MULTINACIONAIS BRASILEIRAS DO SEGMENTO DE CONSTRUO PESADA
DOI: 10.5700/rege511
ARTIGO
FINANAS
RESUMO O objetivo central deste trabalho foi pesquisar a mentalidade global e as polticas de recursos humanos internacionais em duas empresas brasileiras do segmento da construo pesada. As perguntas que orientaram a pesquisa foram: o que determina a mentalidade global e como sustent-la? As multinacionais brasileiras reconhecem a mentalidade global como fator estratgico para o negcio e adotam polticas de recursos humanos para desenvolv-la? Qual a viso dos gestores sobre estes processos? O artigo examina os referenciais tericos mais importantes sobre a mentalidade global e os processos de recursos humanos internacionais; a seguir, so explicitados os procedimentos metodolgicos da pesquisa, que incide sobre duas empresas, selecionadas a partir do ranking das transnacionais brasileiras realizado pela Fundao Dom Cabral. Os resultados do estudo revelaram que, apesar de as empresas em foco possurem grande experincia de atuao global, no adotavam polticas de recursos humanos internacionais consistentes que facilitassem o desenvolvimento e a manuteno da mentalidade global de seus gestores. A anlise comparativa dos depoimentos apontou que os gestores das duas empresas posicionavam-se em estgios diferentes em termos de mentalidade global: na Camargo Corra, a orientao etnocntrica; na Norberto Odebrecht, a orientao regiocntrica ou policntrica. Embora as concluses deste trabalho no possam ser generalizadas, por se tratar de estudos de casos, suas maiores contribuies so serem derivadas de um estudo original da mentalidade global dos gestores brasileiros e a descoberta do papel ainda incipiente das polticas de recursos humanos internacionais no desenvolvimento dessa mentalidade global. Palavras-chave: Mentalidade Global, Gesto de Recursos Humanos Internacionais, Dimenses Culturais.
Arnaldo Jos Frana Mazzei Nogueira Professor Titular da Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo e Professor Doutor da Universidade de So Paulo So Paulo-SP, Brasil Doutor em Cincias Sociais pela Universidade Estadual de Campinas Mestre em Cincia Poltica pela Universidade Estadual de Campinas. Graduao em Administrao de Empresas pela Fundao Armando lvares Penteado E-mail: ajfranca@usp.br
Maria Simone Prates Barreto Professora convidada da Fundao Dom Cabral So Paulo-SP, Brasil Doutoranda em Administrao pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo e Mestra em Administrao pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo MBA em Recursos Humanos pela FEA-Universidade de So Paulo. Ps-graduao em Administrao pela Fundao Joo Pinheiro. Graduao em Psicologia pela Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais E-mail: simonebarreto@hotmail.com Recebido em: 6/4/2011 Aprovado em: 23/8/2012
, So Paulo SP, Brasil, v. 20, n. 4, p. 497-516, out./dez. 2013 REGE 497 GLOBAL MINDSET AND INTERNATIONAL HR IN BRAZILIAN MULTINATIONAL COMPANIES IN THE SEGMENT OF HEAVY CONSTRUCTION ABSTRACT
The main goal of this work was to study the global mindset and international human resources policies in two Brazilian heavy construction companies. The questions that guided the research were: what determines global mindset and how to sustain it? Do Brazilian multinationals recognize the global mindset as a strategic factor for business and adopt human resource policies to develop it? What is the managers vision about these processes? The article examines the most important theoretical references on the global mindset and international human resources processes; then, we explicit methodological procedures of the research, which focuses on two companies, selected from the Brazilian transnational ranking conducted by Fundao Dom Cabral. The results of the study revealed that, although the examined companies have great experience in global operations, they did not adopt consistent international human resources policies that could facilitate the development and maintenance of global mindset of its directors. The comparative analysis of the testimonies pointed out that the managers of the two companies were at different stages in terms of global mindset: at Camargo Corra, ethnocentric orientation predominates; at Norberto Odebrecht, regiocentric or polycentric orientation predominates. Although the findings of this study cannot be generalized, since it is a case study, their greater contributions are derived from an original study of Brazilian managers global mindset, and the discovery of still incipient role of international human resource policies in the development of this global mindset. Key words: Global Mindset, International Human Resources Management, Cultural Dimensions.
MENTALIDAD GLOBAL Y RH INTERNACIONAL EN EMPRESAS MULTINACIONALES BRASILEAS DEL SEGMENTO DE CONSTRUCCIN PESADA
RESUMEN El objetivo central de este trabajo fue investigar la mentalidad global y las polticas de recursos humanos internacionales en dos empresas brasileas del segmento de la construccin pesada. Las preguntas que orientaron la investigacin fueron: qu es lo que determina la mentalidad global y cmo sustentarla? Las multinacionales brasileas reconocen la mentalidad global como factor estratgico para el negocio y adoptan polticas de recursos humanos para desarrollarla? Cul es la visin de los gestores sobre estos procesos? El artculo examina las referencias tericas ms importantes sobre la mentalidad global y los procesos de recursos humanos internacionales; a seguir, son especificados los procedimientos metodolgicos de la investigacin, que incide sobre dos empresas, seleccionadas a partir del ranking de las transnacionales brasileas realizado por la Fundacin Don Cabral; los resultados del estudio revelaron que, a pesar de que las empresas en foco poseen gran experiencia de actuacin global, no adoptaban polticas de recursos humanos internacionales consistentes, que facilitasen el desarrollo y el mantenimiento de la mentalidad global de sus gestores. El anlisis comparativo de los testimonios seal que los gestores de las dos empresas se encontraban en periodos diferentes, en trminos de mentalidad global: en la Camargo Corra, predomina la orientacin etnocntrica; en la Norberto Odebrecht, predomina la orientacin regio-cntrica o poli-cntrica. Aunque las conclusiones de este trabajo no puedan ser generalizadas, por tratarse de estudios de casos, sus mayores contribuciones son el hecho de ser derivadas de un estudio original de la mentalidad global de los gestores brasileos y la descubierta del papel todava incipiente de las polticas de recursos humanos internacionales en el desarrollo de esa mentalidad global. Palabras-llave: Mentalidad Global, Gestin de Recursos Humanos Internacionales, Dimensiones Culturales. 498 REGE, So Paulo SP, Brasil, v. 20, n. 4, p. 497-516 out./dez. 2013 Arnaldo Jos Frana Mazzei Nogueira e Maria Simone Prates Barreto 1. INTRODUO As organizaes brasileiras intensificaram sua internacionalizao a partir da dcada de 90 e durante a primeira dcada de 2000, fenmeno que se tornou cada vez mais frequente como tema de investigao e pesquisas no campo da Administrao. Esse processo foi suscitado pela abertura do mercado brasileiro durante o governo Collor de Mello, com a reduo das barreiras comerciais e de tarifas, que pressionou a economia domstica em diversos sentidos: os ajustes na poltica econmica, a reduo do Estado, a reviso dos direitos trabalhistas, o aumento da competitividade global e as reestruturaes nas empresas. Collor se foi, mas suas ideias permaneceram e se transformaram em prticas principalmente no governo FHC, que adotou as polticas neoliberais que favoreceriam o processo de globalizao. Em particular, as grandes empresas nacionais com vocao global passaram a ter novos desafios estratgicos, um dos quais a gesto dos processos de internacionalizao. Todas as reas de gesto so pressionadas pela globalizao, em especial a gesto de pessoas e as polticas da rea de recursos humanos. A razo disso a emergente necessidade de pessoas capazes de lidar com a temtica global e de um novo perfil de gestores, com novas capacidades e habilidades que lhes permitam gerenciar empresas internacionalizadas. Travesso (2007) afirma que as empresas ainda enfrentam srios problemas de gesto em seu caminho para a internacionalizao: falta de pessoas preparadas, mudanas no modelo de governana, criao de mindset global apropriado, aceitao de compartilhamento de poder e competncia para transformar a vantagem comparativa em vantagem competitiva so alguns dos desafios a serem enfrentados. Alm desses problemas, temos ainda a baixa experincia dos dirigentes de organizaes brasileiras para atuar em ambientes desconhecidos. Tanure, Evans e Pucik (2007) acrescentam que ter executivos com mindset global, e no domstico, um desafio especial para a empresa brasileira, que viveu fechada durante muitos anos. O que determina a mentalidade global e como cultiv-la? As multinacionais brasileiras reconhecem a mentalidade global como fator estratgico para o negcio? A rea de recursos humanos internacionais tem polticas que facilitam o desenvolvimento da mentalidade global de seus gestores? importante que os gestores desenvolvam uma mentalidade global, porque isso facilita o entendimento da diversidade dos vrios ambientes de atuao no que tange cultura local, legislao pertinente a cada pas, ao conhecimento do cliente e da concorrncia, aos preos praticados, distribuio, etc. O problema central da pesquisa discute a existncia da mentalidade global e de sua sustentao, por meio de polticas de recursos humanos internacionais, em empresas brasileiras do segmento de construo pesada. As duas empresas escolhidas foram pioneiras no processo de internacionalizao e, apesar de serem consideradas late movers, reuniam experincia acumulada de aproximadamente 30 anos de atuao fora do Brasil. Considerando-se que a mentalidade global depende do desenvolvimento de habilidades e competncias para sua formao, e que nesse caso imperativo haver polticas de recursos humanos internacionais que favoream a seleo, a manuteno e o desenvolvimento de pessoas para atuarem no campo internacional, foram estabelecidas as seguintes perguntas: como esse processo foi tratado nas empresas escolhidas? Estas empresas possuem consistentes polticas de recursos humanos internacionais, que proporcionem o desenvolvimento e a manuteno da mentalidade global de seus gestores? 2. MENTALIDADE GLOBAL Temos algumas nomenclaturas para a capacidade de pensar globalmente, das quais as duas principais so: mentalidade transnacional (BARTLETT; GHOSHAL, 1992) e mentalidade global (RHINESMITH, 1992, 1993). Levy et al. (2007), depois de realizarem um grande levantamento sobre as vrias vises a respeito da mentalidade global, afirmam que existem trs diferentes perspectivas. Uma perspectiva focada na cultura, outra na estratgia, e a ltima focada na multidimensional. Para eles, os principais tericos dessas perspectivas so: Perlmutter (1969), o principal terico da perspectiva cultural; Prahalad e Doz (1987) e Bartlett e Ghoshal (1992), da perspectiva estratgia, e Rhinesmith (1992, 1993), da perspectiva multidimensional, que trabalha simultaneamente as duas perspectivas
499 , So Paulo SP, Brasil, v. 20, n. 4, p. 497-516, out./dez. 2013 REGE Mentalidade global e RH internacional em empresas multinacionais brasileiras do segmento de construo pesada mencionadas acima e acrescenta algumas caractersticas individuais. Levy et al. (2007) relatam que a maioria dos autores conceitua a mentalidade global relacionando-a a duas grandes dimenses: a variedade estratgica do ambiente global, que ocasiona aumento do nvel de complexidade, e a diversidade cultural e nacional. 2.1. Perspectiva cultural Pesquisadores desta escola consideram a mentalidade global, frente ao contexto da diversidade cultural inerente ao processo de globalizao. Segundo essa perspectiva, os gerentes seniores so desafiados a ultrapassar sua miopia domstica e assimilar uma perspectiva mais ampla, ou seja, a mentalidade global, de modo a superar os limites culturais e interagir com funcionrios de outros pases. Esta perspectiva sugere que a mentalidade global envolve a predisposio cultural, a abertura para o entendimento, a seleo e a incorporao de novas prticas e valores. Os primeiros estudos desta perspectiva surgiram com Perlmutter (1969). Segundo o autor, podem ser identificadas trs atitudes primrias dos executivos seniores para construir uma empresa multinacional: a atitude etnocntrica, orientada para o pas de origem; a policntrica, direcionada para o pas anfitrio; e a geocntrica, orientada para o mundo. Heenan e Perlmutter (1979) acrescentaram uma quarta atitude: a regiocntrica. Nas orientaes etnocntricas, os dirigentes acreditam que a pessoa do pas de origem tem mais capacidade para dirigir as atividades internacionais do que os nativos que trabalham nas subsidirias. As decises so centralizadas no pas de origem e as polticas e prticas adotadas so as mesmas do pas de origem. Essas subsidirias tm de cumprir um padro imposto pela matriz. As premiaes, incentivos e punies so focadas na matriz e existe um forte fluxo de informaes e de ordens, de comando e advertncia da matriz para as subsidirias. Esta viso valoriza o recrutamento e treinamento de pessoas do pas de origem da multinacional para a ocupao das posies-chave. Nas orientaes policntricas, os dirigentes valorizam a cultura do pas em que atuam. Eles acreditam que as pessoas do pas anfitrio tm uma forma mais adequada para dirigir a empresa e podem gerenciar o negcio sob efetivos controles financeiros. Nesta orientao ocorre um baixo fluxo de comunicao entre a matriz e as subsidirias e tambm entre as prprias subsidirias. As premiaes, incentivos e punies so realizados em funo do desempenho das subsidirias. No recrutamento e desenvolvimento para as posies-chave so priorizadas as pessoas do pas anfitrio. Pela crena de que as pessoas so diferentes em cada pas, os processos de avaliao de desempenho e de incentivos e mtodos de treinamento tm que, necessariamente, ser diferentes. As orientaes regiocntricas aproximam-se muito das orientaes policntricas. No entanto, a forma de estruturar a multinacional por regies. Essa atitude enxerga vantagens em recrutar, selecionar, desenvolver, reconhecer os gerentes em uma base regional. Assim, os planos estratgicos e o controle so estabelecidos por regies. As argumentaes favorveis a esta orientao acentuam que ela tem a extenso de controle reduzida, maior sensibilidade por rea, melhor alocao dos recursos e programas de treinamento e desenvolvimento mais equilibrados. Os fatores crticos de sucesso para essa orientao podem ser apontados como: integridade e balano regionais, conscincia dos objetivos globais e relaes intraorganizacionais apropriadas. Esta orientao pode ser um importante estgio para a expanso da perspectiva global e uma efetiva viso do mundo como um todo. Nas orientaes geocntricas, os dirigentes no pressupem que uma nacionalidade seja superior outra. Diante de polticas e limites locais, os executivos so escolhidos por sua capacidade de resolver problemas, no por sua nacionalidade. Essa atitude usa os recursos humanos de maneira eficiente e favorece a criao de uma forte cultura, alm de uma intensa colaborao entre matriz e subsidirias. Consegue estabelecer processos que so universais, porm com a possibilidade de variaes locais. As premiaes, incentivos e punies so realizadas em funo dos objetivos locais e globais. A comunicao ocorre simultaneamente entre matriz e subsidirias e entre as subsidirias, e as pessoas- chave das subsidirias tm o sentimento de participar de uma equipe. As orientaes apresentadas acima, apesar de focarem apenas na perspectiva cultural, podem contribuir para que se entendam os estgios em 500 REGE, So Paulo SP, Brasil, v. 20, n. 4, p. 497-516 out./dez. 2013 Arnaldo Jos Frana Mazzei Nogueira e Maria Simone Prates Barreto que as empresas se encontram em seu processo de internacionalizao, e para que se perceba, alm disso, se as polticas de recursos humanos internacionais se encontram alinhadas ou no para o desenvolvimento e manuteno da mentalidade global. 2.2. Perspectiva estratgica A perspectiva estratgica foi desenvolvida entre os anos de 1970 e 1980 em Harvard, por pesquisadores de estratgias internacionais, particularmente pelas pesquisas de Bartlett e Ghoshal (1992). Esta corrente conceitua a mentalidade global no contexto de complexidade gerado pela globalizao, e enfoca uma maneira de pensar que reflete orientaes estratgicas conflitantes. Refere-se a um conjunto de atitudes que predispe os indivduos a equilibrar a competio entre a empresa, o pas e as prioridades, competio essa que ocorre naturalmente nos processos de gesto internacional. Segundo esta linha, a mentalidade global abrange a formulao de estratgias por meio do pensamento estratgico global. Ento, para a empresa manter-se competitiva, em uma perspectiva global, so necessrias mudanas em suas estratgias. Prahalad e Doz (1987) explicitaram que, para as organizaes serem competitivas em um ambiente global, preciso um contnuo balano entre as expectativas globais e a capacidade de fornecer respostas locais. 2.3. Perspectiva multidimensional A perspectiva multidimensional postula um equilbrio entre o aspecto pessoal e o aspecto organizacional. Seu principal terico Rhinesmith (1992, 1993), que, para conceituar mentalidade global, usa as duas dimenses citadas acima. Ele afirma que as pessoas com mentalidade global compreendem que a vida possui foras contraditrias, acreditam mais em processos organizacionais do que em estrutura e tm como valor a diversidade, sentem-se confortveis com ambiguidades e surpresas e procuram ser abertas consigo mesmas e com os outros. O autor incorpora, alm da dimenso cultural e estratgica, o aspecto individual, e afirma que um gerente global efetivo necessita da mentalidade global e de um conjunto de conhecimentos e habilidades. A definio de mentalidade global para Rhinesmith (1993) a predisposio para enxergar o mundo de uma determinada maneira, que estabelece limites e fornece explicaes para o porqu de as coisas serem como so, ao mesmo tempo em que estabelece uma orientao sobre a maneira como devemos nos comportar. Para esse autor, as caractersticas pessoais que podem preceder uma mentalidade global so: conceitualizao, flexibilidade, sensibilidade, julgamento e reflexo. Acrescenta ele, ademais, que essas caractersticas individuais so o lado ser, e as competncias o lado fazer. O autor definiu competncia como uma capacidade especfica de executar a ao em um nvel de habilidade que seja suficiente para alcanar o efeito desejado (RHINESMITH, 1993:35). Para ele, as competncias que suportam a mentalidade global so: gesto da competitividade, gesto da complexidade, gesto da adaptabilidade, gesto de equipes, gesto da incerteza, gesto do aprendizado. Beecheer e Jadivan (2007) alegam que a complexidade cognitiva necessria, mas que, sozinha, no suficiente para que o lder global tenha uma influncia de sucesso. Para ele ser bem-sucedido, necessrio um pacote de atributos, que a mentalidade global. Esses autores definem a mentalidade global como um estoque de conhecimentos individuais, com atributos psicolgicos e cognitivos que permitem pessoa influenciar indivduos, grupos ou organizaes de diversos sistemas socioculturais (dentro e fora dos limites da organizao global), representando diversos sistemas culturais, polticos e institucionais que contribuem para o alcance das metas das organizaes globais. Adicionalmente, ressaltam que os componentes crticos para o sucesso do lder global so o capital intelectual, o capital psicolgico e o capital social, sublinhando, no entanto, a necessidade da traduo desses capitais em comportamentos efetivos. O capital intelectual o conhecimento e o entendimento de negcios globais, de clientes, de concorrentes, de parceiros de supply chain e de sistemas polticos globais. O capital psicolgico inclui importantes atributos: abertura, respeito por outras culturas, entendimento e disposio em trabalhar com pessoas de outras culturas. O capital social a habilidade de construir relaes confiveis com pessoas diferentes. Na literatura internacional existem vrias e diferentes opinies sobre o conceito de
501 , So Paulo SP, Brasil, v. 20, n. 4, p. 497-516, out./dez. 2013 REGE Mentalidade global e RH internacional em empresas multinacionais brasileiras do segmento de construo pesada mentalidade global, portanto no h concordncia sobre o conceito. As diversas perspectivas estudadas podem indicar um conjunto de competncias adequadas para a gesto internacional. Diante dos desafios apresentados pela globalizao, faz-se necessrio um novo portflio de conhecimentos, competncias e habilidades, que facilite a capacidade de pensar e atuar globalmente. Prope-se que o suporte para facilitar essa perspectiva global seja a mentalidade global. Outra questo que emerge neste debate a complexidade gerada pela diversidade das culturas, legislaes, clientes, concorrncias, logsticas, etc. A mentalidade global no poder ser entendida, analisada e construda a partir de uma viso unidimensional, mas sim de uma perspectiva multidimensional. O conceito de mentalidade global dever incorporar as perspectivas cultural, estratgica e multidimensional e algumas habilidades comportamentais, tais como: flexibilidade, sensibilidade e interesse por outras culturas, apreciao da diversidade, facilidade de gerenciar conflitos, anlise e solues de problemas complexos, facilidade de lidar com a incerteza e a complexidade, interesse pelo novo e por desafios, estabilidade emocional e familiar, facilidade de relacionamento interpessoal, etc. Como complemento para a atuao do gestor internacional, importante agregar s colocaes mencionadas acima algumas habilidades de negcios. Assim, ao se estudarem as empresas do segmento de construo pesada, analisar-se-o as atitudes primrias dos gestores, conforme referencial proposto por Perlmutter (1969) e Heenan e Perlmutter (1979). 3. RECURSOS HUMANOS INTERNACIONAIS Para Dowling, Festing e Engle (2008), o gerenciamento estratgico de recursos humanos internacionais pode ser definido como os impactos do gerenciamento de recursos humanos pertinentes s prticas, polticas e funes resultantes das atividades estratgicas dos negcios internacionais nos interesses e objetivos internacionais da empresa. Para esses autores, a grande diferena entre o RH domstico e o RH internacional a complexidade da operao, ocasionada pela gesto em diferentes pases pelas diferentes nacionalidades dos funcionrios. Para Pucik (1997), os sistemas etnocntricos e paroquiais de RH e a herana das polticas at ento focadas em um nico pas so as barreiras mais comuns para a implantao de processos organizacionais globais. A seguir, so descritos os processos de recursos humanos mais relevantes. 3.1. Recrutamento e seleo Dowling, Festing e Engle (2008) afirmam que a primeira grande diferena entre um quadro de funcionrios domstico e um internacional a forma como a empresa determina que suas posies-chave sejam preenchidas na matriz e nas subsidirias (orientaes etnocntricas, policntricas, regiocntricas e geocntricas). Para Vance e Paik (2006), a seleo internacional exige um nmero maior de habilidades e caractersticas de personalidade, tais como: habilidades interpessoais, inteno e motivao para obter experincia internacional, sensibilidade intercultural, adaptabilidade, tolerncia ambiguidade, curiosidade, flexibilidade para gerenciar o trabalho em um ambiente estrangeiro e possibilidade da companhia da famlia. Beechler e Jadivan (2007) mencionam que a seleo e o recrutamento realizados por meio de diversas fontes em todo o mundo suportam o desenvolvimento da mentalidade global. A empresa que restringe a contratao a apenas uma nacionalidade, gnero, formao ou experincia encontra-se em desvantagem, uma vez que essa prtica diminui a possibilidade de encontrar candidatos com grande capacidade cognitiva e que sejam cosmopolitas. 3.2. Treinamento e desenvolvimento Vance e Paik (2006) propem quatro estratgias que favorecem o desenvolvimento de competncias globais dos profissionais: a) transferncia para novas atribuies ou novo trabalho; b) treinamento; c) viagem e d) trabalho em equipes multiculturais. Para o treinamento, eles propem que seja mais formal, com grande foco na troca de conhecimento explcito, e citam como exemplo programas em estratgias globais, gerenciamento de mudanas, gerenciamento de equipes de trabalho virtual, negociao internacional, habilidades para gerenciamento de 502 REGE, So Paulo SP, Brasil, v. 20, n. 4, p. 497-516 out./dez. 2013 Arnaldo Jos Frana Mazzei Nogueira e Maria Simone Prates Barreto conflitos desenvolvidos com profissionais de vrias partes do mundo que se encontram uma vez por semana, em algum local longe da matriz. Alm dos fatores crticos de treinamento e desenvolvimento citados acima, para construir competncias globais, Vance e Paik (2006) mencionam a importncia da realizao do alinhamento global da fora de trabalho, para atingir os objetivos e metas globais. Esse alinhamento poder ser realizado por meio de uma mentalidade comum e de troca de conhecimento, representando uma unificao de linguagem o que favorece um alinhamento entre pensamento e ao, facilitando, assim, a efetiva interao e colaborao por meio da multinacional. Aponta-se que o processo de treinamento e desenvolvimento pode ser forte aliado no desenvolvimento da mentalidade global dos gestores. aconselhvel que os programas de treinamento e desenvolvimento sejam planejados e aplicados por equipes com participantes de vrias nacionalidades. Para serem considerados programas globais, no podem ser planejados com foco em apenas uma cultura (geralmente representada pela nacionalidade da matriz). 3.3. Avaliao de desempenho Dowling, Festing e Engle (2008) apontam que os principais processos para o gerenciamento estratgico internacional dos recursos humanos so a mensurao e o gerenciamento do desempenho, que permitem realizar o alinhamento das metas e objetivos e o desenvolvimento das competncias necessrias para o negcio global. A diversidade de produo e operao, a disperso geogrfica e a variedade de modelos operacionais dificultam a criao de processos de gerenciamento de desempenho adequados, cujo maior desafio contemplarem, simultaneamente, o local e o global. As habilidades tcnicas so necessrias, mas no so condies suficientes para que o desempenho internacional tenha sucesso. Habilidades interpessoais e interculturais, sensibilidade para normas e valores estrangeiros, facilidade de adaptao em um ambiente no familiar so algumas caractersticas que as multinacionais observam para selecionar gerentes internacionais. O desafio adicionado o gerenciamento e avaliao eficazes do desempenho por meio de todas as operaes da multinacional. 3.4. Expatriados, repatriados e impatriados Tanure e Duarte (2006) apontam alguns aspectos que so necessrios para que se obtenham resultados no processo de expatriao: a clareza do objetivo que se tem com a expatriao, um olhar atento para alguns requisitos bsicos, como capacidade de adaptao pessoal e familiar em um ambiente diferente, a facilidade para aprender novas lnguas, ausncia de preconceitos para aceitar novas culturas, flexibilidade e capacidade de comunicao. Equilbrio emocional, humildade para aprender, perseverana, senso de humor e habilidade para lidar com situaes de crise e com mudanas completam o perfil ideal do futuro expatriado. Outra ao de fundamental importncia a repatriao, isto , a volta do executivo ao seu pas de origem. Algumas empresas preparam o executivo para a expatriao e no cuidam de atentar tambm para o momento de seu retorno ao pas de origem. Se esse processo de retorno no for realizado de maneira eficaz, a empresa poder perder o investimento que realizou com a expatriao, no aproveitando a oportunidade de transferir o conhecimento. A estratgia de impatriao pode ser usada para o desenvolvimento da mentalidade global e pode trazer alguns benefcios, tais como: aproveitamento dessas pessoas para desenhar aes apropriadas s especificidades do pas de origem do executivo e ali estabelecer futuros contratos, formao de uma viso ampliada do mundo global, que contribui para o desenvolvimento da mentalidade global dos executivos das empresas; e, tambm, no perodo em que a pessoa permanecer na matriz, o contato com a cultura desta e a aquisio de competncias que a capacitaro a exercer funes estratgicas no retorno ao seu pas. 3.5. Remunerao De acordo com Dowling, Festing e Engle (2008), quando uma multinacional desenvolve uma poltica de remunerao internacional, busca uma srie de objetivos. Para alcan-los, sua poltica necessita, primeiro, de consistncia com a estratgia, com as necessidades estruturais e com o negcio em que atua. Em segundo lugar, tal poltica deve atrair e manter seus funcionrios nas
503 , So Paulo SP, Brasil, v. 20, n. 4, p. 497-516, out./dez. 2013 REGE Mentalidade global e RH internacional em empresas multinacionais brasileiras do segmento de construo pesada funes em que a empresa tem as maiores carncias e oportunidades. Alm disso, a poltica de remunerao necessita facilitar a transferncia de trabalhadores internacionais. Por fim, deve considerar a equidade salarial e a fcil administrao dessa poltica. Ou seja, tal poltica de remunerao deve ser competitiva e reconhecer fatores de incentivo. A poltica de remunerao deve ser competitiva e reconhecer a mentalidade global como um fator de incentivo. Caso a empresa no utilize a remunerao como estratgia de manuteno da mentalidade global, o investimento realizado com a captao, desenvolvimento e expatriao de pessoas que tenham essa mentalidade poder no reverter em resultados que tornem as empresas mais competitivas globalmente. O sistema de gesto de recursos humanos internacional deve ser olhado como um sistema integrado de gesto, e todos os outros processos, de captao, treinamento e desenvolvimento, tm que estar alinhados com a estratgia de internacionalizao da empresa e com aes que desenvolvam e mantenham a mentalidade global. 4. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS A estratgia de pesquisa utilizada foi a qualitativa e o mtodo foi o estudo de casos mltiplos comparativos, que permitiu analisar com profundidade, em cada empresa, a mentalidade global dos gestores e as polticas de recursos humanos internacionais que facilitariam o desenvolvimento e a manuteno dessa mentalidade. Tal opo baseou-se em Yin (2003), que assinala que a estratgia de pesquisa de estudo de caso contribui de forma inigualvel para a compreenso dos fenmenos individuais, organizacionais, sociais e polticos. Tratou-se de casos mltiplos, porque a pesquisa foi realizada em duas empresas do mesmo segmento, que iniciaram seus processos de internacionalizao na mesma poca, o que permitiu uma ampliao do escopo da pesquisa e possibilitou estabelecer comparaes e obter dados mais robustos. Entrevistas exploratrias semiestruturadas foram utilizadas como tcnica para a coleta das informaes. Tal escolha justifica-se pelas vantagens dessa tcnica, apresentadas em Quivy e Campenhoudt (2008): a possibilidade de aprofundar os elementos de anlise recolhidos, a flexibilidade e a fraca diretividade do dispositivo, que permite recolher os testemunhos e as interpretaes dos interlocutores respeitando os prprios quadros de referncia, sua linguagem e suas categorias mentais. Para a anlise dos dados coletados usamos a anlise de contedo: aps uma primeira verificao, os dados foram reunidos em grandes categorias para anlise, tendo como referncia os processos da rea de recursos humanos internacionais. Assim, os contedos foram analisados e correlacionados com o referencial terico sobre mentalidade global e recursos humanos internacionais. Esta pesquisa de carter qualitativo foi realizada em quatro etapas. Na primeira etapa realizou-se um estudo-piloto, com o objetivo de efetuar uma primeira aproximao com a rea de recursos humanos internacionais. Assim, elaborou-se uma reviso bibliogrfica a respeito do tema de recursos humanos internacionais. Posteriormente, estruturou-se um roteiro para a realizao das entrevistas e foi feita a escolha das empresas para a pesquisa. O roteiro de entrevista n 1 foi elaborado sob a fundamentao de Vance e Paik (2006), que abordam todos os processos de recursos humanos internacionais. Com a aprovao da Camargo Corra, realizamos seis entrevistas pessoais: com o diretor de relaes internacionais, com o gerente de desenvolvimento organizacional da rea internacional, com o gerente de treinamento e desenvolvimento, com a consultora interna de RH para a rea internacional, com o gerente administrativo responsvel pelos processos de remunerao e de expatriao/repatriao, e com a consultora interna de recrutamento e seleo responsvel por esse processo da rea internacional. As entrevistas foram realizadas em profundidade, com durao mdia de uma hora e trinta minutos, gravadas com o consentimento dos entrevistados e transcritas para auxiliar na anlise do contedo. Agrupamos depois as transcries em grandes categorias para anlise, tendo como referncia os processos da rea de recursos humanos internacionais. Na segunda etapa, mapeamos inicialmente a literatura existente sobre global mindset no JIBS (Journal of International Business Studies), e a descobrimos o artigo de Levy et al. (2007). Esse artigo foi referencial para a reviso bibliogrfica 504 REGE, So Paulo SP, Brasil, v. 20, n. 4, p. 497-516 out./dez. 2013 Arnaldo Jos Frana Mazzei Nogueira e Maria Simone Prates Barreto sobre o tema da mentalidade global. Aps a reviso bibliogrfica sobre mentalidade global, o primeiro roteiro de entrevistas foi modificado e elaborou-se outro roteiro, o n 2, a que foram acrescentadas questes para a verificao da existncia de polticas de recursos humanos internacionais, em todos os processos, que facilitassem o desenvolvimento e a manuteno da mentalidade global dos gestores. Aps a anlise do ranking da Fundao Dom Cabral das maiores transnacionais brasileiras de 2008, optou-se por Camargo Corra e Norberto Odebrecht. A escolha dessas empresas deveu-se relevncia que lhes confere o ranking das transnacionais brasileiras realizado pela Fundao Dom Cabral, divulgado em 2009, em que essas empresas se situam entre as 20 maiores transnacionais brasileiras em ativos no exterior. Na terceira etapa foram efetuadas duas entrevistas em profundidade na Norberto Odebrecht, com o vice-presidente internacional de organizao e pessoas e com o diretor de organizaes e pessoas. Em razo da existncia de vasta informao sobre a Camargo Corra, realizou-se uma entrevista, para completar as informaes, com outra consultora interna de recursos humanos da rea internacional, em maio de 2009. A quarta etapa foi levada a efeito a partir de informaes secundrias, com pesquisas em sites, em documentos internos da empresa, em jornais e em revistas. O uso de mltiplas fontes (entrevista, documentos, sites, etc.) permitiu enriquecer os dados levantados para o estudo dos casos. A anlise documental, por sua vez, tinha como objetivo confirmar as informaes advindas de outras fontes de pesquisa e obter detalhes e informaes mais exatas sobre o funcionamento das empresas analisadas (YIN, 2003). Esses dados foram importantes para confirmar ou no os contedos obtidos nas entrevistas. Utilizamos tambm a observao direta, no momento das entrevistas, realizada na matriz das empresas em So Paulo, o que nos forneceu informaes adicionais. Segundo Yin (2003), a observao direta analisa acontecimentos em tempo real e permite avaliar comportamentos ou condies ambientais. 5. ANLISE DOS RESULTADOS 5.1. Anlise da internacionalizao das empresas pesquisadas
As empresas pesquisadas esto centradas na Amrica Latina e frica, segundo o ranking 2009 da Fundao Dom Cabral. Apesar de o nmero de pases em que atua a Camargo Corra ser ligeiramente superior ao da Odebrecht, sua atuao concentra-se na Amrica Latina e frica. A Odebrecht, que atua em 16 pases, concentra 38% de sua atividade na Amrica Latina, 6% na Amrica do Norte, 13% na Europa, 31% na frica, 13% na sia e 0% na Oceania. A Camargo Corra atua em 17 pases, desenvolvendo na Amrica Latina 71% de sua atividade, na Amrica do Norte 5%, na Europa 6%, na frica 18%, na sia 0% e na Oceania 0%.
Tabela 1 ndice de regionalidade Empresas Total de pases Amrica Latina Amrica do Norte Europa frica sia Oceania Odebrecht 16 38% 6% 13% 31% 13% 0% Camargo Corra 17 71% 5% 6% 18% 0% 0% Fonte: Ranking FDC das Transnacionais Brasileiras, 2009.
Analisando-se o ranking das transnacionais brasileiras de 2009, realizado pela FDC, em um universo de 39 empresas, a Construtora Norberto Odebrecht encontra-se na 6 posio, e a Construtora Camargo Corra, na 15 posio. Esse ndice consiste na avaliao de trs indicadores empresariais, que, agregados, compem o grau de internacionalizao das empresas brasileiras: 1) receitas/vendas, que a relao entre as receitas brutas de subsidirias no exterior e as receitas totais; 2) ativos, que a relao entre o valor dos ativos no exterior e o valor total dos ativos da
505 , So Paulo SP, Brasil, v. 20, n. 4, p. 497-516, out./dez. 2013 REGE Mentalidade global e RH internacional em empresas multinacionais brasileiras do segmento de construo pesada empresa; e 3) funcionrios, que a relao entre o nmero de funcionrios no exterior e o nmero total de funcionrios. Para cada um dos trs indicadores utilizados, calculado um ndice que reflete a proporo do exterior sobre o total. Posteriormente, calcula-se a mdia dos trs ndices, para compor o ndice geral de transnacionalidade de cada empresa. Tabela 2 Ranking 2009 das empresas mais transnacionalizadas variveis-chave
Ranking 2009 Empresa Setor Principal ndice de transnacionalidade Vendas Ativos Empregados 6
Apesar da crise financeira que vivenciou o mundo no ltimo trimestre de 2008, a Odebrecht aumentou sua internacionalizao em relao a 2007 e 2008. O mesmo no aconteceu em catorze empresas, de um total de 40 (35%) que tiveram suas operaes internacionais negativamente afetadas pela crise. Conforme a FDC/2009, o Grupo Camargo Corra sentiu uma reduo de demanda em alguns setores em que atua no exterior, em especial nos EUA e na Argentina, porm em escala menor que a da retrao do consumo dos mercados desenvolvidos em geral. Ainda assim, o desempenho geral da empresa em 2008 foi sensivelmente superior ao de 2007, demonstrando a grande capacidade do grupo de administrar os negcios durante a crise financeira. Tabela 3 ndice de Transnacionalidade - Evoluo nos ltimos 3 anos
Empresa Setor Principal 2008 2007 2006 Odebrecht Construo 0, 357 0, 255 0, 277 Camargo Corra Construo 0, 177 0, 231 0, 175 Fonte: Ranking FDC das Transnacionais Brasileiras, 2009. 506 REGE, So Paulo SP, Brasil, v. 20, n. 4, p. 497-516 out./dez. 2013 Arnaldo Jos Frana Mazzei Nogueira e Maria Simone Prates Barreto
Os funcionrios da Camargo Corra encontram-se em maior nmero no Brasil e na Amrica do Sul/Central; os da Odebrecht esto predominantemente no Brasil, frica e Amrica do Sul/Central. Constata-se, assim, que ambas as empresas tm atuao predominante em pases prximos geograficamente e linguisticamente. Grfico 1 Distribuio dos recursos humanos por regio geogrfica 82,45% Brasil 2,19% frica 14,89% Amrica do Sul/ Central 0,46% Europa 0,01% EUA Grupo Camargo Corra Brasil frica Amrica do Sul/Central Europa EUA
Fonte: Dados fornecidos pela empresa.
Fonte: Dados fornecidos pela empresa. 5.2. Anlise das entrevistas realizadas Nos quadros 1 e 2 so identificados os entrevistados por empresa e os cargos ocupados. Como possvel perceber, a escolha dos entrevistados teve como critrio o envolvimento direto deles com a rea internacional e com a direo de recursos humanos. 43,91% Brasi l 36,86% fri ca 21,35% si a / Ori ente Mdi o0,45% 0,24% Europa 0,20% EUA Organizao Norberto Odebrecht Brasil frica Amrica do Sul/Central sia / Oriente Mdio Europa EUA
507 , So Paulo SP, Brasil, v. 20, n. 4, p. 497-516, out./dez. 2013 REGE Mentalidade global e RH internacional em empresas multinacionais brasileiras do segmento de construo pesada Quadro 1 Entrevistados da Camargo Corra
Nmero entrevistado Cargo Entrevistados n 1 e n 2 Diretor de relaes internacionais e gerente de desenvolvimento organizacional Entrevistado n 3 Gerente de treinamento e desenvolvimento Entrevistado n 4 Consultora interna Entrevistados n 5 e n 6 Gerente administrativo e consultora de RH Entrevistado n 7 Consultora interna de RH
Quadro 2 Entrevistados da Norberto Odebrecht
Nmero entrevistado Cargo Entrevistado n 1 Vice-Presidente internacional de organizaes e pessoas Entrevistado n 2 Diretor de organizaes e pessoas
5.3. Anlise das estratgias e planejamento de recursos humanos internacionais A Camargo Corra comeou sua atuao em Angola somente em 2006, enquanto a Construtora Norberto Odebrecht j atuava na frica desde 1984. Parece que a Camargo Corra intensificou sua internacionalizao somente a partir de 2006, quando foi criada a unidade de Infraestrutura Internacional, para dar agilidade e autonomia ao trabalho internacional.
[...] Nossa primeira deciso foi que a nossa atuao internacional iria respeitar os integrantes da Camargo Corra [...], as pessoas aqui no tinham o idioma, uma coisa importante voc poder se comunicar [...] a deciso da empresa foi a de atuar na Amrica Latina, cujo idioma o espanhol, e na frica portuguesa, Angola, Moambique. Esse foi o primeiro aspecto[...]. (Entrevistados n 1 e n 2 da Camargo Corra).
[...] a internacionalizao da Construtora Norberto Odebrecht comeou nos anos finais dos anos 70, incio dos anos 80. Na realidade, j em 1978 ns estvamos nos envolvendo nisso. Isso um dado interessante porque no era cultura das empresas existentes no Brasil, que tinham muito receio de se internacionalizarem [...]. (Entrevistado n 2 da Norberto Odebrecht).
Na Camargo Corra havia uma cultura centralizadora das decises, o que dificultava uma atuao global. [...] Na Camargo Corra a cultura centralizada e as pessoas esperam ou pedem para tomar deciso, e temos dificuldade com isso, principalmente com as diferenas de fusos horrios. s vezes no podemos esperar o horrio do funcionamento do escritrio central no Brasil para tomarmos decises [...]. (Entrevistados n 1 e 2 n da Camargo Corra). De maneira oposta, a Construtora Norberto Odebrecht tem uma cultura descentralizada, o que facilitou sua atuao global. Essa descentralizao baseada na TEO (Tecnologia Empresarial da Odebrecht), que oferece os fundamentos ticos, morais e conceituais para a atuao dos funcionrios da empresa. A Odebrecht pratica a delegao planejada e a parceria. [...] O princpio filosfico institudo por Norberto Odebrecht foi de ter uma atuao descentralizada atravs da confiana nas pessoas. Esta a nossa marca. Organizamos nossa estrutura e organograma com este princpio [...]. (Entrevistado n 1 da Norberto Odebrecht). As polticas, prticas e instrumentos de gesto de pessoas so utilizados no Brasil e em todos os outros pases em que a Camargo Corra atua. Essa orientao aproxima-se do padro etnocntrico: os dirigentes acreditam que a pessoa do pas de 508 REGE, So Paulo SP, Brasil, v. 20, n. 4, p. 497-516 out./dez. 2013 Arnaldo Jos Frana Mazzei Nogueira e Maria Simone Prates Barreto 509 , So Paulo SP, Brasil, v. 20, n. 4, p. 497-516, out./dez. 2013 REGE Mentalidade global e RH internacional em empresas multinacionais brasileiras do segmento de construo pesada origem tem mais capacidade para dirigir as atividades internacionais do que os nativos que trabalham nas subsidirias (PERLMUTTER, 1969). Percebe-se que na Camargo Corra existe uma cultura de valorizao dos recursos humanos brasileiros como se verifica no discurso abaixo, reforando assim a atitude etnocntrica desta empresa, pois segundo Perlmutter, 1969 um dos indicadores dessa orientao este comportamento percebido [...] o ideal seria aproveitar os empregados do local, mas no conseguimos fazer isso. Os engenheiros da empresa gostam de trabalhar com funcionrios que eles j conhecem e eles levam esse pessoal para trabalhar com eles [...]. (entrevistados n 5 e n 6 da Camargo Corra).
Outro indicador que nos permite inferir que, para a Camargo Corra, a orientao etnocntrica aproxima-se do padro etnocntrico, proposto por Permultter (1969), a constatao de que no existe adaptao dos instrumentos utilizados na matriz, no Brasil, aos pases em que a empresa atua, conforme o discurso abaixo: [...] Os mesmos instrumentos so utilizados para a matriz e subsidirias, porm com alguma dificuldade. Os pases no tm o mesmo desenvolvimento que o Brasil, principalmente quanto ao acesso internet. Fora do pas temos que fazer tudo no papel [...]. (Entrevistado n 4 da Camargo Corra). Notamos que a Camargo Corra est dando alguns passos para uma viso policntrica. Um exemplo desse comportamento est no programa de trainees que existe em Angola, com a participao de pessoas de nacionalidade angolana, por meio do qual esto sendo preparadas as futuras lideranas para essa regio. Provavelmente, aps essa formao ser possvel que as funes-chave em Angola sejam preenchidas pelos participantes do programa de trainees. A Norberto Odebrecht est organizada por regies, e suas polticas, prticas e instrumentos de recursos humanos so adaptados para todos os pases em que atua, seguindo como base a Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO). Diferentemente da Construtora Camargo Corra, que apresenta um padro etnocntrico, a Norberto Odebrecht tem uma orientao regiocntrica, segundo Heenan e Perlmutter (1979). Para esses autores, essa orientao tem uma grande proximidade com a orientao policntrica. No entanto, a estruturao da multinacional ocorre por meio de regies, conforme o entrevistado n1. [...] nossa empresa est estruturada por regies. Temos duas presidncias internacionais e trs vice-presidncias, responsveis por regies distintas [...]. (Entrevistado n 1 da Norberto Odebrecht). Essa atitude enxerga vantagens em recrutar, selecionar, desenvolver, reconhecer os gerentes em uma base regional. Assim, os planos estratgicos e o controle so estabelecidos por regies. As argumentaes favorveis a essa orientao consistem em assinalar a extenso de controle reduzida, maior sensibilidade por rea, melhor alocao dos recursos e programas de treinamento e desenvolvimento mais equilibrados. Quanto aos fatores crticos de sucesso para essa orientao, podem ser apontados os seguintes: integridade e balano regionais, conscincia dos objetivos globais e relaes intraorganizacionais apropriadas. Tal orientao pode ser um importante estgio para a expanso da perspectiva global e uma efetiva viso do mundo como um todo, porm no pode ser considerada como uma orientao global. Outro indicador da orientao regiocntrica, segundo Heenan e Perlmutter (1979), da Norberto Odebrecht, encontra-se na adaptao das polticas e instrumentos para todos os pases, seguindo como base a Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO). [...] para criar nossas politicas temos como referncia as polticas que j existem na Odebrecht, que tem 60 anos de experincia, mas realizamos adaptaes [...] quando ns chegamos em outro pas levamos nossa cultura, mas respeitando as diferenas existentes. Respeitamos as regras do local [...]. (Entrevistado n 2 da Norberto Odebrecht). Outros dados analisados, que podem ser indicadores dessa diferena de mentalidade global entre os gestores da Camargo Corra e da Norberto Odebrecht, foram apresentados pela Odebrecht: segundo eles, seu quadro de recursos humanos abrange 53 nacionalidades diferentes. Assim, ocorre o aumento da competncia de aceitar e trabalhar com a diversidade cultural. No caso da Camargo Corra, esse indicador no se 510 REGE, So Paulo SP, Brasil, v. 20, n. 4, p. 497-516 out./dez. 2013 Arnaldo Jos Frana Mazzei Nogueira e Maria Simone Prates Barreto encontra disponvel, e pode-se perceber que no existe a preocupao, na empresa, de utilizar a estratgia da diversidade das nacionalidades como um fator facilitador do aumento da mentalidade global. Tambm verificamos que o site das duas empresas e vrios documentos internos analisados permitem inferir essa diferena de mentalidade global, uma vez que a Norberto Odebrecht usa os idiomas portugus e espanhol, e agora est traduzindo seus sistemas de gesto para o ingls, e a Camargo Corra somente utiliza o portugus. Encontra-se a, pois, outro indicador da valorizao, reconhecimento e incentivo da diversidade cultural pela Norberto Odebrecht. Apesar de a Construtora Norberto Odebrecht encontrar-se em um estgio de internacionalizao mais avanado que o da Camargo Correa, esta ainda no mostra evidncias de uma orientao geocntrica. Outra possibilidade para a anlise da mentalidade global dos gestores das duas empresas, nas quais no se encontra uma orientao geocntrica, segundo Perlmutter (1969), pode ser inferida da baixa mentalidade global do brasileiro, de uma maneira mais ampla, citada por Tanure, Evans e Pucik (2007), que mencionam que ter executivos com mindset global, e no domstico, um desafio especial para a empresa brasileira uma vez que o mercado brasileiro esteve fechado durante tantos anos. Parece que em ambas as empresas existe a necessidade de implantao de polticas de recursos humanos internacionais que favoream o desenvolvimento e manuteno da mentalidade global e, consequentemente, o aumento do grau de internacionalizao. 5.4. A viso dos gestores sobre as polticas e processos de recursos humanos internacionais 5.4.1. Recrutamento, seleo e expatriao Para selecionar as pessoas para uma atuao internacional, a Construtora Camargo Corra fixa- se em trs pilares: competncia, vontade de trabalhar em outros pases e mobilidade, isto , a disponibilidade oriunda principalmente de no ter impedimentos familiares. [...] a primeira coisa que precisa ter, antes do desejo, a competncia. Se tiver competncia, mais a vontade e mais a mobilidade, ele pode trabalhar fora do Brasil. (Entrevistados n 1 e n 2 da Camargo Corra). No entanto, no ficou evidente a existncia de uma poltica consistente, de critrios e de instrumentos de recrutamento e seleo. O processo parece ser realizado de maneira informal, por meio de indicaes e convites, e o que mais se valoriza o conhecimento do profissional. [...] o gerente de obras leva sua equipe, na verdade eu fao um convite para a pessoa, no existe uma poltica [...]. (Entrevistados n 5 e n 6 da Camargo Corra). Na segunda fase de entrevistas na Camargo Corra, percebeu-se que algumas mudanas j estavam sendo realizadas na empresa. O processo de recrutamento e seleo est sendo reorganizado. Nota-se que j existe uma preocupao de definir critrios claros de seleo e utilizar instrumentos especficos, para melhor prognstico, para uma efetiva atuao internacional. No entanto, esses critrios esto sendo alicerados pela perspectiva cultural, que a empresa nomeia de multiculturalismo e identifica com a mentalidade global. [...] hoje tem um projeto-piloto no processo de seleo gerencial. Uma psicloga intercultural realiza uma avaliao dos gerentes atravs de entrevistas e alguns testes. Para os funcionrios operacionais, j solicitamos que sejam usados alguns instrumentos na seleo, para verificar o multiculturalismo e diminuir o nosso turnover. O turnover continua alto, 30% em geral, considerando-se que 90% dos expatriados so operacionais [...]. (Entrevistado n 7 da Camargo Corra). A Camargo Corra apresenta necessidade de rever os critrios de seleo para seus trainees. Constatou-se que, para essa seleo, no considerada a fluncia em outros idiomas, alm do portugus, o que pode dificultar a atuao global desses profissionais. [...] no foi prioridade para ns o ingls ou o espanhol, como feito em outros programas de trainees. Ns privilegiamos a competncia. O idioma ns no vamos desenvolver, ele vai ter que aprender [...]. (Entrevistado n 4 da Camargo Corra). Na Empresa Norberto Odebrecht afirmou-se que, no passado, a seleo para a atuao internacional era baseada em trs elementos: humildade, tolerncia e ser paciente com a
511 , So Paulo SP, Brasil, v. 20, n. 4, p. 497-516, out./dez. 2013 REGE Mentalidade global e RH internacional em empresas multinacionais brasileiras do segmento de construo pesada diversidade do pas. Atualmente, h parcerias com algumas empresas que realizam o recrutamento e a seleo e fornecem o apoio de psiclogos para a expatriao. Observamos, no entanto, que a seleo para a expatriao, na Norberto Odebrecht, efetuada sobretudo por meio de um processo informal, como se constata pelo contedo a seguir. [...] temos um sistema para realizar a seleo, mas ainda so muito valorizados os trabalhos que j foram desenvolvidos, a experincia conta muito. Quando necessitamos de um funcionrio para expatriar, nos baseamos em indicaes, No h uma formalidade com relao a isso [...]. (Entrevistado n 2 da Norberto Odebrecht). Apesar das mudanas que a Odebrech efetuou no processo de seleo para a expatriao, no foram estabelecidos critrios formais para a seleo, que procura a identificao da mentalidade global. A seleo para a expatriao concentra-se mais nos aspectos tcnicos e na incorporao da filosofia do grupo, ou seja, da TEO. Assim, no se observa a preocupao em identificar as perspectivas culturais, estratgicas e multidimensionais da mentalidade global. Ter-se- tambm de atentar para a seleo internacional mencionada por Vance e Paik (2006), j que esse processo exige um nmero maior de habilidades e caractersticas de personalidade, tais como: habilidades interpessoais, inteno e motivao para obter experincia internacional, sensibilidade intercultural, adaptabilidade, tolerncia ambiguidade, curiosidade, flexibilidade para gerenciar o trabalho em um ambiente estrangeiro e a possibilidade da companhia da famlia. [...] quando selecionamos algum para expatriar, olhamos o lado tcnico e se o funcionrio pratica a filosofia e a cultura da empresa. Pode dar algum tipo de problema na chegada no outro pas, seja de ordem pessoal, seja de ordem familiar, no h uma formalizao para identificar outras caractersticas [...]. (Entrevistado n 2 da Norberto Odebrecht). Na Camargo Corra no existe um processo formal de preparao para que os funcionrios atuem no exterior: a empresa acredita que as pessoas escolhidas tm competncia, maturidade e habilidade interpessoal e de relacionamento. [...] no tem muito preparo. Observamos se a pessoa tem competncia, maturidade e habilidade para relacionamento interpessoal [...]. (Entrevistados n 1 e n 2 da Camargo Corra). Foi afirmado que a Camargo Corra acredita ser mais adequado utilizar a mo de obra local. Muitas vezes, porm, no essa a estratgia adotada, como na operao atual de Angola, onde existe um alto nmero de trabalhadores brasileiros, aproximadamente 550 funcionrios, entre nveis gerenciais, tcnicos e operacionais. Justifica-se o uso de um grande nmero de funcionrios brasileiros pelo aquecimento do mercado mundial e pela presso dos prazos estipulados para a entrega das obras. Outra dificuldade apontada foi a baixa qualificao dos funcionrios, principalmente em Angola. [...] o certo utilizar mo de obra local, muitas vezes no acontece. Em Angola, o mercado estava aquecido e no tnhamos mo de obra local. Como existia um cronograma, com prazos curtos, acabamos levando muitos funcionrios do Brasil, pois no teramos tempo para treinar funcionrios locais [...]. (Entrevistados n 1 e n 2 da Camargo Corra). A Camargo Corra, quando recruta e seleciona funcionrios brasileiros, perde uma oportunidade de desenvolver a mentalidade global dos seus gestores, conforme Beechler e Jadivan (2007), que afirmam que a seleo e o recrutamento realizados por meio de diversas fontes, em todo o mundo, suportam o desenvolvimento da mentalidade global. A empresa que restringe a contratao a uma nica nacionalidade, gnero, formao ou experincia encontra-se em desvantagem, uma vez que essas prticas diminuem a possibilidade de encontrar candidatos com uma grande capacidade cognitiva cosmopolita. Aponta-se a necessidade de um processo sofisticado para a escolha dos que podem contribuir para aumentar a mentalidade global, isento de favorecimento de uma ou outra cultura. A ateno dever ser direcionada para o entendimento do capital social, do capital intelectual e do capital psicolgico existentes nos candidatos s posies. Uma das formas de inferncia, a respeito do capital social e intelectual, poder consistir na anlise de experincias anteriores, formao educacional, conhecimento e entendimento de outras culturas e algumas aes, como construo de equipes, que envolvem o capital social. O capital psicolgico diz respeito a alguns traos de personalidade, como flexibilidade, adaptabilidade, respeito por 512 REGE, So Paulo SP, Brasil, v. 20, n. 4, p. 497-516 out./dez. 2013 Arnaldo Jos Frana Mazzei Nogueira e Maria Simone Prates Barreto outras culturas, predisposio para trabalhar com pessoas de outras culturas, abertura ao novo, facilidade de relacionamento, que podem ser mensurados a partir de instrumentos especficos. Na Norberto Odebrecht existe um processo formal de preparao para que os funcionrios atuem no exterior. Nesse sentido, a empresa mostra a preocupao de ter um programa estruturado de informaes bsicas sobre os pases em que os funcionrios vo trabalhar. [...] para todos os pases em que o funcionrio vai trabalhar, quatro horas antes do embarque realizamos uma dinmica e explicamos a questo cultural do pas [...]. (Entrevistado n 1 da Norberto Odebrecht). Na Camargo Corra e na Norberto Odebrecht no h evidncia, nos depoimentos, de uma poltica clara e definida de atuao diferenciada no retorno dos funcionrios para o Brasil. Assim, a empresa poder perder o investimento que realizou com a expatriao, porque deixa de utilizar a oportunidade de transferir o conhecimento, as competncias e habilidades que os funcionrios adquiriram na sua experincia internacional e, consequentemente, uma maior mentalidade global. [...] quando o funcionrio retorna, no existe nenhuma politica. A construtora procura seguir com a politica de carreira normal do funcionrio, ele volta e j entra em outro projeto [...]. (Entrevistado n 2 da Norberto Odebrecht). Uma ao diferenciada da Norberto Odebrecht, que refora algumas aes para aumentar a mentalidade global da empresa e consequentemente dos gestores, o recrutamento de expatriados que realizou na Europa entre setembro de 2008 e abril de 2009, cujo objetivo foi atrair profissionais dos mercados em que atuam, repatriando latino-americanos para seu quadro de funcionrios. A Odebrecht ofereceu postos de trabalho na Argentina, Brasil, Mxico, Panam, Peru e na Repblica Dominicana. Constatou-se que os processos de expatriao e repatriao so as estratgias mais usadas e discutidas para o desenvolvimento da mentalidade global dos gestores brasileiros, com especial destaque para o processo de expatriao. No entanto, a ateno dever ser direcionada ao alerta que Pucik (2007) apresenta, quando assinala que atribuies internacionais podem ser usadas para reforar e aprimorar os programas formais de lideranas globais em mentalidade global. Essa aprendizagem, porm, se no incluir processos organizacionais que reforcem as decises e comportamentos que sejam consistentes com a orientao global, no ter continuidade. Expatriao a transferncia de um executivo da matriz para uma subsidiria, repatriao o seu retorno matriz, e impatriao a importao de executivos. A impatrio pouco usual no Brasil, em razo das barreiras interpostas pela legislao brasileira. 5.4.2. Desenvolvimento de lideranas A Camargo Corra projetou algumas aes para realizar o desenvolvimento de seus funcionrios, como, por exemplo, um programa de formao de futuros lderes, o profissional do futuro; no foi, porm, possvel identificar polticas slidas com o objetivo de desenvolver a mentalidade global. Verifica-se que, alm desse programa, existe a necessidade de difundir e solidificar a cultura global da empresa e de estabelecer e divulgar valores comuns para o Grupo. A Norberto Odebrecht denomina o programa de formao de pessoas como educao pelo trabalho, e engloba a prtica da cultura empresarial, a absoro de contedos e habilidades, tcnicas de cada profisso e tambm a conduo de seu negcio por meio dos desafios pactuados no PA (Programa de Ao). [...] a empresa tem duas vertentes fortes: a educao pelo trabalho e educao para o trabalho [...]. Colocamos profissionais mais experientes com um maior nvel de maturidade para capacitar os outros funcionrios [...] eventualmente utilizamos a capacitao externa, nem sempre o local permite [...]. (Entrevistado n 2 da Odebrecht). Necessrio seria atentar na formao das atuais lideranas nas duas empresas estudadas, no que diz respeito ao desenvolvimento de competncias internacionais, de gesto de pessoas, habilidades em outros idiomas, conhecimento de leis e conhecimento de outras culturas. Tambm se nota ser importante a elaborao de polticas formais de desenvolvimento, que iro promover o desenvolvimento da mentalidade global e a formulao de algumas estratgias que favoream o desenvolvimento de competncias globais dos funcionrios, como, por exemplo, as sugeridas por Vance e Paik (2006): 1) transferncia para novas
513 , So Paulo SP, Brasil, v. 20, n. 4, p. 497-516, out./dez. 2013 REGE Mentalidade global e RH internacional em empresas multinacionais brasileiras do segmento de construo pesada atribuies ou novo trabalho; 2) treinamento; 3) viagem; e 4) trabalho em equipes multiculturais. Para o treinamento, eles propem que seja mais formal, com nfase na troca de conhecimento explcito, e citam, como exemplo, programas em estratgias globais, gerenciamento de mudanas, gerenciamento de equipes de trabalho virtual, negociao internacional, habilidades para gerenciamento de conflitos estes ltimos realizados com profissionais de vrias partes do mundo, que se renem uma vez por semana, em algum local longe da matriz. 5.4.3. Avaliao de desempenho A Norberto Odebrecht tem um sistema de avaliao de desempenho formalizado. O utilizado o Programa de Ao (PA), em que o par lder/ liderado pactua e formaliza as metas a serem atingidas, no somente econmicas e financeiras, mas tambm as relativas formao de pessoas com a cultura da empresa, em especial a formao de um substituto. A delegao planejada funciona, assim, como um facilitador de planejamento de metas e de delegao, tendo no PA seu instrumento de comunicao. No entanto, nas duas empresas, no existem indicadores na avaliao de desempenho para verificao da mentalidade global. Aponta-se que a avaliao de desempenho dos gestores deve ter objetivos claros, contemplando os aspectos globais e locais, o que ajudar no reforo de comportamentos necessrios para a atuao global. Para o caso da Camargo Corra, observe-se o contedo apresentado abaixo: [...] ns implantamos a avaliao de desempenho na Amrica Latina, mas informal ainda, com um formato simples, para as principais funes, com as metas a serem atingidas [...]. A Camargo Corra tem caractersticas de empresa familiar nacional e brasileira, onde todo mundo se conhece e os funcionrios acreditam que no existe a necessidade de ter uma avaliao formal de desempenho [...]. (Entrevistado n 4 da Camargo Corra). Por esse depoimento nota-se que a Camargo Corra no tem um programa formal de avaliao de desempenho. Esse processo pode ser um grande aliado no desenvolvimento e manuteno da mentalidade global dos gestores. Os comportamentos e as mtricas indicativas da mentalidade global devero ser explcitos e reconhecidos no momento da avaliao de desempenho; assim, a empresa estar comunicando e reconhecendo a mentalidade global como um fator estratgico para seus negcios internacionais. 5.4.4. Sobre o plano de carreiras Uma das polticas que merecem especial ateno o planejamento de carreira, visto que se constatou que, as duas empresas carecem de planos de carreira internacionais. Apesar de a expatriao ser uma estratgia amplamente utilizada pelas duas empresas, no foi possvel verificar se existia uma estratgia de carreira internacional que suportasse os programas de expatriao. Assim, fica limitada a possibilidade de utilizar a carreira internacional para o desenvolvimento e manuteno da mentalidade global. 5.4.5. Gesto do conhecimento e capital social A Construtora Norberto Odebrecht usa uma ao que, segundo Bhagat et al. (2007), colabora para o aumento da mentalidade global da organizao: um sistema formalizado de gesto do conhecimento chamado de Comunidades do Conhecimento. O sistema utilizado para disseminar pela empresa os casos crticos de sucesso e fracasso e, tambm, como processo de aprendizagem, assinalar os erros e acertos das prticas de gesto internacionais. Essas prticas funcionam em encontros com pessoas representativas dos vrios pases e ativam o capital social da empresa. Segundo Beechler e Jadivan (2007), o capital social pode ser definido como a capacidade e habilidade em construir relaes confiveis com pessoas diferentes. Para os autores, o investimento no capital social e nas competncias e habilidades de relacionamento intercultural seria um dos componentes essenciais do desenvolvimento da mentalidade global. Na Camargo Corra, no foram encontradas prticas claramente definidas de gesto do conhecimento nem o investimento em trocas interculturais. 5.4.6. Poltica de remunerao A poltica de remunerao deve ser competitiva e reconhecer a mentalidade global como um fator de incentivo. Caso a empresa no utilize a remunerao como estratgia de 514 REGE, So Paulo SP, Brasil, v. 20, n. 4, p. 497-516 out./dez. 2013 Arnaldo Jos Frana Mazzei Nogueira e Maria Simone Prates Barreto manuteno da mentalidade global, o investimento realizado com a captao, desenvolvimento e expatriao de pessoas que tenham essa mentalidade poder no reverter em resultados que tornem as empresas mais competitivas globalmente. Nas entrevistas, mais uma vez, nota-se que a Odebrecht tende a alinhar a experincia global com as polticas de remunerao, ao passo que a Camargo Corra apenas reproduz a poltica adotada no Brasil. 6. CONSIDERAES FINAIS O objetivo central deste trabalho foi estudar a mentalidade global de gestores da construo pesada de empresas brasileiras. Conclui-se que os gestores das duas empresas estudadas possuem a mentalidade global em diferentes estgios. A Camargo Corra, segundo definio de Perlmutter (1969), apresenta uma orientao etnocntrica; a Norberto Odebrecht encontra-se em um estgio mais avanado, prximo da orientao regiocntrica, que estaria, alis, mais prxima da denominao geocntrica, que possibilita maior desenvolvimento da mentalidade global, conforme definio de Heenan e Perlmuter (1979). Na anlise do contedo dos depoimentos, aponta-se que no h correspondncia direta entre a grande experincia acumulada de atuao das empresas fora do Brasil e consistentes polticas de recursos humanos internacionais que facilitassem o desenvolvimento e a manuteno da mentalidade global de seus gestores. Observou-se a utilizao de aes isoladas, sem vnculo com estratgias e polticas mais estruturadas de recursos humanos. Os processos de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, expatriao, impatriao e repatriao, avaliao de desempenho e remunerao no so construdos como um sistema integrado e estratgico de gesto dos recursos humanos internacionais. A orientao etnocntrica foi constatada na Camargo Corra, que no possui polticas e prticas de recursos humanos estruturadas para cada subsidiria: essas so transferidas da matriz do mesmo modo que so operadas no Brasil. Entretanto, com a expanso internacional, provvel que a empresa passe a estruturar seus recursos humanos levando em considerao as peculiaridades de cada pas. Essa adaptao mais eficaz no ocorrer de forma natural e, de acordo com a experincia de mais tempo de atuao em cada pas, a mudana de estratgia de internacionalizao poder promover uma adequao das polticas e prticas de recursos humanos. O processo de seleo global na Camargo Corra, apesar de sensvel s dificuldades enfrentadas pelos expatriados, no leva ainda em considerao, alm dos fatores citados por eles, algumas caractersticas de personalidade, como sensibilidade para diferenas culturais, adaptabilidade, tolerncia ambiguidade e habilidade para adaptao ao ambiente externo. A considerao dessas caractersticas facilitaria a adaptao do expatriado e o retorno do investimento nesse processo. Outra estratgia que poder ser observada por essa construtora a sugerida por Beechler e Jadivan (2007), segundo os quais a seleo e o recrutamento realizados atravs de diversas fontes, em todo o mundo, suportam o desenvolvimento da mentalidade global. A empresa que restringe a contratao a apenas uma nacionalidade, gnero, formao ou experincia encontra-se em desvantagem, uma vez que essas prticas diminuem a possibilidade de encontrar candidatos com uma grande capacidade cognitiva e cosmopolita. Tambm existe a necessidade de percepo, entendimento e gerenciamento da diversidade cultural dos pases em que a empresa atua. Por outro lado, fica evidente a busca de integrao e delegao, apesar dos desafios enfrentados, oriundos da herana centralizadora que pesa sobre a empresa. Outro indicador que diferencia a mentalidade global, comparativamente, das duas empresas que a Norberto Odebrecht parece ter um sistema de gerenciamento da diversidade cultural mais maduro que o da Camargo Corra, uma vez que existe no quadro de pessoal daquela empresa um universo de funcionrios de 53 nacionalidades diferentes. Apesar de a formao de futuros lderes globais estar entre as prioridades das empresas, h a necessidade de dar mais ateno formao das lideranas atuais, principalmente no que se refere aquisio de competncias que facilitem a atuao internacional, habilidades em outros idiomas e conhecimento de outras culturas no que
515 , So Paulo SP, Brasil, v. 20, n. 4, p. 497-516, out./dez. 2013 REGE Mentalidade global e RH internacional em empresas multinacionais brasileiras do segmento de construo pesada tange legislao, ao comportamento social e histria. Uma das polticas que mereceriam destaque a de carreira, especialmente no que diz respeito ao estabelecimento de critrios claros para a atuao internacional, uma vez que se constatou que as duas empresas carecem de planos de carreiras internacionais. Percebeu-se que, apesar de a expatriao ser uma adaptao da estratgia amplamente utilizada pelas duas empresas, no existe, pela declarao dos entrevistados, um desenho formal desse processo. Em relao s perspectivas da mentalidade global, tanto a Camargo Corra como a Norberto Odebrecht do ateno perspectiva cultural, e tambm devero ser incorporadas, para a formulao das polticas de recursos humanos internacionais, as perspectivas estratgica e multidimensional. Ressalta-se algumas limitaes do presente artigo. O estudo exploratrio baseou-se em apenas duas empresas; tentou-se, porm, desenvolver o tema da mentalidade global dos gestores e do modo como esto estruturadas suas prticas e polticas de recursos humanos internacionais. Assim, quaisquer generalizaes devem ser cautelosas. As investigaes futuras podero ampliar o nmero de empresas e segmentos a serem estudados e expandir o campo de investigao no Brasil e em outros pases, com o objetivo de comparar as polticas de recursos humanos internacionais e a mentalidade global dos gestores de culturas distintas. 7. REFERNCIAS BARTLETT, C. E.; GHOSHAL, S. Gerenciando empresas no exterior: A soluo transnacional. So Paulo: Makron Books, 1992. <http://dx.doi.org/10.1016/S1571-5027(07)19006- 9>. BEECHLER, S.; JAVIDAN, M. Leading with a Global Mindset. In: JADIVAN, M.; STEERS, R. M.; HITT, M. A. (Ed.). The Global Mindset. Amsterdam: Elsevier, 2007. Advances in International Management, v. 19. BHAGAT, R. S.; TRIANDIS, H. C.; BALIGA, B. R.; BILLING, T. K.; DAVIS C. A. On Becoming a global manager: a closer look at the opportunities and constraints in the 21 ST century. In: JADIVAN, M.; STEERS, R. M.; HITT, M.A. (Ed.) The Global Mindset. Amsterdam: Elsevier, 2007. Advances in International Management, v. 19. DOWLING, P. J.; FESTING M.; ENGLE A. D. International Human Resource Management. 5. ed. London: South-Western Cengage Learning, 2008. HEENAN, D. A.; PERLMUTTER, H. V. Multinational organization development: a social architectural perspective. Massachusetts: Addison-Wesley Pub. Co., 1979. LEVY, O.; TAYLOR, S.; BOYACIGILLER, N. A.; BEECHLER, S. What we talk about when we talk about global mindset: managerial cognition in multinational corporations. Journal of International Business Studies, v. 38, n. 2, p. 231- 258, 2007. <http://dx.doi.org/10.1057/palgrave. jibs.8400265>. ODEBRECHT, N. Sobreviver, crescer e perpetuar: tecnologia empresarial da Odebrecht. 8. ed. Salvador: Fundao Odebrecht, 2007. v. 1, 2, 3. PERLMUTTER, H. V. The Tortuous Evolution of The Multinational Corporation. Columbia Journal of World Business, v. 4, n. 1, p. 9-18, 1969. PRAHALAD, C. K.; DOZ, Y. L. The multinational mission: balancing local demands and global vision. New York: The Free Press, 1987. PUCIK, V. Human Resources In The Future: An Obstacle or a Champion of Globalization. Human Resource Management (1986-1998), v. 36, n. 1, p.163-167, Spring 1997. ___________. Reframing global mindset: From Thinking to acting. In: SHULER, R. S.; JACKSON, S. E. Strategic Human Resource Management. Austrlia: Beackwell Publishing Ltda, 2007. QUIVY, R.; CAMPENHOUDT, L. V. Manual de investigao em cincias sociais. 5. ed. Lisboa: Gradiva, 2008. 516 REGE, So Paulo SP, Brasil, v. 20, n. 4, p. 497-516 out./dez. 2013 Arnaldo Jos Frana Mazzei Nogueira e Maria Simone Prates Barreto RANKING FDC das transnacionais brasileiras Edio 2008. So Paulo: Fundao Dom Cabral, 2008. RHINESMITH, S. H. Global Mindsets for Global Managers. Training and Development, Alexandria, v. 46, n. 10, p. 63-68, Oct. 1992. ___________. Guia gerencial para a globalizao: seis chaves para o Sucesso num mundo em transformao. Rio de Janeiro: Berkeley Brasil Editora, 1993. TANURE, B.; DUARTE, R. G. (Org.). O impacto da diversidade cultural na gesto internacional. In: Gesto internacional. So Paulo: Saraiva, 2006. TANURE, B.; EVANS, P.; PUCIK, V. A gesto de pessoas no Brasil: virtudes e pecados capitais. Rio de Janeiro: Campus, 2007. TRAVESSO, D. N. Como as empresas brasileiras esto enfrentando os desafios da internacionalizao. In: ALMEIDA, Andr Internacionalizao de empresas brasileiras: perspectivas e riscos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. VANCE, C. M.; PAIK Y. Managing a Global Workforce: Challenges and Opportunities in International Human Resource Management. New York: M. E. Sharpe, 2006. YIN, R. K. Estudo de Casos: Planejamento e mtodos. Porto Alegre: Bookman, 2003.