Universidad Mariano Glvez de Guatemala

Facultad de Ciencias de la Administracin

Maestra en Administracin de Recursos Humanos
Curso Reingeniera y Administracin de Procesos
Inga. M.A. Claudia Esmeralda Villela


















Metodologas de
Mejoramiento Organizacional




Por. Mayra Consuelo Mencos Samayoa
Jutiapa, Abril de 2014


1. BENCHMARKING:

Es un proceso continuo y sistemtico de mejora de procesos o actividades
de negocio, a travs de la comprensin, medicin, comparacin y adaptacin a la
organizacin de las mejores prcticas identificadas dentro o fuera del sector de la
actividad de la empresa siempre dirigidos a que los productos y servicios sean
ms competitivos. (Comit de Industrias Energticas, 2007, p.11)

El Benchmarking es un evento que se realiza una sola vez. Un grupo de
personas recibe orientacin o capacitacin en el tema de benchmarking. Las
estimulan para que participen en una investigacin de benchmarking. Ellas
hacen un anlisis de benchmarking con frecuencia exitoso y luego escriben un
informe, se felicitan, cierran el libro, y nunca intentan emplear este proceso. Para
estas personas, el benchmarking es un proyecto o una nueva herramienta con la
cual experimentar, o una diversin, diferente de la rutina diaria. Para algunas, la
experiencia puede ser hasta estimulante o agradable. Pero, de alguna manera, la
conexin entre el benchmarking y sus trabajos cotidianos no se ha establecido.
(Espindolini, 2005).










(Wikipedia, enciclopedia libre., 2014)
2. CALIDAD TOTAL

Como hemos visto, el concepto de calidad es dinmico, ha evolucionado
con el tiempo, y sin duda seguir hacindolo. El concepto actual de calidad es
el fruto de distintas aportaciones sugeridas a lo largo del siglo XX. La calidad
total se puede definir como el compendio de las mejores prcticas aplicadas a
la gestin de organizaciones y suelen denominarse principios de la Calidad
Total. Excelencia o tambin Conceptos fundamentales de la excelencia:
Orientacin hacia los resultados.
Orientacin al cliente.
Liderazgo y coherencia.
Gestin por procesos y hechos.
Desarrollo e implicacin de las personas.
Proceso continuo de aprendizaje, innovacin y mejora.
Desarrollo de alianzas.
Responsabilidad social de la Organizacin.
(Snchez, M., & Granero, J., 2005).

Los cambios que se han producido en el concepto de control de calidad hasta
llegar al de calidad total no son ms que el producto de la reaccin de las
empresas ms conscientes ante los cambios que se han producido en los
entornos de negocios en los que operan, que las ha obligado a modificar la visin
que tiene de s misma como proveedoras de bienes y servicios.

Juran afirma que, para lograr la implantacin de una verdadera conciencia de la
calidad en toda la empresa, de tal forma que la gestin de la calidad se integre en
la cultura de la empresa y se convierta en una responsabilidad de todos, las
organizaciones deben afrontar un proceso integral que se divide en dos grandes
etapas.

Primero: Crear conciencia de los costes de la no-calidad.
Segundo: Asimilacin en toda la empresa del concepto de calidad. (Bravo, 1996)




(Santiago, 2011)

3. SEIS-SIGMA

La metodologa Seis Sigma fue introducida en Motorola en el ao 1982 por el
ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, para
mejorarse posteriormente y ser popularizada por General Electric. (Perea, 2010)

El Seis Sigma es una metodologa que consiste en la aplicacin del mtodo
cientfico a la mejora de los procesos de produccin, esta metodologa es
conocida como el ciclo del DMAIC, nombre que proviene de las iniciales de las
palabras inglesas que corresponden a las diferentes fases o etapas de que consta
la metodologa a saber; D: Definir; M:Measure- Medir A: Analyse - Analizar I:
Improve mejorar y C: Control- controlar (Prieto, 2009, p. 21)

FASES Y HERRAMIENTAS EN LA METODOLOGA SEIS SIGMA

La metodologa Seis Sigma persigue la reduccin de la variacin, los defectos y
los errores en todos los procesos para as lograr aumentar la cuota de mercado,
minimizar los costos e incrementar los mrgenes de ganancia. Para implementar
la metodologa, se siguen distintas fases ordenadas en la ejecucin de los
procesos con la finalidad de reducir su variabilidad. Estas fases son: Definir el
proceso, Medirlo, Analizar sus datos, Mejorarlo y Controlarlo.

Por tanto, el proceso Seis Sigma se caracteriza por cinco fases concretas:

Definir el problema o el defecto.
Medir y recopilar datos.
Analizar datos.
Mejorar.
Controlar.
Cada una de estas fases de la metodologa Seis Sigma lleva asociadas
determinadas tareas y herramientas de trabajo para su implementacin prctica.
(Perea, 2010)




4. CICLO DEMING


El ciclo PDCA o ciclo de Deming (aunque fue propuesto inicialmente por
Shewhart). Dicho ciclo propone seguir las siguientes fases en la solucin de
cualquier problema:

Planificar (Plan): Significa individualizar el problema, recoger datos,
estudiar las relaciones causa-efecto y ver las hiptesis de solucin.
Realizar (Do): Consiste en llevar a cabo lo establecido en el plan.
Controlar (Check): Compara el plan inicial con los resultados obtenidos.
Actuar (Act): Actuar para corregir los problemas encontrados, prever
posibles problemas futuros y establecer las condiciones que permitan
mantener el proceso de forma estable e iniciar un nuevo proceso de mejora.

Una vez finalizado el ciclo, este volver a repetirse nuevamente partiendo del
conocimiento acumulado en el anterior ciclo, lo que supone un modelo de mejora
continua que difiere por completo del sistema tradicional de gestin.

Segn Deming, para aplicar este estilo de gestin hay que luchar contra una
serie de enfermedades mortales y obstculos en la forma de gestin de las
empresas de occidente. Entre las enfermedades mortales incluye la falta de
constancia en el objetivo de mejora de la calidad, el nfasis de muchas empresas
en los beneficios a corto plazo, la evaluacin de rendimiento anual, la elevada
movilidad de directivos entre empresas, los costes mdicos (bajas por
enfermedad, accidentes laborales, etc.)Excesivos derivados de la falta de
motivacin de los trabajadores, costes de garanta muy elevados y la gestin
basada exclusivamente en cifras visibles.

Entre los obstculos cita las deficiencias educativas en relacin a los mtodos
estadsticos, la creencia de que la mejora es responsabilidad del departamento de
calidad y que los problemas provienen de los trabajadores o que solo es necesario
cumplir con lo especificado. (Miranda, Chamorro, & Rubio, 2007)








5. 5S

Las 5s es un programa de trabajo para talleres y oficinas que consiste en
desarrollar actividades de orden/limpieza y deteccin de anomalas en el puesto
trabajo, que por su sencillez permiten la participacin de todos a nivel
individual/grupal, mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de personas y
equipos y la productividad.

Las 5s son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y que
ven todos en la direccin de conseguir una fbrica limpia y ordenada. Estos
nombres son:

1. Seiri: Organizar y Seleccionar. Se trata de organizar todo, separar lo que
sirve de lo que no sirve y clasificar esto ltimo. Por otro lado, aprovechamos
la organizacin para establecer normas que nos permita trabajar en los
equipos/mquinas sin sobresaltos. Nuestra meta ser mantener el progreso
alcanzado y elaborar planes de accin que garanticen la estabilidad y nos
ayuden a mejorar.

2. Seiton: Ordenar. Tiramos lo que no sirve y establecemos normas de orden
para cada cosa. Adems, vamos a colocar las normas a la vista para que
sean conocidas por todos y en el futuro nos permitan practicar la mejora de
forma permanente.
As pues, situamos los objetos/herramientas de trabajo en orden, de tal
forma que sean fcilmente accesibles para su uso, bajo el eslogan de un
lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

3. Seiso: Limpiar. Realizar la limpieza inicial con el fin de que el
operador/administrativo se identifique con su puesto de trabajo y
mquinas/equipos que tenga asignados.
No se trata de hacer brillar las mquinas y equipos, sino de ensear al
operario/administrativo cmo son sus mquinas/equipos por dentro e
indicarte, en una operacin conjunta con el responsable, dnde estn los
focos de suciedad de su mquina/puesto.
As pues, hemos de lograr limpiar completamente el lugar de trabajo, de tal
forma que no haya polvo, salpicaduras, virutas, etc., en el piso, ni en las
mquinas y equipos.

4. Seiketsu: Mantener la limpieza. A travs de gamas y controles, iniciar el
establecimiento de los estndares de limpieza, aplicarles y mantener el
nivel de referencia alcanzando. As pues, esta S consiste en distinguir
fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante normas sencillas
y visibles para todos, as como mediante controles visuales de todo tipo.

5. Shitsuke: Rigor en la Aplicacin de Consignas y Tareas. Realizar la
autoinspeccin de manera cotidiana. Cualquier momento es bueno para
revisar y ver cmo estamos, establece las hojas de control y comenzar su
aplicacin, mejorar los estndares de las actividades realizadas con el fin
de aumentar la fiabilidad de los medios y el buen funcionamiento de los
equipos de oficinas. En definitiva, ser rigurosos y responsables para
mantener el nivel de referencia alcanzado, entrenando a todos para
continuar la accin con disciplina y autonoma.


Las tres primeras fases, organizacin, orden y limpieza, son operativas. La cuarta,
a travs del control visual y las gamas, ayuda a mantener el estado alcanzado en
las fases anteriores mediante la aplicacin de estndares incorporados en las
gamas. La quinta fase permite adquirir el hbito de las prcticas y aplicar la mejora
continua en el trabajo diario (Rey, 2005)























6. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Podemos definir el cuadro de Mando Integral, como una metodologa o tcnica de
gestin, que ayuda a las organizaciones a transformar su estrategia en objetivos
operativos medibles y relacionados entre s, facilitando que los comportamientos
de las personas clave de la organizacin y sus recursos se encuentren
estratgicamente alineados.

EVOLUCION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL MODELOS DE
OIMPLANTACIN

Desde la finalizacin del estudio realizado por David Norton y Robert Kaplan en
1992, la evolucin del cuadro de mando integral ha sido muy importante. En sus
inicios fue utilizado como una herramienta de control de gestin, cuya principal
novedad era incorporacin de indicadores no financieros, que ayudaban a explicar
y/o prever, los resultados financieros actuales y futuros.

Es a partir de 1996, cuando la metodologa empieza a ser utilizada como una
Tcnica de Gestin Estratgica, mediante la configuracin de los Mapas
estratgicos, que permiten operativizar la estrategia de las organizaciones.

Por ultimo ltimo, en el 2001, el modelo recoge e incorpora dos variables
importantes, el alineamiento organizativo y la asignacin de recursos, como
elementos clave para asegurar una correcta implantacin estratgica.

Esta evolucin, aun no terminada, brinda a los organizaciones la posibilidad de
disponer de una metodologa que pueden implantar en funcin de sus
necesidades de gestin y, porque no decirlo tambin, de su cultura empresarial y
nivel de cualificacin profesional de sus directivos.

Podemos establecer tres niveles de implantacin, implicando cada uno de ellos,
diferentes niveles de esfuerzos y cobertura de necesidades de gestin. (Amo,
2010)








6. MEJORA CONTINUA

En el mundo de los negocios, gobiernos y educacin, la mejora continua es un
concepto aceptado; desafortunadamente existe bastante camino por recorrer del
concepto a la prctica.

Los trminos como la mejora continua- como control de calidad y valor agregado,
suenan impresionantes, tanto que la gente los utiliza comnmente. Yo sospecho
que la frecuencia con la que nosotros escuchamos este trmino no es un buen
indicador de qu tan frecuentemente, o qu tan bien las organizaciones estn
implementando y sosteniendo verdaderos mecanismos de mejora continua, en el
contexto de una cultura de mejora continua.

El beneficio de la mejora continua puede tener pagas increbles en cualquier
emprendimiento. El proceso ideal es aquel que pueda ser controlado para definir y
luego mantener la calidad, y para ajustarse a ella ante el menor signo de que est
sucediendo algo inaceptable. Mientras que la medicin del control de calidad
mantiene las cosas en camino, todas las partes de la organizacin son alentadas a
mirar, de un modo coordinado, por las formas para mejorar la empresa mediante
el ajuste de especificaciones diseadas y la alteracin de varios procesos para
incluir cualquier nueva caracterstica improvisada y/o cambios en aquello que no
entregue mediciones exitosas. La mejora continua de una organizacin depende
del tipo de responsabilidad individual, apoyado por el requerimiento de autoridad
para llevar a cabo los cambios solicitados.

La mejora continua depende del conocimiento de hacia dnde vamos, y el
monitoreo continuo de nuestro curso para poder llegar desde donde estamos
hasta donde queremos estar. Nosotros hacemos esto formulando las preguntas
correctas, recolectando datos tiles en forma continua, y luego, aplicando los
datos para tomar decisiones importantes acerca de los cambios requeridos y/o
qu iniciativas deben ser sostenidas. El objetivo de una cultura de mejora
continua, es por lo tanto, apoyar un viaje continuo hacia el logro de la visin
organizacional mediante el uso de retroalimentacin de desempeo (Guerra y
Lpez, 2007)








7. BUSINES INTELIGENT (BI)

En los ltimos aos, el mercado Business Intelligence se ha visto marcado por una
clara evolucin que lo destaca como un mercado maduro:

Se ha producido una consolidacin mediante la compra de empresas
pequeas por parte de los principales agentes del mercado (SAP, IBM,
Microsoft).
Se ha enriquecido con soluciones open source que cubre el espectro de
necesidades de una organizacin para la explotacin de la informacin.
Han aparecido nuevas empresas con foco en la innovacin cubriendo
nuevos nichos en el mercado de la inteligencia de negocio como la
visualizacin, el anlisis predictivo, las virtual appliances y/o el real.time
bussines intelligence.

LA INTELIGENCIA DE NEGOCIO

El contexto de la sociedad de la informacin ha propiciado la necesidad de tener
mejores, ms rpidos y ms eficientes mtodos para extraer y transformar los
datos de una organizacin en informacin y distribuirla a lo largo de la cadena de
valor.

La inteligencia de negocio (o Business Intelligence) responde a dicha necesidad, y
podemos entender, en una primera aproximacin, que es una evolucin de los
sistemas de soporte a las decisiones (DSS, Decissions Suport Systems). Sin
embargo, este concepto, que actualmente se considera crtico en la gran mayora
de empresas, no es nuevo en octubre de 1958 Hans Peter Luhn, investigador de
IBM, acuo el trmino en el artculo A Business Intelligence System.

Se entiende por Business Intelligence al conjunto de metodologas, aplicaciones,
prcticas y capacidades enfocadas a la creacin y administracin de informacin
que permite tomar mejores decisiones a los usuarios de una organizacin. (Curto y
Conesa, 2010)




BIBLIOGRAFIA

1. Amo, F. 2010 El Cuadro de Mando Integral. Balanced Score Card Esic
Editorial Madrid.
2. Bravo, J., 1996. Gestin de la Calidad Total. Ediciones Daz de Santos,
S.A. Madrid. Espaa.
3. Comit de Industrias Energticas, (2007). Gua de Benchmarking: Teora
y Prctica de esta Metodologa. Madrid, Espaa: Editorial Asociacin
Espaola para la Calidad (pp. 11, 13, 14, 15) Recuperado de
http://books.google.com.gt/books?id=R9hsOwN4rBAC&printsec=frontcover
&dq=Benchmarking&hl=es&sa=X&ei=5v9WU7mqF5StsASGiIH4Dg&ved=0
CDEQ6AEwATgK#v=onepage&q=Benchmarking&f=false
4. Curto, J., Conesa, J., 2012. Introduccin Business Intelligence. Editorial
UOC, Barcelona
5. Guerra, I. 2007. Evaluacin y Mejora Continua. Conceptos y
Herramientas para la Medicin y Mejora del Desempeo. Global Busines
Press. Estados Unidos de America.
6. Miranda, F., Chamorro, A., & Rubio, S., 2007. Introduccin a la Gestin
de la Calidad. Delta, Publicaciones Universitarias. Primera Edicin. Madrid.
7. Prez, M., 2010. Metodologa Seis Sigma a travs de Excel. RC Libros.
Madrid.
8. Prieto, (2009). 6 Sigma en la Prctica: Gua de aplicacin en proyectos.
(1 Edicin p. 15) Espaa: Asociacin Espaola para la Calidad AEC.
9. Rey, F., 2005 5s. Orden y limpieza en el puesto de trabajo. Edita.
Fundacin Confemetal. Madrid
10. Robbins, S., y Coulter, M. 2005 Administracin. Octava Edicin. Pearson
Educacin. Mxico
11. Snchez, M. y Granero, J., 2005. Calidad Total: Modelo EFQM de
Excelencia. Fundacin Confemetal. Espaa.
12. Santiago, H. (16 de 02 de 2011). mailxmail.com. Recuperado el 21 de 04 de
2014, de mailxmail.com: http://www.mailxmail.com/curso-calidad-total-
empresa/comparacion-viejo-enfoque-calidad-nuevo-enfoque-calidad-total
13. Soft Expert. (2011). Recuperado el 20 de 04 de 2014, de Soft Expert:
http://www.softexpert.es/norma-six-sigma.php
14. Spendolini, M., 2005 Benchmarking. Grupo Editorial Norma. Bogot.
15. Wikipedia, enciclopedia libre. (11 de 02 de 2014). Recuperado el 20 de 04
de 2014, de Wikipedia, enciclopedia libre.:
http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking