Mejora de la eficiencia

de Mantenimiento
mediante la gestin
por indicadores
Fco. Javier Gonzlez Fernndez
PRESIDENTE DE LA AEM
Charlas ACIEM Cundinamar 2013
Una r ef l ex i n par a empezar
Si mides,
controlas.
Si marcas metas y
objetivos, mides y
controlas, mejoras

ndi c e de c ont eni dos
1. Introduccin histrica sobre indicadores y
tendencias de futuro.
2. La situacin Tcnica de los Departamentos
de Mantenimiento.
3. Los indicadores en Mantenimiento como
herramienta de mejora
4. Indicadores Bsicos
5. Indicadores Elaborados. La EN 15341
6. Alineamiento de indicadores con la
estrategia empresarial
1. I nt r oduc c i n
hi st r i c a y
t endenc i as de
f ut ur o
Primera Generacin
- Mantenimiento correctivo.
Segunda Generacin
- Mantenimiento correctivo.
- Mantenimiento preventivo fijo
- Sistemas de planificacin y
control. Informatizacin.
- Grandes OVERHANDS .
Tercera Generacin
- Mantenimiento predictivo
y monitorizacin.
- Diseo para la fiabilidad
y mantenibilidad.
- AMFE. Anlisis de modos de
fallos y sus efectos.
- Anlisis de costes de
ciclos de vida LCC.
- TQM - Direccin de calidad
total.
- Contratacin externa.
- Sistemas expertos.
- Certificaciones de calidad.
Cuarta Generacin
- Gestin integrada del
mantenimiento basada en
nuevos conceptos.
-> R.C.M.
-> T.P.M.
y en nuevas mantecnologas
eficientes.
- Gestin orientada a resultados
y a clientes.
- Contratacin compartiendo
riesgos y resultados:
Ganador-Ganador .
- Motivacin e implicacin en
resultados.
-
- Benchmarking a todos los
niveles. Participacin e
informacin.
- Anlisis de riesgos y
elaboracin de nuevas
consistencias M.O.C.
- Reingeniera permanente para
mejora de disponibilidad,
fiabilidad y costes.
- Observancia Normativa.
Certificacin integrada de
actividades ISO-9000/ISO-14000
y de competencia de trabajadores.
1.950 1.980 1.995 2.002
Tendencias en la Gestin de Mantenimiento
Fco. Javier Gonzlez Fernndez
MEDIDA DE LA PERCEPCIN DE CLIENTES
-Focalizados en encuestas y curvas de tendencia
(KPI-Key Performance Indicators y SLA-Service
Level Agreement)
MEDIDA DE RESULTADOS DE LA
EXPLOTACIN (O&M- Operation &
Maintenance)
-Focalizados en resultados de servicio
MEDIDA DE INDICADORES OPERACIONALES
-Focalizados en resultados de la operacin y en
el da a da.
MEDIDA DE INDICADORES TCNICOS
-Focalizados en resultados: fiabilidad y
disponibilidad
EVOLUCIN DE LOS INDICADORES: DEL CONCEPTO HISTRICO
A LA SITUACIN ACTYAL Y DE FUTURO INMEDIATO
A
B
C
D
A
B
C
D
Hablaremos de indicadores bsicos y elaborados, pero en el
contexto actual el indicador bsico econmico, deber existir
en cualquier propuesta que hagamos. Hay nuevos modelos:
Mtodo Boucly. Muy centrado en el corto plazo y que basa su
estrategia en comparar los resultados actuales del mantenimiento que estamos
haciendo con el que se debera hacer si estuviramos en una situacin de fallo
cero
Mtodo Brodier o del Valor Aadido Directo
(VAD). Se basa en estructurar la Empresa en general, y el Departamento de
Mantenimiento en particular, en centros de costes e ingresos: las cargas de
estructura, las cargas de funcionamiento y el valor aadido, o VAD, como
produccin vendida menos material comprado ms servicios solicitados.
Mantenimiento Centrado en el Dinero o, en
ingls, Money Centered Maintenance . Este
mtodo intenta establecer un vnculo entre los costes del mantenimiento y el
retorno que puede generar una variacin en dichos costes o una variacin en la
eficiencia del mantenimiento
Algunas frases que aluden a la necesidad del
uso de indicadores en nuestra gestin
Si seguimos haciendo lo que estamos haciendo,
seguiremos consiguiendo (como mucho) lo que
estamos consiguiendo Dr. Stephen R. Covey
Es un error comn de las organizaciones mezclar
acciones con resultados. Las acciones son las
cosas que hacemos para producir resultados, pero
si esas medidas no implican resultados valen ms
que su propio coste de implantacin. Nos cuestan
tiempo y dinero, pero adems (eso lo aade el
autor) implican una sensacin de vaco en los
Tcnicos implicados y de desmotivacin enorme .
Id Hammar, Presidente de IDCON Raleigh, NC, consultora especializada en
mantenimiento
Lord Kelvin (Siglo XIX)
Cuando puedes medir aquello de lo que
ests hablando y expresarlo en nmeros,
puede decirse que sabes algo de ello;
pero cuando no puedes medirlo, cuando
no puedes expresarlo en nmeros, tu
conocimiento es deficiente y poco
satisfactorio.
Evol uc i n de r at i os y c ost es: c ada
vez mayor pr esi n par a r educ i r l os
c ost es de Mant eni mi ent o
Una r ec omendac i n pr evi a par t i c ul ar
En una poca de crisis como en la que nos encontramos, el mantenimiento se
hace ms crtico y peligroso . Es as. He utilizado el calificativo peligroso
intencionadamente para alertar a los destinatarios de este curso del riesgo
que corremos al eliminar de forma arbitraria operaciones de mantenimiento
en aras de abaratar los costes y reducir por tanto el presupuesto. Es obvio
que crtico es siempre. No tenemos ms que rememorar cualquier situacin
extrema de parada de nuestra planta, de accidente grave, etc., pero a estas
circunstancias, siempre tensas y en las que se cuestiona un mantenimiento
por muy bien que haya funcionado en los meses, incluso aos, anteriores;
ahora se aade la presin asociada a reducir costes al mximo, como directriz
superior inapelable. En estos casos, por muy duro que sea y situaciones
tensas que provoque, debemos mantenernos firmes en la lnea de no suprimir
de forma frvola operaciones que se nos antojen quizs innecesarias o que
nuestros colaboradores (o superiores) nos animen a dejar de hacer. Dos son
las cuestiones o parmetros a tener muy en cuenta. En primer lugar hacer una
foto a los indicadores de servicio que estbamos aportando antes de la
reduccin de consistencias, para que, caso de que empeoren tras la
reduccin, tengamos argumentos para justificar el empeoramiento. Si no lo
hacemos as, nadie se acordar de la reduccin de presupuesto cuando surja
el problema o el accidente. En segundo lugar, y an ms prioritario, debemos
salvaguardar la evidencia dejndolo de forma explcita y documentada- que
la reduccin presupuestaria y por tanto de alcances o aumento de
periodicidades, no afecta a operaciones normativas y de seguridad. Por ello, y
en estos casos, evidenciar que un determinado indicador (por ejemplo grado
% de cumplimiento de mantenimiento de seguridad) se mantiene constante a
pesar de la reduccin de gasto es importante no, importantsimo.
Di ver sos mt odos par a mej or ar nuest r a
pr oduc t i vi dad y ef i c i enc i a
Contratar externamente aquello en lo que no
seamos competitivos.
Mejorar la organizacin interna.
Mejorar la productividad de nuestros agentes
Realizar operaciones que aporten valor,
eliminando despilfarros.
para todo ello es imprescindible MEDIR
Def i namos l os i ndi c ador es de f or ma f c i l
y gest i onabl es
Ant e t odo, apl i quemos el sent i do c omn, y hagamos l os
c ont r at os y pr oyec t os si mpl es y gest i onabl es de f or ma
f c i l . No c ompl i quemos l os c ont r ol es, l os i nf or mes, et c .
2. La si t uac i n Tc ni c a de
l os Depar t ament os de
Mant eni mi ent o
La si t uac i n ac t ual en pl ena
si t uac i n de c r i si s
SITUACI SITUACI N GLOBAL N GLOBAL
DE LOS DE LOS
DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS
DE MANTENIMIENTO DE MANTENIMIENTO
ECONOMA
ALTAS EXIGENCIAS EN
CUANTO A REDUCCIN DE
COSTES OPERATIVOS
ACTIVIDAD
ENORME PRESIN EN EL
DA A DA Y POCAS
POSIBILIDADES DE HACER
REINGENIERA
TECNOLOGA E
INNOVACIN
DIFCIL IMPLANTACIN DE
TCNICAS AVANZADAS
CLIENTES
ALTAS EXIGENCIAS EN
RESULTADOS Y EN
CALIDAD DEL SERVICIO
PRESTADO
PRODUCTIVIDAD
GRANDES NICHOS DE MEJORA
POTENCIALES EN LA PROPIA
ORGANIZACIN Y EN EL
PERSONAL
SEGURO QUE, ADICIONALMENTE, EN SU EMPRESA O CONTEXTO USTED A SEGURO QUE, ADICIONALMENTE, EN SU EMPRESA O CONTEXTO USTED A ADIR ADIR ALGO M ALGO M S S
SITUACI SITUACI N GENERAL DEL MANTENIMIENTO N GENERAL DEL MANTENIMIENTO
Ref l ex i n sobr e nuest r o ni vel
de domi ni o t c ni c o
Sabemos cada operacin preventiva sistemtica porqu la tenemos
establecida, qu cuesta hacerla y qu pasa si dejamos de hacerla?.
Tenemos claro el equilibrio ente mantenimiento preventivo y
correctivo la situacin de equilibrio en que nos encontramos?.
Estamos seguros que las operaciones preventivas que hacemos no
se pueden sustituir por tcnicas predictivas?.
Sabemos lo que nos cuesta de forma desglosada cada reparacin y
revisin?.
Conocemos fehacientemente el grado de saturacin de nuestra
plantilla directa e indirecta?.
Podemos prescindir de cualquier Suministrador o Contratista
cuando queramos, sin ningn detrimento de los niveles de servicio
habituales?
Cuando proponemos una modificacin en un sistema, sabemos
realmente lo que nos cuesta, lo que nos ahorra y en cunto tiempo
recuperamos la inversin?
Estamos absolutamente seguros de que, de forma fehaciente y
documentada, cumplimos toda la Reglamentacin vigente?
En c ual qui er si t uac i n que
est emos en c uant o a ni vel de
i ndi c ador es, es f undament al :
La pel i gr osa si t uac i n de
est anc ami ent o de r esul t ados
3- Los I ndi c ador es
en Mant eni mi ent o
c omo her r ami ent a
de mej or a
4. I ndi c ador es Bsi c os
Fiabilidad
Disponibilidad
Coste
Calidad
Accidentabilidad
Medio ambiente

..... Cualquier mantenimiento industrial
debe basar su actividad en, cuanto
menos, tres pilares, tres indicadores
absolutamente interrelacionados y sin
los cuales olvdese de otros complejos :
Fiabilidad
Disponibilidad
Coste
Noc i ones de f i abi l i dad
La fiabilidad es la probabilidad de que una
mquina o sistema cumpla la funcin
requerida, segn las condiciones de
funcionamiento establecidas, durante un
tiempo determinado.
Se suele identificar con la letra R, y su
procedencia es del ingls Reliability .
El MTBF est relacionado con la fiabilidad

=
O
dt t R MTBF ). (
Conc ept os bsi c os par a el c l c ul o de l a
di sponi bi l i dad: MTBF y MTTR
Rec uer de que
La indisponibilidad de su planta, sistema o flota
est asociada a las paradas por preventivo y por
correctivo.
El M.T.T.R. (Mean Time to repair) debe
desglosarse, por tanto en el MTTR1 = Tiempo
medio indisponible del sistema o equipo por
revisiones preventivas y el MTTR2 = Tiempo
medio indisponible del sistema o equipo por
averas o reparaciones.

total Tiempo
servicio de fuera Tiempo total Tiempo
idad Disponibil

=
Leyes de super vi venc i a de un equi po o de
f i abi l i dad en f unc i n del t i empo
1.- Ley Normal o de Gauss : La distribucin de fallos
aparece centrada alrededor de un valor medio de su vida.
2.- Ley exponencial : Corresponde a una Tasa de fallos
constante, con causas aleatorias e independientes del
tiempo.
3.- Ley de Weibull: Curva con tres parmetros de forma
que permite ajustar los estudios a Tasas de fallos
crecientes, constantes y decrecientes.
For mul ac i ones de l as Leyes
ex ponenc i al es y de Wei bul l

=
n
t
e ) t ( R
t
t R

= ) (
El tradicional punto de vista de
los fallos de los equipos...
Edad
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d

C
o
n
d
i
c
i
o
n
a
l

d
e

F
a
l
l
o

VIDA
TIL
La mayor parte de los
equipos fallan sobre la
misma edad
Un pequeo nmero de fallos aleatorios
Mortalidad
Infantil
La Realidad de los Fallos
A
B
C
D
E
F
Curva A: La curva de baera
Alta mortalidad infantil, seguida de un bajo nivel de
fallos aleatorios, terminando en una zona de desgaste.
Curva B: El tradicional punto de vista
Pocos fallos aleatorios, terminando en una zona de
desgaste.
Curva C:
Un constante incremento en la probabilidad de fallo.
Curva D:
Un rpido incremento en la probabilidad del fallo,
seguido de un comportamiento aleatorio.
Curva E: Fallos Aleatorios
No hay relacin entre la edad funcional de los
equipos y la probabilidad de que fallen.
Curva F:
Alta mortalidad infantil, seguida de un
comportamiento aleatorio de la probabilidad de los
fallos.
Equipos Mecnicos Histricos
Equipos o Sistemas sometidos a
fatiga y no diseados para vida
infinita Sistemas Electrnicos
Discretos
Equipos o Sistemas sometidos
a Corrosin
Rodamientos bien
diseados
Equipos Electrnicos
Digitales
Equipos Hidrulicos y
Neumticos de diseo actual
Un Ejemplo de la Realidad de los Fallos
A
B
C
D
E
F
En la aviacin
civil:

A: 4%
B: 2%
C: 5%
D: 7%
E: 14%
F: 68%
Esto implica que el
Mantenimiento
Preventivo Cclico
slo es til y eficaz
en un 6% de
Sistemas
No deberamos reflexionar sobre
ello para nuestro caso ?
Lo que los libros convencionales dicen que debera
pasar
Lo que realmente pasa
N

d
e

f
a
l
l
o
s

N

d
e

f
a
l
l
o
s

Revisin
Peridica
Revisin
Peridica
Revisin
Peridica
Revisin
Peridica
Tiempo o N de ciclos
Tiempo o N de ciclos
Rec uer de al go
muy i mpor t ant e:
En su Instalacin, en su flota, en los sistemas
que mantiene bajo su responsabilidad, slo una
parte de sus equipos y subsistemas (alrededor
del 6%) estn sometidos a degradaciones
paulatinas, y slo sobre ellos ser eficaz el
mantenimiento preventivo
Diseo, Estudio
estadstico
Aprobacin
interna como
herramienta
tcnica
Aprobacin
externa.
Extrapolacin
Interdependenci
a con
percepcin del
cliente
Prototipo y
validacin
previa
Informe de
aprobacin
tcnico
Informe de
aprobacin
operativo
Estudio de
aceptacin
y
encuestas
PRODUCCIN
U OPERACIN
CLIENTE
INGENIERA DE
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
10 Regl as de or o en l a def i ni c i n de i ndi c ador es
Los resultados deben medir lo que realmente la Empresa
espera de mi Departamento.
Los indicadores deben ser representativos y fciles de
medir.
Deben tener en cuenta a los Clientes internos.
Deben incluir conceptos de Tiempos
Analice qu mide la competencia.
Esfurcese en incorporar una cultura de medida entre sus
Tcnicos.
Utilice slo los indicadores imprescindibles que necesite.
Ni uno ms: supondr un despilfarro.
Involucre a su equipo en la definicin de indicadores.
Analice siempre la eficiencia de cada indicador..
Elimine o cambie aquellos indicadores intiles
El f undament o de c ual qui er
pr oc eso de mej or a en
Mant eni mi ent o
La gr an pr eoc upac i n de l as
Empr esas: EL COSTE (o l os
benef i c i os)
Por t ant o, r ec uer de:
Cualquier proyecto de mejora que proponga o
piense realizar debe llevar incorporado el
concepto de rentabilidad econmica para la
Empresa.
Slo sern aceptables sin ese requisito aqullos
que nos impongan, o que estn enfocados a
mejorar la seguridad, prevenir deterioros
medioambientales o a cumplir la Normativa,
cuyo enfoque debe ser tratado de forma
especfica.
Los dos enf oques del c ost e: el
f i nanc i er o y el oper at i vo
CONTABILIDAD
GENERAL
O FINANCIERA
CONTABILIDAD
ANALTICA O
DE GESTIN
ANLISIS
PERIODO
Informacin
histrica o real
Informacin
Provisional o
Presupuestaria
Balance, Cuenta de
Prdidas y
Ganancias y
Financiacin
A
Imputaciones por
actividades,
productos, familias,
rea, instalaciones,
secciones, etc.
B
Desviacin de
Beneficios (Ventas
Gastos) respecto a la
previsin
C
Desviacin en
costes por
actividades,
productos ...
D
La Cal i dad
ANLISIS
MEDIDAS
REALES
ASOCIADAS
A INDICADORES
TOMA DE DECISIONES
Y PUESTA EN MARCHA
DE MEDIDAS
TCNICAS U
ORGANIZATIVAS
t
Nueva
encuesta
encuesta
KPI
t
i
ANLISIS DE LA
EVOLUCIN DEL
INDICADOR
KPI
DETERMINACIN DE
INDICADORES
DETONANTES

D C B A
C
Fco. J avier Gonzlez Fernndez
La utilidad de un Indicador de calidad
y su condicionamiento a la toma de
medidas de mejora

Todos hemos vi st o est a f amosa
f ot o del pr i nc i pi os de Si gl o XX
Per o l a r eal i dad es que
est amos en el Si gl o XXI y.
Per o l a r eal i dad es que
est amos en el Si gl o XXI y .(2)

Ac c i dent abi l i dad y pr evenc i n
de Ri esgos Labor al es
ndice de frecuencia =
(n total de accidentes / n total horas hombre trabajadas)
x 106
ndice de gravedad =
(n jornadas perdidas / n total horas hombre trabajadas)
x 103
ndice de incidencia =
(n total de accidentes / n medio de personas expuestas)
x 103
Duracin media =
jornadas perdidas / n accidentes
Rec or demos que una est upenda
gest i n t c ni c a y ec onmi c a
puede quedar t ot al ment e
ensombr ec i da por un f al l o en
c al i dad, en medi oambi ent e o por
un ac c i dent e gr ave
M
E
D
I
O

A
M
B
I
E
N
T
E
D
I
S
P
O
N
I
B
I
L
I
D
A
D
C
O
S
T
E
S
C
C
A
L
I
D
A
D
F
I
A
B
I
L
I
D
A
D
S
E
G
U
R
I
D
A
D
5. I ndi c ador es El abor ados
Son aqullos que, basndose
en indicadores bsicos, los
combinan entre s o con otros
factores del contexto
empresarial, para adecuarlos
al contexto concreto de la
Empresa o del Sector
Gr ado de c ompl ej i dad de l os
I ndi c ador es
Cuanto ms intenso es el grado de
externalizacin, ms se referirn los indicadores a
niveles de servicio.
Ello puede hacer perder la sensacin de dominio
de nuestras propias instalaciones.
El Contratista debe ser solvente y riguroso, y los
contratos a medio y largo plazo. Debe convertirse
en un Socio.
Las Auditoras peridicas y controles externos
independientes se presentan como una ayuda
mutua, para asegurarnos que la consecucin del
objetivo final de servicio, no entraa riesgos para
las instalaciones a largo plazo.
La r eal i dad es t ozuda: La si t uac i n
ec onmi c a y f i nanc i er a, l a
nec esi dad i mper i osa de mej or ar l a
pr oduc t i vi dad y de r educ i r c ost es,
et c . hac e que c ada vez nos
enc ont r emos ms c on si t uac i ones
de ex t er nal i zac i n en c ual qui er
ac t i vi dad de mant eni mi ent o y
empr esar i al en gener al
Estrategias empresariales de futuro para aumentar
la competitividad y productividad en EE.UU.
Fusiones y
Adquisiciones
Joint ventures
Outsourcing
Alianzas/ cooperacin
Con organizaciones de
La misma industria
26%
48%
23%
57%
18%
52%
17%
36%
2005
2015
Trabajos
y

servicios

realizados
con
medios
propios

Gestin

propia &

Contratos
de

Mantenimie
nto

Concesion
es
de

Operacin
y

Mantenimie
nto

Concesion
es,

Construcci
n,

Operacin
y

Transferen
cia
final
(BOT)

Privatizaci
n
total
PPP (Parte variado Pblico-Privado)
(Public Private Partmenship)
Extensin de la participacin privada
TOTAL
BAJA O
MEDIA
INDICADORES
BSICOS

-Disponibilidad
-Fiabilidad
-Coste
INDICADORES
ELABORADOS
SEGN LA
EMPRESA,
SECTOR O
EN15341
INDICADORES
OPERACIONALE
S
RELACIONADOS
CON



CLIENTES
INTERNOS
B A
Y
INDICADORES
DE
EXPLOTACIN
CON
VOCACIN
DE
EFICIENCIA
DE SERVICIO
INDICADORES
BASADOS
EN
PERCEPCIN
DE
CLIENTES
EXTERNOS
(KPI Y S.LA)
NIVEL DE GESTIN
DEL
MANTENIMIENTO
ORIENTADA
AL
CLIENTE FINAL
TIEMPO
A B C D E
C
Fco. J avier Gonzlez Fernndez
20
20 40 60 80 100 110
0
60
40
80
100
110
SERVICIO
CLARAMENTE
MEJORABLE
BONUS
Pago proporcional
Pago
proporcional
Velocidad
Comercial ptima
Velocidad
Comercial referencia
Mnima velocidad
comercial
Calidad de
servicio percibida
Anticipo de uno de los ejemplos de
maana

6. Al i neami ent o de nuest r os
i ndi c ador es, obj et i vos y met as c on
l a est r at egi a empr esar i al

Debemos ser c aut el osos a l a hor a
de def i ni r i ndi c ador es, par a que
st os est n al i neados c on l o que l a
Empr esa y nuest r os c l i ent es
esper an de nosot r os.
La pirmide ideal Empresarial.
En cualquier proceso de mejora hay que
disponer de indicadores apropiados a
cada nivel de actuacin
Resumen sobre la implantacin y
alineacin de Indicadores con la
Estrategia Empresarial. Mejora de nuestra
propia organizacin
Debemos ir abordando la implantacin de Indicadores
cada vez ms elaborados y complejos, pero siempre que
los bsicos estn operativos, funcionando y bien
explotados.
Definir indicadores complejos por moda es un despilfarro
de tiempo y dinero. Deben ser herramientas para la toma
de decisiones; reales y prcticas
Un indicador es til si con l tomamos decisiones vlidas
para la Organizacin o podemos informar de las causas
de los problemas y hacer propuestas rigurosas.
Tenga en cuenta al destinatario de su servicio en la
definicin de indicadores, y asegrese que los
indicadores que implante estn alineados con la
estrategia Empresarial
La Nueva Nor ma EN 15341
Norma preparada por el
CEN/TC 319
Entr en vigor en 2008
Propone tres grupos de
indicadores:
Econmicos, Tcnicos y
organizativos.
Estructura los indicadores
en niveles
Los Cuadr os de Mando de
Kapl an y Nor t on
CMI: Cuadro de Mando integral, que
integra 4 enfoques; el econmico, el de
nuestros clientes, el de los procesos y el
de los empleados propios.
V
A
L
O
R

Crecer en n de
viajeros y viajes
por cliente
Maximizar la calidad
percibida a un coste
eficiente
ENFOCAR EXCELENCIA AL CLIENTE ASEGURAR AMPLIACIN PREPARNOS PARA COMPETIR
C
L
I
E
N
T
E
S

ADMINISTRACIONES TUTELARES OTROS CLIENTES
CLIENTES / VIAJEROS
Asegurar la
ampliacin minimizando
el impacto en
el ciudadano
Ser una opcin
competitiva para
concesiones
Posicionar a
Metro como referente
en consultora e
ingeniera
Ser excelente en el
cumplimiento de la
propuesta de valor
del transporte
E
S
T
R
U
C
T
U
R
A

Ser la empresa de transporte ferroviario
del rea metropolitana de Madrid
socialmente ms rentable
P
R
O
C
E
S
O
S

Ser excelente en la
gestin de proyecto
de ampliaciones
y remodelaciones
Ser excelente en la
gestin de proyectos
de consultora
Desarrollar
el proceso comercial
de los distintos
negocios
Ser pro-activo
en las relaciones
institucionales
Incrementar
eficiencia del
mantenimiento
Orientar la
operacin al
cliente
Proyectar imagen de
Metro de Madrid a los
distintos pblicos
objetivo
Desarrollar la
organizacin y las
personas
Vivir los
valores de la cultura
Metro
Establecer relaciones
ganar-ganar
con terceros
Mantener a Metro
de Madrid en la
Vanguardia
tecnolgica
Un ej empl o de c uadr o de mando
i nt egr al de Mant eni mi ent o
La i nt egr ac i n de i ndi c ador es
en c ual qui er pr oc eso de
mej or a
Mej or a de l a ef i c i enc i a
de Mant eni mi ent o
medi ant e l a gest i n
por i ndi c ador es
Gr ac i as por su
at enc i n
Fco. Javier Gonzlez Fernndez
PRESIDENTE DE LA AEM
Charlas ACIEM Cundinamar 2013