UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCA

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

CELEBRACION DIA DEL ADMINISTRADOR UDECINO 2012
FUSAGASUGA NOVIEMBRE 16 - 2012
LA GERENCIA DE HOY Y DEL FUTURO. EDGAR VAN DEN BERGHE
LA GERENCIA DEL FUTURO
Debido a la globalizacin de la economa, a la apertura econmica y a
la facilidad de consecucin de nuevos mercados internacionales originados por los
tratados de libre comercio y los convenios comerciales entre dos o ms pases, la
tendencia de los negocios es la de lograr uniones y convenios entre empresas, joint
ventures, fusiones de capital, franquicias y la capitalizacin mediante la venta de
acciones, o cediendo una participacin de la empresa a nuevos propietarios,
creando corporaciones, sociedades annimas, cooperativas, franquicias o uniones y
la adquisicin por participacin en otras empresas nacionales o internacionales.
Con lo anterior se logran varias ventajas, como son: facilidad para
capitalizarse y crecer, facilidad para lograr prstamos con baja financiacin!
intereses comunes "las cooperativas#! disminucin en los costos operacionales,
debido a las economas de escala! reduccin en el pago de impuestos,
aprovec$amiento de mercados, tecnologa, procesos y procedimientos provenientes
de la e%periencia y del good &ill de los nuevos socios, como es el caso de los joint
venture o de las franquicias.
Con la globalizacin y la eliminacin de aranceles, la competencia
internacional es cada vez mayor para los productos de la empresa, pero al mismo
tiempo se abren nuevos mercados! si los gerentes de las organizaciones pensaran
en forma positiva, aprovec$aran estas oportunidades para colocar, solos, con
representantes comerciales, con distribuidores, con franquicias, vendiendo la
licencia o marca del producto o con convenios con otras compa'as, sus productos
en el e%terior! ello conllevara a la modernizacin de la empresa, a la
implementacin de tecnologa de punta, a incrementar su productividad, mejorar la
calidad de sus productos y a bajar sus costos operacionales, con el fin de $acerse
ms competitivos en el mercado nacional y en el comercio internacional! si todos
los empresarios pensaran en esta forma, se crearan ms empleos en el pas y se
mejoraran el ingreso per cpita y el producto nacional bruto, porque las empresas
son el motor del desarrollo de la economa.
(a tendencia de los negocios es la de $acer fusiones o
adquisiciones parciales entre compa'as del mismo o de diferentes pases en
productos iguales, similares o complementarios, como es el caso de la )ercedes
*enz+Daimler de ,lemania con la C$rysler Corporation de -stados .nidos! la
/ivendi de 0rancia con la 1orte ,mericana 2eagram! la Deutsc$e 3elecom de
,lemania $a adquirido varias compa'as de comunicaciones de diferentes pases!
la 4enault de 0rancia adquiri una gran parte de la 2amsung )otors de 5orea! la
-%%on y la )obil, ambas compa'as petroleras norteamericanas, se fusionaron! en
el medio nuestro, los supermercados Carrefour de 0rancia con los ,lmacenes 6%ito
de Colombia, adquirieron una buena participacin accionaria, as como stos lo
$icieron con los supermercados (ey de Cadenalco.
-stas fusiones se realizan para bajar costos de transporte y de
produccin, por las economas de escala, para aumentar la cobertura, facilitar la
penetracin y apertura de nuevos mercados, o para consolidarse y competir ms
e%itosamente, facilitando la diversificacin de sus negocios $acia otros pases,
logrando muc$as veces dar un mejor y ms oportuno servicio o para, bajar los
precios al consumidor final, logrando as ampliar el porcentaje de participacin del
mercado.
.na vez ms queda demostrado que la competencia no es para
atacarla sino para aprovec$arla y ayudarse mutuamente, mediante fusiones,
adquisiciones u operaciones de mercadeo, produccin o investigacin conjuntas.



7eter Druc8er en su libro: (os desafos de la 9erencia para el
siglo ::;, dice:< .n empresario que no aprende a administrar no durar muc$o
tiempo. .na gerencia que no aprende a innovar, no durar muc$o tiempo! los
negocios $oy tienen que dise'arse para el cambio, como norma y generar cambios,
en vez de reaccionar a ellos<.
El pas necesita innovadores para hacer ms competitivas las
empresas; pero, cmo realizar esa innovacin? Motivando a sus colaboradores
a ser innovadores.
-s funcin del gerente realizar peridicamente reuniones, al menos
una vez al mes, con el fin de comunicar a sus colaboradores, sobre los objetivos de
la empresa, la situacin macro econmica del pas y la situacin financiera, de
ventas y participativa de la empresa en el mercado, as como los planes, objetivos y
estrategias de la empresa, solicitndoles ideas y sugerencias, con el fin de llevar a
cabo una gerencia participativa y despertar el sentido de pertenencia de sus
colaboradores $acia la empresa. (as reuniones deben ser informales, asignando un
buen porcentaje del tiempo a la participacin activa de los empleados, tratando de
que se desarrollen en un doble sentido, de parte de la gerencia, informando y de
parte de los trabajadores aportando sus ideas.
-s una costumbre acendrada en las empresas que el gerente realiza
largos discursos para demostrar su vasto conocimiento de la empresa y su
capacidad oratoria y para afianzar su personalidad como director, el gerente debe
ser breve y conciso en los delineamientos de la empresa, puntualizar, sin rodeos,
los planes y los objetivos, siempre contando con el personal de la empresa y no
e%cediendo de => a =? minutos en sus planteamientos! debe dedicarle ms tiempo a
escuc$ar las ideas y sugerencias de los subalternos, $acindolos ms participativos
en la reunin y en la administracin y operacin de la organizacin.
-l activo ms valioso de la empresa es su capital $umano, pero
especialmente sus colaboradores que utilicen su e%periencia y conocimientos en el
cambio, la innovacin continua, la calidad del trabajo, mejores productos y
servicios, lo cual conlleva a un incremento de la productividad de la organizacin,
ya que en ellos est asegurado el futuro y el crecimiento de la empresa! por lo tanto
se les debe considerar como un activo, no como un costo, esto es tener en cuenta
sus resultados y no su salario, pero para $acerlos ms productivos, la gerencia y la
organizacin deben cambiar de actitud, con una mente abierta para analizar,
aceptar y llevar a la prctica los cambios y las innovaciones.
-s funcin de la gerencia reclutar, retener, motivar y apoyar esta
clase de colaboradores, ya que con ellos se tiene una ventaja comparativa sobre la
competencia que le permite a la organizacin sobrevivir, crecer, innovar, alcanzar
el liderazgo y adelantarse al futuro.
(as compa'as requieren gerentes de avanzada, con sentido futurista,
que las $aga sobresalir dentro del conte%to empresarial y suministre las bases para
una permanencia en el mercado! as, el gerente del futuro debe realizar los
principios que a continuacin se detallan, motivando a sus colaboradores, contando
siempre con un personal innovador y analizando el entorno macroeconmico,
teniendo como meta el aumento en la productividad, la creatividad y la innovacin,
estar un paso delante de la competencia, logrando por lo tanto, una mayor
competitividad, una mayor posibilidad de permanencia en el mercado y una mayor
ganancia para la empresa. -stos principios son:
1. DESPERTAR EL SENTIDO DE PERTENENCIA HACIA
LA EMPRESA.
2. MOTIVAR AL PERSONAL.
3. CONSIDERAR LA IMPORTANCIA DE CADA CARGO.
4. PERMITIR TOMAR DECISIONES.
5. COMPENSAR SALARIALMENTE ACORDE CON LOS
RESULTADOS.
6. APLICAR LA MEGAGERENCIA.
7. REALIZAR ESPORDICAMENTE UN
BENCHMARKING.
. DESARROLLAR UNA GERENCIA TCTICA
PERSONALIZADA.
!. INNOVAR.
DESPERTAR EL SENTIDO DE PERTENENCIA
HACIA LA EMPRESA
.na de las funciones de la gerencia, que nunca aparece en los libros
clsicos de administracin consiste en despertar en su personal el sentido de
pertenencia $acia la empresa, ya que ello incrementa, ms que ning@n otro sistema,
la productividad de los empleados.
Despertar el sentido de pertenencia es una funcin indelegable de la
gerencia general, no solamente porque debe cubrir a todo el capital $umano de la
empresa "ya que si lo realiza el gerente de un rea o una divisin de la compa'a,
cubrir slo a sus colaboradores subalternos#, sino porque debe formar parte del
plan estratgico de toda la organizacin! adems cuando las medidas provienen de
la gerencia general tienen una mayor acogida en la empresa.
7ara lograr una mejor participacin de los colaboradores de la
organizacin, es muy importante unificar las diferencias sociales y de los cargos de
AD 4.BDC(DD0(yC! EC C:E/F.4/ 2Dt/E/ ADF(C4D7E.(0DC4/ EG(/FE AD
H940F4.(F(/I, FtF:A4
que e%ige el gerente por parte de sus subalternos, eso crea una barrera psicolgica
entre los diferentes niveles de la empresa! en las organizaciones de los -stados
.nidos, tanto los jefes como los subalternos se tratan por el nombre, no por el
apellido ni por el ttulo! nuestros gerentes creen, errneamente, que eso les quita
poder y autoridad! seg@n Dale Carnegie autor del libro CRPR KDFHU DPLJRV H
(C;A:(. /4-.E AD/ 2E./4CD/I , un best seller mundial, el primer consejo del autor, es
tratar y llamar a las personas por su nombre de pila.
(a atencin a los colaboradores es el elemento ms importante y
dominante para aumentar la productividad! as para llegar a ser ms innovadores,
permanentemente se deben mejorar las relaciones laborales, entre los
colaboradores y entre la gerencia en todos sus niveles y sus empleados! tratando,
el gerente de que sea visto por sus trabajadores, como un colaborador ms!
accesible a todos y siempre dispuesto a escuc$arlos y a analizar y solucionar sus
problemas! un primer paso para despertar esa confianza es que todos los
empleados, sin importar su rango en la organizacin llamen a sus superiores y al
gerente por su nombre de pila, ese solo $ec$o, rompe las barreras del jefe+
subalterno, considerando a los gerentes y supervisores, en todos sus niveles, como
compa'eros y amigos comunes de la organizacin. -l autor sabe que lo anterior
rompe muc$os esquemas, la mayora de las organizaciones colombianas, contin@an
con sus sistemas anacrnicos y anquilosados en el pasado y que a@n no $an
asimilado el sistema de trabajo en equipo entre todos los miembros de la
organizacin.
.na funcin primordial de la gerencia, es despertar el inters de sus
colaboradores, con una mente abierta al cambio, que permita y propenda porque
sus colaboradores presenten innovaciones individuales o en grupo, por lo tanto es
necesaria la cooperacin de todos los empleados, especialmente de los que tienen
contacto con el medio de la empresa y de sus productos, como el personal de
ventas y de mercadeo! stos deben informar de los cambios, tendencias y nuevos
productos y procedimientos a sus superiores y a la gerencia, como resultado de
ello, la empresa se adelanta al futuro y puede llevar a cabo los cambios necesarios
antes que lo $aga la competencia, convirtindose as, la organizacin, en un lder
del cambio.
(a $abilidad gerencial para lograr contribuciones e ideas de sus
trabajadores crea entre ellos un mayor amor a la organizacin, provee mejores
servicios, incrementando la innovacin empresarial y el sentido de pertenencia de
los trabajadores $acia la compa'a.
-l sentido de pertenencia conlleva a que el personal se compenetre
con la empresa y sienta la compa'a como suya, al realizar sus acciones y su
trabajo siempre en defensa de los intereses econmicos de sta.
(os diferentes procedimientos pueden ser:
MOTIVAR AL PERSONAL
(a responsabilidad de un gerente no es manipular a los empleados,
sino por el contrario, reconocer lo que los motiva y contribuir a la realizacin de
actividades que ayuden a cumplir con la misin y metas de una empresa, de alg@n
departamento o de alguna rea organizada dentro de la misma.
(os sistemas de motivacin se dividen en monetarios y no monetarios.
(os primeros generan un premio en dinero, los segundos sirven para mejorar su
ego, como un reconocimiento de la empresa por su buena labor. (os libros de
administracin tienen muc$os ejemplos de formas de motivar a los colaboradores,
y el gerente puede imaginarse muc$os ms, de acuerdo con su empresa! lo
importante es que cumplan el objetivo deseado, el de reconocer el trabajo
sobresaliente de uno o ms de sus empleados.
.na de las mejores maneras de motivar al personal es elogindolo en
p@blico por su buen comportamiento. 7or el contrario cuando alg@n empleado
falla, inmediatamente se le debe llamar la atencin en privado y no repetirlo
posteriormente, se debe reprender el resultado, nunca a la persona, ya que de lo
contrario afectar su ego y la confianza personal en su superacin y en la
colaboracin con la empresa.
2e $a demostrado que un personal motivado y animado produce
muc$o ms que un trabajador desmotivado! por eso un buen gerente debe dedicar
ms tiempo a la preparacin y motivacin del personal que a las instalaciones y
edificios de la compa'a, muc$os gerentes e%igen oficinas deslumbrantes y varias
secretarias personales, la mayora de las veces para satisfacer su ego y su
idiosincrasia, pensando en su imagen personal, por sobre los costos, la
productividad de la empresa y la motivacin de sus colaboradores.
.na de las mayores fallas gerenciales es que consideran los %itos de
la empresa como logros personales y las fallas como deficiencias del sistema y de
los trabajadores. 2i la empresa surge , progresa, crece y es e%itosa financieramente
y en el mercado, siempre se $abla del gerente como el timonel que la sac de un
estancamiento y a$ora es lder en el mercado! pero si la compa'a fracasa, la
gerencia se disculpa por la falta de colaboracin de sus empleados! con el
gobierno, por los altos impuestos! con la globalizacin y la apertura econmica y el
aumento de la competencia e%tranjera! con los accionistas o due'os de la
compa'a, por la falta de capital de la empresa, por ende, carencia de capital de
trabajo! con los clientes, por la falta de pago oportuno, problemas de cartera o con
alg@n cliente que se declar en bancarrota, arrastrando a la empresa en sus
problemas financieros o con los proveedores, por el incumplimiento en las
entregas o mala calidad de las materias primas! es muy raro que tenga la
personalidad que le permita reconocer sus propios errores.
-n el libro In Search of Excellence de los autores 3$omas B. 7eters y
4obert E. Faterman, quienes realizaron un anlisis de las empresas ms e%itosas
en los -stados .nidos, concluyeron que: en las empresas ms sobresalientes cada
divisin y cada grupo de trabajo tienen sus propias metas, dndole oportunidades y
espacio a los empleados para tomar iniciativas y decisiones con el fin de lograr
esas metas! por lo tanto los objetivos no deben ser impuestos por la gerencia, se
deben trabajar de com@n acuerdo con los colaboradores permitindoles una
libertad de accin dentro de la empresa, deben ser claros y precisos, e%plicando el
gerente la forma de realizarlos, dndole la facilidad para su cumplimiento
suministrndoles lo necesario! al final del a'o se eval@a al empleado por los logros
obtenidos y cumplidos.
CONSIDERAR LA IMPORTANCIA DE CADA CARGO
-ste factor con frecuencia es olvidado por los gerentes, a pesar de ser
un intangible que genera resultados positivos para la empresa.
, todos los colaboradores, no importando su cargo ni su posicin en
el organigrama de la empresa, se les debe tratar con el respeto que merecen como
personas, dejndoles autonoma en el desarrollo de su trabajo, pero colaborndoles
y controlndoles, evaluando peridicamente los resultados contra los objetivos y
e%pectativas que de l tenga su superior, premindolo p@blicamente por su
participacin en los cambios y en las innovaciones de la empresa.
2e debe partir de la premisa de que todo cargo es importante en la
empresa "lgicamente unos ms que otros#. 2i el gerente detecta que no lo es, la
culpa no es del empleado que lo est desempe'ando, sino del gerente que lo
nombr, por no $aber analizado previamente su requerimiento y necesidad para la
empresa. 2i las circunstancias $an cambiado Jpor una nueva tecnologa,
sistematizacin, modificaciones en el mercado o por los cambios
macroeconmicosJ, tambin es responsabilidad del gerente, por no $aberlos
previsto con antelacin o no $aber entrenado al empleado en el nuevo sistema.
3odo empleado a cualquier nivel debe considerar la importancia de su
cargo y, por ende, la importancia que para l tiene su buen desempe'o. 7arte de lo
anterior es generado por la estrategia gerencial de sentirse un autcrata, con una
administracin en la que se considera que lo @nico importante en la empresa es la
BE.EC0(D K A4/ 9E7i/ E72AED94/ /4C :C H.EAAEC4 -:.40.iF(04I 3:E E/FiC
/4AD7ECFE para obedecer rdenes! es ste un falso concepto de lo que debe ser la
administracin moderna: la gente es buena y $ay que darle oportunidades de
desarrollar sus conocimientos y $abilidades! la mayora no $a surgido, no por falta
de inteligencia sino porque no $a tenido la oportunidad de aplicarlos y utilizar su
gran vala.
Despertar el sentimiento de importancia genera ms satisfaccin del
empleado $acia su trabajo, disminuye la rotacin de personal de la empresa, y esto
conlleva a costos operacionales menores debido a que se trabaja con personal que
maneja el 8no&+$o& de la organizacin y que por tanto tiene una mayor
productividad.
-l gerente debe tener la $abilidad de motivar a su personal para lograr
su colaboracin, ideas y contribuciones innovativas, lo cual debe ser reconocido
p@blicamente y remunerado econmicamente! aumentando as la innovacin, el
cari'o de los trabajadores $acia la empresa, proveyendo un mejor servicio a los
clientes e incrementando el sentido de pertenencia de los colaboradores $acia la
organizacin.
PERMITIR TOMAR DECISIONES
.n problema grave de los ejecutivos es que no toman decisiones! pero
ms grave a@n es no permitir tomarlas a los subalternos, ya que en su sistema
monoltico temen perder autoridad si su empleado os tomar las decisiones que
ellos Jen su forma pusilnime de administrar la empresaJ no se atrevieron a tomar
por temor a las consecuencias.
2e debe partir del principio de que el personal de la empresa es bueno,
que fue bien seleccionado y que est en capacidad de desempe'ar su cargo y de
tomar las decisiones adecuadas! la gerencia debe dar a sus empleados la
oportunidad de que puedan demostrar sus conocimientos y tomar decisiones cada
vez mayores, para as conocer su grado de responsabilidad y de autoridad.
7ara facilitar y promover la toma de decisiones entre los subalternos,
se deben crear crculos de calidad conformados por personal voluntario, en
peque'os grupos de diferentes departamentos, con una duracin limitada y con sus
propios objetivos! peridicamente los resultados de sus trabajos deben ser
informados a la gerencia para que sta los analice y determine la factibilidad de su
aplicacin.
-n general los ejecutivos son e%celentes planeadores, pero no
cristalizan sus investigaciones. 7or eso un pas puede estar lleno de estudios que
enriquecen los anaqueles de las bibliotecas y de las oficinas pero que nunca se
.EDA(DDC C( /E AAELDC D AD 2.i0F(0D 24. EA 2E0D94 0D2(FDA 9E A4/
E)E0:F(L4/, 9E H;DAFD 9E 0D2D0(9D9 2D.D F47D. 9E0(/(4CE/I, 3:E (72(9E EA 9E/D..4AA4 9E AD
E72.E/D. 2( alg@n subalterno trata de concretar un proyecto, es reprimido por intentar asumir
funciones que no le corresponden, y queda sin respaldo moral o econmico por
2D.FE 9EA BE.ECFE, KD 3:E p/FE /:24CE 3:E EA /:-DAFE.C4 E/Fi
H5D0(EC94 7p.(F4/I para ascender, saltando las lneas de autoridad dadas por la organizacin de la
empresa.
2iempre se debe tener presente que el objetivo no es trabajar sino
producir. 7or eso en varios pases, como -stados .nidos o ,lemania, se trabajan
menos $oras que en (atinoamrica, pero producen muc$o ms por $ora trabajada,
porque su productividad es mayor que la nuestra.
,l realizar el anlisis de las funciones de cada cargo, el gerente, en
unin con el departamento de relaciones industriales, debe considerar para cada
uno cules son las funciones normales, las especiales y las e%traordinarias,
dejando que realice las normales, el supervisor controla las especiales y la
gerencia, las e%traordinarias, as el control se realiza por e%cepcin y se delega lo
mayor posible, dndole libertad completa para que lleve a cabo las funciones
normales.
,l delegar en sus colaboradores, el gerente solamente debe controlar,
por e%cepcin, no ejecutar, pudiendo dedicarle ms tiempo a planear, organizar e
innovar para la empresa, lo cual lo $ace muc$o ms productivo, pudiendo as
desempe'ar sus verdaderas labores gerenciales.
-l gerente no slo debe poseer las cualidades innatas requeridas para
su cargo, sino que debe tener una <gerencia social<, comprendiendo a sus
colaboradores, motivndolos, aprovec$ando sus aptitudes y sus conocimientos,
teniendo en cuenta que la compa'a no es un conjunto de trabajos individuales,
sino organizando la empresa con la concepcin de equipos de trabajo, con un
conocimiento de sus funciones, que les permita con un mnimo de supervisin,
tomar decisiones en sus labores diarias, teniendo en cuenta que los resultados son
la unin de una sumatoria de esfuerzos, ideas, aportes e innovaciones, con lo cual
se logra ms fcilmente alcanzar los objetivos y metas de la empresa! por lo tanto a
los empleados se les debe evaluar no slo por sus logros y el cumplimiento de sus
objetivos, sino tambin por sus aportes, ideas, innovaciones y colaboracin con su
equipo de trabajo.
COMPENSAR SALARIALMENTE SEG"N LOS RESULTADOS
-l buen desempe'o y las ideas de los empleados deben retribuirse con
una compensacin salarial que los motive a seguir produciendo por encima de los
estndares de la empresa.
Cuando las ideas no se traducen en un premio o en una compensacin
econmica, no slo no se motiva al personal para que las siga produciendo, sino
que en poco tiempo ste siente que lo estn utilizando y que sus ideas o
sugerencias slo sirven para el lucro del patrn.
-n el sistema empresarial actual, el factor econmico tiene una gran
importancia y es uno de los elementos ms motivadores para lograr un aumento en
la productividad de la empresa.
(a mayora de compa'as remuneran a sus colaboradores, de acuerdo
al tiempo que lleve el empleado en la organizacin, as un empleado antiguo recibe
un mayor salario que uno nuevo, aunque desempe'en las mismas funciones,
@nicamente por su tiempo de servicio en la empresa! este es un sistema muy bueno
para premiar y agradecer la confianza que $a tenido el empleado, pero no motiva la
productividad ni la innovacin! muc$as veces un trabajador lleva muc$os a'os en
la empresa, se considera parte de la organizacin y aunque no realice a satisfaccin
sus funciones, no puede ser despedido por acuerdos sindicales o por las leyes
laborales! la empresa debe evitar a toda costa que se presenten estos casos en la
organizacin! es preferible, mediante un acuerdo, compensar econmicamente al
trabajador antiguo, para que salga de la empresa y no desmotivar a los dems,
quienes ven que su esfuerzo no les brinda los resultados econmicos esperados,
$abiendo una descompensacin entre los salarios.
-l sistema salarial debe ser con base en los resultados, el
cumplimiento de los objetivos determinados al comenzar el a'o, el aporte de ideas,
las innovaciones y la colaboracin con los dems compa'eros! en esta forma se le
remunera con base en los resultados y por su sentido de pertenencia, de creatividad
$acia la organizacin y de sus ideas prcticas innovadoras implementadas en la
empresa! su compensacin salarial puede ser una suma o salario base ms un
incentivo monetario, de tal manera que gane ms el que ms produzca! teniendo
siempre la nmina un carcter alto de confidencialidad, para evitar que cada
colaborador conozca cuanto devengan los dems.
APLICAR LA MEGAGERENCIA
(a mega gerencia consiste en que la gerencia general debe tener una
mente abierta para aprovec$ar las oportunidades que le presenta el entorno y las
medidas macroeconmicas, debiendo adaptarse al medio y cambiar de acuerdo con
las circunstancias.
(a gerencia debe conocer el ambiente e%terno e interno de la empresa
y adaptarse al entorno en el que se desarrolla! por tanto el estilo gerencial debe ser
diferente dependiendo de la idiosincrasia de la regin o del pas en donde est
radicada la compa'a. -s muy diferente gerenciar una empresa en la costa que en el
(CFE.(4. 9EA 2Dt/. 2( EA BE.ECFE 3:(E.E HAAEBD.AEI D /:/ /:-4.9(CD94/
9E-E 0D7-(D., no los principios gerenciales, que son los mismos en cualquier regin, sino su
estilo de gerencia, y ser ms e%trovertido e informal en las regiones costeras que en
los departamentos del interior! en estos @ltimos se guarda ms la distancia entre
jefe y subordinados. -l gerente debe entender que no puede cambiar las
caractersticas y modus vivendi de la regin, ya que forma parte de la idiosincrasia
de muc$os a'os, sino que es l quien debe cambiar y adaptarse al medio para
acercarse ms a sus colaboradores, lograr compenetrarse con ellos y as
incrementar su aquiescencia $acia la empresa y $acia l mismo! de esta manera
aumenta, por parte de sus colaboradores, la productividad y el sentido de
pertenencia $acia la compa'a.
-l gerente nunca debe caer en el error de cambiar la manera de ser sus
subordinados, en aras de $acer valer su autoridad! puede ir cambindola en forma
paulatina, evitando los c$oques personales, porque stos generan sabotajes y brotes
de indisciplina e inconformidad. -s bien sabido que los cambios en el medio se
gestan poco a poco y no en forma intempestiva.
-l gerente debe mirar menos $acia el interior de la empresa y estudiar
y analizar las condiciones e%ternas de la compa'a, puesto que un cambio en la
macroeconoma incide muc$o ms en la organizacin, que las variaciones internas
de la empresa. (a globalizacin, la apertura econmica y el incremento en el
mercado internacional, oblig a los gerentes a modificar sus sistemas gerenciales y
operativos porque de una economa cerrada se pas a una de libre comercio! por
eso el gerente debe conocer el entorno nacional e internacional, las leyes del
gobierno, los pactos y tratados comerciales del pas, para que con el conocimiento
de las fortalezas de la empresa realice un estudio de las oportunidades que ofrecen
los convenios que $a firmado el gobierno con otros pases o los acuerdos y rebajas
arancelarias que operen con los diferentes bloques econmicos, como puede ser el
7acto ,ndino, el 9rupo de los 3res, )ercosur, o los 3ratados de (ibre Comercio.
-l gerente tambin debe realizar estudios de los sistemas administrativos,
comerciales y productivos de otros pases para aprovec$arlos en la empresa, y
tomar medidas para adaptar la compa'a a los cambios nacionales e
internacionales.
-l gerente que desee ser lder y mantenerse como tal, debe seguir un
aprendizaje constante, tanto en cursos de educacin continuada, los que le permiten
actualizarse en las @ltimas tcnicas y teoras administrativas y gerenciales! como en
el aprendizaje e%terno, analizando casos de empresas e%itosas, variaciones en el
mercado, nuevas tecnologas, variaciones en el mercado, nuevas tecnologas,
situacin y cambios en la economa nacional e internacional.
-l gerente debe tener un espritu investigativo, de liderazgo y
participativo, con una mente abierta al cambio, proyectndose al futuro y no
pensando en el pasado, liberndose de las costumbres establecidas! ello le permite
a la organizacin ser ms competitiva y enfrentar con %ito los retos de la industria,
originados por la globalizacin de la economa, cada vez ms cambiante. El
cambio debe hacerse ya, maana puede ser demasiado tarde.
-l gerente debe conseguir que su equipo de trabajo sea lder del
cambio, co$erente, dinmico, investigativo y decisorio para lograr despertar en l
el inters por la empresa y no el inters personal.
-l gerente debe estar en capacidad de formar un equipo de
colaboradores con personal de alta calidad Jy no para pagar favoresJ, con el fin de
poderles asignar responsabilidad y delegar en ellos. -s muy importante para un
gerente saber delegar! la delegacin se da con el poder y la autoridad para
administrar y tomar decisiones por parte de los subordinados! cuando stos
disponen de poder, tienen la capacidad de $acer lo necesario para realizar sus
objetivos, teniendo siempre en mente los objetivos de la empresa, ya que los
objetivos de cada gerente y cada departamento deben estar acordes con los de la
organizacin.
.n buen gerente debe pensar globalmente, percibir toda la empresa
teniendo en cuenta el entorno de la compa'a, siempre con una visin de %ito y
optimismo en el cumplimiento de los objetivos. -l gerente debe imprimir esa
visin entre el personal de la empresa, mejorar la comunicacin a todos los niveles,
compartir la informacin, romper las barreras jerrquicas y establecer dilogos con
sus subalternos, que le permita planear y formular estrategias en equipo sobre la
empresa, la competencia, los clientes, los proveedores, y sobre todo el entorno de
la compa'a, con un concepto de gerencia integral, participativa y de mega
gerencia.
-l gerente no debe dirigir basndose en los %itos pasados ya que la
macroeconoma y el mundo de los negocios es cambiante, es cada vez mayor la
competencia! lo que fue e%itoso en pocas pasadas de e%pansin, puede no serlo en
la actual de contraccin econmica.
-n la gerencia del futuro, una funcin bsica para una compa'a es
tener acceso en forma inmediata a informacin rpida, veraz y oportuna, de tal
manera que tanto la gerencia como los directivos de la empresa puedan tomar
mejores decisiones que conlleven a una mejor operacin de mercados, produccin,
financiera o administrativa, tratando de tomar ventaja sobre la competencia. 7or
ello es una necesidad imperiosa que la gerencia inscriba la compa'a en un sistema
de base de datos con redes nacionales e internacionales, como puede ser ;nternet,
para que con una mejor informacin la gerencia pueda realizar de una manera
ptima sus actividades! comunicarse mediante el correo electrnico con nuevos
proveedores! $acer conocer su producto a clientes potenciales en el pas o en el
e%terior! conocer el resultado de investigaciones realizadas en otros pases, para ser
aplicadas en su empresa! lograr nuevos clientes, lo que le facilitara la e%portacin
de sus productos, etc.
REALIZAR ESPORDICAMENTE UN BENCHMARKING
.n empresario, tanto al formar la empresa, como posteriormente en su
operacin, debe estudiar la competencia y analizar los factores de %ito que $aya
tenido, para tratar de implementarlos en su compa'a.
.na de las caractersticas de una organizacin e%itosa es el $ec$o de
introducir innovaciones y transformaciones en su empresa, a medida que se
e%perimentan cambios en los mercados, en las tecnologas o en la competencia!
innovar el dise'o y desarrollo de sus productos y servicios, para diferenciarlos
positivamente de los de sus competidores, teniendo as una ventaja adicional sobre
los dems.
-l benc$mar8ing es una prctica administrativa que permite a una
compa'a aprender de aquellas que $an administrado con %ito sus procesos
empresariales. 2u factor clave radica en que estas empresas aprendieron
rpidamente cmo mejorar sus procesos de trabajo, estudiando las lecciones de
%ito de las compa'as que aportaron ideas e innovaciones administrativas y
operacionales! este conocimiento lo implementaron en sus propias organizaciones,
para incrementar la eficiencia, eficacia y productividad de la organizacin.
-l benc$mar8ing debe ser un proceso continuo de aprendizaje y
mejoramiento, que resulta de la medicin de productos, servicios y prcticas,
realizadas en comparacin con sus competidores o con aquellas compa'as
consideradas como lderes en el mercado.
-s un mtodo por medio del cual se conoce lo mejor que e%iste en una
industria! al emplearlo, se investigan, adaptan e introducen los mejores mtodos
utilizados por otras compa'as para sus procesos productivos o administrativos.
-n el benc$mar8ing se trata de que la competencia est basada en la
organizacin y en la competitividad, $aciendo que la compa'a adquiera las
capacidades de adaptabilidad al cambio, as como la de adoptar nuevos
aprendizajes de %ito probados por otras empresas, logrndose una organizacin y
una administracin ms dinmica, con una capacidad de reaccin frente al mercado
cambiante de la empresa, y por ende, un mejoramiento en la calidad de los bienes y
servicios, una mayor participacin en el mercado y una gran disminucin de los
costos de produccin.
-s as como la utilizacin del benc$mar8ing conlleva a conocer mejor
las empresas de %ito en el mbito americano, para que al analizarlas en sus
factores de %ito, la compa'a pueda aprovec$ar mejor la oportunidad que se le
presenta de incrementar su mercado en el conte%to internacional.
DESARROLLAR UNA GERENCIA TCTICA
PERSONALIZADA
Atra de las caractersticas que debe tener el gerente del futuro, es
aplicar su gerencia tctica personal.
(a gerencia tctica es la aplicacin en la empresa del sistema
administrativo personal de la gerencia de la compa'a.
(a gerencia tctica aplica todos los principios concernientes a
planeacin estratgica, gerencia por objetivos, gerencia por polticas y manpo&er,
para desarrollarlos y aplicarlos, amoldndolos al sistema gerencial de los directivos
de la empresa.
-n la gerencia tctica, se trata de aplicar todos los conocimientos
tericos y prcticos de los diferentes niveles gerenciales de la organizacin.
(a gerencia tctica surge como una necesidad que permite dar ms
libertad a los ejecutivos para que apliquen sus procedimientos y principios
gerenciales personales, seg@n las circunstancias cambiantes del mercado y del
entorno macroeconmico de la compa'a! esto les permite una mejor y ms
dinmica gestin gerencial, siempre acorde con las polticas de la empresa, las
cuales son invariables pudiendo modificarse solamente por acuerdo de los socios o
accionistas, en juntas o en asambleas e%traordinarias.
(a empresa, dirigida por su gerente, tambin debe cambiar Jcon miras
al futuroJ para sacar el mejor provec$o de esas situaciones. -n el peor de los casos,
cuando los cambios son negativos para las operaciones de la empresa, debe
enfrentarse a ellos, con el fin de disminuir o anular sus efectos adversos! en estas
circunstancias el gerente se ve restringido en su manera de actuar debido a las
polticas de la empresa que son infle%ibles! en el caso de las polticas de las
empresas multinacionales, planeadas desde la casa matriz, y que deben ser
seguidas irrestrictamente por la gerencia y por todos los empleados de la compa'a,
sin tener en cuenta que cada pas es diferente en su forma estratgica y operativa.
-s all donde se requiere una gerencia tctica, en la que el gerente,
aprovec$ando su e%periencia, su conocimiento del entorno y del mercado nacional
y regional, determine la mejor tctica a seguir para dirigir la empresa. 6sta puede
variar a medida que se modifiquen las circunstancias que dieron lugar a su
implementacin, y es la versatilidad una de sus mayores ventajas, al $acer que sus
subalternos directos, mediante la gerencia participativa, la apliquen con las
modificaciones que crean necesarias, para dirigir su divisin o departamento en la
mejor forma, seg@n su conveniencia! por ello la gerencia tctica puede
implementarse a cualquier nivel gerencial.
-n ella se trata siempre de aprovec$ar el conocimiento operativo que
del mercado y de su entorno tenga la gerencia, en sus diferentes niveles del
organigrama.
(a gerencia debe creer en sus clientes teniendo como meta la calidad,
la innovacin y el servicio, $aciendo lo mejor para cada uno de ellos, quienes son
AD .DDyC 9E EG(/F(. 9E AD E72.E/D. EDK :C 9(054 047MC HEl cliente siempre tiene la
razn! para lograr lo anterior, debe mantener con sus colaboradores, una poltica
de puertas abiertas receptora de ideas innovadoras, delegando y dando libertad de
accin a sus subalternos, pero guardando la disciplina con cada uno. 7or lo tanto la
gerencia debe cuidar dos frentes, el e%terno, teniendo como objetivo los clientes! y
el interno, con los colaboradores, teniendo como meta su productividad y su
espritu innovador.
-n la mayora de las veces, los gerentes de segunda o de tercera lnea
de una compa'a saben ms del 8no&+$o& operativo que el mismo gerente
general, quien slo tiene un conocimiento global de la operacin de la empresa.
Cuando se deja libertad a los gerentes de departamento o de seccin
para que "siguiendo el plan estratgico de la empresa, sus objetivos, polticas y
tcticas de la gerencia general# planeen y ejecuten su propia gerencia tctica,
$acindola cumplir a sus subalternos, se sienten parte importante de la empresa,
permitindoles tambin desarrollar su propia inventiva y creatividad, aplicada a las
operaciones de su departamento o seccin! adems, al tener el gerente general una
relacin ms directa con sus subalternos, que son los que ejecutan y realizan la
operacin, se tiene a toda la empresa trabajando mancomunadamente para la
tctica dise'ada originalmente por ste.
Atra ventaja de la gerencia tctica est en el $ec$o de que los
ejecutivos de la compa'a no se consideran unos gerentes de papel, que deben
seguir ciegamente las polticas pre establecidas por la empresa.
)uc$os directivos e%celentes se retiran de una compa'a porque sta
no los deja actuar, porque se sienten encasillados en unos sistemas con unas
polticas muc$as veces anacrnicas que no se adaptan a los cambios del mercado.
,dems, la gerencia tctica es un e%celente sistema para entrenar y
capacitar en forma prctica a los ejecutivos de una empresa en el anlisis y
solucin de los problemas y en la toma de decisiones ante situaciones anormales o
e%cepcionales! de esta manera la gerencia general puede dedicar ms tiempo a las
actividades de direccin y de gestin gerencial aplicadas al entorno cambiante de
la empresa.
. INNOVAR
a !rase ms peli"rosa en una empresa es# $iempre se ha hecho de
esa manera % &race Murray 'ooper.
7ara generar cambios y transformaciones en la organizacin debe
tenerse el respaldo participativo y activo de la gerencia y de la junta directiva, el
gerente debe formar parte del comit de personas voluntarias que, formando los
crculos de calidad, inicien la transformacin en la empresa para superar la
tradicin, la inercia y muc$as veces el anquilosamiento, dando ejemplo para que
futuros grupos de personas, trabajen en comits de transformacin, a los cuales la
gerencia les $a comunicado los objetivos a corto, mediano y largo plazo, la
situacin y planes de la empresa, la visin de la organizacin y las ventajas de la
transformacin y la innovacin para la compa'a y para sus colaboradores!
dejndoles libertad de actuar, recibiendo informacin peridica sobre sus estudios
y anlisis y una vez que sus ideas $an sido analizadas y visto sus ventajas y la
posibilidad de su aplicabilidad, implementarlas en la organizacin, aunque para
ello sea necesario modificar la estructura organizacional, los procesos y el sistema
operacional de la empresa, temporal o definitivamente.
(as empresas deben realizar continuamente pruebas de ensayo y error!
estas pruebas deben realizarse por un comit, con personal de mente abierta,
conformado por directivos de los departamentos directamente influenciados por el
cambio y por un usuario o cliente de la empresa, con pruebas y c$equeo de
resultados tangibles con objetivos a corto plazo, pero con proyeccin a largo plazo.
2e debe seleccionar una sucursal o un departamento cuyo gerente est
interesado en la innovacin y el progreso, trabajando con un grupo de vendedores
y con personal que tenga contacto con el medio e%terno de la empresa,
seleccionando uno o ms productos en un determinado sector del mercado por un
perodo corto de tiempo, apro%imadamente N semanas! con los resultados
tangibles, se recomendar como e%pandir la prueba a otros productos y mercados,
lo cual debe $acerse paulatinamente, $asta cubrir toda la organizacin.
(os gerentes innovadores conocen las necesidades actuales y futuras
de sus clientes originadas por el cambio o la tecnologa, reconocen la importancia
del medio ambiente y su influencia en la empresa, siempre piensan en el punto de
vista del cliente, satisfaciendo sus necesidades, suministrndole un e%celente
producto en calidad y servicio, poniendo todos los recursos de la empresa a
disposicin del mismo.
(a creatividad es pensar en nuevas cosas, la innovacin es $acer cosas
nuevas. -l elemento ms importante de las grandes empresas, por lo cual se
desarrollaron y contin@an con ese liderazgo, es la continua innovacin! ellos son
los que ponen las pautas y dictan la moda, sin embargo, aunque son estas
compa'as las que ms gastan dinero en investigacin e innovacin, no es
potestativo de ellas, las medianas y a@n las peque'as, deben innovar a medida que
sus condiciones financieras se lo permitan, siendo ste el elemento determinante
para crecer y asegurarse un mejor futuro y una supervivencia a mediano y largo
plazo. 7ero no se puede innovar a menos que se est dispuesto a aceptar errores y a
realizar cambios.
)uc$as empresas tienen como argumento de ventas y algunas lo
tienen en su logotipo, los a'os o siglos en el mercado, para demostrar su larga
e%periencia! sta es importante y les permite continuar, pero muc$as de ellas
siguen produciendo los mismos artculos de generaciones atrs, con un sistema
familiar $eredado de un sistema administrativo anacrnico, algunas de las veces,
con prdida paulatina del mercado! es muc$o ms importante la innovacin,
amoldarse y muc$as veces adelantarse al cambio! un cliente no adquiere el
producto por tradicin, sino porque satisface su gusto y sus necesidades.
(a creatividad sin una accin orientada y decisoria de parte de los
directivos de la organizacin, es una barrera al desarrollo y a la innovacin! cuando
se realizan reuniones de tormenta de ideas y no se analizan y aplican "las que son
viables y econmicamente e%itosas#, se convierten en una irresponsabilidad de la
gerencia con los accionistas y con los empleados de la compa'a, ya que trata de
aplicar una gerencia participativa pero realmente est desmotivando a los
colaboradores, quienes ven que sus ideas no se aplican, conllevando a una negativa
en los proyectos de la empresa.
, un gerente se le debera evaluar por su $abilidad para generar
entusiasmo para la innovacin y el cambio, comprometiendo a sus subalternos
mediante la motivacin. -l gerente debe ser innovador y de mente abierta, debe
ser no slo un lder entusiasta sino tambin debe generar entusiasmo en todos los
niveles de la organizacin facilitando que cada empleado se $aga responsable de
mejorar la productividad en su cargo, coadyuvando a incrementar la
productividad en la empresa! pero ello no debe $acerse en forma forzada sino por
la motivacin y el sentido de pertenencia $acia la organizacin, despertado por el
gerente de la empresa, con una poltica de puertas abiertas, la cual consiste en
que cualquier trabajador, no importando el nivel de su cargo en el organigrama,
tenga acceso a la gerencia general, pudindole e%poner sus inquietudes,
necesidades o sugerencias.
(os primeros cambios son los ms difciles de implementar, no slo
porque se debe romper la tradicin sino porque tanto la organizacin como sus
empleados no se $an preparado ni para los cambios ni para los desafos de la
transformacin. (nnovar es costoso pero mas costoso y peli"roso es no innovar,
debido a los cambios tecnolgicos, a la mayor competencia originada por la
apertura econmica, a la baja o eliminacin de los aranceles, a la integracin
econmica internacional y a la globalizacin econmica, el @nico camino que
asegura la estabilidad, la competitividad y la permanencia en el mercado, es la
innovacin y la transformacin de la organizacin acorde con las nuevas
tendencias del mercado nacional e internacional.
-l gerente no debe administrar el cambio, debe ser lder en el cambio,
dirigir el cambio! l est en la obligacin moral con l mismo y con la
organizacin a la que pertenece de innovar y ser un lder y debe demostrarlo con
$ec$os, con resultados! los lderes no nacieron, se $icieron con esfuerzo y tesn,
sin temerle a las crticas y a los errores, pero eso s con una gran voluntad de ser
personas fuera de serie, innovadores y lderes! usted, amable lector puede llegar a
ser uno de ellos, demustrelo con voluntad y con acciones innovadoras.
-l cambio debe gestarse desde las universidades en las facultades de
,dministracin de -mpresas y de los postgrados afines a esta carrera, ya que
preparan a sus estudiantes a ser administradores pero no a ser lderes ni gestores
del cambio, pero con la mayor competencia originada por la apertura de
mercados, con las nuevas tecnologas y sistemas administrativos las empresas
necesitan lderes incubadores, participantes y gestores del cambio.
-l cambio debe $acerse ya, ma'ana puede ser demasiado tarde. El
!uturo es hoy.
(o importante no es competir, lo importante es ganar, no se debe estar
satisfec$o solo con el $ec$o de estar en el mercado y de participar en el mundo
industrial o comercial! se debe tratar de ser el lder, si no es posible en el tama'o
de las operaciones del negocio, ser lder en la innovacin, para ello no se necesita
ser el ms grande, pero s se necesita tener una mentalidad de cambio y de
innovacin! es muy importante ser empresario, pero lo es ms, ser el lder en el
cambio.
7ara que la empresa tenga una mayor probabilidad de %ito,
supervivencia y crecimiento la organizacin puede innovar en las diferentes
reas de la compa'a:
(nnovacin en la administracin: aplicando, mediante los
computadores, los modelos de simulacin, anlisis de sensibilidad, las tcnicas
modernas de ,dministracin y 9estin empresarial, los modelos de
programacin, de reingeniera y de calidad total! lo importante es determinar en
qu aspecto administrativo, de gestin o gerencial se desea ser mejor y ms
eficiente que la competencia, con sistemas creativos e innovadores.
(nnovacin de los productos: se debe innovar para que el producto
sea diferente en su presentacin, en su calidad o en su uso, cumpliendo una
necesidad no satisfec$a por los e%istentes en el mercado.
(nnovacin en la productividad: si se invierte en el capital $umano,
mediante entrenamiento y motivacin, se incrementa la eficiencia, la eficacia y la
productividad del personal de la empresa, lo cual conlleva a costos ms bajos en
los procesos, permitindole a la organizacin bajar los costos administrativos y
de produccin, logrando por ende una mayor utilidad, pudiendo utilizar mayores
para un producto es un cliente satisfec$o
recursos para llevar a cabo una mayor investigacin y desarrollo, o permitindole
mejorar la calidad o bajar el precio de venta, lo que $ace ms competitiva a la
empresa.
(nnovacin en la calidad: para mejorarla, todos los colaboradores
deben tener la mentalidad de la calidad total y de los crculos de calidad,
debiendo todos participar en una ptima y continuada calidad.
(nnovacin en el servicio: con la mayor competencia e%tranjera
originada por la apertura econmica y el libre comercio, el servicio al cliente es
un factor determinante de la competitividad empresarial! en muc$os artculos que
no tienen una diferenciacin ni en calidad ni en precio con relacin a la
competencia, el servicio al cliente es el factor determinante para la adquisicin
de un producto por sobre los de la competencia. .n artculo con buena calidad y
buen servicio conlleva a una mayor satisfaccin y a nuevas compras de parte del
cliente, $acindolo en forma repetitiva y consuetudinaria. (a mejor propaganda