. Insensvel, talvez at por
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ainda inexistentes ou incipientes, s consideraes de marketing, negligenciou a pes-
quisa por novos modelos e alternativas, terminando por ser superado pela General
Motors de Alfred Sloan Jr. (ver adiante).
Os princpios da produo em massa, com justicadas razes, caram associados
ao seu nome. Usou intensamente as ideias de Taylor, o que lhe permitiu redues
signicativas dos custos. A esse respeito, merece citao que:
Em 1908, o tempo mdio de ciclo tempo total trabalhado antes de serem re-
petidas as mesmas operaes do montador da Ford chegava a 514 minutos;
Era responsabilidade do trabalhador apanhar as peas no estoque e traz-las
at seu ponto de trabalho;
Para tornar esse processo mais eciente, Ford implementou a entrega das pe-
as em cada posto de trabalho;
Em seguida, Ford decidiu que o montador executaria uma nica tarefa, andan-
do de um carro para outro dentro da fbrica;
Com essas alteraes, em 1913 o tempo mdio de ciclo do montador Ford havia
cado para 2,3 minutos.
Ford foi um grande inovador em muitos outros aspectos. Adotou o dia de traba-
lho de oito horas e duplicou o valor do salrio para cinco dlares por dia, medida que
no foi vista com simpatia por seus concorrentes. Entretanto, ele achava que seus
operrios deveriam poder comprar o produto que fabricavam, o que, sem dvida,
opinio avanada at mesmo em nossos dias.
Na sequncia de suas inovaes, adotou a linha de montagem mvel, na qual os
veculos sendo montados se deslocavam ao longo dos postos de trabalho, reduzindo o
tempo mdio de ciclo para 1,19 minutos.
Ford adotou para suas linhas de produo os seguintes conceitos:
Peas e componentes padronizados e intercambiveis;
Mquinas especializadas;
Sistema universal de fabricao e calibragem;
Controle da qualidade;
Simplicao das peas;
Simplicao do processo produtivo;
Especializao do trabalhador;
Uma nica tarefa ou pequeno nmero de tarefas;
Posio xa dentro de uma sequncia de tarefas;
O trabalho vem at o trabalhador;
As peas e mquinas cam no posto de trabalho.
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Alfred P. Sloan Jr. (1875-1966). Ford e sua empresa
encontraram seu mais importante concorrente, que acabaria
por ultrapass-los no mercado, na General Motors Corporation
capitaneada por Alfred P. Sloan Jr., que presidiu a empresa
de 1923 a 1937, quando passou a presidente do Conselho
de Administrao. Na GM, em oposio ao conservadorismo
da Ford, estabeleceu a diviso da produo em unidades
autnomas com marcas e preos diversicados Chevrolet,
Pontiac, Oldsmobile, Buick e Cadillac de modo a melhor
seduzir e satisfazer o mercado quanto a suas diferentes
capacidades aquisitivas, alm de incentivar uma salutar
competio entre as empresas do grupo, levando a ganhos
de qualidade e produtividade. Com essa determinao, Sloan
se tornou um precursor da Administrao por Objetivos,
discutida em 1.4. Promovia tambm mudanas anuais no estilo
dos seus automveis, introduzindo o conceito de obsolescncia
planejada. Com suas inovaes e proatividade administrativa,
levou nos anos 1930 a General Motors ao posto de maior e mais
lucrativo grupo empresarial do planeta e lder de vendas no
seu setor por cerca de 70 anos.
Sloan foi tambm responsvel pela criao do primeiro curso
dedicado formao de executivos, o Sloan Fellows, criado
em 1931 no MIT Massachusetts Institute of Technology, que
evoluiu em 1952 para a School of Industrial Management
Escola de Administrao Industrial, logo rebatizada de Alfred
P. Sloan School of Management, com o objetivo de formar o
administrador ideal.
Max Weber (1864-1920). Socilogo alemo que se
notabilizou, na dcada de 1920, por publicar estudos sobre
a importncia e o tipo ideal de burocracia. Esse pensador
enxergava a formalizao burocrtica como necessria para
o bom funcionamento das organizaes, com as seguintes
caractersticas:
Carter legal das normas e dos regulamentos, com essas normas e regulamentos
escritos e exaustivos, ou seja, prevendo todas as possveis ocorrncias;
Formalidade das comunicaes, com essas comunicaes por escrito, devida-
mente documentadas;
Racionalidade e diviso do trabalho, cada participante tendo cargo bem deni-
do, funes especcas e sua esfera de competncia e responsabilidade;
Impessoalidade nas relaes, ou seja, relaes em termos dos cargos e funes,
e no das pessoas que ocupam esses cargos;
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Autoridade e hierarquia, com cada cargo sob controle de um nico posto
superior;
Rotinas e procedimentos padronizados, denindo o que cada participante deve
fazer;
Competncia tcnica, com a escolha dos participantes baseada no mrito e no em
preferncias pessoais;
Especializao da administrao, que deve ser exercida por prossionais especia-
lizados, no necessariamente os donos do negcio;
Prossionalizao dos participantes da organizao burocrtica;
Previsibilidade do funcionamento, como consequncia da organizao burocrtica
estabelecida.
Evidentemente, com sua proposta, Weber buscava contribuir para o adequado
funcionamento das organizaes, talvez no dando a necessria ateno s armadi-
lhas que podia apresentar. A esse respeito, Pereira e Motta (1987) opinam: sempre
bom lembrar que Weber tratou a burocracia como tipo ideal, ou seja, como uma
constatao conceitual a partir de certos elementos empricos que se agrupam, lo-
gicamente, em uma forma precisa e consistente, mas que, por sua prpria natureza,
nunca se encontra na realidade
Merton (1970) aponta o fato de que a burocracia apresenta funes e disfunes,
sendo seu principal mrito a sua eccia tcnica, com grande apreo dado preciso,
velocidade, controle, percia, continuidade, discrio e ao rendimento satisfatrio do
dinheiro (...). Como efeito das disfunes da burocracia, verica-se a perda de vista
do contedo e a falta de concretizao dos objetivos organizacionais, pois o apego
excessivo a rotinas e procedimentos no deixa nenhuma margem para a exibilidade
ou possveis questionamentos do sistema organizacional em questo.
Segundo o autor, verica-se a criao de uma autodefesa do grupo burocrtico
contra as investidas do pblico ao qual deve atender, com tendncia a aumentar a rigi-
dez dos processos administrativos como forma de resguardar seus interesses comuns.
A consequncia desse comportamento defensivo a criao de uma organizao in-
formal (ver, a respeito, 3.6), em face da ameaa integridade do grupo, tendo como
objetivo melhorar o atendimento s suas prprias necessidades.
Algumas das disfunes da burocracia so:
Excesso de formalismo e de documentao da organizao burocrtica, com
sua consequente m reputao junto aos que dela dependem;
Internalizao das normas, com estas passando de meios a objetivos, em detri-
mento de qualquer possibilidade de exibilidade e uso do bom-senso;
Resistncia a mudanas, atitude inerente a qualquer sistema organizacional
que tende a ser agravada pela burocracia;
Despersonalizao do relacionamento, que pode ir alm do nvel desejado pelo
carter de impessoalidade da burocracia;
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14 Administrao com qualidade
Autoritarismo, resultante da rgida hierarquia, com a tendncia ao uso intensivo
de sinais de autoridade, smbolos de poder e status;
Diculdade no atendimento aos interessados, gerando conitos, como con-
sequn cia de estarem os funcionrios voltados para dentro da organizao, de
suas normas e procedimentos.
Ludwig von Bertalanffy (1901-1972). Bilogo austraco,
cuja contribuio conceitual se estendeu muito adiante
do seu campo inicial de especialidade. Essa contribuio
consistiu, primordialmente, em enxergar que os processos
que existem na natureza, sejam biolgicos, administrativos ou
de qualquer outra natureza, no ocorrem isoladamente, mas
se desenvolvem como partes de um meio ambiente maior no
qual esto inseridos. Assim, as aes e relacionamentos que
se vericam em determinado contexto, caracterizando um
sistema, so interagentes entre si e com o meio exterior
(ver Figura 2.2, no Captulo 2). Como consequncia, os
prprios sistemas no podem ser estudados sem levar em
conta o inter-relacionamento entre eles.
Essas ideias, embora desenvolvidas e consolidadas muitos anos antes, foram
mundialmente divulgadas em seu livro de 1968 General System Theory: foundation,
development, applications [Teoria geral dos sistemas: fundamentos, desenvolvimento,
aplicaes] (BERTALANFFY, 1976). Foi tambm precursor do conceito de sinergia
(ver 3.4.3), ao defender que um organismo representa um todo que suplanta o soma-
trio de suas partes.
Esta viso sistmica, corroborada pela tambm clssica obra de Charles West
Churchman The systems approach [A abordagem sistmica] publicada tambm em
1968, se contrape viso analtica da poca de Taylor, segundo a qual era necessrio
decompor em partes os processos para melhor estud-los e entend-los. Esta atitude
pode ser aceita e compreendida para esse efeito, mas sem jamais deixar de considerar
seus inter-relacionamentos com os outros processos que existem no sistema, o que
levaria perda de viso do todo. A considerao da empresa como um sistema que
interage com o seu entorno e cujas partes interagem entre si permite identicar as
relaes de causa e efeito que nela se desenvolvem, com a consequente localizao
dos principais focos de problemas existentes, onde devem se concentrar os esforos
para a sua resoluo, racionalizao e estabelecimento de controles.
1.3.2 A Escola de Relaes Humanas na Administrao
A Teoria Clssica, baseada nos princpios da Administrao enunciados por Fayol
e na racionalizao da produo encabeada por Taylor, trouxe, indiscutivelmente,
grande contribuio administrao organizacional, mas pecou por no dar a devida
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15 Administrao: introduo e histria
ateno ao elemento humano e suas peculiaridade sociais, emocionais e motivacio-
nais. O prprio incentivo de remunerao extra por aumento da produtividade, em
muitos casos aplicado, no se mostrava em geral suciente para garantir essa melhor
produtividade a longo prazo.
Em consequncia, os estudiosos dos processos administrativos
foram aos poucos descobrindo a importncia do fator
humano na produo, apercebendo-se de que seu estudo
e entendimento tinha fundamental importncia para a
devida compreenso de como se aproximar da eccia
na administrao desses processos. Nessa lenta, porm
inexorvel, tomada de conscincia para a questo sobressaem
como um marco as experincias realizadas na empresa
Western Eletric, em sua fbrica de equipamentos telefnicos
situada no distrito de Hawthorne, Chicago, iniciadas em
meados da dcada de 1920, conduzidas por diversos
pesquisadores dentre os quais se destaca o nome do cientista
social australiano George Elton Mayo (1880-1949).
Essas experincias detectaram aumentos de produtividade dos operrios, no
devido a melhores condies de trabalho ou recompensas nanceiras, mas sim ao
sentimento de maior considerao por parte da direo da empresa, o que foi deno-
minado efeito Hawthorne. Estava-se descobrindo, na verdade, a importncia do fa tor
motivao como elemento para a melhor e mais produtiva realizao das atividades
(ver, a respeito, 4.2). Dito de outra forma, passava-se a compreender os trabalha-
dores no mais sob a tica do homem econmico, mas, principalmente, sob a do
homem social.
Com essa viso, Motta e Vasconcellos (2004) apontam os seguintes elementos
que interferem no comportamento humano: condicionamento pelo sistema social e
pela biologia, necessidade de participao em grupos informais, comportamento com-
plexo, afetividade e sociabilidade.
Com o caminho aberto pelas experincias de Hawthorne para a compreenso
dessa realidade, numerosos estudos foram encetados nessa direo, dando origem a
uma nova tica para a anlise do trabalho nas organizaes, ponto essencial conside-
rado pela Escola das Relaes Humanas na Administrao.
A considerao do comportamento humano dos integrantes das estruturas orga-
nizacionais , certamente, como no poderia deixar de ser, pois o ser humano est no
centro dessas estruturas, de fundamental importncia. Assim, a questo tratada em
diversas partes neste livro, em particular no Captulo 4, inteiramente a ela dedicado.
1.3.3 A Escola da Qualidade na Administrao
Esta maneira de enxergar o processo administrativo, comentada em 1.1, come-
ou a se rmar a partir de meados do sculo XX, tendo como elemento nevrlgico as
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16 Administrao com qualidade
principais empresas japonesas que, curiosamente, a partir de ensinamentos vindos de
consultores norte-americanos, passaram a compreender a indissociabilidade entre as
administraes empresarial e da qualidade. As principais caractersticas referentes
a essa maneira de pensar a Administrao so discutidas nos Captulos 6 e 7, e seus
principais personagens, apresentados em 6.4.
1.4 A CONTRIBUIO DE PETER DRUCKER
A evoluo das ideias e princpios da Administrao e as constataes advindas
das suas aplicaes em casos prticos certamente forneceram um considervel aporte
de conhecimento e experincia para que outros estudiosos levassem adiante a espi-
nhosa e fascinante tarefa de procurar entender cada vez mais as leis, se que exis-
tem, que governam esse permanentemente evolutivo campo das cincias humanas.
Seria impossvel, no mbito deste captulo introdutrio, apresentar um nmero
expressivo de nomes de intelectuais e pesquisadores da Administrao que se desta-
caram nesse mister. Assim sendo, acreditando que isso no venha a ser considerado
um desprestgio aos demais, nalizamos o captulo dedicando este item quele perso-
nagem que, de forma aparentemente unnime, melhor representou essa categoria de
estudiosos na segunda metade do sculo XX.
Peter Ferdinand Drucker (1909-2005). Considerado o maior
guru da Administrao na segunda metade do sculo XX,
este vienense de nascimento que tambm viveu na Alemanha,
emigrou em 1937 para os Estados Unidos, onde exerceu as
prosses de economista e jornalista e, depois, professor
e consultor de negcios de grandes empresas. Lecionou
administrao e cincias sociais na Universidade de New York
de 1950 a 1971 e, na sequncia, na sua prpria instituio, a
Claremont Graduate University, dedicada a estudos de
ps-graduao
3
na cidade de Claremont, California, onde veio a
falecer prestes a completar 96 anos de idade. Foi presidente de
honra da Fundao Drucker.
Foi precursor e defensor, como tambm crtico, de vrias ideias e tendncias em
economia e administrao. Valorizou o conhecimento como importante ativo intangvel
das organizaes muito antes de se falar em Gesto do Conhecimento (ver 8.3). Previu
a necessidade da terceirizao como forma de desverticalizao das organizaes, con-
centrando-se nas suas competncias essenciais (ver 5.3.2.h). Valorizou a importncia
bsica do cliente como elemento de sustentao nanceira das empresas (ver 2.2).
Uma das colocaes suas que terminou por rever foi seu apoio ao sistema da Admi-
nistrao por Objetivos, por ele abordado no livro A prtica da Administrao, de 1954.
3
Em ingls, graduate refere-se ps-graduao, em contrapartida a undergraduate.
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17 Administrao: introduo e histria
Este tipo de gerenciamento se centra na delegao de autoridade para subordinados
realizarem as metas durante certo perodo, transferindo-lhes a responsabilidade pelo
sucesso do empreendimento. Ao nal do perodo, os responsveis so cobrados pela
consecuo dos objetivos, sendo valorizados ou no conforme os tenham ou no atin-
gido. Este sistema teve forte vigncia na administrao ocidental. Seu principal fun-
damento dar aos responsveis escolhidos, para a perseguio dos objetivos, amplos
poderes para tal e contar com seu comprometimento baseado na ambio pessoal de
crescer na carreira em consequncia do sucesso conseguido. Isto tende a funcionar
se a escolha dos responsveis for adequada, as condies para o desenvolvimento
das atividades forem favorveis e no houver imprevistos que possam conturbar o
ambiente do negcio. Entretanto, existem as desvantagens de que nem sempre essas
condies esto presentes, cria-se um ambiente de competio e rivalidade entre
subdivises internas de uma mesma empresa, h tendncia em estabelecer um hiato
de relacionamento entre a direo e os responsveis e, em caso de os objetivos no
serem atingidos, exige-se uma reformulao envolvendo a troca de pessoas, que pode
ser traumtica organizao.
Na concepo de Drucker, essa sistemtica no deveria desestimular o contato
permanente entre os nveis hierrquicos, com o controle e acompanhamento de reas-
chave das organizaes, como participao no mercado, rentabilidade, produtividade,
inovaes e responsabilidade social, o que certamente contribuiria para minimizar os
possveis efeitos negativos de sua utilizao.
Com o sucesso das empresas japonesas que, nas dcadas de 1970 a 1980, pas-
saram a invadir o mercado ocidental com produtos de melhor qualidade a preos
competitivos, o sistema administrativo mais utilizado por essas empresas, denomina-
do Gerenciamento pelas Diretrizes (ver 7.2), passou a ser estudado e priorizado por
muitas empresas ocidentais, com as necessrias adaptaes devidas s diferenas de
cultura. Drucker reconheceu as vantagens dessa nova sistemtica e passou a apoi-la.
Suas numerosas publicaes tinham, muitas vezes, a preocupao de enxergar o
que o futuro reservava economia e ao mundo dos negcios. Suas antevises, mui-
tas das quais se conrmaram ainda durante sua vida, eram atentamente analisadas e
discutidas pelos administradores de empresas e de governo. Dois de seus aforismos
sobre o futuro so: Sobre o futuro s sabemos que ser diferente e A melhor ma-
neira de prever o futuro faz-lo acontecer.
O coautor deste livro teve a oportunidade de participar de seminrio de um dia
realizado em So Paulo com a presena de Peter Drucker, aos 85 anos de idade, no
qual, juntamente com outros 1.500 participantes, pode constatar a sabedoria, respei-
tabilidade e lucidez do ilustre conferencista.
Uma avaliao da abrangncia dos assuntos com que se preocupou pode ser obti-
da pela simples observao da rica bibliograa que Drucker nos deixou, apresentada
no Quadro 1.1.
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18 Administrao com qualidade
Quadro 1.1 Bibliograa de Peter Drucker
(
*
)
OBRA ANO
O m do homem econmico: as origens do totalitarismo 1939
O futuro do homem industrial 1942
O conceito da corporao Um estudo da General Motors 1946
A nova sociedade 1949
A prtica da administrao 1954
A Amrica dos prximos 20 anos 1957
Referncias futuras: relatrio sobre o novo mundo ps-moderno 1959
Poder e democracia na Amrica 1961
Gerenciamento para resultados: tarefas econmicas e decises sob risco 1964
O executivo efetivo 1966
A era da descontinuidade 1969
Tecnologia, administrao e sociedade 1970
Homens, ideias e polticas 1971
Administrao: tarefas, responsabilidades e prticas 1973
A revoluo invisvel: como os fundos de penso vieram para a Amrica
(*)
1976
A nova era da administrao
(*)
1977
Viso introdutria da administrao 1977
50 casos reais de administrao
(*)
1979
Aventuras de um observador (autobiogrco) 1980
Administrao em tempos turbulentos
(*)
1980
Fator humano e desempenho
(*)
1981
Rumo prxima economia e outros ensaios 1981
Prtica da administrao de empresas
(*)
1982
O mundo cambiante do executivo 1982
Remanescncias: de Viena ao Novo Mundo
(*)
1984
A tentao para fazer bem 1984
Introduo administrao
(*)
1984
Inovao e empreendedorismo: prtica e princpios
(*)
1985
As fronteiras da administrao
(*)
1986
As novas realidades
(*)
1989
Administrao de organizaes sem ns lucrativos: prtica e princpios
(*)
1990
Administrando para o futuro: os anos 1990 e alm
(*)
1992
A sociedade ps-capitalista
(*)
1993
A viso ecolgica: reexos na condio americana 1993
Teoria do negcio 1994
Administrao em tempo de grandes mudanas
(*)
1995
Drucker na sia: dilogo entre Peter Drucker e Isao Nakauchi
(*)
1997
A prosso de administrador 1998
Desaos gerenciais para o sculo XXI
(*)
1999
Administrando a si prprio 1999
Drucker essencial: o melhor de 60 anos dos textos sobre administrao de Peter Drucker 2001
Liderando em tempo de mudanas: que ser preciso para liderar amanh
(coautoria de Peter Senge)
O executivo efetivo revisto 2002
Administrando na prxima sociedade 2003
A sociedade funcional 2003
O Drucker dirio: 366 dias de introspeco e motivao para ter as coisas certas feitas 2004
O executivo efetivo em ao 2005
* Os livros publicados em portugus esto assinalados por asterisco. Os ttulos dos demais foram
livremente traduzidos pelos autores.
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19 Administrao: introduo e histria
1.5 QUESTES PARA REFLEXO E DISCUSSO
1. O escocs Adam Smith publicou em 1776 o livro A riqueza das naes, considerado
um marco na histria da Teoria Econmica, da mesma forma como o livro de Frederick
W. Taylor, citado em 1.3.1, considerado um marco na histria da Administrao. H,
com certeza, uma srie de questes que pertencem interseco do conjunto de conhe-
cimentos dessas duas cincias, ilustrada na Figura 1.1.
Universo das cincias e do conhecimento
Economia Administrao
Figura 1.1 Interseo entre Economia e Administrao
Discuta essa interseco e apresente elementos (conceitos, princpios, resultados...) a
ela pertencentes.
2. O dicionrio Caldas Aulete dene burocracia como: Estrutura formada pelos rgos
pblicos e seus funcionrios que administram a coisa pblica segundo uma rgida hie-
rarquia e diviso de tarefas. Coteje e discuta essa denio luz do pensamento de
Max Weber.
3. H os que consideram as propostas administrativas de Taylor, realizadas na prtica,
com grande sucesso, por Henry Ford, como totalmente obsoletas, como h os que jul-
gam serem elas ainda vlidas hoje, ao menos em parte. Qual das duas opinies estaria
mais prxima da verdade?
4. Antes de Taylor, considerava-se que administrar era quase uma arte, que a capacidade
de administrar era uma caracterstica inata de certos indivduos privilegiados, e no
uma atividade sujeita a princpios cientcos. At que ponto a ideia que prevalia pode
ser considerada verdade?
5. Fayol extrapolou e complementou as ideias de Taylor para qualquer tipo de organiza-
o, e no apenas indstrias. Imagine organizaes atpicas, das mais variadas poss-
veis, e discuta essa extrapolao.
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20 Administrao com qualidade
6. Discuta a necessidade e os problemas da burocracia no seu local de trabalho e/ou
estudo.
7. Realize uma pesquisa sobre a contribuio de Peter Druker Teoria da Administrao,
indo alm das informaes contidas neste livro.
8. O enfoque sistmico encontra uma analogia interessante na prpria Medicina, campo
em que a gura do mdico de famlia, um clnico-geral com razovel conhecimento do
paciente e do seu corpo como um todo, cedeu seu lugar aos especialistas, que cada vez
entendam mais de menos coisas, prescrevendo remdios e tratamentos para os proble-
mas especcos de seu campo, sem atentar para os efeitos colaterais que podem ter em
outras partes do sistema corpo. Em contrapartida a isso, a medicina homeoptica no
abdica da viso sistmica, tratando os problemas com a preocupao de evitar novos
distrbios. Como voc enxerga essa problemtica?
9. Descrever as atividades seguintes como sistemas, indicando as entradas, sadas e
realimentaes:
a) Restaurante d) Escola
b) Teatro e) Outras, a seu critrio
c) Clnica mdica
10. Discuta as vantagens e desvantagens da aplicao do enfoque taylorista e do enfoque
humano da administrao nos seguintes casos:
a) O exrcito d) Uma ocina mecnica
b) Uma igreja e) Um time de futebol
c) Uma famlia f) Outros, a seu critrio
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Consideraes gerais

2.1 TIPOS DE ORGANIZAES
Os especialistas no assunto partem do conceito de pessoa jurdica para caracte-
rizar as forma pelas quais as organizaes se apresentam. A ideia de pessoa jurdica,
por seu termo, advm da impossibilidade de os indivduos, ou pessoas fsicas, por si s
e isoladamente, realizaram uma srie de objetivos. Em outras palavras, pela impossi-
bilidade de atingirem, por si mesmas, objetivos que, por vezes, esto alm de suas for-
as individuais, as pessoas fsicas associam-se com objetivos comuns e fazem surgir a
pessoa jurdica. Esta acaba por agregar foras das pessoas associadas e, dessa forma,
aps receber vida advinda da lei, adquire potencial capaz de suprir as decincias in-
dividuais. So as pessoas jurdicas tambm que, quando organizadas como entidades
no chamado terceiro setor, suprem as decincias do prprio Estado, ajudando-o no
atendimento s demandas sociais.
Classicando as pessoas jurdicas quanto sua estrutura, Alves (2000) identica
as corporaes, constitudas pela reunio de pessoas, e as fundaes constitudas em
torno de algum patrimnio com determinado m. Dentre as corporaes citam-se as
entidades sem ns lucrativos ou de ns no econmicos (rgos de benemerncia,
clubes recreativos e outros); sociedades com nalidade econmica, modernamente
conhecidas por sociedades empresrias e neste texto designadas genericamente por
empresas, e outros tipo de associaes. Classicando-as quanto s suas funes e
capacidades, as pessoas jurdicas podem ser de direito pblico ou privado. Dentre
as primeiras esto a Unio, os Estados federados, o Distrito Federal, os Municpios,
as autarquias, as empresas pblicas, as sociedades de economia mista, as fundaes
pblicas. Dentre as segundas, as sociedades empresrias (empresas com ns lucrati-
vos), as associaes, as fundaes, os partidos polticos e as organizaes religiosas.
2
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22 Administrao com qualidade
Na sociedade capitalista, existe uma tendncia natural a se estudar o processo
administrativo luz de uma premissa implcita de que se pensa no caso das empre-
sas privadas, que visam o lucro e se organizam internamente em busca, mesmo que
no exclusivamente, desse objetivo. Muito possivelmente por essa razo, diversos
conceitos que surgem no desenvolvimento das teorias administrativas so voltados
otimizao de resultados dentro dessa perspectiva. Deve car claro, entretanto,
que os preceitos da Administrao como cincia devem valer para qualquer tipo de
organizao, levadas em conta as adaptaes que se zerem necessrias. O que se
pretende neste item fornecer ao leitor, sem passar perto da pretenso de esgotar
o assunto, um painel dos tipos usuais de organizaes existentes e discutir alguns
conceitos gerais a eles ligados.
Assim enquadradas nas classicaes acima vistas, tem-se:
Unio, estados e municpios, pessoas jurdicas de direito pblico com capaci-
dade administrativa e poltica;
Autarquias, pessoas jurdicas de direito pblico, com capacidade exclusiva-
mente administrativa, integrando o organismo estatal com funes especcas,
como, por exemplo, as universidades pblicas;
Empresa pblica, pessoa jurdica de direito privado quanto sua forma de
atua o, mas formada por capitais e interesses exclusivamente governamen-
tais. Assim como as autarquias, so criadas por lei;
Empresa privada de capital limitado, constituda por um nmero xo de scios
que aportam capital para a constituio da empresa;
Empresa privada de capital aberto, que recebe aporte de capital mediante venda
de aes em bolsas de valores. Essas aes so negociadas abertamente na
bolsa, podendo ser adquiridas por quaisquer investidores;
Empresa privada de capital parcialmente aberto, forma mista na qual se decide
colocar em bolsa apenas uma parte do capital da empresa, usualmente como
forma de captar recursos para novos investimentos;
Outras modalidades de empresas privadas, criadas mormente para viabilizar
micro e pequenas empresas;
Holding, empresa que administra outras mediante o controle de suas aes.
Aparece em geral no caso de grupos econmicos que possuem diversas empre-
sas, como forma de centralizar as decises para poder, de maneira homognea
e estruturada, defender os interesses do grupo;
Sociedade de economia mista, pertencente em parte ao poder pblico e em
parte iniciativa privada. o caso tpico de empresas criadas pelos governos
que abrem parte do seu capital posse de investidores privados;
Consrcio, formado e rmado entre entidades de idnticas espcies, estatais
ou privadas, visando a realizao de objetivos comuns;
Convnio, anlogo ao consrcio, porm envolvendo pessoas jurdicas de diferen-
tes espcies.
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23 Consideraes gerais
A essas modalidades, que correspondem aos setores estatal (primeiro setor) e
privado (segundo setor), devem ser acrescidas as entidades do terceiro setor, forma-
do por organizaes no pblicas e no lucrativas, vrias delas hoje em dia abrigadas
genericamente sob a sigla ONG Organizao No Governamental. Embora possam
ser prximas quanto a seus objetivos, essas entidades se apresentam no Brasil com
uma srie de denominaes distintas, tais como Organizao da Sociedade Civil, Or-
ganizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIP), Organizao sem Fins
Econmicos, Entidade Filantrpica, etc., questo sobre a qual no se ir aprofundar
neste texto. Tais entidades encontram meios de mobilizar recursos para o desenvol-
vimento de suas atividades em fontes como: cooperao internacional, parcerias com
rgos governamentais, contribuies associativas, doaes individuais e empresa-
riais, venda de produtos de fabricao prpria e prestao de servios.
De carter distinto nesta modalidade, por representar interesses privados sob a
forma de organizaes sem ns de lucro prprio, esto as cooperativas, em que pes-
soas fsicas ou jurdicas se unem em condies equalitrias para usufruir vantagens
como: unicao de servios, compartilhamento de recursos, ganho em escala, apoio
mtuo, maior competitividade, entre outras. Alm disso, o sistema cooperativo dis-
pensa a atuao de intermedirios, favorece a tendncia prestao de bons servios
pelos participantes, pois coparticipam do lucro, apresenta vantagens tributrias e tra-
balhistas, e constitui um peculiar e poderoso instrumento de incluso social.
Essa prtica se iniciou em Rochdale, Inglaterra, em 1844, quando 28 teceles, na
busca de melhores condies econmicas de produo e comercializao, fundaram a
primeira cooperativa conhecida, chamada Sociedade dos Probos Pioneiros de Roch-
dale, com os seguintes princpios estatutrios:
Liberdade de associao, sem distino de raa, cor ou religio;
Um voto por associado;
Distribuio de lucros proporcional ou uso de bens e servios da sociedade;
Pagamentos vista, em dinheiro;
Juros limitados ao capital.
Para Amato Neto (2000), o cooperativismo pode ocorrer com organizaes de
todos os portes, mas sobretudo naquelas formadas por pequenas e mdias empresas
que deve haver uma elevao de seu potencial competitivo e se ampliar a capacidade
de enfrentar de forma mais equilibrada as grandes empresas. As redes de cooperao
podem ser traduzidas como sendo uma relao de colaborao mtua mantendo uma
interdependncia entre as empresas, que se unem por objetivos em comum, como por
exemplo, nanciar uma pesquisa, introduzir um novo produto no mercado, realizar
alianas oportunistas, entre outros.
2.1.1 Verticalizao e horizontalizao
Esta questo diz respeito a como as empresas e outras entidades se organizam
para atingir os seus objetivos. Outros aspectos, referentes organizao interna, so
discutidos em 3.6.
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24 Administrao com qualidade
Verticalizar signica buscar abranger toda a cadeia de atividades de um processo
produtivo, desde as iniciais at as nais. Essa foi uma tendncia dominante nos pri-
meiros tempos da produo em massa, como forma de controle de cadeia de produ-
o, de aumento do poder sobre ela e tambm de maior auferio de lucros. Moderna-
mente, como uma das consequncias de globalizao, com o surgimento e o mais fcil
acesso a empresas que executam melhor e com menores custos vrias atividades,
existe forte tendncia desverticalizao mediante a terceirizao de atividades do
processo produtivo a outros executantes (ver 5.2.3.h). Uma empresa metalrgica que
ela mesma exerce a minerao, a siderurgia, a fundio, a usinagem, a montagem e a
venda de seus produtos optou por uma produo completamente verticalizada.
A verticalizao pode ainda fazer sentido em uma situao de estabilidade eco-
nmica, mas a realidade moderna, na qual h grande dinamismo na economia, com o
permanente surgimento de novos produtos, tecnologias, inovaes e oportunidades,
obriga as empresas que pretendem ser competitivas a serem, antes de tudo, exveis
quanto sua adaptao a essas mudanas, o que justica a tendncia desverticali-
zao acima citada.
Horizontalizar signica crescer mediante o incremento das atividades realizadas
pela organizao, caracterizando uma expanso dessas atividades sem incorporar dife-
rentes processos ou funes. Assim, se uma empresa dobra a sua capacidade de pro-
duo mediante o investimento em duplicao de sua mquinas sem aporte de novas
tecnologias, ter realizado uma expanso horizontal. Ou ento, se uma empresa am-
plia suas atividades abrindo liais em diversas localidades, tambm ter se expandido
horizontalmente, possivelmente mediante uma departamentalizao (ou outro nome
equivalente) territorial.
Outros tipos de departamentalizao podem ser encontrados na prtica. Exemplos:
Por funo, como no caso de uma prefeitura, que tipicamente tem vrias secre-
tarias, cada uma cuidando de um assunto especco, ou no caso de um hospital
subdividido em setores conforme a especialidade mdica;
Por produto, como no caso de um grupo empresarial com plantas distintas, cada
uma voltada a um tipo de produo, ou no caso de uma loja de departamentos,
subdividida em sees conforme os produtos oferecidos em cada uma;
Por clientes, como no caso de lojas que oferecem separadamente roupas para
homens, mulheres e crianas, ou no caso de bancos que mantm gerncias dis-
tintas para atender clientes diferenciados conforme o seu nvel econmico.
2.1.2 Tamanho das empresas
Este um aspecto que pode ter considervel efeito na maneira de administrar as
empresas, no quanto ao esprito que preside as aes administrativas, discutidas neste
livro, mas quanto aplicabilidade ou no de certos preceitos, tcnicas e ferramentas.
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25 Consideraes gerais
Frequentemente, o foco das atenes para as realizaes e os sucessos empre-
sariais voltado para as grandes corporaes, por representarem resultados indivi-
dualmente signicativos e, muitas vezes tambm, por terem condies de exercer
melhores atividades de marketing. Entretanto, a importncia das micro, pequenas e
mdias empresas na economia no pode ser desprezada.
De fato, as micro e pequenas empresas no Brasil, como em outros pases, so as
principais geradoras de empregos, conforme ilustrado na Tabela 2.1, cuja informao
complementada pela Tabela 2.2, em que o SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s
Micro e Pequenas Empresas, organismo criado no Brasil com a nalidade expressa no
seu nome, apresenta a sua classicao para o porte das empresas.
Tabela 2.1 Distribuio dos empregos segundo o porte da empresa.
Regies Metropolitanas e Distrito Federal 2007 (em %)
Regio metropolitana Micro e pequena Mdia Grande Total
(1) (2)
Belo Horizonte 65,1 8,2 26,7 100,0
Distrito Federal 73,5 6,1 20,4 100,0
Porto Alegre 66,0 9,3 24,7 100,0
Recife 70,8 7,0 22,2 100,0
Salvador 67,5 6,8 25,7 100,0
So Paulo 61,9 8,9 29,2 100,0
Notas: (1) Inclui apenas os indivduos que declararam o tamanho da empresa em que trabalham. (2) Ocupados da
indstria, da construo, do comrcio e do setor servios (exclusive administrao publica e servios domsticos).
Fonte: DIEESE/Seade, TEM/FAT e convnios regionais, PED Pesquisa de Emprego e Desemprego.
Tabela 2.2 Classicao das empresas por nmero de empregados
Porte Indstria Comrcio e servios
Micro 1 a 19 1 a 9
Pequena 20 a 99 10 a 49
Mdia 100 a 499 50 a 99
Grande 500 ou mais 100 ou mais
Fonte: http://www.sebraesp.com.br.
O CIESP Centro das Indstrias do Estado de So Paulo apenas diverge no que
tange s microempresas, assim consideradas quando tm at 9 empregados.
Deve-se, entretanto, tomar certo cuidado para no classicar as empresas, quanto
sua importncia econmica individual, somente com base no nmero de empregados.
Em diversos casos, outros fatores como capital mais reservas, valor do ativo imobili-
zado e, principalmente, o faturamento, podem tambm ser parmetros importantes
nessa caracterizao. Estas consideraes so reforadas pela realidade dos tempos
presentes, em que a internet, a globalizao e as novas tecnologias da informao e
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26 Administrao com qualidade
comunicao tm propiciado o surgimento de projetos empresariais ambiciosos, com
poucos participantes e vultosos negcios.
2.1.3 Consideraes econmicas
Diversas questes ligadas economia das empresas so tratadas nos textos espec-
cos, em geral admitindo as condies ideais para o sadio desenvolvimento dessas empre-
sas, representadas pela existncia de livre concorrncia em mercados estabilizados.
Nessas condies, tm validade conceitos econmicos consagrados, como a lei da
oferta e da procura, ou demanda, segundo a qual existe uma convergncia para um
ponto de equilbrio dessas duas caractersticas dos mercados, conforme representado
na Figura 2.1.
Oferta: Procura
Oferta
tende a
baixar
Oferta
tende a
subir
Preos
tendem a
baixar
Preos
tendem a
subir
Procura
tende a
subir
Procura
tende a
baixar
> <
Figura 2.1 Lei da oferta e da procura
De fato, se a oferta maior que a procura, os preos tendem a baixar devido con-
corrncia entre os fornecedores, que tambm tendem a diminuir as quantidades que ofe-
recem para baixar custos e evitar estoques. Se a procura maior que a oferta, existe uma
presso por compras que leva ao aumento dos preos e uma tendncia a produzir mais
para satisfazer a demanda. Este processo deve convergir iterativamente para uma con-
dio prxima a um ponto de equilbrio com a oferta igualada procura. Nesse processo,
evidentemente interessa aos fornecedores incentivar o crescimento da procura median-
te propaganda e outras formas de divulgar e promover os seus produtos ou servios.
Embutida na lei da oferta e da procura est a armao de que as quantidades
compradas tendem a ser maiores quanto menores forem os preos dos respectivos
produtos ou servios, ou seja, preo e procura (demanda) so negativamente correla-
cionados (ver, a respeito, 6.6.a).
Nesse contexto, h que se considerar o conceito de elasticidade de demanda.
Um produto ou servio tem demanda elstica quando as quantidades compradas so
sensveis aos preos, o que costuma ocorrer com itens supruos. J itens de primeira
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27 Consideraes gerais
necessidade tendem a ter demanda inelstica, exatamente por serem necessrios.
A elasticidade medida por um coeciente que varia de 0 (total inelasticidade) a 1
(total elasticidade). Evidentemente, a lei dos preos mais efetiva quanto maior a
elasticidade do item. Para uma mais rigorosa conceituao de elasticidade, sugere-se
ver Brunstein (2005).
Na realidade, entretanto, ocorrem diversas situaes em que as condies ideais de
mercado anteriormente mencionadas no se vericam. o caso, por exemplo da exis-
tncia de monoplios. Uma empresa monopolista aquela que detm sem concorren-
tes o mercado de determinado produto ou servio. Pode ocorrer no caso de servios
pblicos de alto investimento, como o Metr, e tambm em empresas privadas, como
no caso de certas clnicas altamente especializadas. Dependendo da importncia so-
cial do produto ou servio envolvido, cabe aos governos atuar junto aos monoplios
para impedir que se tornem nocivos e exploratrios da populao. No Brasil existe o
CADE Conselho Administrativo de Defesa Econmica, com a nalidade de orientar,
scalizar, prevenir e apurar abusos de poder econmico, exercendo papel tutelador
na preveno e na represso a tais abusos.
De natureza semelhante so os oligoplios, ou cartis, caso em que o domnio so-
bre o mercado daquele produto ou servio feito por algumas empresas que, embora
em princpio concorrentes entre si, se associam extraocialmente, mediante regras
prprias de conduta, para exercer uma condio tpica do monoplio, porm com os
ganhos repartidos entre elas. Uma caracterstica tpica de formao de cartis seus
integrantes se unirem para impedir o ingresso de outros concorrentes naquele mer-
cado, de forma a garantir sua vantagem.
A existncia do monoplio no necessariamente uma condio nociva socieda-
de, podendo em vrios casos ser vantajoso. Bom exemplo disto o caso da Petrobrs,
hoje de longe a maior empresa brasileira, criada pelo presidente Getlio Vargas com
base em lei que determinou o monoplio estatal da explorao do petrleo no Pas,
sem o qual no teria como crescer e se desenvolver enfrentando a concorrncia aberta
das gigantes mundiais do setor. Hoje, com a Petrobrs perfeitamente consolidada como
grande empresa detentora de amplo conhecimento e know how na pesquisa, explo-
rao, reno e distribuio de petrleo e derivados, a includa a primazia mundial no
conhecimento de explorao petrolfera em guas profundas, foi possvel a abertura na-
cional e internacional desse mercado sem oferecer riscos nossa principal empresa.
Caso que mantm certa semelhana e no foi auspicioso ao desenvolvimento do
Pas foi o da reserva de mercado para a indstria de equipamentos de informtica,
determinada pelo governo brasileiro em 1984 como forma de proteger e incentivar o
desenvolvimento nacional do setor sem ter que se preocupar com a concorrncia in-
ternacional. Vlida em princpio como ideia e prevista com vigncia preestabelecida,
essa reserva de mercado, obedecendo a presses dos benecirios, foi prorrogada
alm do necessrio, resultando, por falta da concorrncia salutar, em um considervel
atraso tecnolgico da nossa indstria nesse setor.
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Tambm no pode ser considerado no conceito clssico de elasticidade de de-
manda o caso das commodities, produtos negociados em grandes quantidades que
dominam considerveis fatias do mercado, em que a manipulao de preos afeta a
sua demanda e procura, principalmente quando o produto em questo for passvel de
estoque. Isso muito comum no caso de produtos agropecurios.
2.2 CLIENTES E FORNECEDORES
Uma empresa ou organizao assemelhada vista como um sistema apresenta en-
tradas e sadas, conforme ilustrado na Figura 2.2.
Trabalho Capital Energia, etc.
Insumos Produtos e/ou
servios
Efeitos sobre
o meio ambiente
Empresa
Subprodutos
Figura 2.2 A empresa vista como um sistema
Ao capital cabe prover os investimentos necessrios, visto que se espera que os
custos e despesas correntes sejam cobertos pelas receitas do negcio.
Os insumos so uma srie de itens necessrios execuo da produo pelo pro-
cesso produtivo do produto ou servio, tais como: matrias-primas, peas, servios
de apoio, etc.
Os produtos e/ou servios (e, eventualmente, alguns subprodutos), se encarados
como oferecidos ao pblico mediante venda ou contratao, representam a essncia
do negcio, pois so os responsveis pela receita operacional. Quem aporta essas re-
ceitas so os clientes nais.
receita operacional em vrios casos se agrega, na formao da receita total,
uma parcela de receita nanceira, decorrente da aplicao de parte do capital dispo-
nvel pela empresa nesse mercado, como forma de no deix-lo parado ou mesmo de
faz-lo crescer com estes recursos.
Na prtica, conforme estudado no Captulo 10, existem redes de empresas, umas
fornecendo insumos para outras, em um grande emaranhado de inter-relaes, at se
chegar ao cliente nal propriamente dito, ou seja, as pessoas consumidoras dos pro-
dutos ou servios oferecidos venda. Assim, muitas empresas clientes de seus forne-
cedores so, por sua vez, fornecedores de seus clientes.
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29 Consideraes gerais
Um exemplo tpico desta situao dado pelos operadores logsticos, que oferecem
s empresas fabricantes de bens tangveis o servio de distribuio desses produtos aos
pontos de venda, que podem ser atacadistas, shopping centers ou lojas de varejo.
Essas cadeias de empresas com atividades inter-relacionadas ensejam um uxo
de produtos que vai da mais elementar matria-prima at os produtos ou servios
nais nos pontos de venda, onde so objeto do interesse ou no dos potenciais com-
pradores, ou seja, dos clientes nais, ou consumidores. Deve-se notar que todo esse
conjunto de atividades tem um custo que o somatrio de todos os custos mais des-
pesas necessrias para o funcionamento de todo esse sistema, e, em ltima anlise,
quem paga todo esse custo e ainda gera uma margem adicional que representa o lucro
dessas empresas o conjunto de clientes aos quais os produtos ou servios vindos
desse sistema so oferecidos.
Visto sob este enfoque, portanto, o cliente o elemento mais importante de todo
esse universo empresarial, pois ele quem paga todas as suas contas. Sendo assim, o
cliente deve merecer toda ateno por parte das empresas, seja ele o cliente nal ou
mesmo um cliente intermedirio, este responsvel pelo uxo de capital e informaes
no sentido retroativo, ou seja, dos clientes nais para os fornecedores, conforme in-
dicado na Figura 2.3.
Fluxos de produtos ou servios
Fluxos de capital e informaes
C
l
i
e
n
t
e
s

f
i
n
a
i
s
Figura 2.3 Fluxos na cadeia de empresas
Alm disso, permeia esse processo a luta por fatias do mercado usando a arma da
competitividade. Ou seja, empresas ans, em geral, se digladiam pelo aumento dos seus
clientes nais ou intermedirios, dentro do limite das suas capacidades de produo, que
pode inclusive ser aumentado, se necessrio, com o aporte de novos investimentos.
Pode-se tambm observar que cadeias semelhantes so encontradas tambm in-
ternamente s empresas, em especial nas de maior porte, com diversos processos
funcionando como fornecedores e clientes internos uns dos outros. Neste caso, a
motivao por bom atendimento aos clientes no vem do desejo de ampliar fatias
de mercado, mas da necessidade do bom entrosamento desses processos e setores,
obtido pela competente gesto dos processos produtivos. Qualquer falha que possa
ocorrer em qualquer um desses processos resultar em algum tipo de problema para
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30 Administrao com qualidade
os processos clientes e se propagar aos clientes dos clientes, amplicando a sua
gravidade. A qualidade dos processos, portanto, deve ser perseguida desde o incio
como, por exemplo, mediante a aquisio de matria-prima perfeitamente de acordo
com as especicaes para seu uso.
Sobre os clientes nais desses sistemas de produo, sejam eles pessoas fsicas
ou jurdicas, sua satisfao est diretamente ligada aos processos de distribuio e
comercializao dos produtos tangveis e/ou servios, podendo algumas observaes
serem feitas:
Os clientes so os principais responsveis pelo pagamento das contas das em-
presas privadas;
Mais do que isso os clientes determinam, direta ou indiretamente, mediante um
processo interativo conforme ilustrado na Figura 2.1, o quanto esto dispostos
a pagar pelo produto ou servio oferecido;
Os clientes determinam o nvel de qualidade dos produtos e servios;
Os clientes internos so to importantes quanto os clientes externos, pois fa-
lhas no atendimento aos primeiros reetem no atendimento aos segundos;
As reclamaes dos clientes devem ser vistas como oportunidades para melhorias;
A ausncia de reclamao do cliente no signica necessariamente a sua satis-
fao. O cliente silencioso, se insatisfeito, manifesta sua insatisfao posterior-
mente, sob a forma de propaganda negativa;
O custo para recuperar um cliente perdido muitas vezes maior que o custo
para manter um cliente satisfeito;
De fato, Bazanini (2007) arma que um cliente satisfeito tende a contar sobre
o produto ou a empresa para dois outros clientes, efetivos ou potenciais, en-
quanto que um cliente insatisfeito tende a contar para doze outros clientes,
contribuindo para denegrir o produto e a empresa fornecedora.
Para nalizar este item, um exerccio ilustrativo da diculdade que muitas vezes
existe na identicao dos clientes. Quem so os clientes de uma instituio de ensi-
no? Uma resposta simplista indicar os alunos, que sairo dessa escola com um certi-
cado de aprovao na mo. Entretanto, no sero eles mais o produto que o cliente?
Os verdadeiros clientes no seriam os pais, fortemente interessados na educao dos
lhos, que escolheram essa instruo para os educar, muitas vezes pagando caro por
esse servio? Ou no seriam as empresas e os servios pblicos, que vo empregar
esses egressos, necessitando deles bem formados para melhor exercerem suas ativi-
dades? Mas quem ganha com isso, em ltima anlise? A prpria sociedade! Vemos,
nesse simples exemplo, que o conceito de cliente pode surgir em variados nveis, com
interesses diversos, o que necessrio compreender para poder melhor analisar essa
problemtica.
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31 Consideraes gerais
2.3 OBJETIVOS DA EMPRESA
Historicamente, os especialistas e autores que se ocuparam desta questo podem
ser divididos em dois grandes grupos:
Os que dizem que o principal objetivo das empresas privadas o lucro. O argu-
mento adotado o de que os empresrios ou acionistas que decidem os desti-
nos da empresa, se aceitam realizar os investimentos e correr os riscos que a
atividade empresarial requer, o fazem na expectativa de auferirem lucro, que
deve ser em parte distribudo aos donos do negcio e em parte reinvestido para
a gerao de mais lucros por meio do crescimento da empresa, da conquista
de novos mercados, do estabelecimento de vantagens sobre os concorrentes
e assim por diante. Esses pensadores podem at admitir que, temporariamen-
te, a empresa persiga outros objetivos, como, por exemplo, obter solidez e/ou
liquidez, atingir metas de crescimento, ultrapassar inclume pocas de crise,
etc., mas sempre com o pensamento em, no mdio ou longo prazo, garantir
condies para maximizar seu lucro.
Os que no pensam somente assim. De fato, h uma corrente moderna de pen-
sadores que no aceitam a teoria do lucro como objetivo nico, mas invocam
tambm o papel social da empresa, propondo que ela se paute por um conjunto
de objetivos como, por exemplo:
obter um lucro razovel;
cumprir o seu papel social de produzir bens ou servios necessrios socie-
dade;
gerar empregos, fornecendo boas condies do trabalho aos seus colabora-
dores;
angariar boa reputao de empresa socialmente responsvel e el cumpri-
dora da legislao;
contribuir para o progresso da nao.
Objetivos como estes, sem dvida, seriam mais humansticos e louvveis para se
ter empresas de melhor qualidade, mais prximas de nveis de excelncia (ver, a pro-
psito, 7.5) e mais propensas a uma participao social politicamente correta, para
usar um termo usualmente empregado nos dias que correm.
Essa questo vem sendo presentemente objeto de valorizao e estudos, o que
tende a se acentuar medida que cresce a conscincia dos cidados. A prpria exis-
tncia de normas a esse respeito, que vo paulatinamente sendo conhecidas e se tor-
nando elemento de diferenciao entre organizaes (ver, a propsito, 7.4.3), repre-
senta certamente um avano rumo existncia de mais empresas com conscincia da
sua importncia social, o que, entretanto, no exime os governos de se preocuparem
com o problema.
Note-se ser natural falar em lucro razovel, embora seu signicado continue sen-
do bastante subjetivo. De fato, a obteno de lucro inerente natureza do prprio
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32 Administrao com qualidade
sistema capitalista, a presena do lucro necessria para garantir a prpria sobrevi-
vncia e continuidade da empresa, sem o que no poderia cumprir a parte social dos
seus objetivos.
Os mais cticos, entretanto, apontam que o segundo caso pode at existir, mas
em geral representa uma exceo. Amparam sua considerao na natureza selvagem
do sistema capitalista, na ambio que faz parte da prpria essncia do ser humano,
no fato de que o homem, quanto mais tem, mais deseja possuir. Como comprovao
da sua tese, apontam numerosos exemplos de empresas que, embora maquiando suas
verdadeiras intenes com discutveis realizaes de cunho social, na verdade ope-
ram como vidas usinas de lucratividade, colocando a ambio pelo lucro a qualquer
preo acima de todas as outras consideraes.
Quem tem razo? Ou, posto de outra forma, o que possvel esperar das empre-
sas reais operando no sistema capitalista e o que possvel fazer para que eles no se
brutalizem?
Nossa opinio de que seria timo se todas as empresas se comportassem, quan-
to a seus objetivos, como as do segundo tipo. Essa, porm, no parece ser a realidade
observada. Consultores de empresas com quem privamos comprovam essa tese.
De fato, com maior ou menor componente de preocupaes sociais, parece que
a grande maioria dos empresrios, no Brasil e no mundo, tem avidez pelo lucro, o
que, em diversos casos, explica a existncia de fortunas extraordinrias. Isto seria at
motivo de orgulho para as sociedades que ostentam estas comprovaes retumbantes
de sucesso, no fosse a contrapartida da existncia, em tantos lugares, de milhes de
pessoas vivendo abaixo da linha da pobreza. Mas este um assunto altamente contro-
verso que foge ao escopo do presente texto.
A formao exagerada de capital sob a forma de lucros acumulados e transferidos
a pessoas fsicas, entretanto, no apenas observada em empresas que tm donos.
Em grandes empresas nacionais ou multinacionais nas quais seu imenso capital est
pulverizado por milhares de acionistas, h tambm duas formas possveis de acumu-
lao de fortuna: pela presena de acionistas especiais que detenham parcelas signi-
cativas do capital ou pela ascenso de diretores que podem no estar nesse grupo,
que tm como principal funo garantir a lucratividade da empresa e para tanto so
muito bem remunerados, mas que tambm se esmeram em obter valorizao pessoal,
para justicarem o crescimento de seus salrios a nveis muito altos, acompanhados
de vantagens adicionais que contribuem tambm para o seu enriquecimento pessoal.
Esta privilegiada casta de formidveis administradores muitas vezes acaba fazendo
seus objetivos pessoais se confundirem com os da empresa, sejam estes o simples
lucro ou outros tambm. Um exemplo do perigo que a ascenso desta categoria de
administradores representa dado pela grave recente crise mundial, em grande parte
causada por esse estilo de administrar e auferir enormes vantagens pessoais.
Este um estudo que remete realidade do mundo capitalista, no qual, se h di-
versas empresas e grupos empresariais dignos do nome, h tambm muitos exemplos
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33 Consideraes gerais
de administraes desconectadas dos princpios de honestidade e responsabilidade
social desejveis. Por no ser o escopo deste livro se rebaixar a esmiuar tais casos,
no nos estenderemos mais sobre essa questo.
2.4 ADMINISTRAO PBLICA
Em princpio, as orientaes administrativas vlidas para as empresas privadas
deveriam valer, com pequenas modicaes, para as empresas pblicas e demais r-
gos de governo, como autarquias e fundaes. Na prtica, porm, h algumas razes
pelas quais isso no ocorre, fazendo com que a administrao pblica tenha aspectos
peculiares. Dentre elas, podem-se citar:
O fato de que os gestores dos rgos pblicos tm seus mandatos dependentes
das injunes polticas, sendo que, em geral, quando assumem novos gover-
nantes, sua tendncia mudar esses gestores e imprimir novas orientaes
administrativas, muitas vezes interrompendo projetos em andamento para
substitui-los por novos projetos julgados mais adequados ou meramente para
desprestigiar adversrios polticos;
Em decorrncia, a percepo pelos gestores de que os progressos que obtero
podem, por essa razo, ser efmeros, sujeitos a interrupo to logo haja nova
mudana de orientao;
A possibilidade de se orientarem os objetivos da instituio mais aos interesses
polticos dos seus dirigentes do que aos da sociedade;
A diluio da fora das lideranas devido a compromissos aceitos para poder
assumir cargos de direo e chea;
O fato de que o dono do negcio o Estado, o qual certamente no tem o mesmo
interesse que proprietrios ou acionistas, os quais auferem lucros, em scalizar
o bom desempenho dos administradores em perseguir os objetivos da orga-
nizao. Isso leva a um natural relaxamento das obrigaes salvo louvveis
excees em seu comprometimento com o sucesso do empreendimento;
Em diversos casos, como no do Brasil, a impossibilidade, por lei e /ou determi-
naes estatutrias, de demitir funcionrios desnecessrios ou que no cum-
prem corretamente as suas funes, ou mesmo desonestos. Isto resulta em um
inchamento da fora de trabalho, com consequente queda na produtividade da
organizao;
A facilidade de se confundir o interesse pblico da organizao com interesses
pessoais dos seus dirigentes e outros colaboradores, mediante o uso da facilida-
des da organizao em benefcio prprio, sem que haja um sistema de controle
que o evite, como em geral ocorre nas empresas privadas.
Desta ltima razo a ousadias maiores em termos de corrupo, alimentadas pelo
esterco da impunidade, a distncia no grande. A surgem concorrncias pblicas
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34 Administrao com qualidade
viciadas, trco de inuncias, aes recprocas esprias, eleio de deputados e se-
nadores comprometidos com interesses particulares, podendo culminar com a insti-
tucionalizao de uma ma generalizada de relacionamentos desonestos e, pior, se
incorporarem cultura da nao. Eximiremo-nos aqui de citar exemplos, mas estas
situaes tm sido prato cheio para cartunistas, como se pode ver diariamente em
jornais e revistas especializadas.
Evidentemente, a possibilidade de tais casos ocorrerem inversamente propor-
cional ao desenvolvimento da sociedade em que o sistema pblico est inserido. As-
sim, por exemplo, nos pases do denominado primeiro mundo, o usual ocorrerem
mudanas de governo sem afetar o bom funcionamento das empresas e demais en-
tidades pblicas, cujos executivos-chave so em geral conrmados nos cargos com
suas equipes de trabalho. No , infelizmente, o que se tem observado em nosso pas,
como, certamente, em outros a ele assemelhados.
Deve car bem claro que no se quis, com os comentrios acima, diminuir a im-
portncia da administrao pblica e muito menos acus-la de inerente improbidade,
at porque h muitos exemplos que a dignicam, em diversos instantes e locais. O
que se deseja o seu contnuo aperfeioamento, para o bem das sociedades s quais
deve servir.
2.5 EXEMPLOS MARCANTES
Depois dessa breve, mas necessria incurso pelo terreno das ilegalidades para
utilizar um termo ameno nada como elevar o nvel apresentando alguns casos mar-
cantes de empresas brasileiras que constituem orgulho para os nossos patrcios. So
exemplos, dentre muitos outros, que dignicam o empresariado e a liderana nacio-
nais, e mostram que perfeitamente possvel produzir no Brasil empreendimentos
dignos de louvor, desde que respaldados por muita unidade, trabalho, comprometi-
mento e esprito de iniciativa.
2.5.1 Embraer
curioso notar que existem mais de trinta indstrias automobilsticas instala-
das no Brasil, mas nenhuma brasileira, so todas multinacionais, com matrizes em
outros pases, que mantm fbricas em nosso territrio em funo do grande merca-
do local, mo-de-obra mais barata, vantagens oferecidas pelos governos, remessa de
royalties, etc. A Gurgel, uma dessas indstrias genuinamente brasileira, fechou suas
portas h vrios anos.
Entretanto, temos a Embraer Empresa Brasileira de Aeronutica, hoje a terceira
maior produtora de avies no mundo ocidental! Um contrassenso, aparentemente, mas
uma realidade. Como isso foi possvel?
Isso foi possvel graas dedicao e ao comprometimento de muitas pessoas mas,
em especial, viso de um idealista e extraordinria competncia de um empreendedor.
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35 Consideraes gerais
O visionrio (no bom sentido do termo) foi o Brigadeiro
Casimiro Montenegro Filho, que se empenhou decididamente,
nos idos da dcada de 1940, pela instituio, em So Jos dos
Campos, SP, do Centro Tcnico de Aeronutica e, como sua
parte integrante, o ITA Instituto Tecnolgico de Aeronutica,
destinado formao de engenheiros de aeronutica e
eletrnica, cuja primeira turma graduou-se em 1954. Mais
sobre a vida e a obra desse autntico patriota pode ser lido
em Moraes (2007).
Mais do que uma escola de engenharia, o ITA tornou-se uma instituio exemplar,
logo granjeando a fama de melhor do pas, com diversos professores trazidos do exte-
rior e, mais do que isso, com um sistema de disciplina consciente incentivado e con-
trolado pelos prprios alunos. No se cola no ITA e, na opinio do coautor deste livro,
egresso da instituio, esta uma das principais, se no a principal, razo do sucesso
da entidade e de seus engenheiros, alm da solidariedade recproca entre eles devida
ao fato de habitarem o campus, durante cinco anos, em profcuo relacionamento.
A existncia do ITA permitiu a formao da base de
conhecimentos brasileira com capacidade para suportar
tecnicamente a ousadia de uma indstria aeronutica de porte.
E a ousadia foi capitaneada pelo iteano Ozires Silva, que
cursou o ITA na condio de capito da aeronutica, sendo o
mais distinguido aluno da modalidade em 1962, ano em que
se formou engenheiro de aeronutica. Com extraordinrio
esprito empreendedor, Ozires preparou o projeto e montou
a equipe que daria existncia Embraer. O governo do
Presidente Costa e Silva deu aval iniciativa, sendo a empresa
criada em 1969.
Ozires relata que entreviu um nicho de mercado que poderia, e foi, explorado com
sucesso: o de avies de mdio porte, pouco privilegiado pelos fabricantes existen tes.
Assim surgiu o Bandeirante, primeiro sucesso de vendas da empresa, no sem antes
passar por todos os rigores dos testes para homologao exigidos para produtos aero-
nuticos, mormente para exportao.
No nos estenderemos aqui relatando a histria da Embraer, que teve seus mo-
mentos de altos e baixos conforme as oscilaes do mercado e os humores da concor-
rncia. A empresa foi privatizada em 1994 e hoje fbrica aeronaves a jato para at 118
passageiros em um pas que no logra fabricar seus prprios automveis e caminhes.
Quem quiser conhecer melhor essa histria poder l-la em Silva (2008).
A Embraer um exemplo dignicante do poder da vontade de empreendedores
ousados, dinmicos, competentes e altamente comprometidos com sua causa. Seu
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36 Administrao com qualidade
idealizador um dos dois pioneiros brasileiros da aeronutica que tm seu retrato
no Hall of Fame do Museu da Aeronutica e Espao do Smithsonian Institute, em
Washington, DC, USA. O outro Alberto Santos Dumont.
2.5.2 Metal Leve
Fundada em 1950 como reticadora de motores, com o advento da indstria
automobilstica rmou-se como fabricante de pistes e bronzinas, atendendo ao
mercado nacional de montagem e reposio, fornecendo s empresas multinacio-
nais que aqui se estabeleceram. Em sua fase inicial de funcionamento, com capital
nacional, recebeu know how remunerado da alem Mahle, a maior produtora mun-
dial de pistes.
A cultura estabelecida pela direo sempre teve, como sua maior fora, acreditar
no relacionamento e na capacitao do ser humano como vital para um clima interno
de harmonia e como valor capaz de aceitar desaos para crescer atualizada, procurando
o conhecimento para o desenvolvimento global.
Para tanto, foram institudos:
Restaurante a preo simblico para todos os nveis hierrquicos;
Transporte cobrindo toda a cidade de So Paulo, para atendimento gratuito dos
colaboradores;
Prmio Metal Leve, anual, para estudantes universitrios que mais se destaca-
ram nas faculdades mais importantes;
Patrocnio de eventos culturais;
Criao de um departamento de assistncia social na rea de RH;
Ambulatrio mdico e odontolgico interno para todos os nveis hierrquicos,
somado a um plano hospitalar;
Cursos de ensino fundamental e mdio para os colaboradores;
Cooperativa, sem ns lucrativos, de alimentos e mini bazar, para os colaboradores;
Transformao do clube de campo em local para treinamento e eventos, inclu-
sive Dia da Criana e Natal.
Outra caracterstica da empresa foi criar uma imagem de alta tecnologia, como
referncia e disposio para o desenvolvimento da indstria nacional. Para tanto,
desenvolveu-se:
Criao de um centro de pesquisa, prevendo funcionar de maneira autnoma,
tornando-se independente da assistncia tcnica remunerada, fornecida pela
Mahle. Nesta poca, houve alta prioridade para o desenvolvimento de pistes
para motores a lcool;
Instalao de uma linha de transferncia totalmente automtica e rob para
fundio de pistes.
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37 Consideraes gerais
Nos anos 1970, como parte de seu plano de expanso, a empresa passou a se dedi-
car exportao de seus produtos e teve como estratgia inicial oferecer ao mercado
internacional pistes de aeronutica, aproveitando a oportunidade do advento do mo-
tor a jato com consequente queda no interesse em produzir pistes para motores alter-
nativos aeronuticos. Para tanto, foi homologada pela FAA Federal Aviation Agency
norte-americana, para o que elaborou o Manual da Qualidade para Pistes Aeronuti-
cos, procedimentos documentados e novos conceitos de controle da qualidade.
A abertura para a exportao trouxe como vantagens:
Propiciar ao centro de pesquisa o desenvolvimento de pistes para motor
adiabtico, para motores a lcool e de pistes articulados para motores Diesel
e Squeeze Casting;
Instalao de duas plantas para fabricao de pistes articulados na Carolina do
Sul, por exigncia da Caterpillar, cliente-parceiro nesse desenvolvimento;
Instalao de um centro de pesquisa em Detroit, ao lado da Universidade de
Michigan, usufruindo dos seus recursos materiais e humanos.
O Programa da Qualidade da empresa foi baseado nas seguintes premissas:
Crescente importncia do ser humano, dos valores bsicos das pessoas, da qua-
lidade de vida e do relacionamento entre as pessoas.
Consumidores cada vez mais informados e exigentes;
Busca da competitividade com maior nfase no capital humano que no nanceiro;
Conscincia da necessidade de mudana, em velocidade cada vez maior;
Trabalho intensivo de capacitao dos colaboradores em todos os nveis.
Outras aes a mencionar so:
Tratamento de euentes lquidos e gasosos;
Certicao do Sistema de Gesto da Qualidade baseado nas Normas ISO 9001;
Implementao pioneira do sistema de fabricao celular;
Criao de um setor dedicado ao desenvolvimento de prottipos no conceito de
Engenharia Simultnea.
No lanamento do Programa de Qualidade, o empresrio
Jos Mindlin, Presidente do Conselho e grande responsvel
pelo sucesso da empresa, transmitiu a seguinte mensagem:
No Brasil de hoje, a competitividade condio de
sobrevivncia da empresa. Por sua vez, a Qualidade e a
Inovao so condies bsicas de competitividade.
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38 Administrao com qualidade
O engenheiro Helio Nielsen, que trabalhou na empresa de 1963 a 1993, deu-nos
o seguinte depoimento:
A Metal Leve foi uma escola para meu desenvolvimento prossional, adqui-
rindo e atualizando conhecimentos tcnicos, metodolgicos e de relaciona-
mento humano. Principalmente no relacionamento com pessoas de todos os
nveis hierrquicos, o que no se aprende no ensino superior e onde tive as
maiores diculdades. Foi-me dada a oportunidade de viajar a servio, no s
no Brasil, mas para outros pases como Estados Unidos, Mxico, Inglaterra,
Frana e Japo, para negociao com clientes e fabricantes de equipamen-
tos, visita a feiras, alm da instalao das fbricas na Carolina do Sul, Estados
Unidos. Muito aprendi na convivncia com uma diretoria empreendedora,
participativa, humana e com uma excelente viso de futuro.
2.5.3 WEG
Empresa nacional, fundada por trs scios em Jaragu do Sul, SC, sempre primou
pela qualidade dos seus produtos, o que garantiu o seu crescimento at se tornar uma
multinacional brasileira, com fbricas em diversos pases. Adotou os critrios de ex-
celncia do Prmio Nacional da Qualidade (ver 7.4), tendo sido uma das vencedoras
do Prmio em 1997 com sua Unidade Motores.
Um dos destaques do seu sistema de gesto a remunerao e o reconhecimento
dos colaboradores, sendo adotada uma maneira de todos participarem dos lucros da
empresa, conforme pode ser visto em um trecho do seu relatrio de gesto apresen-
tado ento intitulada Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade quando con-
correu a esse trofu:
A Empresa mantm o seguinte sistema de remunerao: os mensalistas devem
receber seus salrios at o quinto dia til do ms seguinte, salvo disposio em
contrrio na conveno coletiva do trabalho. As estruturas salariais da empre-
sa do grupo esto fundamentadas no sistema de classicao por pontos. A
pontuao denida por um grupo de trabalho especialmente formado para
esse m, por um grupo de gerentes, ou gerente, ou chefe da rea envolvida, e
os colaboradores da rea de salrios. Assim, cada cargo possui uma determi-
nada faixa salarial, denida atravs da pontuao obtida na avaliao do grupo,
que ir determinar o salrio de acordo com a tabela de salrios.
O reconhecimento como esforo aos objetivos de desempenho reforado
atravs do sistema de promoes nas vrias faixas salariais da tabela existen-
te. As Empresas do Grupo WEG concedem, desde 1991, aos seus colabora-
dores, uma participao nos lucros obtidos. Sua distribuio proporcional
ao salrio de cada colaborador, desde que atendidos os critrios de distribui-
o previstos para o exerccio. A empresa tambm mantm uma poltica para
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39 Consideraes gerais
carreira tcnica. A carreira tcnica em forma de Y permite ao colaborador de
formao tcnica, em determinado estgio de sua vida prossional, optar por
um aprimoramento e desenvolvimento mais tcnico, ou por um desenvolvi-
mento mais administrativo.
1
Os colaboradores so estimulados, atravs do plano motivacional, a contri-
buir para que as metas estabelecidas sejam atingidas. Por conseguinte, todo
colaborador tem participao nos resultados do Grupo WEG, que propor-
cional ao seu salrio e pago na ocasio da distribuio dos dividendos aos
acionistas. Mesmo quando o colaborador ainda no tiver um ano de casa, a
sua participao nos lucros proporcional aos meses trabalhados.
Na distribuio dos lucros referente ao ano de 1996, cada colaborador rece-
beu como participao um valor mdio igual a 1,64 salrios. Para o ano de
1997, a distribuio ser de at 12,5% do lucro lquido do Grupo WEG aps
balano consolidado com correo integral.
A participao nos resultados est condicionada a uma avaliao feita pela
Direo Geral, seguindo os seguintes critrios:
1) 1/3 do total a ser distribudo repartido entre todos os colaboradores
proporcional ao salrio de cada um;
2) 1/3 do total a ser distribudo ser concedido aos colaboradores da empre-
sa do grupo que tem apresentado lucros, onde a distribuio ser proporcio-
nal nota obtida na avaliao das metas atingidas pela empresa; e
3) 1/3 do total a ser distribudo repartido entre os colaboradores propor-
cional nota obtida pelos seus respectivos departamentos, decorrente da
avaliao por equipes quanto ao atingimento das metas estabelecidas.
O ergonomista Prof. Carlos Maurcio Duque dos Santos tem orientado a WEG nos
assuntos de sua competncia e atesta ter sido ela uma das empresas pioneiras a imple-
mentar conceitos de Ergonomia Industrial desde os anos 1980, na busca por melhores
condies de trabalho. A grande preocupao da empresa com os problemas ergonmi-
cos (ver 5.3.2.k) propiciou a criao do programa Ergosade, denindo e capacitando
uma equipe interna para gerenciar um Sistema de Gesto de Ergonomia Participati-
va, que logo evoluiu para a colaborao entre engenheiros, sioterapeutas, mdicos do
trabalho e psiclogos, visando atender as exigncias legais e as diversas demandas de
intervenes ergonmicas existentes. O sucesso dessa iniciativa levou-a a ser aplicada
em todas as unidades da WEG no Brasil e em breve o ser nas do exterior.
1
Esta proposta no novidade da WEG. Com isso se procura evitar a promoo de pessoas emi-
nentemente tcnicas a cargos administrativos para os quais no so talhadas. A promoo na
forma Y permite, acima de um certo patamar, a promoo dos bons tcnicos paralelamente dos
bons administradores, mas apenas estes se encarregam dos processos de gesto.
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40 Administrao com qualidade
2.5.4 Promon
A Promon nasceu em 1960 de uma aliana entre a empresa americana Procon,
Inc. e a brasileira Montreal Engenharia S.A., com o objetivo de prestar servios de
engenharia consultiva em projetos de infraestrutura, inicialmente focada na indstria
de petrleo e petroqumica. Em 1966, um pequeno grupo de prossionais adquiriu
o capital detido pela Procon e, em 1970, o restante das aes detidas pela Montreal.
Logo aps a compra da totalidade das aes, todos os demais funcionrios foram
convidados a tornarem-se acionistas, fazendo da Promon uma empresa pertencente
unicamente a seus funcionrios.
Nesse mesmo ano, em seminrio realizado em Campos do Jordo, SP, foi produ-
zido um documento que, em oito tpicos, sintetizou os princpios, crenas, valores e
ideais que moldaram a alma da Promon. Esse documento, ainda vivo e presente na
vida da companhia, conhecido como Carta de Campos do Jordo. A seguir trans-
crita uma parte sua:
A Promon a expresso do valor de seus prossionais. Ela o resultado da
conjugao de esforos de indivduos de vocaes ans, com o objetivo de
criar condies para sua realizao prossional e humana, proporcionadas
atravs de:
a) Estmulo criatividade e respeito dignidade pessoal;
b) Oportunidade de desenvolvimento e de acesso para todos, segundo suas
qualidades e mritos;
c) Integrao em comunidade de trabalho coesa e estvel;
d) Remunerao adequada.
O modelo adotado reconhece a Promon como um conjunto de negcios inter-
dependentes e coesos, que partilham viso, valores e ideais comuns. As diferentes
atividades so conduzidas pelas unidades de negcio, por meio das pessoas jurdi-
cas Promon S.A. e suas subsidirias integrais Promon Engenharia Ltda. e Promon
Logicalis Ltda., constitudas de modo a considerar o modelo societrio, os objetivos
estratgicos, o ambiente competitivo e a melhor forma de equilibrar os elementos:
oportunidades, mercados, ofertas, competncias, recursos, riscos e custos.
A Promon uma empresa dedicada a prover solues de infraestrutura para
setores-chave da economia, como energia eltrica, leo e gs, indstrias de processo,
minerao, metalurgia, telecomunicaes e tecnologia da informao. Seu portflio
composto por um dos mais expressivos conjuntos de projetos j realizados por uma
empresa nacional nas reas de infraestrutura, incluindo renarias de petrleo, uni-
dades petroqumicas, terminais martimos, usinas geradoras de energia hidreltrica,
termeltrica e nuclear, sistemas de transmisso de energia, unidades siderrgicas e
de minerao, indstrias automotiva e aeronutica, edicaes comerciais, alm de
grandes projetos ferrovirios, rodovirios e de transportes urbanos, como metrs e
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41 Consideraes gerais
sistemas virios. Em telecomunicaes, sua atuao abrange implantao, operao,
suporte e manuteno de redes de telefonia xa e mvel. Em tecnologia da informa-
o, detm conhecimento e experincia na criao de solues integradas para seto-
res como telecomunicaes, bancos, energia, leo e gs.
A cultura organizacional da Promon resultado de uma histria de superao de
desaos vivida pelas diversas geraes de prossionais, ao longo de seus 49 anos de
vida. Tendo a busca da excelncia como fora motriz e a Carta de Campos do Jordo
como expresso original de suas crenas e razo de ser, a organizao forjou uma cul-
tura que concilia, de maneira extraordinria, propsitos empresariais com propsitos
humanos, capital com trabalho, criao de valor para os clientes com contribuio
para o desenvolvimento da sociedade, competitividade com realizao prossional
e humana de sua gente. Uma cultura em que valores como integridade, conana,
respeito, independncia e equidade so vividos por todos, e em que responsabilidade
social um elemento constitutivo de seu carter.
Sobre liderana
Fundamentado nos valores e ideais da Promon, o exerccio da liderana na Organiza-
o apoia-se no estmulo e valorizao da participao de todos os prossionais na vida da
empresa, buscando despertar em cada um o senso de pertencer comunidade Promon.
A organizao do trabalho em times e o reduzido nmero de nveis hierrquicos,
associados aos princpios que norteiam a Organizao e forte inuncia do modelo
acionrio, denem a seguinte lgica para o processo decisrio da Promon:
Os valores e ideais da Promon devem estar presentes em todas as decises e
em todos os nveis;
Os uxos decisrios, indicando responsveis e aladas, fazem parte dos proces-
sos, sistemas e rotinas, dando conabilidade e agilidade tomada de deciso.
Sobre inovao
Ser vigorosamente inovadora , para a Promon, mais do que fator de sucesso,
fator de sobrevivncia. Os principais elementos da estratgia competitiva da Orga -
nizao so a excelncia e a diferenciao de seu produto e de seu processo produ -
tivo. A melhor forma de diferenciar-se pela inovao. pelo benefcio que a inova-
o contida na soluo proposta vai trazer ao cliente, ou pelas condies comerciais
atraentes viabilizadas pela inovao no processo produtivo, que a Promon muitas
vezes escolhida. Evidentemente, a inovao no deve se limitar a componentes da
oferta ou do processo produtivo. Todos os aspectos da Organizao, dos mais gerais
aos mais especcos, devem estar submetidos dinmica da inovao.
A Promon entende que inovao fundamentalmente um atributo cultural das
organizaes. Como tal, acredita que ela oresa em culturas organizacionais com as
seguintes caractersticas:
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42 Administrao com qualidade
Cultura aberta, fundada em valores como integridade, respeito e conana;
Empowerment, liderana descentralizada, caracterstica presente na forma de
realizao dos trabalhos e na prpria estrutura do sistema de liderana;
Orientao para o futuro. Pela vontade legtima, presente nos prossionais, de
manter vivos, rejuvenescidos e vigorosos os ideais dos fundadores;
Tolerncia ao erro, considerando que o insucesso no desenvolvimento e em-
preendimento do novo (negcios, investimentos, formas de relacionamento,
modalidades de ofertas) faz parte do processo, diferentemente do erro relacio-
nado com a negligncia;
Conforto com o risco, desenvolvendo e aplicando a gesto de riscos;
Incentivo experimentao;
Comunicao e conectividade;
Valorizao da mobilidade interna, carreira em Y;
2
Foco nas competncias bsicas e gesto do conhecimento;
Incentivo e desenvolvimento de prossionais por meio de patrocnio em cursos;
Dispositivos de identicao que possibilitem a captura de embries de inova-
o para posterior desenvolvimento e cultivo.
Por outro lado, se essas so condies necessrias para que a inovao oresa,
no bastam para que tenha sustentabilidade. Para isso, preciso que o contexto cul-
tural favorvel inovao seja sustentado por uma liderana inspiradora, por uma
estrutura organizacional rasa e exvel, que a Organizao esteja focada em suas com-
petncias bsicas, no conhecimento e no aprendizado. preciso, tambm, que seus
sistemas e processos estejam equipados com dispositivos que permitam a identica-
o da inovao e do inovador, para que a inovao nascente seja amparada, protegi-
da e assistida e o inovador seja desenvolvido, incentivado e recompensado. Essa a
abordagem da Organizao para a inovao.
A Promon foi uma das vencedoras do Prmio Nacional da Qualidade em 2007.
2.6 QUESTES PARA REFLEXO E DISCUSSO
1. A administrao de um pas, um estado, um municpio, tem aspectos comuns admi-
nistrao de uma organizao, mas tem tambm grandes diferenas, a comear pelo
fato de que esses governantes so eleitos pelo voto popular, ao menos nas democra-
cias. Procure identicar essas semelhanas e diferenas, apontando as respectivas
consequncias.
2. Discuta, quanto a seus aspectos caractersticos e formas se gesto, as seguintes
organizaes:
2
Ver nota de rodap na pgina 39.
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43 Consideraes gerais
a) As Naes Unidas (ONU) d) A blogosfera
b) As religies e) O jogo do bicho
c) Um partido poltico
3. Discuta a questo de quem so os clientes:
a) De um hospital d) Do judicirio
b) Do transporte pblico e) De uma instituio de caridade
c) De uma emissora de televiso
4. possvel prevalecer a tica em uma empresa cujo nico real objetivo a obteno de
lucro?
Obs.: Esta questo no elementar e cabe uma boa discusso a respeito.
5. Identique e discuta as semelhanas e diferenas no comportamento e atitudes de em-
pregados de empresas privadas, instituies pblicas e entidades de benemerncia.
6. O coautor deste livro fez seu ginsio no Instituto de Educao Caetano de Campos,
localizado no magnco prdio existente na Praa da Repblica, em So Paulo, hoje
sede da Secretaria da Educao do Estado, onde recebeu excelente educao e teve
muito bons professores. Naquela poca, consideravam-se as escolas pblicas em geral
superiores s privadas, ao contrrio do que se passa hoje no ensino bsico. Discuta esta
questo, relacionando-a com alguns dos principais problemas da nao.
7. Identique outras organizaes, de qualquer natureza, que poderiam ser includas no
item 2.5. deste captulo, justicando as indicaes.
8. No item 2.5 apresentaram-se exemplos marcantes de empresas de sucesso. No ca-
beria aqui mostrar exemplos de casos opostos de empresas mal conceituadas e/ou
malsucedidas. Entretanto, voc, leitor, poder fazer esse exerccio, at como forma de
se imunizar contra elas, identicando empresas dessa natureza e discutindo os seus
casos.
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