D
I
A
2 4 6
B
A
I
X
A
1 2 3
BAIXA MDIA ALTA
PROBABILIDADE
G
R
A
V
I
D
A
D
E
ESCALA DE RISCO
Crtico
Moderado
Tolervel
Fig. 3.8 Exemplo de escalas para avaliao de riscos
Com a realizao da identificao dos perigos e avaliao de riscos, as
empresas podem avaliar quais riscos so tolerveis e quais devem ser controlados.
Cabe destacar que este processo deve ser realizado no incio da implementao
do SGSST, em intervalos regulares definidos, ou quando requerido, visto que suas
condicionantes no so estticas e podem surgir novos perigos a qualquer momento,
seja por fatores de mudana internos ou externos, inclusive no que se refere a novas
obras, introduo de novos materiais, equipamentos e servios.
Todos os dados obtidos pelo gerenciamento de riscos permitem a priorizao
das aes de SST, ou seja, subsidiam o estabelecimento dos objetivos e programas de
SST (Item 3.5), direcionando os recursos para as reas mais importantes, o que
resulta em uma melhoria na relao custo-benefcio.
Alm disso, os dados obtidos pelo gerenciamento de riscos podem ser
utilizados para outros propsitos relevantes:
treinamento e conscientizao das equipes de trabalho sobre uma origem
especfica, quanto a sua operao, requisitos de equipamentos, onde e como
as falhas podem ocorrer, quais so as conseqncias dos danos, e,
principalmente, o que deve ser continuamente monitorado para assegurar a
SST;
66
investigao de acidentes, pois possuem muitas informaes relevantes
sobre a origem;
comunicao, ou seja, se os dados obtidos forem ordenados de forma lgica
e compreensvel serviro de base para a comunicao de equipes,
gerncias, consultores externos, fornecedores, entre outros.
Com base no exposto, pode-se concluir que a implementao de um processo
adequado de gerenciamento de riscos, estabelecido em procedimento, suficiente
para o atendimento do requisito em questo. Deve-se notar a importncia deste
requisito, pois o desempenho do SGSST est diretamente ligado eficcia de sua
implementao, ou seja, se os perigos e riscos forem mal identificados ou avaliados,
todas as aes decorrentes sero realizadas de forma inadequada.
3.4 Exigncias legais e outras
4.3.2 Exigncias legais e outras
A organizao deve estabelecer e manter procedimento para identificar e acessar a
legislao e outras exigncias de SST que lhe so aplicveis.
A organizao deve manter estas informaes atualizadas. Deve comunicar informaes
relevantes sobre legislao e outras exigncias aos seus empregados e a outras partes
interessadas.
Fonte: BSI-OHSAS-18001 (traduo livre do autor)
Fig. 3.9 Requisito 4.3.2 da BSI-OHSAS-18001
Cada pessoa tem um diferente grau de confiana nas outras pessoas, e usa
diferentes princpios e valores para o que certo ou errado. Para minimizar essas
diferenas, a sociedade formaliza as normas de conduta entre as pessoas. Assim, o
requisito 4.3.2 estabelece que as empresas devem ter conscincia de como suas
atividades so, ou sero, afetadas pelas exigncias legais e outras exigncias
relacionadas SST, como tambm devem aplic-las e comunic-las aos
trabalhadores e s partes interessadas.
Em um primeiro momento, tal exigncia pode parecer incoerente, pois se
pressupe que qualquer empresa, antes de buscar a implementao de um SGSST,
conhece e atende a todas as normas pertinentes relacionadas SST. Entretanto, o
requisito 4.3.2 exige uma forma estruturada e sistmica para se abordar as questes
relativas s normas, possibilitando dirimir, de maneira evolutiva, uma srie de
dificuldades enfrentadas pelas empresas, tais como:
67
leis e normas confusas e de difcil compreenso;
revises nas leis e normas;
leis e normas pouco flexveis e que, por vezes, podem impedir ou dificultar
a aplicao de alteraes tecnolgicas nos processos;
falta de divulgao e dificuldades de acesso a determinadas leis e normas;
requisitos legais que caem em descrdito, face ao pouco reconhecimento
que recebem da sociedade.
Em relao s empresas construtoras, alguns estudos especficos sobre a
implementao da NR18 (Saurin, 1997; Arajo e Meira, 1996 e Cruz, 1996) apud
Cordeiro et al. (1999) e Rocha (1999) destacam que grande parte das exigncias no
cumprida em razo do baixo nvel de conhecimento do seu contedo por parte do
corpo tcnico da empresa.
Segundo Rocha (1999), a NR-18 ainda muito pouco cumprida nos canteiros
de obras, em seu trabalho pesquisou 67 canteiros de obras espalhados por 6 cidades
brasileiras da regio sul e nordeste do pas, obtendo um ndice mdio de 51% de
cumprimento.
A falta de um processo adequado para a identificao e disseminao das leis e
normas nas empresas contribui para o seu descumprimento e as conseqentes multas,
embargos e acidentes. Por isso, as empresas devem estabelecer um procedimento
sistemtico para identificar e atualizar as normas relativas SST que lhes so
aplicveis, considerando as suas origens (Tabela 3.2). Este procedimento deve
subsidiar a definio de medidas de controle (Figura 3.10), possibilitando a efetiva
disseminao das exigncias na empresa e o conseqente cumprimento destas.
Dentro do conjunto de atividades necessrias para o controle dos perigos em
uma empresa, pode-se notar que a implementao do requisito 4.3.2 encontra-se na
etapa de planejamento (Plan).
68
IDENTIFICAR
OS PERI GOS
AVALI AR
O RISCO
DEFI NI R AS
MEDI DAS DE CONTROLE
O RI SCO
TOLERVEL?
APLI CAR AS
MEDI DAS DE CONTROLE
MONITORAR AS
MEDI DAS DE CONTROLE
AS MEDIDAS
FORAM
EFICAZES ?
N
S
S
N
FI M
ORIGENS
4.3.2
Exigncias
legais e outras
PLAN
DO
CHECK
ACT
IDENTIFICAR
AS LEGISLAES E
OUTROS REQUISITOS
AVALI AR
A APLICABILIDADE
APLICVEL ?
N
FI M
ORIGENS
S
Fig. 3.10 Exigncias legais e outras
Diversas formas podem ser adotadas para a aplicao do requisito, e entre elas
pode-se citar:
consulta sistemtica a pginas de Internet do governo que apresentam
bancos de dados com as legislaes de SST;
contratao de empresas de assessoria especializadas na identificao e
atualizao de normas;
contratao de assessorias jurdicas.
O requisito no restringe sua aplicao a exigncias legais, ou seja, legislao
existente que estabelecida pela sociedade e que se apresenta regulamentada, mas
tambm a qualquer outra exigncia relacionada SST que a empresa esteja subscrita
ou que julgue pertinente para seu desempenho, tais como:
Cdigos de prtica ou conduta internos ou criados por entidades externas
(ONGs, associaes, entidades de classe etc.);
Normas estabelecidas por associao de bairros e outras comunidades;
Acordos realizados com sindicatos ou agncias fiscalizadoras;
69
Normas estabelecidas por contratantes, agentes financeiros e fornecedores.
O procedimento para identificao das legislaes, e outras exigncias de SST,
deve ser realizado em intervalos regulares definidos, ou quando requerido, pois
podem surgir novas normas aplicveis a qualquer momento, seja por fatores de
mudana internos ou externos, inclusive no que se refere a novas obras, introduo
de novos materiais, equipamentos e servios.
Como as empresas construtoras que possuem SGQs estabelecidos segundo a
ISO-9001 devem determinar os requisitos estatutrios e regulamentares relacionados
s especificaes do seu produto (normas da ABNT relativas aos ensaios e a
produo), possvel realizar a integrao desse processo com o estabelecido pelo
requisito em anlise. A empresa pode possuir um nico procedimento que aborde a
identificao, acesso e a atualizao de normas relativas SST e Qualidade de forma
simultnea.
3.5 Objetivos e programas de gesto da SST
4.3.3 Objetivos
A organizao deve estabelecer e manter documentados os objetivos de segurana e
sade no trabalho para cada funo e nvel relevante da organizao.
(NOTA Objetivos devem ser quantificados sempre que praticvel)
Durante o estabelecimento e anlise critica dos objetivos, a organizao deve considerar a
legislao e outras exigncias, seus perigos e riscos, suas opes tecnolgicas, suas
finanas, requisitos operacionais e de negcios, e a viso das partes interessadas. Os
objetivos devem ser consistentes com a poltica de SST, incluindo o comprometimento
com a melhoria contnua.
4.3.4 Programas de gesto da SST
A organizao deve estabelecer e manter programas de gesto de SST para alcanar
seus objetivos. Este deve incluir documentao com:
a designao das responsabilidades e autoridades para o alcance dos objetivos
em funes e nveis relevantes da organizao; e
os meios e prazos pelos quais tais objetivos so alcanados.
Os programas de gesto de SST devem ser analisados criticamente em intervalos
regulares e planejados. Onde houver necessidade, estes programas devem ser revisados
para atender s mudanas nas atividades, produtos, servios, ou condies operacionais
da organizao.
Fonte: BSI-OHSAS-18001 (traduo livre do autor)
Fig. 3.11 Requisito 4.3.3 e 4.3.4 da BSI-OHSAS-18001
Chiavenato (1993) define planejamento como sendo a funo administrativa
que determina antecipadamente quais os objetivos a serem alcanados, e o que deve
ser feito para atingi-los da melhor maneira possvel. De forma semelhante a norma
70
BSI-OHSAS-18001 institui no processo de planejamento do SGSST o requisito 4.3.3
que define a necessidade de se estabelecer objetivos, e o requisito 4.3.4 que aponta a
necessidade de programas de gesto da SST para alcan-los.
Dessa forma, a empresa deve fundamentar, com base em sua poltica de SST,
os objetivos e os respectivos planos para atingi-los (programas de gesto da SST),
conforme apresenta a Figura 3.12.
Pode-se considerar os objetivos de SST anlogos aos objetivos da qualidade
implementados nos SGQs. Assim, as consideraes de alguns autores relativas aos
SGQs podem ser consideradas aplicveis aos SGSSTs.
4.3.4 Programas de Gesto
da SST
4.3.3 Objetivos
OBJ ETI VO 01 OBJ ETI VO 01 OBJ ETIVO 01
OBJ ETI VO 02
OBJ ETI VO 02 OBJ ETIVO 02
PROGRAMA DE GESTO
DA SST 01
PROGRAMA DE GESTO PROGRAMA DE GESTO
DA SST 01 DA SST 01
OBJ ETI VO n
OBJ ETI VO n OBJ ETI VO n
P
O
L
T
I
C
A
D
E
S
S
T
P
O
L
T
I
C
A
D
E
S
S
T
P
O
L
T
I
C
A
D
E
S
S
TPROGRAMA DE GESTO
DA SST 02
PROGRAMA DE GESTO PROGRAMA DE GESTO
DA SST 02 DA SST 02
PROGRAMA DE GESTO
DA SST n
PROGRAMA DE GESTO PROGRAMA DE GESTO
DA SST n DA SST n
OBJ ETI VO 03
OBJ ETI VO 03 OBJ ETIVO 03
PROGRAMA DE GESTO
DA SST 03
PROGRAMA DE GESTO PROGRAMA DE GESTO
DA SST 03 DA SST 03
Fig. 3.12 Objetivos e Programas de Gesto da SST
Juran; Gryna (1980) alertam que somente um princpio filosfico algo
relativamente vago (poltica), que todos so a favor, porm fornece poucos subsdios
para a ao dos gerentes; eles ainda defendem a necessidade de serem adicionadas ao
princpio filosfico referncias relativas a o que se pretende (objetivos).
Segundo Mekbekian (1997), a poltica deve ser complementada por objetivos,
pois enquanto a poltica estabelece os compromissos assumidos, os objetivos
estabelecem as metas a serem alcanadas em relao a esses compromissos.
71
Picchi (1993), referindo-se poltica da qualidade, considera interessante que a
poltica seja desdobrada em objetivos. Estes so expressos com metas numricas e
com cronogramas associados, diferentemente da poltica, que ampla, narrativa e
vlida por um longo perodo.
Segundo Torelli (1995) apud Cruz (1998), o desdobramento da misso em
objetivos quantificados feito sucessivamente ao longo de todos os nveis da
organizao, de maneira a permitir que cada pessoa saiba exatamente de que forma
contribui faz com que a empresa seja facilmente manobrvel, tornando-se inclusive
mais gil e dinmica.
Dessa forma, a empresa deve estabelecer uma srie de objetivos de SST
levando em considerao, entre outros, os seguintes itens:
resultados obtidos da identificao de perigos, avaliao e controle de
riscos;
resultados da anlise das exigncias legais e outras;
opes tecnolgicas existentes;
recursos da empresa em geral e, em particular, as condies financeiras e
operacionais nela existentes;
vises dos trabalhadores e outras partes interessadas;
as condies do negcio (novos empreendimentos, novas reas de atuao
etc.);
dados existentes relativos aos acidentes, quase-acidentes e no-
conformidades.
Para que seja possvel mensurar se os objetivos definidos esto sendo
alcanados, necessrio definir metas e indicadores de acompanhamento de
progresso, conforme os exemplos apresentados na Tabela 3.3.
72
Tab. 3.3 Exemplos de Objetivos de SST desdobrados em metas e indicadores
Objetivo
Meta
(Quanto + Quando)
Indicador
Reduzir o nmero de
acidentes de
trabalhos sem
afastamento
No mnimo 50% at
Dez/2004
Nmero de acidentes sem
afastamento apresentado no
relatrio anual de acidentes de
2004 em relao ao de 2003
Eliminar atividades
com risco 09 (alto) na
empresa
Eliminar 02 atividades com
risco 09 (alto) at
Dez/2004
Nmero de atividades com risco 09
(alto) no relatrio anual de 2004 em
relao ao de 2003
Implementao de
Sistemas de Proteo
Coletiva inovadores
No mnimo dois at
Dez/2004
Nmero de Sistemas de Proteo
Coletiva inovadores implementados
e em operao no ano
Aumentar o nmero
mdio de horas dos
treinamentos de SST
Aumentar em 2
horas/funcionrio at
Dez/2004
Nmero de horas de treinamento de
SST / Nmero de funcionrios
(medido mensalmente)
Os objetivos a serem estabelecidos devem ser mensurveis sempre quando
praticvel, ou seja, somente permitida a utilizao de objetivos no mensurveis
quando a empresa no encontrar formas adequadas para realizar o seu
acompanhamento de forma quantitativa (inviabilidade). Essa recomendao tem
como objetivo facilitar a anlise crtica dos resultados pelos processos de
monitoramento e anlise crtica pela diretoria (ver itens 3.13 e 3.16), possibilitando
avaliar o desempenho do SGSST de maneira eficaz e baseada em fatos, o que
coerente com o stimo
princpio da gesto da qualidade - abordagem factual para a
tomada de decises (ABNT, 2000).
Os objetivos e suas respectivas metas devem ser estabelecidos para cada
funo e nvel relevantes da organizao. Todas as pessoas que possuem
responsabilidades para que um determinado alvo seja atingido devem estar
conscientes sobre quais so seus objetivos, suas metas e como est sua evoluo ao
longo do tempo. Isso indica que os objetivos devem ser comunicados de forma eficaz
a fim de que as pessoas possam contribuir para o seu atingimento.
Analisando o guia ILO-OSH, pode-se dizer que necessria a participao dos
trabalhadores na definio dos objetivos de SST, ou, minimamente, estes devem ser
consultados, visto que a participao dos trabalhadores essencial para a concepo
e implementao dos SGSST.
73
No estabelecimento dos objetivos de SST, uma srie de cuidados deve ser
considerada, para que aqueles sejam eficazes e possam ser utilizados como
ferramentas de planejamento do SGSST.
De forma anloga a apresentada por Juran (1990) em relao aos objetivos da
qualidade, pode-se dizer que os objetivos de SST devem ser:
ideais em relao aos resultados globais: metas que subestimem o
desempenho de vrias atividades podem facilmente prejudicar o
desempenho global;
totalmente abrangentes: as atividades que tenham metas estabelecidas
tendem a receber prioridades;
sustentveis: devem permitir a reviso de suas partes;
econmicos: o valor obtido ao atingir as metas deve ser superior ao custo
para estabelec-las e administr-las;
trazer resultados: benefcio para toda a organizao;
atingveis: deve ser possvel s pessoas comuns alcanarem as metas com
esforos justos;
eqitativos: por serem muitas vezes utilizados como base para a
distribuio de resultados, torna-se importante que os objetivos e as metas
sejam parecidos no que se refere dificuldade de obteno dos resultados.
Como as empresas construtoras que possuem SGQs estabelecidos, segundo a
ISO-9001, devem estabelecer os objetivos da qualidade, possvel realizar a
integrao desse processo. Assim, a empresa pode possuir uma nica sistemtica
para o estabelecimento e reviso de objetivos e metas relativos SST e Qualidade,
permitindo uma avaliao de desempenho do sistema de forma integrada.
Para que os objetivos e metas sejam atingidos necessrio o estabelecimento
de estratgias e planos de ao. Assim, devem ser estabelecidos Programas de Gesto
da SST documentados que possibilitem a sua comunicao a todos os envolvidos, e a
sua decorrente aplicao.
Os Programas de Gesto da SST devem contemplar os seguintes itens:
identificao clara das responsabilidades de cada pessoa nos diversos nveis
da estrutura organizacional para o alcance dos objetivos e metas;
identificao de todas as atividades que devem ser desenvolvidas;
74
identificao de todos os recursos necessrios;
identificao dos prazos para o desenvolvimento das atividades ou alocao
de recursos.
A Figura 3.13 apresenta um exemplo de Programa de Gesto da SST
relacionado ao segundo objetivo definido na Tabela 3.3.
PROGRAMA DE GESTO DA SST No. 035
Objetivo: Eliminar atividades com risco 09 (alto) na empresa
Meta: Eliminar 02 atividades com risco 09 (alto) at Dez/2004
Indicador: Nmero de atividades com risco 09 (alto) no relatrio anual de 2004 em relao
ao de 2003
Aes e recursos necessrios
Descrio Prazo Responsveis
Estudar a substituio do processo de
escavaes de tubules a cu aberto por outro
processo com menor risco.
Contratar uma assessoria tcnica especializada
em fundaes para auxiliar no estudo.
At Julho/2004 Diretor Tcnico
Levantar os perigos e avaliar os riscos existentes
no trabalho com Frma Pronta.
At Nov/2004
Tcnico de
segurana e
equipes de Frmas
Passar a utilizar Frma Pronta em vez de produzir
frma em obra para excluir a necessidade de
bancada de serra.
At Dez/2004
Gerente de
Compras e Diretor
Tcnico
.... ...
...
Fig. 3.13 Exemplo de Programa de Gesto da SST
Os Programas de Gesto de SST desenvolvidos devem ser acompanhados e
analisados criticamente em intervalos regulares e planejados, devendo ser revisados
para atender s mudanas nas atividades, produtos, servios ou condies
operacionais.
75
3.6 Estrutura e responsabilidade
4.4.1 Estrutura e Responsabilidade
As funes, responsabilidades e autoridades do pessoal que administra, executa e verifica
atividades que tm efeitos sobre os riscos de SST atividades, instalaes e processos da
organizao, devem ser definidas, documentadas e comunicadas para facilitar a gesto de
SST.
A responsabilidade final sobre segurana e sade no trabalho pertence alta
administrao. A organizao deve designar um membro da alta administrao (por
exemplo, em uma grande organizao, um diretor ou um membro do comit executivo)
com a particular responsabilidade de assegurar que o sistema de gesto de SST seja
devidamente implementado e atende aos requisitos em todas situaes e locais de
operao da organizao.
A administrao deve fornecer recursos essenciais para a implementao, controle e
melhoria do sistema de gesto de SST.
(NOTA recursos incluem recursos humanos e atividades especializadas, recursos tecnolgicos e
financeiros)
O membro designado pela administrao deve ter funo, responsabilidade e autoridade
definida para:
assegurar que os requisitos do sistema de gesto de SST esto estabelecidos,
implementados e mantidos em acordo com esta especificao da OHSAS;
assegurar que os relatos de desempenho do sistema de gesto de SST so
apresentados alta administrao para anlise crtica como uma base para a
melhoria do sistema de gesto de SST.
Todos que possuem responsabilidades administrativas devem demonstrar seu
comprometimento com a melhoria contnua do desempenho de SST.
Fonte: BSI-OHSAS-18001 (traduo livre do autor)
Fig. 3.14 Requisito 4.4.1 da BSI-OHSAS-18001
A efetiva implementao e manuteno do SGSST dependem
fundamentalmente das aes de cada uma das pessoas da empresa, desde os
membros da diretoria at os funcionrios de menor nvel dentro da estrutura
organizacional.
Dessa forma, todas as funes, responsabilidades e autoridades devem ser
claramente definidas e comunicadas, para que cada um esteja ciente sobre como deve
direcionar suas aes em relao SST, devendo contemplar, entre outras, as
seguintes pessoas:
membros da diretoria;
gerentes de todos os nveis;
trabalhadores em geral;
responsveis por gerenciar subcontratados;
responsveis pelos treinamentos de SST;
76
equipes especializadas em SST (tcnico de segurana, engenheiro de
segurana etc.);
responsveis pela manuteno de equipamentos crticos para SST;
representantes dos trabalhadores.
No Brasil, a norma regulamentadora NR-04 Servios Especializados em
Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho do MTE foi um elemento
decisivo para o desenvolvimento da SST no pas. Ela estabeleceu a obrigatoriedade
das empresas formarem uma equipe especfica denominada SEESMT (Servios
Especializados em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho), composta
por engenheiros de segurana, tcnicos de segurana, mdicos e enfermeiros do
trabalho, e auxiliares de enfermagem com a responsabilidade de gerir a SST. O
dimensionamento dessa equipe se d em funo do nmero de trabalhadores
existentes e do grau de risco das atividades desenvolvidas na empresa.
Apesar dos mritos, a NR-04 contribuiu com uma prtica que existe em grande
parte das empresas, na qual, a diretoria, as gerncias e os funcionrios acreditam que
todas as questes relacionadas SST so de responsabilidade exclusiva do SEESMT.
Com isso, a implementao do SGSST deve buscar acabar com essa prtica,
divulgando e promovendo que a responsabilidade pela SST de todas as pessoas da
empresa e no apenas do SEESMT. Isso pode ser feito com a formalizao das
responsabilidades, funes e autoridades de cada pessoa da empresa. Tal
formalizao tambm permite que todos possam contribuir para atingir os objetivos
de SST, estabelecendo seu envolvimento, motivao e comprometimento.
A definio das funes, responsabilidades e autoridades podem ser
formalizadas por um ou mais dos seguintes meios:
manual de descrio de funes;
matrizes de responsabilidades;
organogramas da empresa;
procedimentos de trabalho.
O requisito 4.4.1 estabelece claramente que a responsabilidade final pela SST
da Diretoria, pois somente ela pode direcionar os esforos das pessoas e prover
autoridade necessria para assegurar um bom desempenho em SST.
77
Souza (1997), ao tratar da implementao de sistemas de gesto da qualidade,
recomenda que o comprometimento da diretoria deve refletir-se em aes prticas no
sentido de garantir recursos para a implementao do sistema, promover orientao
global, possibilitar a anlise dos resultados obtidos e assegurar o contnuo
aperfeioamento do sistema.
Nesse sentido, a diretoria tem responsabilidade moral e legal para a
manuteno de seus locais de trabalho em condies seguras, ou seja, em condies
favorveis sade e integridade fsica de seus trabalhadores.
O SGSST no pode ser prejudicado, ou no evoluir, pela falta de
investimentos. Dessa forma, a diretoria e as gerncias devem identificar
continuamente a necessidade de recursos e disponibiliz-los. So exemplos de
recursos:
aquisio de equipamentos de proteo;
aquisio de placas de sinalizao e conscientizao;
alocao de tempo para as atividades;
contratao de consultorias especializadas;
aquisio de sistemas informatizados;
ensaios laboratoriais;
investimentos em pesquisas de novas tecnologias e sistemas de proteo;
tempo e material para treinamentos e atividades de conscientizao.
A diretoria pode avaliar a adequao dos recursos disponibilizados, pelo menos
de maneira parcial, por meio de comparao dos resultados obtidos com os objetivos
e metas esperados.
Embora o requisito no estabelea a necessidade de uma funo dentro da
empresa voltada exclusivamente para a SST, exige que a diretoria designe um de
seus membros com as seguintes atribuies:
assegurar que os requisitos do SGSST so estabelecidos, implementados e
mantidos de acordo com a norma BSI-OHSAS-18001;
assegurar a apresentao dos relatos sobre o desempenho do SGSST para a
diretoria realizar a anlise crtica.
78
Esse membro comumente designado como Representante da Direo (RD),
pois a norma ISO-9001 exige um membro com funes anlogas para o SGQ com
esse ttulo.
3.7 Treinamento, conscientizao e competncia
4.4.2 Treinamento, conscientizao e competncia
As pessoas devem ser competentes para executar tarefas que possam causar impacto na
SST do local de trabalho. Competncia deve ser definida em termos de educao
apropriada, treinamento e/ou experincia.
A organizao deve estabelecer e manter procedimentos para assegurar que seus
empregados, trabalhando em cada funo e nvel pertinentes, estejam conscientes:
da importncia da conformidade com os procedimentos e poltica de SST, e com
os requisitos do sistema de gesto da SST;
das conseqncias de SST, reais ou potenciais, de suas atividades e dos
benefcios da SST pela melhoria do seu desempenho pessoal;
das suas funes e responsabilidades em alcanar a conformidade com os
procedimentos, poltica de SST e com os requisitos do sistema de gesto da SST,
incluindo os requisitos de preparao e atendimentos a emergncias (ver 4.4.7);
das potenciais conseqncias da inobservncia dos procedimentos operacionais
especificados.
Procedimentos de treinamento devem levar em conta os diferentes nveis de:
responsabilidade, habilidade e instruo; e
risco.
Fonte: BSI-OHSAS-18001 (traduo livre do autor)
Fig. 3.15 Requisito 4.4.2 da BSI-OHSAS-18001
Para a compreenso deste requisito, deve-se iniciar com a discusso de como
as pessoas esto envolvidas na ocorrncia dos acidentes.
Oliveira (2001) cita que nenhum acidente, por mais inadequadas que sejam as
condies de trabalho, ocorre sem o concurso do comportamento de algum que,
induzido pela maneira como o trabalho organizado, por problemas de ordem
pessoal ou por quaisquer outros fatores ligados ao ambiente de trabalho fatores de
risco no controlados se expe a algum perigo sem as medidas de segurana
necessrias.
Hammer (1985) apresenta que quase todos os acidentes podem ser rastreados,
chegando concluso de que so decorrentes de um erro humano. O termo erro
humano, segundo Reason (1990), pode ser considerado como um termo genrico que
engloba todas as ocasies em que uma seqncia planejada de atividades mentais ou
fsicas falha em atingir os resultados esperados, e quando tal falha no pode ser
atribuda a interveno de algum agente do acaso.
79
Hammer (1985) destaca que o erro humano pode no ter sido cometido pela
pessoa diretamente envolvida no acidente, mas sim pelos responsveis pelo projeto
do ambiente de trabalho, pelo trabalhador que fabricou o equipamento utilizado, pelo
responsvel pela manuteno, ou qualquer outra pessoa que no estivesse presente na
ocorrncia do acidente. Hammer tambm apresenta que os erros humanos, em geral,
acontecem das seguintes formas:
pela omisso ao falhar na realizao de uma tarefa estabelecida. Um passo
do procedimento no seguido, intencionalmente ou inadvertidamente, ou
h uma falha em completar uma seqncia de operaes. Em alguns casos,
omisses so intencionais pelo fato de os procedimentos serem
superdimensionados, mal elaborados ou trazerem orientaes contrrias s
tendncias naturais das aes do ser humano;
pela execuo de uma atividade no requerida, como a repetio de
procedimentos, realizao de passos de procedimentos desnecessrios,
modificao de seqncias de passos e a substituio por passos errados;
pela falha em reconhecer uma condio insegura que requer correo;
pela resposta inadequada a uma contingncia;
pela deciso incorreta no momento de responder a um problema surgido;
pelo planejamento pobre, resultando em resposta muito lenta ou adiantada
para uma situao especfica.
Este mesmo autor tambm salienta que os acidentes raramente envolvem
violaes intencionais ou desejos de causar perdas. Eles geralmente advm de
situaes em que as capacidades humanas so inadequadas ou superadas pela
necessidade de uma resposta adequada e rpida em uma situao adversa.
Segundo Rasmussen (1983), para se compreender as causas dos erros humanos
necessrio considerar como as pessoas processam as informaes durante a
realizao de uma determinada tarefa. Este autor apresenta trs formas bsicas de
processar as informaes:
1) skill-based: com base nas habilidades desenvolvidas (prtica);
2) rule-based: com base nas regras (procedimentos);
3) knowledge-based: com base no conhecimento.
80
As formas apresentadas esto dispostas em nveis crescentes de probabilidade
de ocorrncia de erros humanos e em nveis decrescentes de familiaridade e
experincia do ser humano com o ambiente e com a tarefa realizada. Isto deixa
evidente que quanto mais preparado estiver o ser humano dentro de uma
organizao, menor ser a probabilidade de ocorrncia de erros humanos.
Considerando-se o erro humano um dos elementos causadores dos acidentes,
pode-se afirmar que, para minimizar a probabilidade de sua ocorrncia, deve existir
uma sistemtica para atuar sobre a forma de pensar e agir das pessoas em todos os
nveis hierrquicos das organizaes, o que deve ser levado em considerao na
gesto da SST.
Portanto, o requisito 4.4.2 estabelece como exigncia a criao de uma
sistemtica para garantir que as pessoas tenham as competncias
12
necessrias e
estejam adequadamente conscientizadas para realizar suas atividades de modo que
no afetem adversamente SST. Pode-se imaginar os perigos existentes quando uma
grua ou guincho de torre operado por um trabalhador que no esteja capacitado
para tal atividade.
Assim, a empresa deve estabelecer um procedimento para identificar e prover
as competncias necessrias para se exercer cada um dos cargos existentes, podendo
considerar as seguintes fontes:
demandas relacionadas aos objetivos e programas de gesto da SST;
requisitos legais e outras exigncias;
procedimentos e instrues de segurana;
definio das responsabilidades e funes;
resultados de avaliaes de desempenho de equipes;
resultados dos indicadores de desempenho de SST;
identificao dos perigos e avaliao dos riscos;
antecipao das necessidades de sucesso de gerentes e da fora de
trabalho;
alteraes em processos, ferramentas e equipamentos.
12
Para fins de simplificao e objetividade deste trabalho, ser adotada a definio de competncia
apresentada na norma ISO-9000: capacidade demonstrada para aplicar conhecimentos e habilidades.
81
As competncias devem ser estabelecidas e documentadas minimamente em
relao a:
educao: nvel de formao escolar;
treinamento: cursos tericos e prticos realizados;
experincia: tempo de experincia em determinada funo.
As competncias podem ser estabelecidas em documentos como o apresentado
na Figura 3.16, que utilizado como base para a realizao de novas contrataes,
mudanas de funes e para a identificao de necessidades de novos treinamentos.
Tudo isso para garantir que no haja pessoas inabilitadas realizando atividades.
No estabelecimento das competncias, as empresas devem reconhecer que o
desenvolvimento tcnico e gerencial da empresa depende do desenvolvimento da
capacidade tcnica e gerencial de cada um de seus trabalhadores.
Cargo: ENGENHEIRO DE SEGURANA
CRITRIO COMPETNCIAS MNIMAS
Educao
Superior em Engenharia Civil ou Arquitetura
Concluso de especializao em Engenharia de Segurana do
Trabalho, em nvel de ps-graduao.
Experincia 1 ano de experincia como engenheiro de segurana
Treinamentos
Treinamento em todos os procedimentos do SGSST
Curso de Primeiro Socorros
Utilizao de Word, Excel e PowerPoint (relatrios, cartas, clculos,
cartazes e apresentaes)
Fig. 3.16 Exemplo de definio de competncias
Tambm deve ser estabelecido um procedimento para a realizao de
treinamentos que tome como base as competncias necessrias e que aborde todo o
processo de treinamento, considerando o planejamento, a realizao, o registro e a
avaliao de sua eficcia.
Na construo civil existe uma grande dificuldade quanto s mos-de-obra
operacional e gerencial, pois geralmente no apresentam a qualificao necessria
para absorver inovaes e atender s novas necessidades. Alm disso, existem
diversas particularidades do setor que prejudicam o processo de treinamento, como
as j mencionadas na Tabela 2.1, que criam a necessidade de uma sistemtica de
82
treinamento dinmica, contnua e extremamente eficaz para que os resultados
desejados sejam obtidos.
Weeks (1998) cita, especificamente para o setor da construo civil, que os
treinamentos prticos que demonstram prticas seguras so muito melhores para
incutir um comportamento seguro do que as instrues em salas de aula com provas
escritas. Este mesmo autor afirma que a educao e treinamento dos trabalhadores e
supervisores so elementos essenciais em quaisquer programas de segurana e sade
do trabalhador. Os treinamentos devem contemplar os princpios gerais de SST, de
forma integrada aos treinamentos das tarefas, especficos para cada canteiro de obras,
cobrindo os procedimentos a serem tomados no caso de um acidente.
Hammer (1985) acrescenta que os treinamentos devem ser realizados no incio
das atividades do trabalhador e ao longo de todo tempo que ele permanecer na
empresa, contemplando as regras e prticas de SST da empresa, os deveres e direitos
dos trabalhadores, as necessidades de se observar e cumprir as placas de sinalizao,
os tipos de equipamentos de proteo, entre outros.
O requisito 4.4.2 tambm exige que se estabelea um procedimento para
conscientizar todos os trabalhadores sobre quatro tpicos bsicos, os quais podem ser
considerados adequados para a eliminao ou reduo das seis formas de ocorrncia
de erros humanos apresentadas anteriormente.
Os quatro tpicos so detalhados a seguir:
da importncia da conformidade com os procedimentos e poltica de SST, e com os
requisitos do sistema de gesto da SST;
Todos devem conhecer a poltica de SST, os procedimentos e os requisitos do
SGSST pertinentes sua funo. Os colaboradores da empresa devem saber explic-
los e entender as suas relaes com as atividades do dia-a-dia, conhecendo
claramente as conseqncias do seu descumprimento.
83
das conseqncias de SST, reais ou potenciais, de suas atividades e dos benefcios
da SST pela melhoria do seu desempenho pessoal;
Este item estabelece que todas as pessoas na empresa devem estar conscientes
dos perigos, riscos e danos existentes em seu ambiente de trabalho e os que so
decorrentes de suas atividades.
Simpson (1988) cita que uma identificao realista de perigos e a
conscientizao acerca destes um pr-requisito para qualquer programa efetivo de
preveno.
Segundo Derricott (1981), a grande maioria das pessoas tem conscincia dos
perigos existentes, aceitando-os ou rejeitando-os com base no julgamento pessoal. A
mudana do julgamento no uma tarefa simples, visto que muitos s reagem
voluntariamente em relao SST quando j estiveram envolvidos em acidentes ou
quase-acidentes. Assim, o processo de conscientizao deve ser sistemtico e
contnuo para que os julgamentos sejam alterados de maneira gradual e progressiva.
Alm do conhecimento dos perigos, riscos e danos, tambm necessrio
conhecer quais so os benefcios que o desempenho pessoal pode trazer para a SST.
So exemplos: no ter colegas de trabalho acidentados, conscincia de ter
contribudo para a preveno de acidentes, melhoria do ambiente de trabalho e das
relaes entre as pessoas etc.
das suas funes e responsabilidades em alcanar a conformidade com os
procedimentos, poltica de SST e com os requisitos do sistema de gesto da SST,
incluindo os requisitos de preparao e atendimentos a emergncias (ver 4.4.7)
Esse item estabelece que todas as definies resultantes da implementao do
Item 3.6 deste trabalho, como, por exemplo, a definio das funes e
responsabilidades em manuais de funes e procedimentos devem ser devidamente
comunicadas para garantir a conscientizao na empresa.
as potenciais conseqncias da inobservncia dos procedimentos operacionais
especificados.
Esse item estabelece que os trabalhadores devem ser conscientizados sobre as
conseqncias de no seguir as orientaes estabelecidas nos procedimentos, como
por exemplo, a ocorrncia de acidentes e conseqentes efeitos negativos para sua
84
famlia e sociedade, multas e paralisaes da empresa, advertncias formais,
demisses por justa causa, perda de prmios e benefcios, entre outros.
Deve-se destacar que o item no tem como objetivo apenas a conscientizao
do nvel operacional, mas tambm todos os demais nveis da organizao
(supervisores, gerentes, diretoria etc.), sendo que estes devem ser conscientizados
acerca da responsabilidade pelas conseqncias de SST de suas decises sobre os
subordinados.
A sistemtica de conscientizao pode ser realizada de diversas maneiras,
ficando a critrio da empresa a definio das aes que so mais eficazes, baseando-
se em sua experincia, cultura, disponibilidade de recursos, bem como na quantidade
de pessoas a serem conscientizadas. So exemplos de aes de conscientizao:
realizao de treinamentos;
apresentao de vdeos;
placas de sinalizao e cartazes;
reunies peridicas com equipes e conversas informais;
realizao de simulaes de situaes de emergncia;
divulgao de resultados de investigaes de acidentes na empresa ou
externos;
participao no processo de identificao de perigos e avaliao de riscos;
realizao de DDS Dilogos Dirios de Segurana
13
.
De acordo com Hinze (1997), as reunies de segurana nos locais de trabalho
so mecanismos eficazes para a conscientizao, visto que possuem dois grandes
propsitos: educar e persuadir. O componente educacional informa os procedimentos
formais a serem usados para tarefas especficas ou em certos ambientes. O
componente persuasivo proporciona informaes que compelem a aceitao e
seguimento das diretrizes. Assim, as reunies consistem em contedo que d
conhecimento e encorajamento, e que induza o comportamento correspondente ao
conhecimento adquirido.
13
DDS Dilogo Dirio de Segurana so reunies breves geralmente realizadas antes do incio da
jornada de trabalho pelo encarregado de equipe, supervisor, ou membro da equipe de SST, com sua
equipe de produo. Nessas reunies so discutidos assuntos de SST relacionados s atividades que
sero desenvolvidas ao longo do dia (protees necessrias, cuidados especiais, dificuldades
encontradas etc.).
85
3.8 Consulta e Comunicao
4.4.3 Consulta e Comunicao
A organizao deve possuir procedimentos para assegurar que as informaes
pertinentes de SST sejam comunicadas atravs dos e para os empregados e outras partes
interessadas.
O envolvimento dos empregados e os mtodos de consulta devem ser documentados, e
as partes interessadas informadas.
Os empregados devem ser:
envolvidos no desenvolvimento e anlise crtica das polticas e procedimentos de
gesto dos riscos;
consultados onde houver qualquer mudana que afete a segurana e sade no
local de trabalho;
representados nos assuntos de segurana e sade; e
Informados sobre quem (so) o(s) representante(s) de SST e o representante
designado pela administrao (ver 4.4.1).
Fonte: BSI-OHSAS-18001 (traduo livre do autor)
Fig. 3.17 Requisito 4.4.3 da BSI-OHSAS-18001
As empresas devem reconhecer que o apoio, empenho, conhecimento e
experincia dos trabalhadores so recursos valiosos para o SGSST.
Oliveira (2001) cita que a participao dos trabalhadores na identificao de
perigos e na discusso das medidas de controle fundamental, visto que permite no
ignorar, como fatores causadores de problemas nas organizaes, queles traos
prprios da cultura, dos modos de ver e sentir as coisas, dos valores vivenciados no
cotidiano interno e externo dos indivduos. O autor acrescenta que o trabalhador pode
no saber, com preciso, as causas fundamentais dos problemas de SST relacionados
ao seu trabalho, mas ele quem sofre seus efeitos deletrios.
Akkers (1998) cita que a construo civil apresenta muitas condies diferentes
em relao s indstrias fixas. Assim, as solues desenvolvidas com base nas
informaes fornecidas tanto pelos trabalhadores quanto pela gerncia, os quais
conhecem bem essas condies e como lidar com elas, oferecem uma melhor forma
de se aperfeioar o desempenho em SST.
Tambm evidente que no possvel estudar, caso a caso, os fatores
determinantes de todos os comportamentos inadequados das pessoas envolvidas com
o trabalho, bem como as necessidades das mais diversas partes interessadas. Isso
torna a eficcia das comunicaes um elemento essencial para o bom funcionamento
86
do SGSST, pois se o fluxo de informaes for interrompido, ser difcil tanto para a
gerncia tomar decises acertadas como para o trabalhador cumprir as suas funes
adequadamente.
Assim, este requisito determina que a empresa deve possuir um procedimento
que estabelea a sistemtica para assegurar uma boa comunicao: entre a gerncia e
os trabalhadores e vice-versa, entre a empresa e todas as partes interessadas (clientes,
fornecedores, subempreiteiros, visitantes etc.) conforme apresenta a Figura 3.18.
PARTES
INTERESSADAS
GERNCIA
EMPREGADOS
INFORMAES INFORMAES I NFORMAES INFORMAES
INFORMAES INFORMAES
Fig. 3.18 Fluxos de comunicao no SGSST
Segundo Cruz (1998), a melhora da comunicao nas empresas de construo
civil depende de algumas medidas a serem estabelecidas para assegurar que
informaes relevantes sobre SST sejam comunicadas a todas as pessoas que delas
necessitem. Para tanto, deve-se:
determinar as necessidades de informao;
?assegurar o atendimento destas necessidades atravs de informaes
compreensveis para quem ir receb-las;
assegurar que as informaes fluam em todos os sentidos da empresa;
?incluir informaes sobre SST sempre que possvel na transmisso de
tarefas;
assegurar que as lies sobre acidentes e quase-acidentes foram
compreendidas e assimiladas para evitar novas ocorrncias;
87
?estimular a realimentao e sugestes dos funcionrios sobre questes de
SST.
A comunicao entre os trabalhadores e a gerncia deve ser desenvolvida por
meio de um procedimento que proporcione uma sistemtica confivel, ou seja, que
no haja temor de represlias e que as respostas sejam apropriadas.
O envolvimento dos funcionrios prov o modo pelo qual eles, nos diversos
nveis hierrquicos, desenvolvem e expressam o seu prprio comprometimento com
a SST. Dessa forma, devem ser criados mecanismos para encoraj-los nos assuntos
que venham afetar o desempenho em SST, o que pode ser feito das seguintes
maneiras:
formao de comits para represent-los nas questes de SST;
envolv-los na anlise crtica de procedimentos e na poltica de SST;
elaborar programas para recompensar aqueles que apresentam sugestes
para a melhoria dos processos da empresa;
realizao de pesquisas com os trabalhadores (questionrios e entrevistas);
envolvimento com os objetivos e metas durante a sua definio e anlise;
envolvimento na reviso dos programas de gesto da SST;
envolvimento nas atividades de investigao de acidentes e quase-
acidentes;
envolvimento em atividades de treinamentos de colegas de trabalho;
envolvimento nos processos de identificao de perigos e avaliaes de
riscos de suas atividades (ver Item 3.3), inclusive em situaes que
resultem em mudanas nos ambientes de trabalho que podem afet-los.
Deve-se destacar que a prpria legislao brasileira j estabelece um
mecanismo para o envolvimento dos funcionrios, que a criao e atuao de uma
Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA). Apesar disso, muitas vezes a
CIPA no criada nas empresas construtoras por no ser obrigatria em obras com
pequena quantidade de trabalhadores (< 50) ou com curta durao (<180 dias), alm
do fato de que muitas vezes a CIPA existe de maneira apenas formal para evitar as
notificaes e multas, no atuando efetivamente sobre os ambientes de trabalho e
sem o devido envolvimento dos trabalhadores.
88
A implementao deste requisito deve garantir que a CIPA se torne uma das
principais formas de comunicao e consulta aos trabalhadores, de forma que sua
atuao resulte em contnuas e efetivas melhorias nos ambientes de trabalho. Para
isso, pode-se ir alm da exigncia legal, ou seja, estabelecer a CIPA em todas as
obras da empresa, independentemente do nmero de trabalhadores e de sua durao.
O requisito tambm estabelece que os funcionrios devam ser comunicados
sobre quem so seus representantes e quem o Representante da Direo para o
SGSST. Dessa forma, eles sabem a quem se reportar no caso de problemas ou
sugestes relacionados SST. Os funcionrios tambm devem estar cientes de quem
so os membros do corpo tcnico de SST (engenheiros de segurana, tcnicos de
segurana, mdicos do trabalho etc.).
A empresa pode utilizar uma infinidade de meios para realizar suas
comunicaes e consultas nos diversos sentidos da hierarquia organizacional, os
quais podem servir simultaneamente como aes de conscientizao. So exemplos:
murais informativos com apresentao de desempenho em SST e outras
informaes pertinentes;
reunies da CIPA;
DDS Dilogos Dirios de Segurana;
jornais mensais;
mensagens em holerites;
sistema de correio eletrnico interno;
distribuio de cpias de procedimentos do SGSST;
realizao de treinamentos;
comunicaes verbais;
cartas de advertncia;
formulrios de comunicao interna CI;
regulamentos internos.
O requisito tambm estabelece a necessidade de assegurar um processo de
comunicao com as diversas partes interessadas, garantindo uma resposta adequada,
visto que o tema SST gera interesses e pontos de vista nem sempre convergentes,
sendo necessrio criar um cenrio de intensa negociao. A Tabela 3.4 apresenta
89
alguns exemplos de comunicaes com as partes interessadas e os meios de
comunicao comumente utilizados.
Tab. 3.4 Exemplos de comunicaes com partes interessadas
FLUXO INFORMAES MEIO DE COMUNICAO
Empresa MTE
Consulta sobre novas leis e
normas a serem
contemplados pelo SGSST
Acesso ao site
www.mte.gov.br
Empresa DRT
Dvidas sobre a
interpretao de exigncias
legais
Telefone e cartas
Sindicatos Empresa
Dvidas de sindicatos dos
trabalhadores
Reunies formais
Visitas aos canteiros de obra
Telefone
DRT Empresa
Identificao de deficincias
da empresa no cumprimento
da legislao
Notificaes formais
Empresa Subcontratados
Procedimentos de SST a
serem seguidos na atividade
Treinamento nos
procedimentos de SST
Empresa Subcontratados
Esclarecimento das
responsabilidades do
subcontratado quanto SST
Contratos de prestao de
servio
Com base no exposto neste item e no Item 3.7, pode-se afirmar que o SGSST
no pode ser constitudo somente de procedimentos, formulrios, equipamentos de
proteo, ferramentas, equipamentos e coisas do gnero. Tudo isso de nada adiantar
se os funcionrios no tiverem as competncias necessrias, no estiverem
conscientizados, no estiverem informados (comunicao) e no participarem das
decises (consulta), pois somente a mo do homem pode movimentar o sistema,
tornando as boas intenes em aes reais (Figura 3.19).
90
PESSOAS
CONSCIENTIZAO
COMPETNCIA
COMUNICAO
E CONSULTA
AES
Fig. 3.19 Os quatro Cs do SGSST
3.9 Documentao e controle de documentos e dados
4.4.4 Documentao
A organizao deve estabelecer e manter informaes, em um meio adequado como
papel ou formulrio eletrnico, que:
descreva os principais elementos do sistema de gesto e suas interaes; e
fornea orientao sobre a documentao relacionada.
(NOTA importante que a documentao seja retida pelo perodo de tempo mnimo requerido, para
comprovao de sua eficcia e eficincia)
4.4.5 Controle de documentos e de dados
A organizao deve estabelecer e manter procedimentos para controlar todos os
documentos e dados requeridos por esta especificao da OHSAS para assegurar que:
a) eles possam ser localizados;
b) eles sejam periodicamente analisados criticamente, revisados quando necessrio e
aprovados quando adequados, por pessoal autorizado;
c) verses atuais de documentos e dados relevantes estejam disponveis em todos os
locais onde sejam essenciais para o efetivo funcionamento do sistema de SST;
d) documentos e dados obsoletos sejam prontamente removidos dos locais de
distribuio e pontos de uso, ou de outra forma, para assegurar que no sejam
utilizados indevidamente; e
e) o arquivo de documentos e dados retidos por motivos legais ou de preservao do
conhecimento adquirido ou ambos, sejam devidamente identificados.
Fonte: BSI-OHSAS-18001 (traduo livre do autor)
Fig. 3.20 Requisito 4.4.4 e 4.4.5 da BSI-OHSAS-18001
Estes requisitos estabelecem que o SGSST deve ser baseado em documentos,
pois parte do princpio de que a documentao um elemento chave para a
realizao de qualquer processo que envolva comunicao, permitindo que o
91
conhecimento existente relativo SST seja mantido e aperfeioado de forma
contnua, mesmo com a mudana das pessoas.
Mekbekian (1997) cita que o SGQ deve ser documentado e formalizado por
manuais e procedimentos de maneira que as prticas no sejam vagas e se percam
com o tempo.
Reis (1998) cita que, durante a implementao dos SGQ, as empresas
acumulam uma srie de documentos e pode ocorrer, s vezes por falta de
organizao, das informaes no estarem disponveis para as pessoas que delas
precisam em um determinado momento, ocasionando srios problemas operacionais
ou administrativos.
Ambas afirmaes podem ser consideradas vlidas para os SGSSTs, em razo
de sua analogia com os SGQ.
Assim, cada empresa deve estabelecer a sua estrutura de documentao e uma
sistemtica para o controle que sejam convenientes com o porte, cultura existente e
recursos disponveis.
Baseando-se em diversos trabalhos relacionados aos SGQ, tais como Reis
(1998), Steudel (1993), Cerqueira; Martins (1996) e Viterbo (1996), a estrutura da
documentao de um SGSST pode ser apresentada de forma hierarquizada conforme
exemplo da Figura 3.21. Na estrutura apresentada existe uma diviso em trs nveis:
Estratgico - define os anseios da empresa; Ttico - estabelece os meios que sero
utilizados; Operacional estabelece as rotinas da empresa.
Registros de SST
Procedimentos Operacionais
Instrues de Segurana
Formulrios
Programas de Gesto
da SST
Registros de SST
Procedimentos Operacionais
Instrues de Segurana
Formulrios
Planos de Emergncia
Poltica de SST
Objetivos de SST
Manual do SGSST
Nvel
Estratgico
Nvel
Ttico
Nvel
Operacional
Fig. 3.21 Exemplo de hierarquia da documentao de um SGSST
92
Como o requisito estabelece a necessidade de se descrever os elementos mais
importantes do sistema de gesto e suas interaes, alm de fornecer orientaes
sobre a documentao relacionada, fica evidente que deve ser desenvolvido um
manual ou documento similar que contemple essas informaes, explicando o
funcionamento do SGSST em linhas gerais.
O requisito tambm estabelece que todos os documentos desenvolvidos para o
SGSST devem ser controlados por meio de um procedimento que assegure que eles
sejam criados e distribudos de forma organizada, permitindo a sua correta utilizao.
Tal procedimento deve contemplar:
forma de codificao dos documentos criados;
descrio da reviso que se encontra cada documento do SGSST;
definio formal dos responsveis pela anlise e aprovao de cada
documento;
controle de distribuio com listas mestras, carimbos para controle de cpia
e protocolos;
definio formal do tempo de guarda de documentos que mesmo aps o uso
devem ser retidos por exigncias legais, contratuais ou por opo da prpria
empresa.
A Figura 3.22 apresenta um exemplo de planilha utilizada para o controle de
distribuio de documentos que permite uma rpida identificao de onde esto
localizados os documentos e em que revises se encontram.
Cdigo do
Documento
Ttulo Verso Cpias distribudas
Joo
(Engenheiro de Segurana) - 01 cpia
PO.01
Procedimento Operacional
- Gerenciamento de
Perigos
01
Jonas
(Engenheiro de Obra) - 01 cpia
Severino
(Encarregado de Alvenaria) - 02 cpias
IS.01
Instruo de Segurana
Execuo de Alvenaria
02
Jos
(Engenheiro de Obra) - 01 cpia
Fig. 3.22 Exemplo de Planilha de controle de documentos
93
Deve-se destacar que o objetivo da documentao dar apoio ao SGSST, e no
dirigi-lo A documentao deve ser a mnima necessria para a operacionalizao,
manuteno e melhoria do sistema sem torn-lo lento e burocratizado.
Os documentos elaborados tambm no devem ser considerados imutveis,
pelo contrrio, devem possuir um carter dinmico que possibilite a incorporao de
novos conhecimentos de forma contnua.
Atualmente, existem diversos recursos que podem ser utilizados para reduzir e
melhorar a eficincia do processo de controle de documentos, dos quais pode-se
destacar a utilizao de documentos eletrnicos por intermdio de:
sistemas informatizados para o controle de documentos;
utilizao de redes do tipo Intranet;
sistemas de controle de documentos via Internet e correio eletrnico;
utilizao de note-book ou palm-top para realizao de inspees e coletas
de dados.
3.10 Controle Operacional
4.4.6 Controle Operacional
A organizao deve identificar as operaes e atividades que esto associadas aos riscos
identificados, onde as medidas de controle precisam ser aplicadas. A organizao deve
planejar essas atividades, incluindo a manuteno, objetivando assegurar que elas sejam
executadas sob condies especificadas por meio:
a) do estabelecimento e manuteno de procedimentos documentados para
abranger situaes onde a falta dos mesmos possa levar a desvios em relao
poltica e aos objetivos de SST;
b) da estipulao de critrios operacionais nos procedimentos;
c) do estabelecimento e manuteno de procedimentos relacionados aos riscos
identificados de SST de bens, equipamentos e servios adquiridos e/ou utilizados
pela organizao, comunicando procedimentos e requisitos relevantes aos
fornecedores e contratados;
d) do estabelecimento e manuteno de procedimentos para o projeto do local de
trabalho, processos, instalaes, equipamentos, procedimentos operacionais e
organizao de trabalho, incluindo a adaptao s capacidades humanas, e
objetivando eliminar ou reduzir os riscos de SST nas suas fontes.
Fonte: BSI-OHSAS-18001 (traduo livre do autor)
Fig. 3.23 Requisito 4.4.6 da BSI-OHSAS-18001
Este requisito define que a empresa, baseando-se na identificao de perigos e
avaliao de riscos (Item 3.3), deve identificar quais so os processos que podem
94
contribuir para a eliminao dos perigos ou para a reduo dos riscos, e estabelecer
os controles necessrios.
A Figura 3.24 apresenta um exemplo em que foi identificado que o processo de
Projeto poderia contribuir para reduzir o perigo de queda nas periferias de lajes, por
meio da incluso de ganchos para a fixao de cintos de segurana nas plantas do
projeto estrutural.
COMERCIAL
PROJETO
PLANEJAMENTO
AQUISIO
OBRAS
ENTREGA
VENDA
ASSISTNCIA.
TCNICA
CONTROLES
OPERACIONAIS
( Definir pontos de
ganchos de fixao
para cintos de
segurana)
PERIGO
( Queda na
perifeia de laje)
PROJETO
Fig. 3.24 Aplicao de controles operacionais
Brauer (1994) cita que para selecionar os controles operacionais devem ser
considerados diversos fatores, entre eles: o nvel de risco existente, os custos, a
praticidade do controle e a possibilidade de se introduzir novos perigos.
Esse autor destaca que a implementao de um controle operacional pode
resultar na introduo de novos perigos, ou seja, podem surgir efeitos colaterais. Um
exemplo dessa situao o caso da substituio do transporte manual de tambores
por um transporte mecanizado, no qual se reduz a probabilidade de leses
musculares, mas surge a possibilidade de atropelamento de transeuntes pelo
equipamento mecnico.
Existem outros fatores que tambm podem ser considerados durante o
estabelecimento de controles operacionais, como por exemplo:
nmero de pessoas expostas aos perigos;
ndice de utilizao de equipamentos de proteo individual;
95
exigncias legais;
exigncias de clientes contratantes;
histrico de ocorrncias de acidentes ou quase-acidentes.
Diversos autores, como Hammer (1985), Brauer (1994) e Weeks (1998) citam
que o processo de definio de controles deve levar em considerao a fonte
(perigo), o meio e o homem, e tambm estabelecem a regra geral que quanto mais
prximos os controles estiverem das fontes mais eficientes e efetivos eles sero
(Figura 3.25).
FONTE
MEIO
HOMEM
CONTROLES
OPERACIONAL
EFICINCIA
CONTROLES
OPERACIONAL
CONTROLES
OPERACIONAL
Fig. 3.25 Eficincia dos controles operacionais
Controles sobre as fontes
Os controles operacionais devem dar prioridade eliminao dos perigos ou
evitar que eles existam, pois uma vez que no existe o perigo, no haver o acidente.
So exemplos:
eliminao da necessidade de um equipamento cortante em uma
determinada atividade;
eliminao de atividades em que um trabalhador esteja exposto altura;
eliminao do uso de produtos inflamveis, explosivos e txicos.
Caso no seja possvel eliminar ou evitar o perigo, deve-se buscar a reduo
dos seus riscos, ou seja, reduzir a gravidade dos danos que podem gerar, ou a
probabilidade de sua ocorrncia. So exemplos:
reduo do nmero de trabalhadores expostos altura ou a locais com
possibilidade de soterramento;
aquisio de equipamentos (geradores, compressores etc.) com menor nvel
de rudo;
96
reduo do tempo de exposio dos trabalhadores a produtos txicos;
utilizao de produtos menos txicos ou explosivos.
Deve-se destacar que essa forma de controle, em geral, demanda a aplicao de
novas tecnologias, mudanas significativas nos processos e conseqentemente
maiores investimentos para se obter resultados significativos.
Os conceitos da reengenharia podem ser amplamente aplicados durante a
definio desse tipo de controle operacional, a qual, segundo Hammer; Champy
(1994) consiste em repensar e reestruturar radicalmente os processos empresariais
para se obter drsticas melhorias nos indicadores crticos e contemporneos de
desempenho.
Controles sobre o meio
Esses controles baseiam-se na criao de barreiras para prevenir que o
homem fique exposto a um determinado perigo, sem que este seja eliminado. Uma
vez aplicadas, operando corretamente e com as devidas manutenes, as barreiras
no demandam aes por parte das pessoas. So exemplos:
guarda-corpos de escadas e periferia de lajes;
colocao de cercas prximas a reas de movimentao de veculos;
colocao de barreiras acsticas;
dispositivos de protees de mquinas e equipamentos.
Segundo Brauer (1994), uma das maiores dificuldades em relao a esse tipo
de controle que, muitas vezes, as barreiras so removidas ou tornadas inoperantes,
expondo as pessoas aos perigos.
Esse tipo de controle, em alguns casos, pode criar uma falsa sensao de
segurana, como acontece no caso de obras que possuem guarda-corpos construdos
sem a devida estruturao, podendo gerar graves acidentes j que h a necessidade de
emprego.
Controle sobre as pessoas
O controle sobre as pessoas baseia-se no estabelecimento de parmetros para
a forma de pensar e agir dos trabalhadores, com o intuito de que os processos
ocorram de maneira segura. Esse controle est diretamente ligado eficcia dos 4Cs
97
(competncia, conscientizao, comunicao e consulta) que esto apresentados nos
itens 3.7 e 3.8 deste trabalho. So exemplos:
utilizao de Equipamentos de Proteo Individual EPI;
instrues de Segurana documentadas;
folhetos orientativos;
placas de segurana.
Esse controle deve ser utilizado como ltimo recurso, ou seja, somente nos
casos em que no possvel conseguir uma forma praticvel de tornar o ambiente de
trabalho intrinsecamente seguro. As seguintes situaes, entre outras, justificam tal
afirmao:
os EPIs podem ser utilizados de maneira inadequada e de forma no
detectvel, como o caso de protetores auriculares mal instalados e que
permitem a exposio do trabalhador ao rudo;
os EPIs podem deixar de ser utilizados pelos trabalhadores por serem
desconfortveis e interferirem na habilidade de executar uma determinada
tarefa (ex: culos de pintura que embaam e cintos que prejudicam a
mobilidade);
os procedimentos podem estabelecer operaes no convergentes com as
aes naturais e instintivas humanas;
os procedimentos podem ser complexos e morosos, resultando na tomada
de atalhos perigosos pelos trabalhadores;
os trabalhadores da construo civil, em geral, trabalham em equipes, e um
protetor respiratrio pode prejudicar a comunicao entre os trabalhadores.
Segundo Laycock (1988), um importante princpio o de que em qualquer
posto de trabalho existe um grande escopo para projetar o ambiente a fim de adequ-
lo forma de ser do homem. Contudo, h um escopo muito limitado para se
reprojetar a forma de ser do homem para adapt-lo ao ambiente.
Hammer (1985) tambm salienta que erro cometido por um operador no
deve ter efeitos adversos em um ambiente de trabalho projetado de maneira segura.
No entanto, um erro similar em um ambiente de trabalho mal projetado resultar em
um desastre.
98
Deve-se destacar que durante a definio dos controles operacionais,
essencial no apenas se considerar os perigos associados realizao de cada
processo, mas tambm a todos aqueles que podem ser oriundos de seus resultados.
Pode-se citar como exemplo o processo de compra de equipamentos, o qual no
apresenta perigos especficos, mas pode gerar perigos no processo de produo se
forem comprados EPIs inadequados.
Alm disso, importante ressaltar que o propsito do SGSST baseado na BSI-
OHSAS-18001 no contempla a segurana do produto fornecido (discutido no Item
2.3). Dessa forma, uma empresa construtora no possui a obrigatoriedade de
estabelecer controles para evitar que os perigos relacionados aos seus produtos
(edifcios) resultem em acidentes, isso, porm, pode ser considerado como uma boa
prtica no sentido da responsabilidade social das organizaes.
O requisito em seu item c tambm deixa claro que a abrangncia dos
controles operacionais deve considerar os produtos e servios adquiridos pela
empresa e pelos respectivos fornecedores e subcontratados.
O requisito em seu item d estabelece que durante a definio dos controles
deve-se considerar a ergonomia no projeto dos locais de trabalho, nos processos,
instalaes, mquinas, procedimentos e na organizao do trabalho.
A ergonomia, segundo a International Ergonomics Association (IEA, 2004),
definida como sendo o estudo cientfico da relao entre o homem e seus meios,
mtodos e espaos de trabalho. Seu objetivo elaborar, mediante a contribuio de
diversas disciplinas que a compem, um corpo de conhecimentos que, dentro de uma
perspectiva de aplicao, deve resultar em uma melhor adaptao ao homem dos
meios tecnolgicos e dos ambientes de trabalho e de vida.
Considerando que a ergonomia tem como objetivo prover um ambiente de
trabalho adequado s necessidades humanas, e a segurana e sade no trabalho fazem
parte dessas necessidades, a sua aplicao dentro de qualquer indstria ou negcio
pode trazer benefcios tanto para o trabalhador quanto para o processo, inclusive em
relao eficincia da produo. Segundo Cullen (1988), um dos conceitos da
ergonomia que treinamentos em segurana s so necessrios quando h
deficincias nos postos de trabalhos. Davis (1988) tambm cita que o que inseguro
no ergonmico, ou seja, muitos acidentes e danos no trabalho advm de arranjos
99
de trabalhos que no se adequam capacidade e interesse dos trabalhadores, podendo
esta inadequao ser fsica ou fisiolgica.
De maneira prtica, o atendimento do requisito em questo se d por meio do
desenvolvimento e implementao de procedimentos que definam os controles
operacionais que devem ser aplicados em cada processo pertinente, considerando-se
as suas inter-relaes com os demais processos e elementos do sistema. A Tabela 3.5
apresenta exemplos de controles operacionais aplicveis em empresas construtoras.
Tab. 3.5 Exemplos de Controles operacionais de empresa construtoras
Processo Controle Operacional
Comercial
Investigao do solo do terreno antes de sua aquisio para a
identificao de contaminaes que possam afetar os trabalhadores
durante as fases de escavao e fundaes
Investigao de interferncias no terreno (tubulaes de gs, cabos
eltricos etc.) que podem ser atingidos durante a construo
Projetos e
Planejamento
Projetos dos SPCs (bandeja, guarda-corpos etc.)
Estabelecimento de locais para a fixao de cintos de segurana para os
trabalhos desenvolvidos nas periferias e laje
Especificao de processos construtivos que no utilizem produtos
txicos ou explosivos
Estabelecimento de prazos de construo que no demandem ritmos de
trabalho excessivos
Aquisio
Estabelecimento de clusulas ou anexos contratuais especficos de SST
que definam as responsabilidades dos subempreiteiros e as instrues de
segurana que devem cumprir
Estabelecimento de uma sistemtica para selecionar subempreiteiros com
base no seu desempenho anterior em SST em outras empresas
Estabelecimento de um processo de avaliao e orientao dos
subempreiteiros em relao SST
Estabelecimento de procedimentos para a correta especificao de EPI e
SPC
Obras
Instrues para o transporte, movimentao, manuseios, armazenamento
e descarte de materiais
Instrues para a execuo de servios (alvenaria, demolio, escavao,
concretagem etc.)
Instrues para a correta utilizao de EPI e implementao de SPC
Instrues para a manuteno de equipamentos (grua, guincho de torre,
escavadeiras, serra circular etc.)
Venda e
Entrega
Orientaes sobre segurana para os moradores dos edifcios
Instrues de segurana para a realizao de visitas nas obras
Assistncia
Tcnica
Instrues para a execuo de servios (reparos, revestimentos,
consertos de caixilhos em fachadas etc.)
100
3.11 Preparao e atendimento a emergncias
4.4.7 Preparao e atendimento a emergncias
A organizao deve estabelecer e manter planos e procedimentos para identificar o potencial
e as respostas para incidentes e situaes de emergncia, a fim de prevenir e mitigar as
possveis doenas e danos que possam estar associados a estes.
A organizao deve analisar criticamente os planos e procedimentos de preparao e
atendimento a emergncias, especialmente aps a ocorrncia de incidentes ou situaes de
emergncia.
Quando praticvel a organizao tambm deve testar tais procedimentos periodicamente.
Fonte: BSI-OHSAS-18001 (traduo livre do autor)
Fig. 3.25 Requisito 4.4.7 da BSI-OHSAS-18001
Quando as pessoas se confrontam com situaes de emergncia (que requerem
aes imediatas) a reao mais comum o pnico. Alm disso, como os acidentes
no ocorrem o tempo todo, as pessoas raramente se preparam para as emergncias e
no caso de uma situao real no pensam de forma clara, e surge a incerteza do que
se deve fazer primeiro. Assim, a chave para lidar com as emergncias saber o que
fazer, pois no importam quo seguras as operaes paream, sempre h a
possibilidade de um acidente.
Segundo Chissick (1981), nenhuma atividade pode ser realizada de maneira
totalmente segura. Assim, o que fazer em uma situao de emergncia deve ser
pensado, planejado, praticado e implementado na empresa.
Nesse sentido, Hammer (1985) cita que se existem perigos haver a
possibilidade de um acidente ocorrer, no importando o quanto improvvel e o quo
eficaz seja o programa de segurana existente.
Com isso, este requisito estabelece que a empresa deve ter planos ou
procedimentos que definam como agir em uma eventual situao de emergncia, o
que poder se tornar a diferena entre um pequeno incidente e um evento
catastrfico.
Com base nos perigos existentes, deve-se identificar as hipteses de
emergncias, conforme esquema apresentado na Figura 3.26. A identificao deve
ser realizada de forma contnua e integrada com o processo de identificao de
perigos e avaliao de riscos (Item 3.3), pois assim, possvel considerar todos os
101
novos perigos que possam surgir e suas decorrentes hipteses de emergncia, seja
por fatores de mudana internos ou externos, como por exemplo, novas obras,
introduo de novos materiais, equipamentos e servios.
Perigos Danos
Hipteses de
emergncia
Situaes
Exposio
altura
Queda
e morte
Nas periferias
e vo de lajes
Acidente Fatal
Fonte de
Calor
Perdas materiais
e danos pessoais
Cigarro jogado
em cestos de lixo
Incndio com
Vtima
Fig. 3.26 Exemplos de definio das hipteses de emergncias
Para cada hiptese identificada, devem ser desenvolvidos planos ou
procedimentos de emergncia contemplando os seguintes elementos:
Objetivo: qual o objetivo bsico do plano, considerando a hiptese de
emergncia;
Preparao: estabelecimento dos recursos necessrios que devem estar
disponveis para uma eventual situao de emergncia;
Atendimento: como a empresa deve se mobilizar para atuar em uma
situao de emergncia, ou seja, como feita a deteco, comunicao,
avaliao e mobilizao dos recursos disponibilizados para controlar a
emergncia.
A Figura 3.27 apresenta os itens bsicos de um plano de emergncia genrico.
102
Fornecer
materiais e
equipamentos
Recompor
conteno
Reduzir
energia
agressiva
Fornecer
pessoas
habilitadas
Combater
agentes
agressivos
Fornecer
conhecimento
Isolar reas
Reduzir ao
dos agentes
Proteo de
pessoas e
atenuao de
danos ao
patrimnio e
meio ambiente
Fornecer
energia
Evacuar
pessoas
Reduzir
exposio
Fornecer
informao
Evacuar
animais
Prestar socorro
mdico
Remover
equipamentos
e materiais
Fornecer
informaes
Aplicar
proteo
Atendimento Preparao Objetivo
Fonte: Adaptado de Cardella (1999)
Fig. 3.27 Itens de um Plano de Emergncia
Os planos ou procedimentos de emergncia podem contemplar itens de
preparao a atendimento, tais como:
sinalizao das rotas de fugas e sadas de emergncias;
sistemas de iluminao de emergncia;
responsabilidade de cada um sobre as atividades que devem ser
desempenhadas na situao de emergncia, como: quem coordena a
evacuao, quem presta os primeiros socorros, quem combate o princpio
de incndio, o que cada funcionrio deve fazer, quem aciona agentes
externos etc.;
treinamentos e qualificaes necessrios das equipes de emergncia
(brigadistas, socorristas etc.);
treinamentos necessrios para cada trabalhador saber quais so suas
atribuies e como agir em situao de emergncia;
103
definio da sistemtica de comunicao adotada internamente (alarmes,
comunicao verbal, rdio intercomunicadores etc.) e externamente
(contato com corpos de bombeiros, vizinhos e hospitais);
mapas e plantas com as rotas de fuga identificadas, e localizao dos
equipamentos para as emergncias (caixas de primeiros socorros, macas,
extintores, telefone de emergncia, botes acionadores de alarme etc.);
forma de disponibilizao e manuteno peridica dos equipamentos para
combate a incndio (extintores, sistema de sprinkler, hidrantes etc.);
mtodo de identificao dos brigadistas e socorristas (braceletes, coletes
reflexivos, identificao nos capacetes etc.);
como os visitantes e subcontratados so orientados para atuar nas situaes
de emergncia;
procedimentos de abandono da edificao (obra ou escritrio de trabalho);
procedimentos para prestao dos primeiros socorros;
definio da cadeia de comando e sua divulgao para que os trabalhadores
no tenham dvidas sobre quem tem autoridade para tomar as decises no
momento da emergncia.
Em empresas construtoras, os planos ou procedimentos de emergncia devem
ser desenvolvidos localmente, ou seja, para cada obra ou escritrio, visto que existem
particularidades que impossibilitam a criao de um plano nico: diferentes recursos
disponveis no local, quantidade de trabalhadores, localizao em relao aos agentes
externos, layout do local, estruturas organizacionais diferentes etc.
Para a implementao dos planos ou procedimentos de emergncia devem ser
realizados treinamentos dos trabalhadores para todas as hipteses de emergncia nas
seguintes situaes:
inicialmente quando o plano ou procedimento foi desenvolvido;
para todos os novos trabalhadores;
quando novos equipamentos, materiais ou processos so introduzidos;
quando os planos e procedimentos so atualizados ou revisados;
quando os exerccios demonstram que os trabalhadores devem melhorar o
seu desempenho;
no mnimo anualmente.
104
Segundo Cardella (1999), o fenmeno emergncia remoto, incerto e
indesejvel. Essa caracterstica no favorece a fora impulsionadora do
comportamento seguro - preparar-se para o controle. Assim, necessrio criar uma
situao certa, imediata e desejvel por meio da realizao de simulados, nos quais
os recursos so dirigidos ao treinamento, mas o objetivo desenvolver habilidades
para enfrentar situaes reais.
Desse modo, os planos ou procedimentos devem ser simulados periodicamente
para garantir sua eficcia para um caso real e para permitir sua anlise, melhoria e
validao com base em resultados prticos. So exemplos de resultados prticos que
podem ser analisados: comportamento e competncia das equipes, identificao de
imprevistos, anlise de tempos de reao e abandono das edificaes, falta de
recursos etc.
Aps a ocorrncia de mudanas em qualquer das condicionantes da empresa
(fsicas e humanas), depois da realizao de simulados e das situaes de
emergncias reais, as informaes devem ser analisadas e geradas adequaes e
melhorias nos planos e procedimentos de emergncia.
Com base no exposto, pode-se afirmar que a eficcia da resposta durante as
emergncias uma funo da quantidade e qualidade do planejamento, dos
treinamentos e simulados realizados.
O requisito discutido de fundamental importncia, pois possibilita a
atenuao dos eventuais impactos (danos materiais, leses etc.) decorrentes dos
perigos existentes. Entretanto, a preveno por meio de controles operacionais
continua sendo a forma mais eficaz de controlar os perigos.
105
3.12 Medio e monitoramento de desempenho
4.5.1 Medio e Monitoramento do desempenho
A organizao deve estabelecer e manter procedimentos para periodicamente monitorar e
medir o desempenho de SST. Estes procedimentos devem fornecer:
medidas qualitativas e quantitativas, apropriadas s necessidades da organizao;
monitoramento do grau de atendimento dos objetivos de SST da organizao;
medidas proativas do desempenho que monitorem a conformidade com os
programas de gesto da SST, critrios operacionais, legislao aplicvel e
regulamentos aplicveis;
medidas reativas do desempenho para monitorar acidentes, doenas, incidentes
(incluindo quase-acidentes) e outras evidncias histricas de deficincias no
desempenho de SST;
registro de dados e resultados do monitoramento e medio suficientes para facilitar
a posterior anlise das aes corretivas e preventivas.
Se for requerido equipamento para monitoramento e medio de desempenho, a
organizao deve estabelecer e manter procedimentos para a calibrao e manuteno de
tal equipamento. Registros das atividades de calibrao e manuteno, e os resultados
devem ser mantidos.
Fonte: BSI-OHSAS-18001 (traduo livre do autor)
Fig. 3.28 Requisito 4.5.1 da BSI-OHSAS-18001
Barreiros (2002) cita que as empresas devem aumentar sua capacidade de
julgamento analtico por meio da obteno de informaes atualizadas que lhes
permitam construir estratgias consistentes para abordar seus problemas.
A obteno de tais informaes pode ser realizada pela implementao deste
requisito, visto que este exige a criao de uma sistemtica para medir e monitorar o
desempenho em SST.
De acordo com AICHE (1996), o conhecimento do desempenho um elemento
vital em qualquer sistema de gesto, visto que impossvel gerenci-lo de maneira
eficaz sem um processo de medio.
Krause (1995) acrescenta que s possvel gerenciar aquilo que se pode medir,
definindo trs razes bsicas para se medir e monitorar o desempenho em SST:
Prestao de contas: a medio possibilita a prestao de contas por todos
os envolvidos;
106
Indicadores: as empresas querem saber se esto evoluindo ou no, e, em
geral, demandam ferramentas para realizao de benchmarking
14
, o que
possibilita a comparao de desempenho entre empresas (externo) ou entre
obras e setores de uma mesma empresa (interno).
Retroalimentao: criao de um mecanismo de retroalimentao que
possua grande valor, pois refora o bom desempenho e corrige os
desempenhos que apresentam falhas.
Pode-se citar a motivao e envolvimento das pessoas como uma quarta razo,
pois a utilizao de medies permite aos indivduos um retorno adequado quanto ao
seu prprio desempenho no processo.
Assim, com base nas razes apresentadas, a empresa deve identificar quais
elementos chave para o desempenho em SST (processos, programas, objetivos,
procedimentos etc.) devem ser medidos e monitorados, estabelecendo procedimentos
para a coleta, processamento dos dados e para avaliao das informaes de modo
que permita a tomada de decises e a interveno (Figura 3.29). O requisito j
estabelece alguns elementos que devem obrigatoriamente ser medidos e monitorados,
como por exemplo, o atendimento dos objetivos e das leis e normas aplicveis, os
acidentes e quase-acidentes.
ELEMENTO
COLETA
Medidas
PROCESSAMENTO AVALIAO PESSOAS
INTERVENO
Ao
Dados Deciso
I nformao
Fonte: Adaptado de Sink; Tuttle (1993)
Fig. 3.29 Processo de monitoramento e medio
14
McGeorge; Palmer (1997) definem benchmarking como um processo de melhoria contnua
baseada na comparao dos processos e produtos de uma organizao com aqueles identificados como
melhores prticas. A comparao com as melhores prticas utilizada com o propsito de estabelecer
metas atingveis para obter a superioridade organizacional.
107
A Tabela 3.6 apresenta exemplos de medies e monitoramentos do
desempenho em SST.
Tab. 3.6 Exemplos de medies e monitoramentos
indicadores de desempenho para avaliar o atendimento dos objetivos e metas de SST;
reunies peridicas para o acompanhamento do desenvolvimento das aes previstas
nos Programas da Gesto de SST;
taxa de gravidade dos acidentes;
nmero de quase-acidentes;
custos dos acidentes;
nmero de notificaes e multas de organismos fiscalizadores;
nmero de aes trabalhistas movidas contra a empresa relacionadas ao ambiente de
trabalho;
nmero de doenas do trabalho;
inspees peridicas nos locais de trabalho, utilizando-se de listas de verificao para
identificar o cumprimento dos controles operacionais estabelecidos;
inspees de equipamentos e mquinas no recebimento e antes de sua operao (grua,
guincho, betoneira etc.);
monitoramento da sade dos trabalhadores pela realizao de exames mdicos
peridicos;
avaliaes de atendimento das legislaes pertinentes por meio de auditorias externas;
entrevistas peridicas com os trabalhadores para avaliar sua percepo quanto s
condies de segurana e sade de seu ambiente de trabalho;
avaliaes comportamentais dos trabalhadores para identificar prticas inseguras;
avaliao da eficcia dos treinamentos realizados;
avaliao do nvel de limpeza e organizao dos canteiros de obra;
avaliaes ergonmicas peridicas dos postos de trabalho;
medies de nvel de rudo, iluminao, temperatura e qualidade do ar;
avaliaes do desempenho da equipe de SST (nmero de inspees realizadas, tempo
despendido em investigaes de acidentes, nmero de treinamentos etc.).
Para o estabelecimento dos mecanismos, devem ser considerados tanto os
monitoramentos e medies que resultem em indicadores proativos quanto reativos,
considerando-se suas respectivas abrangncias.
Hopkins (1994) denomina indicadores proativos aqueles que so capazes de
detectar ou medir resultados ou impactos negativos em fases, suficientemente,
precoces a fim de gerar informaes que levem a aes que permitam, ou que
possibilitem, interromper o curso evolutivo, reverter o processo, e evitar o fato ou a
sua ocorrncia.
Segundo esse autor, denominam-se indicadores reativos aqueles que so
capazes de detectar ou medir resultados ou impactos aps a ocorrncia de eventos
108
cuja anlise, ainda que post factum auxiliem com informaes para realimentar o
processo de melhoria contnua.
A Figura 3.30 busca representar a abrangncia dos indicadores com base no
diagrama de causa-efeito, explicitando que os indicadores proativos esto ligados s
causas das ocorrncias enquanto os indicadores reativos esto ligados aos efeitos
decorrentes.
MATERI AL MEIO MTODO
MO- DE-OBRA MEDI DA MQUI NA
ACIDENTES
QUASE-ACIDENTES
NO-CONFORMIDADES
INDICADORES PROATIVOS
I NDI CADORES
REATIVOS
Fig. 3.30 Abrangncia dos indicadores Proativos e Reativos
Reason (1997) apud Barreiros (2002) recomenda que o SGSST contemple
entre seus elementos mecanismos adequados para obter e processar informaes que
sejam capazes de proporcionar no somente interpretaes adequadas sobre os
eventos passados (medidas reativas), mas assegurar a compreenso dos processos
organizacionais (medidas proativas) a fim de que essas informaes possam ser
incorporadas ao ciclo de melhoria contnua.
Hopkins (1994) observa que a avaliao do desempenho em SST
tradicionalmente realizada e restrita s medidas de freqncia e gravidade dos
acidentes, embora tenham sua importncia, no satisfazem os preceitos que vm
sendo preconizados pelos modelos atuais de SGSST, que requerem uma avaliao
sistemtica que priorize indicadores proativos, proporcionando informaes para que
os tomadores de deciso possam agir preventivamente sobre os perigos e riscos
existentes nos locais de trabalho.
Os indicadores reativos so questionveis por diversos autores (Brauer, 1994;
Krause, 1995; Hammer, 1985), pois um tempo considervel sem acidentes no indica
109
que o ambiente de trabalho esteja seguro, podendo sugerir que os recursos
disponibilizados para SST estejam superdimensionados e devam ser reduzidos. Por
outro lado, os indicadores proativos criam condies para intervir antes que os
perigos e riscos se materializem em acidentes.
Apesar disso, esses autores concordam que os dois tipos de indicadores devem
ser utilizados de forma conjunta, visto que a anlise de ambos possibilita uma
interveno no SGSST de forma mais precisa do que isoladamente. Tambm pode-se
dizer que um indicador reativo deve gerar informaes pertinentes para a criao de
um monitoramento proativo, como por exemplo, um formulrio de inspeo de
mquinas que deve ser aplicado antes de sua operao (indicador proativo), que foi
criado em virtude de um grande nmero de ocorrncias de no-conformidades
relativas utilizao do mecanismo de segurana previsto (indicador reativo).
importante ressaltar que todas as medies e monitoramentos devem ser
estabelecidas sobre elementos controlveis ou gerenciveis, isto , aqueles sobre os
quais as pessoas envolvidas tm responsabilidades e podem atuar na correo de
desvios para a melhoria dos resultados. Caso isso no ocorra, haver desperdcio e a
criao de burocracia no SGSST, pois se cria um mecanismo que demanda recursos
(tempo, softwares etc.) sem fornecer qualquer tipo de retorno.
Nesse sentido, Goldratt (1991) apud Picchi (1993) destaca que a estrutura de
monitoramento deve gerar relatrios adequados a cada usurio, caso contrrio tem-se
um amontoado de dados (caracteres descrevendo uma realidade) e pouca
informao (dados teis para a tomada de deciso).
O requisito tambm exige que, com base em suas formas de medio e
monitoramentos, devem ser identificados e controlados os equipamentos de medio
utilizados (decibelmetros, luxmetros etc.). Essa exigncia busca assegurar que os
equipamentos utilizados estejam adequados ao seu uso e com a preciso exigida,
garantindo a confiabilidade das medies realizadas.
Para isso, a empresa deve estabelecer procedimentos para a calibrao e
manuteno desses equipamentos, que devem considerar:
formas de identificao dos equipamentos;
periodicidade de calibrao ou testes;
110
forma de registro das atividades de calibrao (certificados, formulrios
etc.);
forma de acondicionamento dos equipamentos;
definio da preciso e exatido requeridas para cada equipamento;
aes que devem ser tomadas em caso de identificao de equipamentos
com desvios.
Com base no exposto neste item, pode-se dizer que o processo de medio e
monitoramento de fundamental importncia para o SGSST, pois possibilita avaliar
os resultados da implementao dos demais elementos do sistema, bem como a
sinergia do sistema, subsidiando todos os processos, em especial, o de tomada de
aes corretivas e preventivas (Item 3.13).
Apesar disso, os processos de medio e monitoramento, em geral, demandam
recursos substanciais (tempo das equipes, equipamentos, custos com treinamentos
etc.) e podem se tornar incompatveis com a viso econmica da empresa. Dessa
forma, importante a realizao de uma avaliao de alternativas que possam
garantir o desempenho sem a necessidade da criao de mltiplos e complexos
mecanismos de medio e monitoramento.
111
3.13 Acidentes, incidentes, no-conformidades, aes preventivas e corretivas
4.5.2 Acidentes, incidentes, no-conformidades, aes preventivas e corretivas
A organizao deve estabelecer e manter procedimentos para definir responsabilidade e
autoridade para:
a) tratar e investigar:
acidentes;
quase-acidentes;
no-conformidades;
b) tomar aes para mitigar quaisquer conseqncias originadas de acidentes,
incidentes ou no-conformidades;
c) iniciar e concluir as aes preventivas e corretivas;
d) confirmar a eficcia das aes preventivas e corretivas tomadas.
Estes procedimentos devem requerer que toda ao preventiva e corretiva proposta seja
analisada criticamente durante o processo de avaliao de riscos antes de sua
implementao.
Qualquer ao preventiva ou corretiva tomada para eliminar as causas das no-
conformidades, reais ou potenciais, deve ser adequada magnitude dos problemas, e
proporcional aos riscos de SST encontrados.
A organizao deve implementar e registrar quaisquer mudanas nos procedimentos
documentados resultantes das aes preventivas e corretivas.
Fonte: BSI-OHSAS-18001 (traduo livre do autor)
Fig. 3.31 Requisito 4.5.2 da BSI-OHSAS-18001
Segundo Oliveira (2001), se for criado na empresa um espao facilitador para
tratar dos problemas ali existentes, nas suas dimenses de efeitos e causas, ser
possvel melhorar, de forma considervel, a viso dos problemas em sua verdadeira
essncia e dar-lhes a soluo adequada.
Com base nisso, e considerando o atendimento dos itens Check (C) e Act (A)
do ciclo PDCA do SGSST, o requisito 4.5.2 exige que a empresa estabelea um
procedimento com a sistemtica para a identificao e para a anlise das no-
conformidades, acidentes e quase-acidentes, e para a subseqente tomada de aes
corretivas e preventivas.
Este requisito tem ligao direta com o conceito de retroao apresentado no
Item 2.3 deste trabalho, pois objetiva garantir ao SGSST uma caracterstica dinmica
e que propicie o aprendizado organizacional
15
, buscando a melhoria do desempenho
com base nos problemas detectados, sejam eles reais ou potenciais.
15
De acordo com Argyris; Schon, 1996 apud Barreiros, 2002, o aprendizado organizacional uma
metfora empregada para se referir ao processo pelo qual os membros da organizao detectam
anomalias e as corrigem ao reestruturar a teoria em uso na organizao. a aquisio de competncias
coletivas que permite promover melhorias contnuas no desempenho organizacional com base em
experincias adquiridas.
112
Primeiramente, devem ser esclarecidos os termos bsicos utilizados neste
requisito, com exceo de acidente e quase-acidente que j foram conceituados
no Item 2.1.1 deste trabalho.
no-conformidades, segundo a BSI-OHSAS-18002, qualquer desvio em
relao s normas de trabalho, prticas, procedimentos, regulamentos,
desempenho do sistema de gesto etc., que podem direta ou indiretamente
levar a leses ou doenas, danos propriedade, prejuzo ao ambiente de
trabalho, ou combinao desses.
Correo, segundo a ISO-9000, a ao tomada para eliminar uma no-
conformidade identificada. Tambm pode ser definida como a ao para
transformar uma situao no-conforme em conforme.
ao corretiva, segundo a ISO-9000, a ao para eliminar a causa de uma
noconformidade identificada, ou outra situao indesejvel.
ao preventiva, segundo a ISO-9000, a ao tomada para eliminar a
causa de uma potencial no-conformidade, ou outra situao
potencialmente indesejvel.
A Figura 3.32 apresenta uma representao da seqncia e a inter-relao entre
os termos definidos.
Deve-se destacar que a ao preventiva executada para prevenir a ocorrncia,
enquanto que a ao corretiva executada para prevenir a repetio.
Tanto para as aes corretivas quanto para as aes preventivas deve-se
primeiramente realizar um processo de investigao de causas, pois somente
conhecendo-as possvel impedir a ocorrncia ou reincidncia de no-
conformidades, acidentes e quase-acidentes.
113
No-conformidade
Real
Acidente
Correo
Investigao
das causas
Ao Corretiva
Investigao
das causas
Ao Corretiva
Quase-acidente
Investigao
das causas
Ao Corretiva
No-conformidade
Potencial
Investigao
das causas
Ao Preventiva
Fig. 3.32 Inter-relao entre termos
O procedimento exigido pelo requisito deve contemplar os seguintes itens
bsicos:
formas de identificao das no-conformidades, acidentes e quase-
acidentes;
tcnicas utilizadas para a investigao das causas;
forma de planejamento das aes necessrias (de correo, corretivas ou
preventivas), incluindo a definio de prazos e responsveis;
forma de acompanhamento da implementao das aes planejadas;
forma de avaliao da eficcia das aes implementadas.
O SGSST prov uma srie de informaes para a identificao de no-
conformidades, acidentes e quase-acidentes, em especial as resultantes do processo
de medio e monitoramento do desempenho, que apiam a tomada de aes
corretivas, preventivas e a realizao das correes. So exemplos de fontes de
informao:
relatrios de inspees de segurana em obras;
resultados de inspees de equipamentos de produo;
indicadores que apresentem desvios em relao ao atendimento dos
objetivos e metas;
resultados das auditorias internas e externas;
ocorrncias de acidentes e quase-acidentes;
114
notificaes de organismos fiscalizadores;
reclamaes de funcionrios, sindicatos, subcontratados e visitantes;
resultados de anlises crticas pela diretoria.
Para a realizao da investigao das causas das no-conformidades, acidentes
e quase-acidentes podem ser utilizados diversos mtodos, dos mais complexos aos
mais simples, sendo que essa definio deve levar em considerao a complexidade e
a gravidade do problema identificado.
Para a investigao das causas, podem ser adotados Mtodos de Anlise e
Soluo de Problemas (MASP) consagrados, tais como:
anlise de rvore de Falhas (AAF);
diagrama de Causa-Efeito;
brainstorming.
AAF Anlise de rvore de Falhas
Segundo Recht (1966) apud Brauer (1994), a AAF - Anlise de rvore de
Falhas foi originada em 1962 nos laboratrios de telefonia da Bell, e consiste em
uma forma lgica e dedutiva de se avaliar eventos, permitindo visualizar como uma
seqncia de eventos pode conduzir a um determinado evento indesejvel (acidente,
quase-acidente ou no-conformidade).
A construo da rvore de Falhas inicia-se pelo evento topo indesejvel
(Figura 3.33). A partir deste, so definidos os eventos intermedirios que se inter-
relacionam para gerar o evento topo utilizando-se representaes grficas (Tabela
3.7).
115
INCNDIO
NO ALMOXARIFADO
MATERIAL
COMBUSTVEL
NO ALMOXARIFADO
E
FONTE DE
IGNIO NO
ALMOXARIFADO
OU
OU
VAZAMENTO DE
COMBUSTVEL
NO ALMOXARIFADO
MATERIAL EM
ESTOQUE SE TORNA
COMBUSTVEL
COMBUSTVEIS
ARMAZENADOS
NO ALMOXARIFADO
PRESENA
DE OXIGNIIO
OU
OU
OCORRNCIA
DE CURTO-CIRCUITO
FONTES DE
CALOR
Fig. 3.33 Exemplo simplificado de rvore de Falhas
Tab. 3.7 Representao utilizada na rvore de Falhas
Ttulo Smbolo Descrio
Porto tipo E EE
Requer a co-existncia de
todos as entradas para
permitir a sada
Porto tipo OU OU
OU
OU
OU OU OU
Requer a existncia de pelo
menos uma das entradas
para permitir a sada
Porto tipo Inibidor
CONDIO
Se a condio no for
atendida no ocorrer a
sada
Evento Falho
Um evento indesejvel
(falha)
Evento Normal
Um evento que ocorre
normalmente
Fonte: Baseado em Brauer (1994)
116
Diagrama de Causa-Efeito
O diagrama de Causa-Efeito, originalmente proposto por Kaoru Ishikawa na
dcada de 60, bastante utilizado em ambientes industriais para a localizao de
causas de disperso de qualidade no produto e no processo de produo. Este
tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa, ou ainda como Diagrama Espinha
de Peixe, em razo de sua aparncia.
O diagrama de Causa-Efeito foi criado inicialmente para explorar e representar
opinies a respeito de fontes de variaes em qualidade de processo, mas pode
perfeitamente ser utilizado para a anlise de problemas organizacionais genricos,
em especial, na identificao de causas de no-conformidades, acidentes e quase-
acidentes.
O diagrama de Causa-Efeito explora as causas reais ou potenciais (entradas)
que resultam em um evento indesejvel (sada). As causas so dispostas de acordo
com seu nvel de importncia ou detalhe, resultando na descrio das relaes e
hierarquia dos eventos. As causas principais podem ser agrupadas sob seis categorias
conhecidas como "6 Ms": Mtodo, Mo-de-obra, Materiais, Meio Ambiente,
Medies e Mquina.
A Figura 3.34 apresenta um Diagrama de Causa-efeito para uma no-
conformidade detectada em um SGQ de uma empresa construtora.
Descolamento de
azulejos na cozinha
Material
Tempo reduzido de abertura da argamassa
Nova marca de argamassa
Cermica empenada
Tardoz inadequado da cermica
Alta absoro de gua pela cermica
Meio Ambiente
Local apertado
Local escuro
Execesso de umidade
Falta de segurana
Medio
Inspeo de recebimento
dos azulejos
Freqncia de inspeo
do servio muito baixa
Inspeo de recebimento
de argamassa
Tolerncias das inspees
dos servios muito altas
Mo de Obra
Terceirizada
Mal treinada
Falta de capacitao
Mquina
Falta de espaadores
nas juntas
Falta de um martelo
de borracha
Caixa de massa muito
grande
Desempenadeira
dentada gasta
Mtodo
No umedecimento
da base
Junta muito pequena
Falta de regularizao
da base
Distribuio de massa em
panos muito grandes
Excesso de recorte
Fonte: Souza (1997)
Fig. 3.34 Exemplo de aplicao do Diagrama Causa-efeito
117
Brainstorming
O Brainstorming tambm conhecido como "Tempestade Cerebral", uma
tcnica usada para ajudar a criar o mximo de idias possveis em curto perodo de
tempo.
Segundo Mattos (1998), este mtodo consiste de uma rodada de idias,
destinada busca de sugestes atravs do trabalho de grupo, para inferncias sobre
causas e efeitos de problemas e sobre a tomada de deciso.
O mtodo extremamente simples e rpido, pois consiste basicamente em uma
reunio com as pessoas envolvidas, ou que possam contribuir com a identificao das
causas dos problemas, que apresenta os seguintes passos:
1) definir claramente o problema;
2) fazer com que cada participante oferea idias sobre o assunto, enquanto os
demais no fazem qualquer comentrio;
3) designar uma pessoa para anotar todas as idias no papel;
4) continuar o processo at que a equipe sinta ter esgotado suas idias sobre o
assunto;
5) discutir e esclarecer uma a uma as idias constantes da lista.
Esse mtodo busca romper com o paradigma na abordagem tradicional dos
problemas, pois libera os membros da equipe de formalismos limitantes, que, muitas
vezes, inibem a criatividade. Busca-se encontrar a diversidade de opinies e idias
por meio do entusiasmo do grupo e envolvimento de todos, o que pode resultar em
solues originais.
Com base nos resultados do processo de investigao das causas, deve ser
estabelecido o planejamento das aes necessrias para super-las, e a forma de se
acompanhar a sua aplicao e sua eficcia. A Figura 3.35 apresenta um exemplo
simplificado de formulrio adotado para esse fim.
118
PA Plano de Ao N 003
(X) no-conformidade real ( ) no-conformidade potencial
Tipo de ocorrncia:
( ) acidente ( ) quase-acidente
Ocorrncia:
Foi detectado um visitante sem os devidos EPIs - Equipamentos de Proteo Individual
circulando no canteiro de obra XYZ.
Correo:
O visitante foi orientado a sair da obra com o devido acompanhamento do engenheiro de
segurana.
Causas:
O proprietrio do apartamento 85 foi visitar seu apartamento (em construo) e o vigia da
obra permitiu sua entrada. A visita do proprietrio no era permitida na fase de construo
segundo clusula contratual.
Aes e recursos necessrios
Descrio Prazo Responsveis Situao
Orientar verbalmente os vigias das obras
sobre a proibio de entrada de proprietrios
durante a fase de construo.
imediato
Engenheiro Joo
Carlos
Realizado
Criar formulrio para o controle de entrada
de visitantes nas obras, e sistemtica de
treinamento de novos vigias.
15 dias
Engenheiro
Gibson
Realizado
Avaliao da Eficcia
A aes realizadas foram eficazes, pois durante 6 meses no houve a ocorrncia de casos
semelhantes em nenhuma das obras da empresa
Fig. 3.35 Exemplo de formulrio para o planejamento das aes
O requisito estabelece que as aes corretivas e preventivas devem ser
analisadas pelo processo de identificao de perigos e riscos. Isto se deve ao fato de
os acidentes ou quase-acidentes poderem ser resultantes de um perigo que no foi
identificado, ou que no foi controlado de maneira eficaz, alm da possibilidade de
surgirem novos perigos resultantes das aes estabelecidas.
119
3.14 Controle e gesto de registros
4.5.3 Controle e gesto de registros
A organizao deve estabelecer e manter procedimentos para identificao, manuteno
e disposio dos registros de SST, bem como dos resultados de auditorias e anlises
crticas.
Os registros de SST devem ser legveis, identificveis e rastreveis s atividades
envolvidas. Os registros de SST devem ser arquivados e mantidos de maneira que
possam ser rapidamente recuperados e protegidos contra danos, deteriorao ou perda. O
tempo de reteno deve ser estabelecido e registrado.
Registros devem ser mantidos, de acordo com a necessidade do sistema e da
organizao, para demonstrar conformidade com esta especificao OHSAS.
Fonte: BSI-OHSAS-18001 (traduo livre do autor)
Fig. 3.36 Requisito 4.5.3 da BSI-OHSAS-18001
Este requisito tem como objetivo assegurar que a empresa mantm sob controle
todos os registros gerados, os quais comprovam a implementao e operao do
SGSST e servem como fontes de informao para a retroao do sistema.
Para isso, deve ser estabelecido um procedimento que assegure que o processo
de desenvolvimento da documentao do sistema (Item 3.9) identifique quais os
registros que devem ser mantidos e quais devem ser os parmetros para o seu
controle. So exemplos de registros:
registros de treinamentos (listas de presena e certificados);
relatrios de inspeo de segurana;
relatrio de investigao de acidentes;
atestados mdicos;
registros de entrega e equipamentos de proteo;
resultado de verificaes de equipamentos;
atas de reunio.
Durante o desenvolvimento da documentao, especialmente no caso de
formulrios, deve-se tomar os devidos cuidados em sua formatao, para que aps o
seu preenchimento (registros), no existam dvidas em relao exata situao em
que este foi gerado (processo, local, data, horrio etc.).
Analisando o requisito, pode-se dizer que os parmetros obrigatrios a serem
definidos e formalizados para cada registro so:
Identificao: os registros devem apresentar ttulos e/ou cdigos atribudos.
120
Legibilidade: no so admitidos registros que no sejam legveis para os
usurios. Tambm pode ser includa a questo da falta de inteligibilidade
que pode ocorrer nos casos em que so utilizadas lnguas estrangeiras, ou
representaes grficas desconhecidas pelos usurios.
Recuperao: o processo de busca de qualquer registro deve ser fcil e
rpido. Assim, necessrio para cada registro gerado a definio do seu
local de arquivo (andar, sala, nmero da gaveta, endereo fsico ou
eletrnico etc.), e a sua forma de indexao (ordem alfabtica, por data, por
obra etc.).
Proteo: a forma de arquivamento deve evitar a deteriorao ou perda dos
registros, podendo ser feita a proteo por meio da utilizao de pastas
suspensas, pastas tipo AZ, caixa arquivo, realizao de back-ups de
registros eletrnicos, entre outros.
Tempo de Reteno: deve ser definido por quanto tempo cada registro deve
ser guardado antes do seu descarte, devendo-se considerar as exigncias
legais para tal definio.
A Figura 3.37 apresenta um exemplo de planilha que pode ser utilizada para
formalizar os parmetros de controle dos registros.
Recuperao e proteo
Identificao
Local do
Arquivo
Indexao
Proteo
Tempo de
reteno
Sala da
Engenharia
da Obra
Organizadas
por data
Pasta suspensa 3 anos Ata de
Reunio da
CIPA Mural da
Obra
N/A
Local coberto com
capa plstica
At a prxima
reunio
Relatrio de
Vistoria de
Segurana
Departamento
Tcnico
organizada por
obra e data
Pasta suspensa 1 ano
Fig. 3.37 Exemplo de controle de registros
121
3.15 Auditoria
4.5.4 Auditoria
A organizao deve estabelecer e manter um programa de auditorias e procedimentos
para a execuo de auditorias peridicas do sistema de gesto de SST, a fim de:
a) determinar se o sistema de gesto de SST:
est conforme com as disposies planejadas para a gesto de SST, incluindo os
requisitos desta especificao da OHSAS;
est sendo devidamente implementado e mantido; e
efetivo no atendimento poltica e aos objetivos da organizao;
b) analisar criticamente os resultados das auditorias anteriores;
c) fornecer informao sobre os resultados das auditorias para a administrao.
O programa de auditoria, incluindo qualquer programao, deve ser baseado nos
resultados das avaliaes de risco das atividades da organizao, e nos resultados de
auditorias anteriores. Os procedimentos de auditoria devem abranger o escopo, a
freqncia, as metodologias, as competncias, bem como as responsabilidades e
requisitos para a conduzir auditorias e relatar os resultados.
Sempre que possvel, as auditorias devem ser conduzidas por pessoal independente dos
que tm responsabilidade direta com a atividade que est sendo examinada.
(NOTA A palavra independente aqui no significa necessariamente externo a organizao.)
Fonte: BSI-OHSAS-18001 (traduo livre do autor)
Fig. 3.38 Requisito 4.5.4 da BSI-OHSAS-18001
Este requisito estabelece que a empresa deve possuir uma sistemtica para
realizao de auditorias internas do sistema e parte do pressuposto de que o SGSST
necessita de mecanismos para sua avaliao a fim de garantir sua implementao,
manuteno e melhoria contnua.
Segundo a BSI-OHSAS-18001, auditoria um exame sistemtico para
determinar se as atividades e os resultados relacionados esto conforme s
disposies planejadas e se as disposies esto implementadas efetivamente de
forma a atender poltica e aos objetivos de SST.
Analisando o conceito apresentado, pode-se notar o foco da auditoria na
avaliao da eficcia
16
do SGSST, e no na avaliao de sua eficincia
17
. Contudo,
nada impede que a empresa considere a questo da avaliao da eficincia em suas
auditorias internas.
16
Eficcia, segundo a ISO-9000 a extenso na qual as atividades planejadas so realizadas e os
resultados planejados alcanados.
17
Eficincia, segundo a ISO-9000 a relao entre o resultado alcanado e os recursos usados.
122
O requisito estabelece a exigncia de auditorias internas, tambm chamadas de
auditorias de primeira parte, ou seja, auditorias realizadas pela prpria empresa, ou
em seu nome, para propsitos internos. As auditorias externas de segunda parte
18
ou
de terceira parte
19
no so exigidas.
As auditorias de sistema no podem ser confundidas com os mecanismos de
medio e monitoramento de desempenho apresentados no Item 3.12 deste trabalho,
em especial com as vistorias de segurana. Enquanto os mecanismos tm como foco
a avaliao do desempenho da empresa, ou de alguns elementos especficos, as
auditorias tm como foco a avaliao do SGSST como um todo. No obstante, as
duas formas de avaliao so igualmente importantes e devem ser consideradas como
complementares, pois de forma conjunta permitem uma maior abrangncia,
avaliando tanto a eficcia quanto eficincia do SGSST.
Barreiros (2002) cita que a avaliao do SGSST uma etapa essencial para dar
consistncia ao ciclo de melhoria contnua e contribuir para a aprendizagem
organizacional. A regularidade desse processo decisiva para o aprimoramento das
estratgias para assegurar a correo dessa rota. O autor cita que essa avaliao
destina-se a contribuir para:
obter informaes sobre o estgio de desempenho da SST atual e
tendncias ou evolues desses resultados ao longo do tempo;
julgar a funcionalidade e a eficcia do SGSST para identificar
oportunidades de melhorias que satisfaam s partes interessadas;
obter informaes para a retroao sobre o SGSST, visando melhoria
contnua do desempenho em SST e ao aprendizado organizacional;
preparar a empresa para a certificao do SGSST;
obter informaes adicionais para justificar a priorizao das inovaes e
melhorias necessrias diante das circunstncias existentes;
proporcionar informaes aos tomadores de deciso sobre a necessidade de
introduzir novas tecnologias a fim de assegurar a consolidao do processo
de melhoria contnua;
18
Auditorias de segunda parte, segundo a ISO-9000, so conduzidas pelas partes que tm interesse
pela organizao, tais como clientes, ou por outras pessoas em seu nome.
19
Auditorias de terceira parte, segundo a ISO-9000, so conduzidas por organizaes externas que
fornecem certificados ou registros de conformidade.
123
compreender como essas melhorias podem ser alcanadas frente s
restries de recursos existentes;
gerar informaes para se realizar o balano social
20
, a fim de que possam
demonstrar s partes interessadas o cumprimento de sua responsabilidade
social quanto SST;
dar transparncia s partes interessadas sobre como a gesto da SST
realizada e justificar o seu desempenho ao longo do tempo frente aos
objetivos estabelecidos;
melhorar a imagem corporativa junto s partes interessadas atravs da
demonstrao da existncia na melhoria do desempenho em SST;
reivindicar ao Ministrio da Previdncia e Assistncia Social (MPAS) a
reduo do seguro acidente de trabalho, quando existir a melhoria no
desempenho da SST ao longo do tempo;
candidatar-se a prmios de excelncia em decorrncia da melhoria do
desempenho em SST;
auxiliar os gerentes e os trabalhadores a compreenderem como e quais
alternativas existem para solucionar os problemas da SST identificados, a
fim de promover a melhoria do desempenho em SST;
proporcionar os elementos para anlise crtica do sistema de gesto pela
diretoria (ver Item 3.16), e a oportunidade para a reviso de valores,
crenas e pressupostos equivocados existentes na empresa;
construir as bases para o aprendizado organizacional e novas competncias
que possam agregar valor ao SGSST.
Picchi (1993) cita que os objetivos da auditoria interna so, principalmente,
retroagir sobre o sistema, de forma a melhorar o seu desempenho, bem como
subsidiar a gerncia, fornecendo um diagnstico sistematizado, no qual so
ressaltados no s os aspectos negativos, mas tambm os positivos. O autor tambm
destaca que a auditoria no deve ter como objetivo punir culpados, mas sim
desencadear aes corretivas que melhorem o sistema.
20
Segundo Tinoco, 2001 apud Barreiros, 2002, balano social o documento pelo qual a empresa
apresenta dados que permitam identificar o seu perfil de atuao social durante o ano, a qualidade de
suas relaes com os empregados, o cumprimento de clusulas sociais, a participao dos empregados
nos resultados econmicos da empresa e as possibilidades de desenvolvimento pessoal, bem como a
forma de sua interao com a comunidade e sua relao com o meio ambiente.
124
Para o atendimento do requisito, a empresa deve estabelecer um procedimento
que contemple os itens apresentados e detalhados na Tabela 3.8, levando em
considerao suas caractersticas internas, como por exemplo, o nmero de obras, o
porte e ritmo das obras, o nmero de pessoas, a complexidade dos procedimentos e o
nvel de capacitao do seu pessoal.
Tab. 3.8 Itens de um procedimento de Auditorias Internas
Escopo e
freqncia das
auditorias
Definio de quais atividades, setores e obras sero abrangidos
pelas auditorias internas, e com qual periodicidade cada um deles
ser avaliado, baseando-se em fatores tais como:
resultados de auditorias anteriores;
grau de complexidade das atividades e nvel de risco envolvido;
existncia de mudanas significativas em atividades (novos
mtodos construtivos, mudana de escritrios etc.);
exigncias legais e notificaes de rgos fiscalizadores e
sindicatos;
resultados de indicadores de desempenho;
resultado do acompanhamento de aes corretivas.
Essa definio pode ser estabelecida em cronogramas detalhados
de auditorias.
Metodologias e
requisitos para
conduzir e relatar
os resultados
Definio da sistemtica de realizao das auditorias detalhando os
seguintes itens:
designao das equipes de auditores e quais processos sero
auditados (sempre que possvel independentes);
Definio dos responsveis por cada atividade do processo de
auditorias (reunio de abertura, elaborao do relatrio,
apresentao dos resultados etc.);
mtodo de agendamento e comunicao dos auditados;
roteiros a serem seguidos nas auditorias;
mtodos para coleta de dados (uso de listas de verificao,
entrevistas, fotografias, filmagens etc.);
mtodo de relatar os resultados (relatrios, grficos etc.);
formulrios que devem ser utilizados.
Competncias
necessrias
Definio das competncias necessrias de cada membro da equipe
de auditoria para garantir sua eficcia. So exemplos de
competncias necessrias:
ter conhecimento tcnico dos processos a serem auditados;
ter participado em duas auditorias como ouvinte;
ter participado de cursos de formao de auditores internos.
Deve-se destacar que o processo de auditorias internas por si s no garante a
melhoria do desempenho em SST. No entanto, um processo eficaz de auditorias
internas subsidia a diretoria, as gerncias e os trabalhadores com informaes
125
valiosas para a definio das aes relacionadas SST que, conseqentemente,
resulta na melhoria do desempenho.
3.16 Anlise crtica pela administrao
4.6 Anlise crtica pela administrao
A alta administrao da organizao deve, em intervalos por ela determinados, analisar
criticamente o sistema de gesto de SST para assegurar sua contnua convenincia,
adequao e eficcia. O processo de anlise crtica pela administrao deve garantir que
as informaes necessrias sejam coletadas para permitir que a administrao realize a
avaliao. Esta anlise crtica deve ser documentada.
A anlise crtica deve abordar a possvel necessidade de mudanas na poltica, objetivos e
outros elementos do sistema de gesto de SST, luz dos resultados das auditorias do
sistema de gesto de SST, das mudanas das circunstncias e do comprometimento com
a melhoria contnua.
Fonte: BSI-OHSAS-18001 (traduo livre do autor)
Fig. 3.39 Requisito 4.6 da BSI-OHSAS-18001
Segundo Hammer (1985), um requisito primordial para qualquer programa de
preveno de acidentes bem sucedido no deixar dvidas para qualquer um dos
funcionrios que a diretoria esteja engajada na preveno de acidentes.
Para isso, a diretoria deve sustentar seu comprometimento de forma continua e
no apenas um envolvimento temporrio durante o estabelecimento da Poltica de
SST, ou na anlise de relatrios de acidentes graves.
Nesse sentido, este requisito estabelece que a diretoria deve analisar
criticamente o SGSST como um todo em intervalos pr-determinados, avaliando o
seu desempenho e direcionando os esforos da empresa para a melhoria do
desempenho.
A anlise crtica pela administrao tem como foco o desempenho global do
SGSST e no a anlise de detalhes especficos, visto que estes j so tratados pelos
demais elementos do sistema (medio e monitoramento, ao corretiva e preventiva
etc.).
De acordo com Waring; Glendon (1998), a anlise crtica pela alta
administrao baseia-se em como as lideranas percebem, pensam e sentem com
relao importncia da SST, bem como qual a viso holstica assumida para definir
os objetivos, caracterizar os problemas de SST, identificar as oportunidades de
integrao com outros sistemas, definir estratgias e implementar planos de ao.
126
A anlise crtica, em geral, realizada por meio de reunies peridicas da
diretoria. Apesar disso, independente da periodicidade definida, podem ser realizadas
novas reunies no caso de insero de novas tecnologias, resultados inadequados de
indicadores, resultados deficientes em auditorias, mudanas do corpo tcnico da
empresa, reclamaes de partes interessadas, aumento de custos etc.
Segundo a BSI-OHSAS-18002, a anlise crtica deve contemplar os seguintes
assuntos:
adequao da poltica de SST atual;
definio ou atualizao dos objetivos e metas de SST para a melhoria
contnua no prximo perodo;
adequao da identificao de perigos, anlise de riscos e do processo de
controle dos riscos;
nvel atual de risco e eficcia das medidas de controle existentes;
adequao dos recursos (financeiros, pessoais, materiais);
eficcia do processo de inspees de SST;
eficcia do processo de relato de perigos;
dados relacionados aos acidentes e quase-acidentes que ocorreram;
resultados das auditorias internas e externas ocorridas desde a ltima
anlise crtica e a eficcia destas;
estado da preparao para as emergncias;
melhorias para o SGSST (novas iniciativas a serem introduzidas ou
ampliao de aes existentes);
resultados das investigaes dos acidentes e quase-acidentes;
avaliao de efeitos previsveis de mudanas na legislao ou tecnologias.
A diretoria deve receber todas as informaes relevantes para efetuar esta
anlise de maneira objetiva e factual. Tais informaes podem ser disponibilizadas
por meio de relatrios especficos, ou pela efetiva participao de membros do corpo
tcnico de SST, gerentes de setores e representantes dos trabalhadores na anlise
crtica.
Os resultados da anlise crtica devem gerar adequaes e aes corretivas
sobre o SGSST, garantindo sua contnua adequao realidade da empresa e
buscando a melhoria contnua do desempenho.
127
A influncia da diretoria no SGSST, em especial na anlise crtica, de
fundamental importncia para o desempenho da empresa, pois esta :
responsvel pelo estabelecimento dos objetivos;
responsvel pelo desenvolvimento de estratgias para alcanar os objetivos;
responsvel por todos os recursos e alocao destes;
responsvel pelo desenvolvimento e implementao dos sistemas;
considerada como exemplo para os trabalhadores;
responsvel por designar responsabilidades.
128
4. ESTUDO DE CASO
4.1 Consideraes Gerais
No presente captulo caracterizado o estudo de caso desta pesquisa,
apresentando-se a realidade de uma implementao de um SGSST em uma empresa
construtora e os resultados que foram obtidos.
Primeiramente, so apresentadas as caractersticas da empresa objeto do estudo
de caso e as condicionantes para sua escolha. Em seguida, so apresentados, de
forma subdividida nos 15 itens bsicos definidos no Captulo 3, os seguintes
aspectos:
a descrio da forma adotada pela empresa construtora para a aplicao de
cada um dos elementos do SGSST;
os principais resultados obtidos com a aplicao de cada elemento, de
forma a evidenciar que o SGSST gera melhorias no desempenho das
empresas construtoras em relao SST.
O estudo de caso foi realizado com a empresa Tibrio Construes e
Incorporaes S/A durante sua participao no Programa de implementao de
Sistemas de Gesto da Segurana e Sade no Trabalho BSI-OHSAS-18001 para
empresas construtoras, o qual foi aplicado no perodo de janeiro de 2002 a julho de
2003 com o apoio da consultoria do CTE, tendo este autor como consultor
responsvel pelo processo.
A Tibrio uma empresa construtora de mdio porte dedicada ao projeto,
incorporao, construo e vendas de edifcios residenciais e comerciais no mercado
imobilirio paulistano. Iniciou suas atividades em 1964, por intermdio de seu scio
fundador, mantendo at hoje caractersticas de uma empresa familiar.
Nas ltimas dcadas, consolidou-se como uma das mais expressivas do
mercado imobilirio, estando presente em alguns dos principais bairros da regio
metropolitana de So Paulo como Moema, Sade, Vila Mariana, Vila Olmpia,
Morumbi, Tatuap, Mooca, Penha, Vila Carro, Vila Formosa, Higienpolis, Vila
Mascote e Pinheiros.
No ano de 2001, a empresa recebeu como reconhecimento pblico o prmio
Qualidade Imobiliria, promovido pelo jornal Folha de So Paulo, aparecendo no
129
ranking entre as 10 incorporadoras com maior nmero de unidades lanadas entre
novembro de 2000 e outubro de 2001. Tambm recebeu duas vezes o prmio Top
Imobilirio, nos anos 1996 e 2000, prmio promovido pelo jornal O Estado de So
Paulo.
Ao longo dos anos de sua existncia, a Tibrio vem aperfeioando seus
processos internos, sendo que o envolvimento com os sistemas de gesto teve incio
com a participao da empresa no Programa de Capacitao de Empresas
Construtoras em Certificao ISO-9001 e PBQP-H,
em maro de 2000, resultando na
certificao do SGQ da empresa nas normas ISO-9001, e no nvel A do SiQ-
Construtoras
21
, em julho de 2001.
Em janeiro de 2002, a diretoria da empresa decidiu incluir as questes relativas
SST em seu SGQ, iniciando sua participao no Programa de implementao de
Sistemas de Gesto da Segurana e Sade no Trabalho (desenvolvido por este autor
no CTE), resultando na certificao do SGSST da empresa com base na norma BSI-
OHSAS-18001, em novembro de 2002.
Para maior facilidade de compreenso deste trabalho interessante destacar
algumas peculiaridades da empresa; entre elas, pode-se citar uma caracterstica
especfica que a diferencia da grande maioria das empresas de mesmo porte na
cidade de So Paulo, que a verticalizao, ou seja, a empresa busca desenvolver o
maior nmero de atividades internamente, evitando a subcontratao. Como exemplo
disso, pode-se citar a existncia de dois departamentos internos, um de projetos, no
qual so desenvolvidos projetos de arquitetura, instalaes e projetos para produo,
sendo subcontratados apenas os projetos complementares a estes e os projetos
estruturais, e um departamento de vendas com equipe prpria de corretores
imobilirios.
Na poca da pesquisa, a empresa apresentava quatro empreendimentos em fase
de construo, sendo que em todas as obras era utilizado um sistema construtivo
racionalizado e j consolidado na empresa ao longo dos anos, que a alvenaria
estrutural.
21
SiQ-Construtoras: documento integrante do PBQP-H - Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade do Habitat que estabelece os itens e requisitos necessrios para as empresas
construtoras implementarem um sistema de gesto da qualidade de maneira evolutiva (PBQP-H,
2003).
130
A empresa apresentava em torno de 40 funcionrios que atuavam na rea
administrativa e de 250 nas diversas obras, coerente com sua poltica de
verticalizao. O Anexo F apresenta o organograma geral da empresa.
Quase a totalidade dos trabalhadores da obra eram funcionrios da empresa, ou
seja, mo-de-obra prpria, sendo que apenas alguns servios especficos, como
fundaes especiais, terraplanagem e esquadrias metlicas eram subcontratados.
Durante o processo de implementao do SGSST, foi possvel coletar
depoimentos de membros das equipes tcnicas, administrativas e da diretoria da
empresa que possibilitaram a discusso conceitual, a apresentao de exemplos
prticos e a anlise dos resultados obtidos.
Aps a concluso do programa, em novembro de 2002, foi realizada uma srie
de visitas sede da empresa e aos canteiros de obras para o levantamento dos
resultados obtidos com o SGSST, utilizando-se de entrevistas com os membros das
equipes tcnicas de segurana, de produo, administrativas e com a diretoria.
Deve-se destacar que o principal fator levado em considerao na seleo da
empresa como estudo de caso foi a grande interao do autor com os envolvidos na
implementao do programa nos diversos treinamentos, reunies e auditorias
realizadas no mbito do programa de consultoria.
4.2 Poltica de Segurana e Sade no Trabalho
Com base na Poltica da Qualidade j existente, a empresa desenvolveu sua
Poltica de SST de forma integrada, ou seja, contemplando tanto os aspectos relativos
qualidade quanto SST. Essa poltica apresentada na Figura 4.1.
A nossa poltica busca a contnua satisfao dos clientes internos e externos atravs
da aquisio de novos conhecimentos aplicados ao trabalho, execuo de produtos
qualificados a custos competitivos e um ambiente seguro e saudvel, cumprindo as
leis e normas.
Diretoria.
Fig. 4.1 Poltica do SGI
131
Analisando-se a poltica possvel identificar o comprometimento com a
melhoria contnua do desempenho em SST, e com o atendimento legislao relativa
SST.
A Poltica do SGI foi elaborada e aprovada pelo presidente da empresa em
conjunto com todos os membros da alta diretoria. Entretanto, antes de sua aprovao
foi realizada uma anlise crtica pelo Comit do SGI, grupo responsvel designado
pela diretoria para coordenar o processo de implementao do SGSST.
Alguns membros desse comit faziam parte da CIPA, havendo dessa forma, a
representao dos trabalhadores na elaborao e questionamento da Poltica de SST.
Para sua divulgao interna, foram adotados diversos mtodos para a
sensibilizao dos gerentes e funcionrios operacionais das obras e do escritrio:
treinamentos de todos os funcionrios das obras e escritrios sobre a
importncia da poltica, e como ela fundamenta as atividades do dia-a-dia
de cada um;
reunies peridicas relativas ao SGI no escritrio da empresa com a
participao do corpo administrativo das obras;
fixao de placas e cartazes em locais de circulao e fcil visualizao nas
obras, no escritrio e nos stands de venda.
Alm desses, tambm eram realizados os DDQSs Dilogos Dirios de
Qualidade e Segurana, em que, antes do incio das atividades na obra, os
encarregados e mestres reuniam suas equipes por aproximadamente cinco minutos
para discutir sobre as questes de segurana e qualidade da obra relacionadas s
atividades que seriam desenvolvidas, promovendo o envolvimento e a participao
dos trabalhadores.
A Poltica do SGI foi disponibilizada para as partes interessadas das seguintes
maneiras:
divulgao para os clientes e sociedade por meio de panfletos de venda de
apartamentos e disponibilizao da poltica na Internet;
informativos peridicos para os clientes ou potenciais clientes;
comunicaes informais com os sindicatos e DRT;
apresentaes do SGI da empresa para a sociedade em palestras e
seminrios realizados pela diretoria da empresa;
132
disponibilizao de informaes sobre o SGSST para estudantes,
pesquisadores, profissionais e representantes da DRT para promover sua
poltica do SGI.
A Poltica era analisada criticamente e de maneira peridica durantes as
reunies de Anlise Crtica pela Direo (ver Item 4.16), avaliando-se a sua
relevncia e adequao empresa.
Para avaliar a conscientizao dos funcionrios quanto poltica do SGI, era
realizada uma atividade chamada de enquete mensal da poltica do SGI, na qual,
uma vez por ms, o tcnico de segurana ou o engenheiro de segurana da empresa
realizava entrevistas individuais com cada um dos trabalhadores das obras em
andamento.
Aps alguns meses de divulgao e sensibilizao, foi possvel identificar uma
mudana de cultura com base nos relatos dos tcnicos de segurana e do engenheiro
de segurana responsveis pelas enquetes, como tambm por meio de entrevistas
informais, que tratavam aspectos relativos SST, realizadas pelo autor com diversos
trabalhadores de obra e escritrio.
Os trabalhadores, em geral, tinham a poltica como base para o trabalho, e no
apenas como um texto a ser decorado obrigatoriamente em virtude da possibilidade
de punio pela diretoria e gerncia da empresa. Quando questionados, os
trabalhadores das obras e do escritrio sabiam e conheciam os perigos existentes em
seu trabalho e como deveriam proceder para que estes no resultassem em acidentes.
Dado o grande desnvel cultural e de formao existentes entre os funcionrios
de campo e os funcionrios do escritrio, as respostas apresentadas eram muito
diferentes, mas sempre continham os princpios da poltica.
Embora somente uma empresa tenha sido estudada, notvel que, pelo fato de
a poltica de SST ter como foco o trabalhador, e no apenas os resultados desejados
pela diretoria, h uma maior facilidade para sensibilizar os trabalhadores.
Durante os DDQS, diversos trabalhadores relataram que a poltica de gesto
era muito positiva para a sua vida pessoal e, alm disso, permitia que qualquer
colaborador exigisse a aplicao da poltica por parte dos colaboradores de nveis
hierrquicos superiores, dando maior liberdade para os questionamentos e crticas em
relao as aes tomadas pela diretoria e pelas gerncias que no fossem alinhadas
133
com a poltica estabelecida. Pode-se citar o caso de um dos trabalhadores que relatou
que ele poderia, independente do seu nvel hierrquico, impedir a entrada de
qualquer gerente ou diretor que entrasse no canteiro de obras sem os devidos
equipamentos de proteo individuais. Isto um fator extremamente positivo para
manuteno e melhoria do sistema, pois demanda maior empenho dos nveis
superiores em manter a poltica em suas aes, sobretudo para serem vistos como
exemplo para os demais nveis.
Com base nessa afirmao, pode-se dizer que a poltica deve ser redigida
cuidadosamente e retratar as reais intenes da empresa, no pode ser apenas uma
frase interessante e polida, mas sim algo que realmente se transformar em base para
a tomada das aes por partes dos gerentes, diretoria e demais trabalhadores. Se isso
no ocorrer, ela pode cair em descrdito frente aos trabalhadores e se tornar um fator
determinante para o fracasso da gesto da SST.
4.3 Identificao de perigos, avaliao e controle de riscos
Inicialmente, foi realizado um grande levantamento de todas as origens de
perigos (atividades, reas, equipamentos e processos da empresa). Em seguida, foram
realizadas as Anlises Preliminares de Risco, utilizando-se de um formulrio
especfico chamado Levantamento Preliminar de Perigos (LPP) (ver Anexo A) com a
participao dos tcnicos de segurana, engenheiro de segurana, gerente do setor e
com o efetivo envolvimento dos trabalhadores envolvidos.
Todos os resultados obtidos desse levantamento eram cadastrados em uma
planilha especfica chamada Levantamento Geral de Perigos (LGP) que permitia
visualizar o cenrio geral dos perigos e riscos da empresa, e era utilizada pelo
engenheiro de segurana para estabelecer as prioridades de interveno e a criao de
medidas de controles nos processos. O Anexo B apresenta um trecho da planilha
LGP para ilustrao.
Aps o levantamento inicial, caso surgissem novas origens de perigos ou
mudanas nos processos eram realizadas novas LPP e o seu cadastramento no LGP.
Isso tambm ocorria caso fosse detectada alguma no-conformidade, acidente ou
quase-acidente.
134
No levantamento inicial foram identificadas 90 origens de perigos (reas,
servios, equipamentos etc.), as quais, aps a realizao dos LPP, permitiram
identificar a existncia de um nmero de 1.139 perigos.
O processo demandou em torno de dois meses de trabalho do Comit do SGI, e
o seu prazo foi considerado resultado dos seguintes fatores:
foi o primeiro levantamento dessa natureza realizado pela empresa de
forma sistemtica e detalhada;
algumas origens de perigo nunca haviam sido consideradas (atividades de
limpeza do escritrio, manuteno de edifcios entregues, visitantes etc.);
o nmero de origens de perigos existentes em uma empresa construtora
pode ser considerado grande.
Com base nos resultados compilados no LGP, foi possvel subdividir os 1.139
perigos em 37 categorias, e identificar os que apresentam maior freqncia por meio
do grfico apresentado no Anexo C.
Esse grfico, juntamente com os resultados das avaliaes dos riscos, permitia
ao Comit do SGI estabelecer os controles operacionais, priorizando a sua aplicao
em origens com maior quantidade de perigos e com maior grau de risco. Isso
permitiu empresa um melhor direcionamento dos recursos disponveis (financeiros,
fsicos e humanos), ou seja, os recursos eram alocados de forma a se obter maiores
impactos no desempenho em SST.
Os resultados obtidos com a sistemtica de avaliao dos riscos permitiam
avaliar a eficcia dos controles operacionais, pois era possvel mensurar qual a
reduo do grau de risco obtida com a aplicao de um determinado controle
operacional. Isso permitia a identificao dos controles operacionais mais eficazes e
a sua disseminao pela empresa, reduzindo o direcionamento de recursos para
controles operacionais ineficazes.
A sistemtica de identificao de perigos era realizada de forma contnua,
buscando assegurar que nenhuma atividade fosse realizada sem que seus perigos
tivessem sido identificados. Isso permitia que os trabalhadores tivessem o
conhecimento prvio dos perigos existentes, e que enquanto os controles
operacionais no estivessem definidos suas as atividades no teriam incio.
135
Um resultado considerado positivo pelo Comit do SGI foi a possibilidade de
se ter uma viso geral e integrada dos perigos e riscos existentes em todas as obras e
no escritrio da empresa por meio do LGP. Antes da implementao do SGSST, cada
local apresentava a sua identificao de perigos no PPRA e no PCMAT de maneira
no integrada.
Alm disso, a quantidade de perigos identificados no LGP era
significativamente maior em relao existente no PPRA e no PCMAT, o que pode
ser considerado conseqncia do grande envolvimento dos trabalhadores no processo
de realizao das LPPs, permitindo agregar experincias, no s da equipe de SST,
mas tambm dos trabalhadores envolvidos.
4.4 Exigncias legais e outras
Com base nas origens de perigos identificadas, a equipe de SST realizava um
levantamento minucioso de todas as normas de SST aplicveis empresa por meio
de consulta a diversas fontes: MTE, ABNT, Sinduscon-SP, Governo do Estado de
So Paulo e prefeitura do municpio.
As normas eram adquiridas e passavam por um processo chamado de anlise
de legislao, pelo qual um engenheiro de segurana fazia uma anlise crtica da
empresa em relao ao atendimento de cada uma das normas identificadas.
No caso de anlises mais complexas, o engenheiro de segurana realizava
vistorias em campo, entrevistas com os trabalhadores, reunies internas, sempre
como o apoio do departamento jurdico.
Para qualquer item de norma no atendido, mesmo que parcialmente, eram
estabelecidos planos de ao para o seu atendimento, nos quais eram definidas as
aes, os responsveis e os prazos necessrios. Tais planos eram acompanhados pela
equipe de SST para avaliar o progresso, sendo encerrados somente aps o
atendimento por completo da norma.
Para garantir que a empresa se encontrava atualizada em relao s normas de
SST era necessrio desenvolver um procedimento. Porm, como j existia um
procedimento documentado para o controle de normas relativas ao SGQ, optou-se
por complement-lo, agregando o controle de normas de segurana, para no se criar
procedimentos paralelos a um assunto anlogo (sistema no-integrado). Esse
136
procedimento descreve basicamente que a equipe de SST deve consultar as fontes de
informaes periodicamente para identificar se ocorreram novas publicaes de
normas ou alteraes pertinentes.
Para agilizar o processo de atualizao de normas de SST, a empresa contratou
uma empresa especializada na rea jurdica trabalhista, a qual enviava um
informativo mensal com todas as alteraes, ou novas normas publicadas.
No primeiro levantamento foi possvel identificar que algumas normas de SST
no estavam disponveis na empresa e outras se encontravam desatualizadas.
Em decorrncia disso, durante o processo de anlise de legislao, foram
identificadas algumas exigncias que no eram cumpridas pelo simples fato de serem
desconhecidas pela empresa, em especial, as exigncias que no so prticas das
empresas do setor. Muitas dessas exigncias, por no demandarem recursos
significativos, foram atendidas imediatamente aps a sua identificao, enquanto que
outras foram atendidas em um maior prazo por meio do estabelecimento de
programas de gesto de SST.
Com isso, aps alguns meses de implementao do sistema, as exigncias
legais identificadas como no atendidas foram solucionadas.
O fato de existirem exigncias no atendidas no incio da implementao do
SGSST, nesse caso, pode ser considerado resultado da inexistncia de um processo
sistemtico e contnuo de identificao e atualizao de normas.
Durante o processo de anlise de legislao foram identificadas as seguintes
dificuldades:
leis e normas que apresentam exigncias de difcil aplicao em obras,
visto que foram desenvolvidas com a viso de plantas industriais;
exigncias que no so aplicveis em processos construtivos modernos ou
inibem a adoo de medidas de proteo inovadoras;
exigncias que caram em descrdito e no so consideradas pelas empresas
e pelo governo.
Para superar a essas dificuldades, o engenheiro de segurana realizava
consultas freqentes DRT para o esclarecimento de dvidas e para obter pareceres
sobre solues tcnicas no previstas na legislao.
137
Esse fato resultou no desenvolvimento de um bom relacionamento da empresa
com a DRT, pois demonstrava uma postura proativa em relao ao cumprimento da
legislao, ou seja, no se aguardava a fiscalizao e uma possvel notificao para
que a empresa iniciasse suas aes.
O resultado geral da implementao deste item pode ser considerado
satisfatrio, visto que, segundo os indicadores de desempenho da empresa, no
primeiro ano aps a implementao do SGSST no foram identificados
descumprimentos de exigncias legais durante as inspees realizadas pela DRT nas
obras da empresa e nas auditorias externas.
4.5 Objetivos e programas de gesto
A empresa j possua uma sistemtica para definio de objetivos e metas
relacionadas qualidade em seu SGQ. Assim, os objetivos e metas relacionados
SST foram desenvolvidos dentro dessa sistemtica j difundida entre a gerncia e os
trabalhadores j em prtica.
Anualmente, a diretoria em conjunto com o Comit do SGI estabelecia uma
srie de objetivos e metas relacionados SST em uma planilha especfica chamada
Planilha de Objetivos, Metas e Indicadores. O Anexo D apresenta um trecho da
planilha para ilustrao.
Durante o estabelecimento dos objetivos e metas tambm eram desenvolvidos
os programas de gesto da SST, ou seja, eram definidas as atividades, os recursos, os
responsveis e os prazos necessrios para que as metas fossem atingidas.
A Planilha de Objetivos, Metas e Indicadores ficava disponvel e acessvel por
meio de um sistema informatizado. Assim, todos tinham conhecimento de seus
objetivos e metas e acompanhavam os resultados obtidos por meio dos indicadores.
Alm disso, as gerncias e os trabalhadores prestavam contas para os seus superiores
quanto aos resultados que vinham sendo obtidos e s aes corretivas que deviam
tomar no caso do no atendimento das metas estabelecidas. Com isso, havia um
efetivo comprometimento com o desempenho em SST.
Esse comprometimento tambm era visvel nas equipes de obras, pois eram
afixados cartazes nas obras com os resultados obtidos nas inspees mensais de
segurana (ver Anexo E) que permitiam a comparao do desempenho entre as
138
obras, e geravam, de certa maneira, uma competio entre obras. Essa competio
era considerada interessante, pois estimulava o envolvimento e o comprometimento
dos trabalhadores, que liderados pelos encarregados ou mestres de obras, buscavam
melhorar seu desempenho ms a ms.
De maneira geral, a aplicao deste item permitiu empresa o estabelecimento
de uma ferramenta para a liderana, ou seja, possibilitou a criao de um
direcionador dos esforos de todos as pessoas nos diversos nveis hierrquicos.
4.6 Estrutura e responsabilidade
A empresa j apresentava uma sistemtica para a definio das funes,
responsabilidades e autoridades resultantes da implementao do SGQ. Entretanto,
com a implementao do SGSST surgiram novas atribuies que precisaram ser
contempladas.
A definio das responsabilidades e autoridades do SGI foi formalizada em
organogramas (ver Anexo F) e matriz de responsabilidades (ver Anexo G).
Como Representante da Direo foi designada a diretora de marketing da
empresa, que participava ativamente das reunies do Comit do SGI, coordenando
todo o processo de implementao, manuteno e melhoria do sistema, como
tambm mantinha os demais diretores cientes dos resultados do SGI.
Os recursos necessrios para a implementao, manuteno e melhoria do SGI
eram disponibilizados pela diretoria, que analisava a necessidade dos principais
recursos durante as reunies mensais do Comit do SGI, e durante as reunies de
anlise crtica pela direo.
O resultado da implementao deste item de difcil avaliao, principalmente,
pelo fato de a empresa j possuir uma sistemtica em funcionamento resultante da
implementao do SGQ. Porm, pode-se afirmar, com base em relatos dos membros
do Comit do SGI, e nos resultados das auditorias internas e externas, que no havia
conflitos ou problemas de definio de responsabilidades, autoridades e funes,
bem como relacionados proviso de recursos.
De uma maneira geral, todas as pessoas tinham conhecimento de quais
procedimentos estabeleciam suas responsabilidades e qual sua posio na hierarquia
139
organizacional. Alm disso, tambm possuam o perfeito conhecimento dos objetivos
e metas pertinentes, e a quem deveriam prestar contas sobre os resultados obtidos.
Como a implementao do SGSST muito abrangente, estabelecendo funes,
responsabilidades e autoridades nos mais diversos nveis hierrquicos, surgiu um dos
resultados considerados mais importantes para a empresa, que foi a efetiva
descentralizao da responsabilidade pelo desempenho em SST, que, como na
grande maioria das empresas, encontrava-se creditada equipe de SST.
Com isso, a frase segurana responsabilidade de todos que muito
utilizada em placas de sinalizao e sugerida por diversos autores da rea de
engenharia de segurana pode se tornar algo praticvel e no apenas uma boa
inteno.
4.7 Treinamento, conscientizao e competncia
A empresa possua um departamento de recursos humanos muito atuante nas
atividades de avaliao de desempenho, processos de seleo de funcionrios e nas
atividades de treinamentos e desenvolvimento profissional, pois quase a totalidade da
mo-de-obra utilizada na empresa constitua-se de funcionrios prprios, havendo
um baixo nvel de subcontratao.
Com isso, a empresa j apresentava uma srie de trabalhos relacionados ao
treinamento, conscientizao e competncia das pessoas, inclusive, grande parte
tinha sido desenvolvida durante a implementao do SGQ.
A empresa mantinha um manual com a descrio de todos os cargos nela
existentes, estabelecendo para cada cargo os seguintes itens:
descrio das atividades a serem desenvolvidas;
escolaridade mnima e desejvel;
experincia mnima e desejvel;
cursos e treinamentos complementares mnimos e desejveis;
habilidades necessrias.
O Anexo H traz alguns exemplos de descries de cargos.
As descries de cargos eram estabelecidas pelo departamento de recursos
humanos em conjunto com os gerentes dos diversos setores da empresa, de forma a
140
representar as reais necessidades para desempenhar os cargos de forma a no
prejudicar a qualidade ou a SST.
Com a implementao do SGSST, foi necessria uma reviso das descries de
cargos, pois foram detectados novos requisitos, especficos da rea de SST, que no
estavam contemplados como, por exemplo, a exigncia de certificado de curso
profissional para que o operador de guincho (guincheiro) pudesse desempenhar seu
cargo.
As descries de cargos eram utilizadas com base para a contratao de novos
funcionrios e para realizar mudanas de cargos (evoluo), caso o funcionrio no
tivesse o nvel de competncia exigido, ele no poderia desempenhar cargo ou
deveria passar por um processo de capacitao interno prvio (cursos, treinamentos
etc.).
Com a sua aplicao, obteve-se uma maior garantia de que as pessoas
possuam as competncias necessrias para as atividades desempenhadas, o que,
muito provavelmente, contribuiu para a reduo das ocorrncias de acidentes e
quase-acidentes da empresa.
Os treinamentos eram realizados obrigatoriamente antes do incio das
atividades, durante o processo de integrao dos novos funcionrios (treinamento
admissional), ou antes da realizao de uma nova atividade.
No escritrio da empresa, os treinamentos eram desenvolvidos pelos prprios
gerentes dos setores. Entretanto, estes tambm podiam requisitar ao departamento de
Recursos Humanos treinamentos externos, ou que exigiam a disponibilizao de
outros membros da empresa para atuarem como instrutores.
No caso especfico das obras, a programao dos treinamentos era realizada
pelo acompanhamento do seu cronograma fsico, sendo que os treinamentos das
equipes de produo eram desenvolvidos pelo mestre ou encarregado de obras que
reuniam suas equipes, antes do incio de novas atividades, e apresentavam os
procedimentos a serem seguidos.
Esse fato permitia que a equipe de SST tivesse uma maior disponibilidade de
tempo para realizar funes mais significativas, como a realizao de um maior
nmero de vistorias de SST, realizao de pesquisas sobre novas tecnologias em
141
SST, bem como para acompanhar as estatsticas e resultados do processo de
identificao de perigo e avaliao de riscos.
Apesar de os treinamentos serem de responsabilidade do mestre e dos
encarregados de obras, o engenheiro de segurana e os tcnicos de segurana
tambm realizavam diversos treinamentos especficos nas obras.
A definio da responsabilidade dos treinamentos para os mestres e
encarregados contribuiu para que no houvesse um dualismo entre a produo e a
SST, ou seja, a SST passou a ser considerada inerente ao processo de produo por
parte dos mestres e encarregados.
Esses treinamentos tiveram boa aceitao, principalmente, pelo fato de os
encarregados e mestres j possurem liderana sobre as equipes, bem como, por
apresentarem uma linguagem compatvel e um melhor nvel de relacionamento
interpessoal com os trabalhadores.
Deve-se destacar que os treinamentos eram realizados de forma integrada, ou
seja, em um nico momento e pelo mesmo instrutor eram abordadas as questes
relativas qualidade do servio e s orientaes necessrias de SST, otimizando a
quantidade e o tempo necessrio para treinamentos e permitindo criar a conscincia
de que a SST inerente ao processo produtivo.
Os treinamentos eram desenvolvidos de forma a buscar a conscientizao, ou
seja, os treinamentos no consistiam em apenas descrever os cuidados necessrios,
mas tambm em apresentar os perigos existentes e as potenciais conseqncias para
os funcionrios, suas famlias, empresa e sociedade.
Alm disso, tambm eram realizadas as aes de sensibilizao sobre a poltica
do SGI apresentadas no Item 4.2, e as aes voltadas consulta e comunicao, que
sero apresentadas no Item 4.8 deste trabalho.
De uma maneira geral, houve uma efetiva melhoria no nvel de treinamento e
conscientizao, o que foi evidenciado durante entrevistas informais, relatos dos
gerentes e diretores e, principalmente, pela reduo dos ndices de acidentes e quase-
acidentes. Os trabalhadores entrevistados sabiam descrever claramente os perigos
existentes em suas atividades, suas responsabilidades, os procedimentos que deviam
seguir no dia-a-dia e em situaes de emergncia, alm das conseqncias de no
segui-los.
142
4.8 Consulta e Comunicao
A empresa assegurava a consulta e a comunicao entre trabalhadores,
gerncia e partes interessadas por diversos canais de comunicao.
O principal canal utilizado para a consulta dos trabalhadores nas obras era o
Dilogo Dirio de Qualidade e Segurana (DDQS) realizados antes do incio da
jornada de trabalho em uma rea aberta prxima frente de servio ou no refeitrio
da obra. Os DDQSs tinham uma durao aproximada de 10 minutos, e os
trabalhadores apresentavam suas sugestes para mudanas nos processos,
compartilhavam experincias, realizavam reivindicaes, relatavam ocorrncias de
quase-acidentes e qualquer outra dificuldade em relao SST.
A empresa tambm apresentava uma CIPA centralizada por no apresentar um
grande efetivo de trabalhadores em obra, ou seja, ela era constituda por um nico
grupo que apresentava representantes de todas as obras e do escritrio. Havia
reunies mensais para se discutir todas as questes relevantes relacionadas SST,
envolvendo tanto assuntos relativos s obras quanto ao escritrio.
Os trabalhadores participavam do processo de levantamento de perigos e
anlise de riscos de suas atividades, garantindo a sua consulta quanto aos perigos e
riscos existentes (Item 4.3). Tal consulta ocorria antes do incio de novas atividades,
uso de novos equipamentos ou quando havia mudanas nos processos de trabalho,
permitindo um efetivo envolvimento dos trabalhadores por meio de suas
contribuies com o SGI.
Alm dos canais de consulta e comunicao citados, tambm existiam:
caixa de sugesto no escritrio;
sistema de correio eletrnico no escritrio;
rdios de comunicao interna na obra;
murais no escritrio e nas obras;
reunies com os funcionrios das obras e do escritrio;
reunies do Comit do SGI;
reunies do SEESMT;
reunies de engenharia;
reunies departamentais.
143
Os canais de consulta e comunicao estabelecidos pela empresa foram
considerados ferramentas fundamentais para a disseminao das informaes, pois
permitiam que o conhecimento dos gerentes e demais trabalhadores fosse
compartilhado, subsidiando as aes das pessoas em relao SST.
Alm disso, o fato de existir uma grande liberdade de comunicao resultou em
uma valorizao pessoal dos trabalhadores e no desenvolvimento de esprito de
equipe, o que gerou um grande envolvimento e motivao no processo de
implementao dos controles operacionais e no acompanhamento do desempenho em
SST.
Para a comunicao entre a empresa e as partes interessadas existiam diversas
formas de comunicao estabelecidas, algumas eram pr-existentes e outras foram
desenvolvidas com a implementao do SGSST, podendo-se destacar as seguintes:
acompanhamento do engenheiro ou do tcnico de segurana nas visitas de
inspeo realizadas por fiscais da DRT;
contatos diretos por telefone com membros da DRT para esclarecimento de
dvidas, auxlio na interpretao de exigncias legais e para
acompanhamento de notificaes ocorridas;
contratos de fornecimento de servio com as informaes relativas SST
que so de responsabilidade dos subcontratados, alm de reunies com as
equipes;
home-page da empresa, onde possvel o envio de dvidas ou reclamaes
por parte dos clientes ou da sociedade em geral;
manual do proprietrio, onde so disponibilizados o endereo para
correspondncia, telefone e fax para contato com a empresa;
informativos peridicos chamados Tibrio Informa e Tibrio Mais (ver
Anexo I).
A comunicao com as partes interessadas foi considerada adequada pela
empresa, pois segundo relatos dos membros do Comit do SGI, no foram
evidenciados problemas, inclusive houve uma melhoria nas relaes com a DRT,
conforme j mencionado no item 4.4 deste trabalho.
Os membros do Comit do SGI tambm mencionaram que a melhoria da
qualidade de informaes nos contratos de prestao de servio com subcontratados
144
resultou na melhoria das relaes e na reduo de conflitos no decorrer das obras nas
questes de SST.
Em relao comunicao com os sindicatos, clientes e sociedade em geral
tambm possvel dizer que no houve problemas, visto que no ocorreram
solicitaes relacionadas SST ao longo do primeiro ano, aps a concluso da
implementao do SGSST.
4.9 Documentao e controle de documentos e dados
A empresa j apresentava uma sistemtica definida e em funcionamento para o
atendimento deste requisito, pois praticamente no existem diferenas em relao
sistemtica determinada nos SGQs baseados na ISO-9001. Porm, a grande maioria
da documentao relativa SST no se apresentava dentro dos padres, e no
possua o mesmo tipo de controle, sendo necessria a reviso do procedimento
existente de forma a contempl-la.
Toda a documentao relacionada SST foi includa dentro dos padres e
mecanismos de controle, definindo-se os seguintes itens:
padronizao de formatos (cabealhos, codificao, tipo de papel etc.);
responsabilidades pelo desenvolvimento, anlise, reviso e aprovao de
cada documento;
campos para a identificao de revises;
identificao e destaque das ltimas alteraes que o documento sofreu.
Essa incluso demandou a mudana da nomenclatura de alguns documentos do
sistema e a incluso de novos tipos de documentos, conforme apresenta a Tabela 4.1.
145
Tab. 4.1 Mudana da documentao com a implementao do SGSST
Antes da Implementao Aps a Implementao
Poltica da Qualidade Poltica do SGI
Planilha de Objetivos, Metas e Indicadores
da Qualidade
Planilha de Objetivos, Metas e Indicadores
do SGI
Manual da Qualidade Manual do SGI
Plano da Qualidade da Obra Plano da Qualidade e Segurana da Obra
PO Procedimento Operacional PO Procedimento Operacional
PES Procedimento de Execuo de
Servio
PESS Procedimento de Execuo de
Servio e Segurana
IS Instruo de Segurana
Form - Formulrios Form - Formulrios
Um exemplo interessante o caso do Procedimento de Execuo de Servio
(PES), documento que descrevia o mtodo executivo dos servios de obra (alvenaria,
concretagem etc.) e os cuidados necessrios para atender padres de qualidade
exigidos. Este passou a se chamar Procedimento de Execuo de Servio e
Segurana (PESS), por agregar os controles relativos SST em seu contedo.
Todos os documentos do SGI ficavam disponveis para os funcionrios do
escritrio em um diretrio especfico existente na rede de computadores da empresa.
Os funcionrios tinham permisso apenas para a leitura dos documentos e no
podiam imprimi-los, visto que isto poderia resultar na existncia de documentos
obsoletos. Exceo existia em relao aos formulrios de uso corrente, que podiam
ser impressos por serem utilizados imediatamente aps a impresso.
No caso especfico das obras, os documentos eram disponibilizados de forma
impressa, sendo o controle de revises e a substituio de documentos obsoletos
realizada por um dos membros do Comit do SGI, com o auxlio de uma lista mestra
de documentos. Esta identificava a localizao de todas as cpias impressas de
documentos distribudas.
Com a implementao da documentao do SGSST de maneira integrada ao
SGQ, foi possvel reduzir o nmero de procedimentos e eliminar a possibilidade de
criao de uma burocracia desnecessria.
Segundo os resultados obtidos nas auditorias internas e externas, ocorridas ao
longo do primeiro ano aps a implementao do SGSST, no foram identificadas
146
no-conformidades relacionadas ao controle de documentos, como, por exemplo, a
ocorrncia de documentos obsoletos em uso ou pessoas sem os devidos documentos,
o que permite afirmar que o atendimento do requisito em anlise foi eficaz.
Segundo relato de membros do Comit do SGI e das pessoas responsveis
pelos treinamentos internos, os procedimentos so essenciais realizao dos
treinamentos, pois possuem as informaes relevantes, permitindo que rapidamente
um novo funcionrio conhea suas responsabilidades e atribuies.
A documentao era considerada como um conjunto de conhecimentos
acumulados da empresa, ou seja, ao longo do tempo os documentos passavam por
adequaes e revises, agregando as melhorias e tornando esse conhecimento perene
independentemente da mudana de pessoal.
4.10 Controle Operacional
Com base no levantamento de perigos e na avaliao de riscos, foram
estabelecidos diversos controles operacionais documentados aplicveis aos diversos
processos da empresa, os quais foram desenvolvidos pelo Comit do SGI, de forma a
integrar os aspectos de SST documentao pr-existente do SGQ.
O desenvolvimento dos controles operacionais tambm levou em considerao
os resultados das anlises de legislao (Item 4.4.1), bem como diversas sugestes
fornecidas pelos trabalhadores da empresa provenientes da CIPA e dos trabalhadores
que participaram do processo de identificao de perigos e avaliao de risco.
Em razo da grande quantidade de controles operacionais, estes so
apresentados de forma sintetizada nas Tabelas 4.2 e 4.3 e, quando necessrio, para
uma melhor compreenso do leitor, so referenciados exemplos de documentos que
esto dispostos nos anexos deste trabalho.
147
Tab. 4.2 Controles operacionais adotados pela empresa
Processo Controle Descrio
Comercial
Incorporao
Check-list de Anlise
de Terreno em SST
Antes da aquisio de um terreno era realizada a
investigao do solo para identificar contaminaes
que pudessem afetar os trabalhadores durante as
fases de escavao e fundaes. Tambm era
analisada a existncia de interferncias
subterrneas (tubulaes de gs, cabos eltricos
etc.) que pudessem ser atingidas durante a
construo e, dessa forma, resultar em acidentes.
Diretrizes de SST para
projetos
Existia uma srie de diretrizes a serem observadas
durante o desenvolvimento dos projetos do edifcio,
tais como:
estabelecimento de locais para a afixao de
cintos de segurana;
definio dos locais para a afixao de bandejas
e protees de periferia.
Projetos
Anlise de projetos
Todos os projetos passavam por uma anlise do
Engenheiro de Segurana para identificao de
deficincias quanto SST e para a proposio de
melhorias.
Planejamento
Anlise do
Planejamento fsico
Os cronogramas fsicos das obras eram analisados
e revisados pelo Engenheiro de Segurana para:
compatibilizar os prazos previstos com os
prazos de montagem de protees coletivas;
identificar a necessidade de novos
levantamentos de perigos e avaliaes de
riscos, e o estabelecimento de novos controles;
realizar a programao dos treinamentos.
Escritrio
ISs - Instrues de
Segurana
Foram desenvolvidas e implementadas ISs para as
atividades de escritrio, tais como:
uso de computadores;
instalaes eltricas;
atividades de limpeza.
148
Tab. 4.3 Controles operacionais adotados pela empresa
Processo Controle Descrio
Especificao de
equipamentos de
proteo
Na aquisio de qualquer equipamento de proteo
o departamento de compras devia realizar a sua
especificao de forma bastante detalhada para o
fornecedor, evitando a compra de equipamentos
inadequados. Isso era feito por meio de uma tabela
que identificava quais informaes deviam constar
no pedido de compra para cada tipo de
equipamento.
Contratos com
subempreiteiros
Nos contratos com subempreiteiros eram
estabelecidas clusulas que definam suas
responsabilidades em cumprir as instrues de
segurana da contratante, bem como exigiam o
cumprimento de todas as obrigaes legais
(desenvolvimento de PPRA e PCMSO, fornecer
cpia dos registros dos funcionrios etc.).
Qualificao de
Fornecedores
Todo fornecedor de servio ou material passava
por um processo de qualificao antes de sua
contratao, ou da aquisio do material. Esse
processo, no que se refere SST, consistia em
realizar uma avaliao prvia do desempenho em
SST do fornecedor, por meio de:
anlise do currculo do fornecedor;
consultas telefnicas a outras empresas;
visitas s instalaes dos fornecedores.
Aquisio
Avaliao de
Fornecedores
Os fornecedores da empresa passavam por um
processo de avaliao mensal de seu
desempenho, incluindo aspectos de SST, e
recebiam as orientaes necessrias para
buscarem a melhoria, podendo inclusive, serem
desqualificados.
Obras e
servios de
assistncia
tcnica
PESSs -
Procedimentos de
Execuo de Servios
e Segurana
IS - Instrues de
Segurana
Foram desenvolvidos e implementados PESSs (ver
Anexo J) ou IS para:
servio de obra (alvenaria, demolio,
escavao, concretagem);
servios de manuteno (reparos, consertos de
caixilhos em fachadas);
transporte, movimentao, manuseios,
armazenamento e descarte de materiais;
manuteno de equipamentos (grua, guincho de
torre, escavadeiras, serra circular).
Visitantes
ISs - Instrues de
Segurana
Foram desenvolvidas e implementadas ISs para
garantir a segurana quando da presena de
visitantes nas obras e no escritrio da empresa (ver
Anexo K).
149
Apesar de os SGSSTs no contemplarem a segurana do produto, a empresa,
por tambm atuar como incorporadora, optou por contemplar tal aspecto em seu
sistema, definindo controles para a utilizao de seu produto (edifcios) por meio de
orientaes nos manuais dos proprietrios e no manual do sndico, apresentando os
cuidados bsicos a serem tomados nas atividades de manuteno. O Anexo L
apresenta algumas pginas do manual do proprietrio de um edifcio comercializado
pela empresa, indicando tal preocupao.
Os controles operacionais definidos pela empresa foram implementados por
meio de uma srie de treinamentos com os envolvidos, bem como pela
disponibilizao dos recursos necessrios por parte da empresa.
A aplicao dos controles operacionais formais permitiu a eliminao de
diferenas de procedimentos de segurana existentes entre as diversas obras da
empresa.
Para o monitoramento da aplicao dos controles operacionais, a equipe de
SST realizava vistorias semanais em todas as obras e no escritrio da empresa.
Mensalmente, os resultados dessas vistorias eram compilados em um relatrio
grfico (ver Anexo E), que indicava quantitativamente o potencial de multas de cada
local, baseando-se nas penalizaes existentes na legislao.
Esse relatrio grfico era apresentado por meio de reunio do Engenheiro de
Segurana com a equipe de cada obra e do escritrio da empresa, explicitando-se os
problemas identificados ocorridos no ms e as aes necessrias.
Com base nos dados obtidos nesse relatrio ao longo dos meses, foi possvel
traar grficos como o apresentado na Figura 4.2, que apresentam o valor mdio
potencial de multas em R$ por ms de obra, bem como os valores mdios de cada
semestre.
150
Resultados das Inspees de SST (R$ por ms de obra)
54.174
122.789
99.013
86.298
49.195
65.524
80.439
71.549
49.670
56.256
69.779
32.877
87.537
54.709
69.257
47.306
65.426
62.666
75.178
46.870
50.311
48.521 48.529
fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Mdia = 80.717
Mdia = 68.500
Mdia = 58.979
Mdia = 50.911
2002 2003
Fonte: Do autor com dados fornecidos pela empresa
Fig. 4.2 Reduo de no-conformidades nas vistorias de SST
Com a implementao dos SGSSTs foi possvel identificar uma reduo nas
ocorrncias de SST no ano de 2003 (primeiro ano aps a certificao), conforme
grfico apresentado na Figura 4.3. O grfico apresenta a soma de todas os casos de
acidentes e quase-acidentes ocorridos na empresa (obras e escritrio), incluindo
todos os acidentes que apresentaram apenas danos materiais, como por exemplo, um
tombamento de uma pilha de blocos.
Total de Ocorrncias de SST - 2003
21
11
9
3
1
8
7
5
9
1
10
0
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Mdia 1o. Sem = 9,15
Mdia 2o. Sem = 5,00
Fonte: Do autor com dados fornecidos pela empresa
Fig. 4.3 Reduo das ocorrncias em SST na empresa
151
Com base nos dois grficos apresentados, possvel visualizar uma melhoria
no desempenho em SST. No entanto, uma anlise mais criteriosa se faz necessria,
contemplando um maior perodo de tempo e a anlise de influncia das sazonalidade
das atividades e quantidade de obras em andamento nesses resultados.
Cabe ressaltar que os resultados apresentados nos grficos no indicam apenas
o desempenho dos controles operacionais, mas tambm o desempenho em SST
decorrente do funcionamento de todos os elementos do SGSST de forma integrada.
4.11 Preparao e atendimento a emergncias
O Comit do SGI identificava as hipteses que poderiam provocar situaes de
emergncia com base nos seguintes itens:
levantamento das leis e normas aplicveis;
levantamento dos perigos e avaliao dos riscos;
experincia em acidentes, quase-acidentes e situaes de emergncia
anteriores;
acidentes, quase-acidentes e situaes de emergncia ocorridas em outras
empresas.
Foram identificadas as seguintes hipteses de emergncia: incndio em obra,
incndio nos escritrios da empresa, acidentes pessoais graves (com necessidade de
apoio externo organizao) e leves (somente providncias internas) e acidentes
materiais (exemplo: queda de pilha de blocos).
Com base nessas hipteses, eram desenvolvidos os planos de emergncia, que
ficavam afixados em quadros prximos s entradas das obras e do escritrio da
empresa, em local de fcil acesso, contendo as seguintes informaes:
identificao das rotas de fuga;
croqui com a posio dos vizinhos;
nmero de funcionrios fixos, flutuantes e total;
localizao do corpo de bombeiros e hospitais mais prximos;
a relao dos brigadistas e suas funes;
lista de telefones teis.
Algumas pessoas foram capacitadas por meio de cursos especficos para
formarem as brigadas de incndio de cada obra e do escritrio. Os brigadistas deviam
152
atuar em qualquer hiptese de emergncia, e no apenas no caso de incndios,
possuindo tambm capacitao em primeiros socorros.
A equipe de SST e os brigadistas eram responsveis por monitorar e
providenciar todos os recursos necessrios para a preparao dos locais para as
eventuais situaes de emergncia. So exemplos de recursos que foram alocados:
placas de sinalizao indicando as rotas de fuga;
iluminao de emergncia;
sistema de alarme sonoro;
extintores, hidrantes etc.;
rdios intercomunicadores;
caixas de primeiros socorros.
Periodicamente, a equipe de SST realizava treinamentos com todas as pessoas
da empresa sobre o plano de emergncia, detalhando como as pessoas deveriam
proceder em situaes de emergncia.
Alm desses treinamentos, a cada trs meses eram realizadas simulaes dos
planos de emergncia em cada uma das obras da empresa e no escritrio sede.
As simulaes eram registradas por meio de filmagens, alm do registro em ata
de reunio dos resultados obtidos, identificando os seguintes itens:
tempo gasto no atendimento na emergncia;
tempo gasto no retorno atividade normal;
desempenho da equipe de emergncia;
desempenho e comportamento dos participantes;
falhas ocorridas e imprevistas.
Aps a realizao do simulado, os resultados eram apresentados e discutidos
em reunio com todos os participantes para a identificao de melhorias nos planos
ou avaliar a necessidade de treinamentos e recursos adicionais. Em seguida, era
realizado um segundo simulado no mesmo dia para se avaliar a melhoria nos
resultados.
Os resultados da segunda simulao eram superiores, pois os tempos eram
reduzidos, o desempenho das equipes era melhor e as falhas ocorridas no primeiro
simulado no se repetiam. O carter prtico das simulaes permitia a apresentao
153
de resultados de forma imediata, gerando grande envolvimento e motivao dos
trabalhadores.
Segundo relato do engenheiro de segurana, aps a realizao de diversas
simulaes nas obras e no escritrio da empresa, as aes estabelecidas nos planos
tornaram-se automticas, ocorrendo uma efetiva reduo nos tempos e nas
quantidades de falhas e, principalmente, havendo um maior nvel de confiana para
uma eventual situao real de emergncia.
4.12 Medio e monitoramento do desempenho
A empresa realizava o monitoramento do desempenho por meio de uma srie
de indicadores estabelecidos na Planilha de Objetivos, Metas e Indicadores. O Anexo
D apresenta alguns dos diversos indicadores utilizados pela empresa.
Os indicadores eram utilizados para monitorar o atendimento dos objetivos e
metas, o que possibilitava que todos na empresa tivessem conhecimento do progresso
em relao ao desempenho em SST.
A mensurao dos indicadores era realizada por responsveis designados na
prpria planilha, que faziam o levantamento de dados e os lanavam na Planilha de
Objetivos, Metas e Indicadores.
Os responsveis pelos objetivos e metas deviam estabelecer aes corretivas no
caso de qualquer desvio em relao ao atendimento das metas estabelecidas (ver Item
4.13).
A diretoria da empresa acompanhava mensalmente os resultados dos
indicadores e realizava reunies com os envolvidos para analisar os resultados e
definir as aes necessrias.
Alm dos indicadores, tambm era desenvolvido o programa PPRA, no qual,
anualmente, eram realizadas medies das condies ambientais, como, por
exemplo, as avaliaes ergonmicas peridicas dos postos de trabalho, as medies
de nvel de rudo, iluminao e temperatura, e realizadas as correes necessrias.
Os equipamentos utilizados para realizao de medies, como o decibelmetro
utilizado para medir o nvel de rudo e o luxmetro utilizado para medir o nvel de
iluminao dos ambientes, passavam por um processo de calibrao que ocorria
154
anualmente por meio da contratao de laboratrios especializados em calibrao de
equipamentos de medio.
A empresa tambm desenvolvia o Programa de Controle Mdico de Sade
Ocupacional (PCMSO), conforme norma regulamentadora NR-7 que contemplava o
monitoramento da sade dos trabalhadores da empresa por meio de exames mdicos,
permitindo avaliar se os controles operacionais estavam funcionando adequadamente
e se era necessrio o estabelecimento de novos controles.
Com a implementao dos monitoramentos e medies de desempenho, passou
a existir uma grande quantidade de informaes quantitativas para subsidiar as
decises das gerncias, diretoria e de todos os trabalhadores da empresa em relao
SST.
Segundo relatos da diretoria e das gerncias, as informaes obtidas com a
implementao do requisito em questo foram fundamentais para acompanhar o real
desempenho em SST da empresa e para implementar melhorias em sua gesto.
4.13 Acidentes, incidentes, no-conformidades, aes preventivas e corretivas
A empresa j possua uma sistemtica definida e implementada para o
tratamento de no-conformidades no SGQ. No entanto, esta considerava basicamente
o tratamento de no-conformidades, correo, aes corretivas e preventivas relativas
qualidade.
Com a implementao do SGSST, foi necessria uma reviso do procedimento
existente para contemplar todas as no-conformidades ligadas SST e,
principalmente, os acidentes e quase-acidentes.
Para cada no-conformidades, acidentes ou quase-acidentes detectados era
preenchido um formulrio especfico chamado Relatrio de No-Conformidade e
Observaes (RNCO), no qual eram estabelecidas as aes para a correo e os seus
respectivos prazos (ver Anexo M).
No incio da implementao ocorreram dificuldades, pois as pessoas no
estavam habituadas a reportarem os quase-acidentes e acidentes leves. Aps a
intensificao dos treinamentos e das aes de conscientizao, essa dificuldade foi
superada, pois ocorreu um crescimento no nmero de ocorrncias, permitindo a
anlise de um maior nmero de casos.
155
Mensalmente, todos os RNCOs gerados eram analisados em reunies com a
equipe de engenharia e nas reunies do Grupo de Melhoria Contnua (GMC) criado,
especificamente, para a anlise e para o estabelecimento de melhorias nos processos
de trabalho da empresa.
Com base nessa anlise, iniciava-se o processo de tomada de ao corretiva ou
preventiva na empresa, utilizando-se do formulrio chamado Relatrio de Aes
Corretivas e Preventivas (RACP) (ver Anexo N).
O Comit do SGI era responsvel por coordenar todo o processo de tomada de
aes corretivas e preventivas, verificando a implementao das aes definidas e o
cumprimento dos prazos.
Segundo o relato dos membros do Comit do SGI, as aes corretivas e
preventivas geravam muitas melhorias, e isto podia ser identificado pelo grande
nmero de revises e melhorias nos documentos do sistema, pelos resultados dos
indicadores e, principalmente, pela reduo de acidentes e quase-acidentes
reincidentes na empresa.
4.14 Controle e gesto de registros
A empresa j apresentava uma sistemtica definida e em funcionamento para o
atendimento deste requisito, pois no existem diferenas em relao sistemtica
determinada nos SGQs baseados na ISO-9001. Entretanto, a grande maioria dos
registros relativos rea de SST no se apresentava dentro desse controle, sendo
necessria sua incluso.
Os registros eram controlados por meio de uma tabela que apresentava a
definio dos seguintes parmetros de controle para cada um dos registros do SGI:
cdigo do formulrio: identificao rpida do registro;
nome do registro: identificao por extenso do registro;
localizao eletrnica: discrimina-se a localizao do arquivo eletrnico
que utilizado pela pessoa que o gera ou preenche;
responsvel pela coleta: qual a funo ou cargo responsvel por registrar as
informaes;
PO de referncia: discrimina-se o procedimento no qual o formulrio
citado pela primeira vez;
156
indexao: tipo de organizao dos registros (por data, ordem alfabtica,
ordem numrica, departamento, ttulo, obra, requisito da norma, entre
outros);
acesso: discrimina-se que funes ou setores tm acesso ao registro;
tipo de arquivo: armrio, pasta A/Z, pasta suspensa, arquivo eletrnico,
caixa arquivo, mapoteca, entre outros;
local do arquivo: discrimina-se o departamento ou dependncia onde o
registro armazenado;
tempo de reteno: discrimina-se por quanto tempo o registro guardado;
disposio: discrimina o que fazer com o registro aps o trmino do
perodo de reteno (incinerao, lixo, arquivo morto por mais algum
tempo etc).
O Anexo O apresenta parte da tabela utilizada para o controle de registros
utilizados pela empresa.
Segundo relato dos membros do Comit do SGI, a implementao do controle
de registros trouxe uma maior organizao dos registros relativos SST, e as
seguintes vantagens:
facilidade para se encontrar os registros;
reduo do espao fsico necessrio para arquivo resultante do
arquivamento apenas de registros considerados essenciais;
inexistncia de extravios de registros;
garantia da recuperao de informaes necessrias para defesa da empresa
em uma eventual reclamao trabalhista.
4.15 Auditoria
A empresa j possua um processo estabelecido de auditorias internas em
funcionamento em seu SGQ. No entanto, este no contemplava os aspectos de SST,
que precisaram ser includos.
As auditorias internas passaram a ser realizadas de forma integrada, ou seja, em
uma mesma auditoria eram analisadas as exigncias relativas ao SGQ e ao SGSST.
A equipe auditora podia ser contratada de empresas especializadas, ou fazer
parte do quadro de funcionrios da empresa. Nesse caso, os auditores eram
157
capacitados por meio de cursos especficos para capacitao de auditores, ou por
meio do acompanhamento de pelos menos trs auditorias como ouvintes.
No incio de cada ano, o Comit do SGI desenvolvia o Plano Anual de
Auditoria (ver Anexo P) que apresentava os procedimentos e assuntos a serem
auditados, as reas a serem visitadas (escritrio e obra) e os meses em que as
auditorias seriam realizadas.
Com base no Plano Anual de Auditoria, o Comit do SGI desenvolvia a
Programao de Auditoria (ver Anexo Q), que apresentava o detalhamento de cada
auditoria, identificando os setores e obras, as datas, os horrios e a equipe auditora
designada.
Tanto o Plano Anual de Auditoria quanto a Programao de Auditoria eram
divulgados com antecedncia para que todos se programassem. A divulgao
antecipada fazia com que as pessoas realizassem uma anlise de seus procedimentos
e identificassem melhorias antes da auditoria, o que pode ser considerado um aspecto
positivo.
Ao trmino das auditorias internas, eram elaborados relatrios que
apresentavam todas as no-conformidades detectadas pelos auditores, bem como
quaisquer tipos de observaes relevantes para a melhoria do SGI. Esses relatrios
eram divulgados para que todos tivessem conhecimento dos resultados obtidos.
Os relatrios eram analisados pela diretoria da empresa em conjunto com os
membros do Comit do SGI para identificar as causas e a extenso dos problemas, e
para propor as devidas aes corretivas e preventivas.
A auditoria interna permitia uma avaliao do SGSST como um todo, inclusive
permitindo avaliar as interfaces e as interaes entre os diferentes elementos do
sistema, o que no algo comum, pois em geral, existe uma tendncia de se avaliar
cada processo isoladamente.
De uma maneira geral, os resultados das auditorias internas, analisados de
maneira conjunta com os resultados dos indicadores de desempenho, permitiam uma
avaliao tanto da eficcia quanto da eficincia do SGSST, subsidiando a tomada de
aes corretivas e preventivas para a melhoria contnua do desempenho em SST.
158
4.16 Anlise crtica pela administrao
A diretoria da empresa j realizava reunies peridicas para a anlise crtica do
SGQ. Assim, foi necessria apenas a integrao dos aspectos do SGSST a essas
reunies, permitindo a realizao de uma anlise crtica do sistema de forma
integrada.
As reunies eram realizadas uma vez por ano e tinham como objetivo avaliar o
resultado do SGI como um todo para a empresa, subsidiando a diretoria quanto
necessidade de aes para a melhoria e quanto proviso de recursos.
As anlises crticas contemplavam obrigatoriamente a verificao das seguintes
informaes:
resultados de auditorias internas e externas;
acompanhamento dos objetivos, metas e indicadores do SGI;
desempenho dos processos e conformidade dos produtos;
situao das aes preventivas e corretivas;
mudanas que pudessem afetar o SGI e recomendaes para melhoria;
acompanhamento das aes oriundas de anlises crticas anteriores.
Os resultados das anlises crticas eram registrados em atas de reunio que
eram encaminhadas para o Comit do SGI, o qual realizava o acompanhamento da
implementao das aes estabelecidas e reportava o seu andamento para a diretoria.
As reunies de anlise crtica permitiam que a diretoria tivesse uma viso geral
do sistema, possibilitando sua atuao de forma direta, principalmente no que se
refere disponibilizao de recursos e direcionamento dos esforos de diversas reas
da empresa de forma conjunta.
159
5. CONSIDERAES FINAIS
5.1 Introduo
Neste captulo, inicialmente so apresentadas as principais consideraes em
relao ao atendimento do objetivo geral e dos objetivos especficos propostos, e
como eles foram desenvolvidos no decorrer do trabalho. Em seguida, so
apresentadas as consideraes gerais do autor em relao aos SGSSTs, a viso do
tema como uma tendncia no setor da construo civil, as limitaes deste trabalho, e
por fim, so sugeridos assuntos para trabalhos futuros em relao SST no setor da
construo civil.
5.2 Quanto ao objetivo geral do trabalho
O objetivo geral deste trabalho consiste em conceituar os SGSSTs, apresentar e
discutir seus principais elementos, bem como, apresentar resultados que podem ser
obtidos com sua implementao em empresas construtoras, contribuindo com
informaes relevantes que auxiliem s organizaes na concepo e implementao
de seus SGSSTs.
A conceituao do SGSST foi desenvolvida no Item 2.3 com base em uma
reviso bibliogrfica, que parte das mudanas dos princpios intelectuais, passa pela
teoria de sistemas e termina com a apresentao das caractersticas fundamentais dos
SGSSTs (proatividade e melhoria contnua).
Muitas organizaes e, em especial, as empresas construtoras tm sua gesto
da SST pautada em aes voltadas para o atendimento aos requisitos legais mnimos,
atuando de forma reativa e sem apresentar resultados significativos. Isso pode ser
considerado decorrncia de no se adotar uma viso sistmica na abordagem da
gesto da SST. Com isso, a conceituao do SGSST pode permitir uma melhor viso
geral do assunto, subsidiando a criao de uma viso sistmica nas empresas, fator
fundamental para o desenvolvimento e implementao dos SGSSTs de forma eficaz.
Para complementar a viso geral sobre os SGSSTs, ao longo do Captulo 3, foi
desenvolvida uma anlise sistemtica do modelo de SGSST proposto pela norma
BSI-OHSAS-18001. Nesse captulo, foram apresentados e discutidos detalhadamente
160
cada um dos elementos do SGSST, tomando como base as bibliografias relevantes e
os conhecimentos adquiridos pelo autor.
Nesse captulo, tambm foram apresentados exemplos prticos para possibilitar
uma melhor compreenso e interpretao do modelo, alm de ilustradas ferramentas
gerenciais que do suporte ao SGSST, teis queles que vierem a se interessar pela
sua implementao.
Por fim, os resultados que podem ser obtidos com a implementao do SGSST
foram tratados no decorrer do Captulo 4, baseando-se na anlise da realidade vivida
por uma empresa construtora no que se refere implementao do SGSST. Nesse
captulo, foram identificadas e discutidas as melhorias resultantes da implementao
em cada um dos elementos, e como estas afetaram direta ou indiretamente os
conceitos, as atitudes e o desempenho em SST.
Com base no exposto, pode-se considerar o objetivo geral deste trabalho
atendido, pois foram apresentadas diversas informaes, tericas e prticas, que
proporcionam conhecimentos essenciais para as empresas construtoras
desenvolverem seus SGSSTs com foco na melhoria do desempenho. Assim, este
trabalho busca contribuir com o setor da construo civil, que ainda carece de
avanos significativos na rea de SST.
5.3 Quanto aos objetivos especficos do trabalho
O primeiro objetivo especfico, que consiste na apresentao e discusso dos
conceitos relacionados SST, necessrios para a implementao dos SGSST, foi
atendido ao longo do Item 2.1 deste de trabalho.
A disseminao dos conceitos de forma adequada nas empresas cria um
ambiente favorvel para a melhoria do desempenho em SST e para a implementao
dos SGSSTs. Entretanto, ainda existem desvios de interpretao que devem ser
tratados, como os exemplos apresentados a seguir:
crena de que os acidentes so obras do acaso e que ocorrem por azar;
preocupao exclusiva com a ocorrncia dos acidentes, desconsiderando-se
a importncia dos quase-acidentes;
crena de que os acidentes ocorrem exclusivamente pelo fato de os
trabalhadores cometerem atos inseguros, desconsiderando-se a hiptese de
161
que o ambiente de trabalho pode estar sem as condies de segurana
necessrias.
Dessa forma, a importncia da incluso desse tpico no trabalho est no fato de
que, geralmente, os conceitos so pouco conhecidos ou mal aplicados pelos
profissionais nas empresas construtoras, influindo de maneira direta no desempenho
em SST das empresas e, conseqentemente, no desempenho do setor.
O segundo objetivo especfico, relativo apresentao e discusso dos motivos
que devem ser considerados pelas empresas para se investir em SST, foi atendido ao
longo do Item 2.2. Nesse item, foram apresentados e discutidos os dois elementos
fundamentais que devem embasar as decises das empresas em relao SST. O
primeiro, relativo problemtica dos custos decorrentes da falta de segurana e
sade nos ambientes de trabalho; o segundo, relativo necessidade da prtica da
responsabilidade social pelas empresas.
Esses dois elementos, quando pouco conhecidos ou desconsiderados, afetam de
forma expressiva o desempenho das empresas, alm de resultarem em prejuzos de
difcil quantificao para as diversas partes interessadas (trabalhadores, famlias,
fornecedores, clientes, governo, sociedade etc.).
O terceiro objetivo especfico, relativo apresentao das principais normas e
guias que propem modelos de SGSST, foi atendido ao longo do Item 2.4. Nesse
item, foi apresentado um breve histrico do desenvolvimento das normas e guias que
estabelecem modelos de SGSST, destacando-se os que apresentam maior
disseminao em nvel internacional, como a norma BSI-OHSAS-18001 (base deste
trabalho) e o guia ILO-OSH. Tambm foram apresentadas suas principais
caractersticas, como por exemplo, o princpio da melhoria contnua e o da agregao
das melhores prticas na rea de gesto da SST.
Finalmente, o quarto objetivo especfico, relativo apresentao e discusso da
possibilidade de integrao dos sistemas de gesto, foi atendido ao longo do Item
2.5. Nesse item, foram discutidos, com base em reviso bibliogrfica, as diversas
vantagens que podem ser obtidas com a integrao dos trs sistemas de gesto: SGQ,
SGA e SGSST.
Alm disso, o Captulo 4 tambm fornece informaes relevantes sobre a
integrao dos sistemas de gesto, especificamente em relao integrao do
162
SGSST aos SGQs, pois apresenta resultados obtidos com a integrao na empresa do
estudo de caso. Foi possvel evidenciar que a integrao trouxe vantagens tanto no
processo de implementao, quanto na operao e manuteno dos sistemas.
Existe uma questo fundamental em relao integrao dos sistemas, que o
fato de que mltiplos sistemas de Gesto acabam por se tornar ineficientes, difceis
de administrar e de obter o efetivo envolvimento das pessoas, j que muito mais
simples obter a cooperao das pessoas para um nico sistema do que para diversos
sistemas separados. Isto pode diminuir as barreiras naturais a tudo aquilo que novo
e diferente, pois o trabalho fica voltado, principalmente, para a reviso e
aperfeioamento do que j existe.
Dessa forma, o conhecimento da possibilidade de integrao dos sistemas de
gesto de fundamental importncia, pois existe uma grande quantidade de empresas
construtoras com SGQs implementados, e que ainda desconhecem quais so as
vantagens da integrao e como o SGQ pode facilitar o processo de implementao
de outros sistemas de gesto.
Deve-se destacar que este trabalho buscou apresentar, de forma sinttica, a
possibilidade de integrao e as principais vantagens que dela podem ser obtidas,
sem propor mtodos ou apresentar estudos de caso especficos.
5.4 Quanto aos SGSSTs
Com base nas pesquisas desenvolvidas, foi possvel estabelecer, de maneira
sinttica, o objetivo bsico dos SGSSTs, como sendo: a constituio de uma
estrutura gerencial embasada no princpio da melhoria contnua e na atuao proativa
que permita identificar, avaliar e controlar os perigos e riscos associados existentes
nos ambientes de trabalho de forma a mant-los dentro de limites aceitveis pelas
partes interessadas (trabalhadores, empresa, governo etc.) e que no venham a se
tornar causas de acidentes.
Com base nessa conceituao, o SGSST pode ser visto como uma ferramenta
gerencial e que, segundo os resultados do estudo de caso, pode propiciar a melhoria
do desempenho de SST de empresas construtoras.
163
Tal afirmao no reside apenas no fato de a empresa do estudo de caso ter
obtido a certificao por um organismo certificador internacional, mas
principalmente pelos resultados positivos obtidos com a implementao do SGSST,
tais como:
reduo dos acidentes;
melhoria das relaes com os organismos fiscalizadores com a reduo de
ocorrncias de notificaes;
melhoria das relaes de trabalho em virtude de um maior envolvimento
dos trabalhadores nas definies dos processos da empresa;
eliminao de diferenas de procedimentos de segurana entre as obras e
criao de padres de trabalho;
reduo da probabilidade de passivos trabalhistas resultante de um melhor
nvel de documentao e de melhorias nos ambientes de trabalho.
Entretanto, apesar dos resultados positivos, no se pode perder de vista que o
SGSST, como qualquer outra ferramenta gerencial, deve ser apropriado atividade a
ser realizada e depende de uma fora impulsionadora para se pr em movimento e
funcionar de maneira eficaz.
O modo como cada empresa introduz seu SGSST pode, ou no, criar as
condies favorveis para que a melhoria de desempenho ocorra. Se no houver uma
adequao s suas necessidades e, principalmente, no existir a efetiva vontade de se
mudar a cultura organizacional por parte da diretoria e de todos os trabalhadores, o
SGSST por si s pode no trazer os resultados desejados.
Dada a necessidade de adequao, o processo de implementao dos SGSSTs
deve partir da anlise interna criteriosa da empresa e da anlise dos modelos de
gesto propostos pelas normas e guias, para ento, estabelecer os mtodos que sero
adotados para o atendimento de cada um dos elementos do sistema. Caso isso no
ocorra, o SGSST pode acabar sendo desenvolvido de maneira inadequada por no
levar em considerao fatores essenciais, como o porte da empresa, a natureza das
atividades, os perigos e condies em que opera, as competncias existentes e os
recursos disponveis.
Alm disso, qualquer esforo no sentido da reduo de acidentes de trabalho
no pode ser conseguido por uma simples pessoa ou um grupo seleto, mas sim pelo
164
esforo conjunto de toda a organizao. Com isso, o desempenho em SST
extremamente dependente de uma mudana efetiva na cultura organizacional (Figura
5.1), pois apenas a implementao do SGSST, de forma isolada, no faz a
organizao abandonar conceitos equivocados, como por exemplo, o de que os
acidentes so exclusivamente conseqncias de atos inseguros, se esses forem seus
valores.
M
E
L
H
O
R
IA
C
O
N
T
N
U
A
E
M
S
S
T
Tempo Tempo
P
D C
A
SGSST
+
CULTURA DE
SEGURANA
D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
e
m
S
S
T
D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
e
m
S
S
T
Fonte: Baseado em Barreiros (2002)
Fig. 5.1 Melhoria contnua em SST
A idia de estabelecer uma cultura de segurana pode parecer simples, mas
pode ser difcil se todas as partes no estiverem completamente comprometidas com
a segurana.
O estabelecimento de uma cultura de segurana efetiva requer no s um
tratamento pontual das questes de SST, mas uma ao continuada da empresa na
busca do equilbrio entre a gesto da produo e o homem. Assim, necessrio
buscar o equilbrio entre a perspectiva econmica (assegurando sua competitividade),
a conformidade legal (cumprindo as exigncias legais), a atuao tica (assegurando
a realizao do que correto), a postura poltica e socialmente responsvel (buscando
a legitimidade de suas aes junto s partes interessadas).
A demanda por uma mudana cultural e a quebra de uma srie de paradigmas
tornam o tema SGSST complexo. No entanto, o tema interessa, ou deveria interessar
a todos, s empresas, ao governo, aos trabalhadores e sociedade, quer pelos
elevadssimos custos que os acidentes de trabalho geram, quer pelos aspectos sociais
e humanos que envolvem.
165
Segundo Kruglianskas (1986), as empresas que pretendem estar presente daqui
a vinte anos no mercado, e que esto elaborando planos realistas para concretizar esta
pretenso, certamente esto reformulando suas prioridades tecnolgicas atribuindo
varivel de segurana e sade no trabalho uma maior importncia.
Assim, as empresas construtoras voltadas essencialmente para a busca do
atendimento aos requisitos legais mnimos devem adotar uma nova postura,
considerando o desempenho em SST como um dos componentes fundamentais ao
seu desempenho global, portanto, integrante de sua estratgia.
Por fim, pode-se afirmar que a disseminao da implementao do SGSST
aliado ao estabelecimento de uma cultura de segurana nas empresas construtoras
propiciar uma significativa melhoria do desempenho do pas em SST. Isso se deve
ao fato de que uma pequena melhoria no desempenho em SST do setor resulta em
uma grande melhoria geral, pelo fato de o setor se apresentar como um dos que
apresentam maiores nmeros de acidentes.
5.5 SGSSTs como tendncia no setor da construo civil
A partir dos estudos realizados durante o desenvolvimento deste trabalho,
possvel concluir que o tema Sistemas de Gesto da Segurana e Sade no
Trabalho vem sendo cada vez mais discutido pela comunidade tcnico-cientfica, e
pode ser visto como uma tendncia no setor da construo civil. Essa concluso
baseia-se nos seguintes fatos identificados por este autor:
quantidade crescente de pesquisadores envolvidos com o tema e o
conseqente aumento dos trabalhos acadmicos publicados sobre o tema
(artigos, dissertaes e teses);
crescimento do nmero de profissionais capacitados face ao aumento de
cursos de ps-graduao, cursos de nvel tcnico e outros que abordam as
questes dos SGSST;
quantidade crescente de congressos e seminrios na rea da SST e no setor
da construo civil que abordam o tema, inclusive em eventos de grande
divulgao como as feiras nacionais de SST e da Construo Civil (Feicon,
FEHAB, FISST etc.);
166
divulgao de empresas construtoras que obtiveram a certificao de seus
SGSSTs em revistas e outras publicaes do meio;
aumento das exigncias por parte dos grandes contratantes de obras, os
quais incentivam ou passam a exigir a implementao de SGSST e altos
nveis de desempenho em SST das empresas contratadas, como o que
ocorre em relao Petrobrs, Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) e
Companhia Siderrgica Nacional (CSN);
como o Brasil um membro atuante na OIT e que, habitualmente, acata
suas deliberaes e ratifica as convenes internacionais publicadas, existe
uma grande possibilidade de o governo adotar o modelo proposto pelo guia
ILO-OSH (ver Item 2.4), o que desencadear estudos sobre como
incentivar a sua implementao nas empresas.
5.6 Quanto s limitaes do trabalho
O tema SGSST ainda um assunto novo e a sua complexidade gera um grande
potencial para a pesquisa acadmica. Dessa forma, este trabalho acabou apresentando
algumas limitaes:
seus resultados no permitem uma avaliao das influncias resultantes das
diferentes caractersticas existentes nas empresas construtoras (porte,
estruturas organizacionais, regio de atuao, tipos de obras executadas
etc.);
o estudo de caso envolveu a coleta de informaes apenas com
trabalhadores, gerncias e diretoria, no contemplando todas as partes
interessadas no desempenho em SST (sindicatos, familiares, clientes etc.);
o estudo de caso contemplou apenas uma empresa com caractersticas
especficas, o que dificulta a generalizao de algumas concluses para
todo tipo de empresa construtora.
Tais limitaes podero ser supridas com a continuidade de pesquisas em
relao ao tema.
167
5.7 Quanto a trabalhos futuros
Durante a realizao da pesquisa foram identificados outros assuntos
relacionados Gesto da SST que podem ser considerados relevantes ao setor da
construo civil. Apesar disso, estes assuntos no faziam parte do contexto e fugiam
dos objetivos bsicos definidos para este trabalho.
Entretanto, para poder contribuir para a melhoria das condies de trabalho nas
indstrias de construo civil so sugeridos alguns temas para o desenvolvimento de
trabalhos futuros que sirvam de estmulo ou subsdio para o setor:
iniciativas que visem avaliar e oferecer reconhecimento pblico na forma
de prmio s empresas construtoras que tm sua gesto voltada para a
excelncia e apresentam nveis elevados de desempenho em SST;
formas de induo da cadeia da construo civil para a busca de um melhor
desempenho em SST por meio da atuao dos seguintes agentes do setor:
clientes contratantes pblicos e privados, seguradoras, agentes
financiadores e organismos fiscalizao;
avaliaes e transposio de modelos de gesto da SST adotados em pases
que apresentam desempenhos destacadamente superiores na rea;
avaliao e transposio de boas prticas, ou modelos adotados por
empresas de outros setores industriais, em especial os que apresentam
elevados graus de riscos, como as indstrias petroqumicas, nucleares e de
extrao mineral;
aplicao dos conceitos da ergonomia no desenvolvimento de mquinas,
equipamentos e materiais utilizados na construo civil para a melhoria das
condies de segurana nas obras;
avaliao das relaes entre melhorias em SST e melhoria da produtividade
na construo civil;
estabelecimento de indicadores relacionados SST em obras;
incluso de aspectos de segurana do produto por parte das empresas
construtoras, considerando as etapas de utilizao, operao e manuteno
das obras;
desenvolvimento de modelos de normas ou guias de SGSST que
apresentem carter evolutivo aos moldes do SiQ-C do PBQP-H;
168
desenvolvimento e implementao de Sistemas de Gesto Integrados
SGIs (Qualidade, SST e Gesto Ambiental) em empresas construtoras;
gesto da SST em empresas subempreiteiras;
gesto da SST em empresas que atuam na manuteno de edifcios;
responsabilidade social corporativa e SST em empresas construtoras.