Gerncia de Projetos

Gesto da Qualidade
Crditos
Centro Universitrio Senac So Paulo Educao Superior a Distncia
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Superintendente Universitrio
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Reitor
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Diretor de Ps-Graduao e Extenso
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Luciana Bon Duarte
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Coordenadora de Desenvolvimento
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Tecnologias Aplicadas Educao
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Coordenador de Operao
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Educao a Distncia
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Tcnico de Desenvolvimento
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Rodrigo Moura Galhardo
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Equipe de Design Multmdia
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Francisco Shoit Tanaka
Joo Francisco Correia de Souza
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Mayra Aniya
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Kamila Harumi Sakurai Simes Renan Carlos Nunes De Souza
Karen Helena Bueno Lanfranchi
Rodrigo Benites Gonalves da Silva
Katya Martnez Almeida
Wagner Ferri
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Aula 01
Conceitos iniciais sobre projetos e seu gerenciamento.
Objetvos Especfcos
Desenvolver uma viso geral sobre projetos e o seu gerenciamento.
Reconhecer a defnio do escopo de um projeto e seus elementos e apoio.
Temas
Introduo
1 Conceitos iniciais sobre projetos e seu gerenciamento
2 Defnies em gerenciamento de projetos
3 reas de conhecimento e processos de gerenciamento de projetos
4 O escopo de um projeto
5 O planejamento do escopo de um projeto
Consideraes fnais
Referncias
Professor
Jos Abranches Gonalves
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Introduo
O material da unidade que voc est iniciando formado por esta parte textual e
tambm por uma gravao em que lhe apresento alguns aspectos iniciais do gerenciamento
de projetos. Tambm exemplifcarei a defnio do escopo de um projeto. Meu objetvo
fornecer a base para capacit-lo gerncia de projetos, focalizando o gerenciamento da
qualidade.
Vamos combinar uma coisa desde j. Para ns no importa se falamos gesto ou
gerenciamento de projetos. O assunto o mesmo. Se for consultar algo relacionado ao
tema, tanto faz, voc encontrar diversas referncias citando gesto e outras tantas citando
gerenciamento de projetos. Eu partcularmente ainda prefro me referir ao tema como
gerenciamento de projetos.
Ficam aqui algumas palavras de John Dewey (1978), concluindo sobre o que verdadeiro
interesse, para inspir-lo, com seus interesses, tanto quanto me inspira o gerenciamento de
projetos:
(...) o sinal de que algum material, objeto, habilidade, ou o que quer que seja, est
sendo apreciado de acordo com o que atualmente concorra para a marcha progressiva
de uma ao, com a qual a pessoa se tenha identfcado. em suma, signifca que
uma pessoa se identfcou consigo mesma, ou que se encontrou a si mesma, no
curso de uma ao. E da se identfcou com o objeto, ou a forma de agir necessria
prossecuo feliz de sua atvidade.
John Dewey, concluindo sobre o que verdadeiro interesse.
1 Conceitos iniciais sobre projetos e seu gerenciamento
As melhores prtcas em gerenciamento de projetos em geral so reconhecidas
internacionalmente. Tornaram-se padres para o mercado, para as organizaes que
empreendem projetos e tambm para os profssionais que fazem parte das equipes de
gerenciamento desses projetos. O Guia PMBOK um dos padres que rene tais prtcas
(PMI, 2013).
H outros padres reconhecidos e relacionados ao gerenciamento de projetos em geral
como os da Internatonal Organizaton for Standardizaton (ISO). O padro ISO 10006, por
exemplo, defne como os princpios e prtcas de gesto da qualidade relacionam-se com o
gerenciamento de projetos. Outro exemplo o ISO 21500, um padro internacional para o
gerenciamento de projetos que fornece um guia genrico explicando os princpios e o que
consttuem boas prtcas em gerenciamento de projetos em geral (ISO, 2013).
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Eu fao parte da comisso que escreveu a norma ISO 21500. As reunies
do grupo de trabalho acontecem no estado do Rio de Janeiro, nas instalaes
da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT). A comisso formada por
profssionais da rea de gerenciamento de projetos, de diversas organizaes
privadas e pblicas, que voluntariamente colaboram para a elaborao da
norma ISO 21500. Visite a pgina da comisso indicada no ambiente virtual de
aprendizagem.
Eu costumo me referir ao gerenciamento de projetos complementando-o com em geral,
pois gosto muito de gerenciar projetos da rea de Tecnologia da Informao e Comunicao
ou simplesmente TIC, ou ainda TI&C. Isso porque a minha graduao foi nessa rea e trabalhei
por muitos anos com assuntos relacionados a ela. Essa , relatvamente, a minha zona de
conforto. Digo relatvamente, porque TI formada por um mundo de possibilidades, no
mesmo? Outro profssional formado na rea de engenharia da construo civil, por exemplo,
se sentr mais vontade em gerenciar projetos dessa rea. Um mdico, por sua vez, poder
gerenciar um projeto na rea da sade, pois o assunto de seu cotdiano.
Bom, depois desses comentrios sobre profssionais e suas reas de especialidade,
quer dizer que s possvel gerenciar um projeto para erguer um prdio residencial se
o profssional for engenheiro civil? E para gerenciar um projeto de desenvolvimento e
implantao de um novo sofware, s se for um analista de sistemas da rea de TI? A resposta
no necessariamente! As prtcas em gerenciamento de projetos podem ser aplicadas a
reas diferentes como a da construo civil, a mdica, a de sistemas de sofware, enfm, a
qualquer outra. Por isso so chamadas de prtcas em gerenciamento de projetos em geral,
isto , que se aplicam aos projetos em geral, independentemente da rea fm e de quem os
gerencia.
Atualmente os projetos atravessam as fronteiras dos pases e so chamados de projetos
globais. O trabalho do projeto tem sido distribudo em diferentes pases. Razes iniciais
relacionadas reduo de custos emergiram para justfcar a ocorrncia de tais projetos.
Posteriormente, e em consequncia de aes internas realizadas nesses pases com relao
mo de obra especializada e de baixo custo, assim como dos resultados alcanados nos
primeiros trabalhos realizados, tais pases tornaram-se alvo frequente de projetos.
Dentre as caracterstcas dos projetos globais est o fato de parte do trabalho ser
realizado a distncia e por recursos humanos especialistas alocados em fornecedores fora
do pas da matriz da organizao que empreende o projeto, supostamente o pas do cliente.
Nesses projetos comum trabalhar com pessoas de outra origem e costumes e outra lngua
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natal, porm regularmente com funcia no idioma ingls. Esses projetos tambm alocam
recursos humanos do prprio pas de origem do projeto. Parte deles trabalha a distncia e
na mesma localidade dos fornecedores. Nesses projetos globais h, inclusive, a diferena de
fuso horrio entre as localidades em que as equipes trabalham, o que amplia a complexidade
para o seu gerenciamento.
Na Figura 1 temos um exemplo da distribuio do trabalho de um projeto que ocorre
mantendo parte da equipe nos EUA, onde tambm est o cliente que empreendeu o projeto
e outra parte no Brasil e na ndia, onde esto as pessoas designadas para o projeto e que esto
em empresas contratadas ou fornecedores. A diferena nos horrios entre as localidades
chega a dez horas. J imaginou como essa turma faz para realizar uma reunio do projeto?
Algum vai ter que dormir mais tarde e algum acordar mais cedo, ou ainda ambos tero que
trabalhar em horrio extraordinrio, no mesmo?
Figura 1 Projeto Global
Fonte: Adaptada de Robinson et al. (2004); Rao (2004); Carmel et al. (2010); Carmel e Abbot (2010); 24TimeZones.com
Nesse contexto, a infraestrutura de comunicao via satlite e por meio de fbras ptcas,
que viabilizou o uso da Internet, possibilitou a confgurao de escritrios virtuais globais onde
parte dos integrantes das equipes de projeto est em um lugar e outra parte, por exemplo,
em outro pas. O tema de projetos globais rico em oportunidades para a pesquisa face aos
desafos tanto relacionados aos conhecimentos tcnicos quanto no tcnicos que envolvem
fatores sociais, culturais, comportamentais, lingustcos e poltcos.
Para gerenciar a complexidade que envolve um projeto hoje em dia, organismos nacionais
e internacionais tm dedicado tempo e esforo na formao de um corpo de conhecimento
reunindo as melhores prtcas em gerenciamento de projetos em geral. Normas e padres
sobre o assunto so publicados em diferentes idiomas, como o caso da ISO 10006 e ISO
21500, alm do Guia PMBOK j citado anteriormente. Tais organismos possuem representaes
em diferentes pases e mantm programas de desenvolvimento profssional baseados nos
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padres publicados visando aprimorar o desempenho do papel conhecido como gerente de
projetos e tambm dos demais membros das equipes de projetos.
Quando tver um tempinho, visite o website do Project Management
Insttute (PMI) para conhecer os programas de certfcao profssional que
oferece. H opes para quem quer apenas trabalhar melhor em uma equipe
de projeto e tambm para quem quer levar a srio o tema e se tornar um
profssional especializado no gerenciamento de projetos em geral, conhecido
como Project Management Professional (PMP).
2 Definies em gerenciamento de projetos
Um projeto defnido como um esforo temporrio empreendido para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo (PMI, 2013). Uma das principais caracterstcas de qualquer
projeto o seu carter temporrio. Costumeiramente, um projeto inicia com uma data
determinada para terminar. Um exemplo simples dessa situao ocorre na organizao de um
evento para a realizao de um show de um cantor popular. Vrias atvidades so realizadas
antes do acontecimento em si. Atvidades de preparao do ambiente e local onde o show
ocorrer so parte do trabalho do projeto. A contratao de pessoal para essa organizao
e tambm para acompanhar a realizao do evento realizada para que o projeto ocorra.
Alis, essa mais uma caracterstca de qualquer projeto, o fato de precisar do trabalho de
pessoas. At o momento nenhum projeto iniciou e terminou sem a necessidade do trabalho
de pessoas.
Todo projeto entrega algo. A entrega sempre ocorrer, exceto se o projeto for interrompido
durante a sua realizao. Por vezes, no alcanar a entrega esperada o motvo de um
projeto terminar antes do tempo previsto, e ocorre de verdade! Nem preciso comentar o que
acontece quando um projeto interrompido. As pessoas perdem o trabalho. O dinheiro gasto
at aquele momento do projeto perdido. Enfm, melhor conseguir que o projeto realize
bem o seu trabalho e alcance as entregas previstas.
Entre as entregas de um projeto pode estar, por exemplo, um novo servio que uma
empresa de prestao de servios est criando por meio do projeto. O projeto tambm pode
entregar um novo produto que est sendo lanado para o mercado comercial. O projeto
assume o papel de veculo para que esse novo servio ou produto alcance o consumidor. O
projeto no empreendido apenas para criar coisas novas, ele tambm pode implementar
uma melhoria em algo j existente. Nesse caso, a entrega passa a ser o servio ou produto
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adaptado ou melhorado.
H motvadores diferentes para o empreendimento de projetos. Entre eles esto uma
mudana na legislao que requer a mudana nas caracterstcas de um produto ou servio,
o resultado de uma pesquisa de mercado que aponta uma lacuna no mercado comercial que
poder ser preenchida com o lanamento de um novo produto, ou mesmo a ocorrncia de
um desastre natural que modifque o estado de ordem existente at o momento, exigindo
um novo esforo para o retorno ou recuperao de estado semelhante ao anterior. Tambm
os planos do governo como o Programa de Acelerao do Crescimento (PAC) do origem
a diversos projetos. No podemos esquecer que a estratgia de uma organizao, seja ela
privada ou pblica, realizada por meio de projetos.
Como voc est acompanhando com verdadeiro interesse (DEWEY, 1978) o que est
sendo exposto at aqui, j sabe que um projeto um empreendimento temporrio, que
precisa das pessoas e que entrega algo. A seguir, vamos juntos entender, ento, como esse
empreendimento gerenciado. Isto , vamos juntos entender o gerenciamento de projetos
em geral.
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atvidades do projeto a fm de atender aos seus
requisitos (PMI, 2013). O conhecimento pode estar em livros, em repositrios
das empresas contendo registros de projetos anteriores, suas lies aprendidas
tanto em situaes que favoreceram o trabalho de projetos antgos e devem ser
repetdas nos novos, se possvel, quanto nas situaes que prejudicaram os
projetos antgos e devem ser evitadas nos novos.
As habilidades, tambm conhecidas como competncias, so das pessoas que realizam
o trabalho do projeto. As ferramentas auxiliam a realizao do trabalho das pessoas que as
usam. Uma srie de controles do projeto podem ser organizados em planilhas Excel como
o oramento contendo os itens para o gerenciamento dos custos do projeto ou as listas de
verifcao de itens utlizadas em auditorias de gerenciamento da qualidade do projeto. As
apresentaes do projeto so realizadas utlizando o sofware Microsof PowerPoint ou
equivalente. O Excel e o PowerPoint so alguns exemplos de ferramentas utlizadas no
gerenciamento de projetos. Outras ferramentas mais especfcas podem ser necessrias
para o gerenciamento de um projeto como sofwares como o Microsof Project e o Oracle
Primavera utlizados para o desenvolvimento de cronogramas e outros controles para o
gerenciamento do tempo do projeto. Essas ferramentas mais especfcas tambm requerem
o uso e a aplicao de tcnicas apropriadas. Por exemplo, tcnicas para o sequenciamento de
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atvidades e identfcao do tempo total requerido para realizar todo o trabalho do projeto.
Outras tcnicas so utlizadas, por exemplo, para a obteno de consenso entre as pessoas
em momentos de deciso e existncia de confitos de interesses. Tcnicas de anlise de
probabilidade e estatstca so largamente utlizadas em atvidades de controle da qualidade
em projetos.
No tarefa simples ou elementar defnir o que so os requisitos a serem atendidos em
um projeto. Podem representar as necessidades, interesses e expectatvas das partes
interessadas para alcanar os objetvos do projeto.
Ah, as partes interessadas so tambm chamadas de stakeholders do
projeto. Todas as pessoas ou organizaes afetadas pelo projeto so
identfcadas, e suas expectatvas e respectvo impacto sobre o projeto so
analisados. So desenvolvidas estratgias de gerenciamento apropriadas para
engajar os interessados nas decises de projeto e na sua execuo. mantdo o
dilogo contnuo com as partes interessadas para satsfazer as suas necessidades
e expectatvas, tratando as questes que ocorrem durante o trabalho do
projeto.
Agora vamos apenas verifcar se a defnio de gerenciamento de projetos vista
anteriormente apropriada. Por exemplo, elaborar o oramento do projeto parte do seu
gerenciamento. necessrio ter o conhecimento para faz-lo. Algum pode j ter feito algum
antes e, nesse caso, s repetr o que j fez no passado. Porm, as vezes necessrio recorrer
aos livros e ao conhecimento de outras pessoas para conseguir elaborar o tal oramento. Bom,
alm de ter o conhecimento e aplic-lo para elaborar o oramento recomendado faz-lo
com o apoio de uma ferramenta, por exemplo, usando o Excel. No podemos esquecer que
tambm necessrio ter habilidades e competncias para utlizar o tal Excel. Ser que existe
apenas uma forma de fazer o oramento ou h tcnicas diferentes para montar e format-lo?
Quando se faz um oramento no setor pblico, por exemplo, h tcnicas conhecidas como
Tradicional, Oramento Base Zero, Oramento de Desempenho, entre outras. Algumas podem
tambm ser aplicadas a um projeto. Enfm, a tarefa de elaborao do oramento do projeto
um exemplo de parte do gerenciamento do projeto, pois aplica conhecimento, habilidades,
ferramentas e tcnicas a fm de atender aos requisitos das partes interessadas.
Voltando aos stakeholders ou partes interessadas do projeto, eles so pessoas que
trabalham no projeto ou no. Por exemplo, podem ser as pessoas que tero que se mudar
de uma localidade, em que vivem h anos geraes sucessivas da mesma famlia, e que ser
inundada por conta do projeto de instalao de uma hidreltrica. O patrocinador do projeto,
aquela pessoa ou grupo de empresas que pode estar fnanciando o trabalho do projeto,
tambm parte interessada nele.
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O patrocinador tambm chamado de sponsor do projeto. importante
mencionar que ele no apenas quem fornece o dinheiro para realizar o
trabalho do projeto, mas tambm aquela(e) que tem a ideia do projeto, que
quer que o projeto entregue o resultado esperado, que autor intelectual ou
responsvel pela idealizao ou pelo planejamento de alguma coisa. O que
quero enfatzar que o sponsor no s aquele que pe o dinheiro no
projeto.
Agora, voc j sabe o que um projeto, j tem uma ideia do que gerenci-lo e tambm j
conhece o patrocinador e as demais partes interessadas no trabalho e resultados do projeto.
3 reas de conhecimento e processos de gerenciamento de
projetos
Diferentes reas de conhecimento so abordadas no gerenciamento de projetos em geral.
As reas do conhecimento podem ser classifcadas como um conjunto de conhecimentos
inter-relacionados, coletvamente construdo, reunido segundo a natureza do objeto de
investgao com fnalidades de ensino, pesquisa e aplicaes prtcas (CAPES, 2010).
Neste texto so focalizadas as prtcas utlizadas para gerenciar um projeto e que se
orientam por diferentes reas de conhecimento. Busca-se a integrao dessas reas durante
o ciclo de vida do projeto, isto , desde o seu incio e planejamento do trabalho at o
encerramento do projeto.
Os padres existentes como o Guia PMBOK e a ISO 21500 organizam as prtcas em
gerenciamento de projetos por rea de conhecimento. O Guia PMBOK (PMI, 2013),
por exemplo, faz referncia s seguintes reas de conhecimento, compreendendo o
gerenciamento: do Escopo, do Tempo, dos Custos, da Qualidade, dos Recursos Humanos, das
Comunicaes, dos Riscos, das Aquisies e tambm das Partes Interessadas ou stakeholders
do projeto. H ainda a chamada rea de conhecimento de Gerenciamento da Integrao,
pois, o gerenciamento das demais reas de conhecimento citadas deve ocorrer de modo
integrado. O que a turma quer dizer com o gerenciamento da integrao que no d para
incluir mais trabalho para o projeto fazer ou, como chamamos na linguagem de projetos,
aumentar ou ampliar o seu escopo, sem mexer nos prazos (tempo), nos custos e/ou nos
aspectos da qualidade planejados quando o trabalho previsto era diferente (menor ou maior).
Quase tudo o que fazemos consome recursos como tempo, dinheiro, trabalho das pessoas,
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enfm; mexeu no escopo h grande probabilidade de ter que mexer tambm no tempo para
terminar o projeto, no dinheiro ou custos para realizar o trabalho, ou ainda revisar aspectos
da qualidade do produto criado ou modifcado pelo projeto. Por isso, diz-se que necessrio
gerenciar a integrao em um projeto, gerenciar o trabalho considerando todos os aspectos
das reas de conhecimento envolvidas. Assim, importante saber que gerenciar um projeto
equilibrar foras relacionadas aos tais conjuntos de conhecimentos inter-relacionados.
As prtcas em gerenciamento de projetos em geral so representadas por meio de
processos e que se aplicam ao trabalho do projeto. H diferentes processos baseados em cada
rea de conhecimento. Por exemplo, para gerenciar o tempo do projeto tanto o Guia PMBOK
(PMI, 2013) quanto a nova norma ISO 21500 (ISO, 2012) recomendam seguir o contedo
de alguns processos. Alguns so recomendados em tempo de planejamento do projeto e
outros para o controle do trabalho j em andamento. Os processos recomendados para o
planejamento do tempo do projeto esto relacionados a identfcar cada uma das atvidades
a ser realizada e sequenci-la em uma ordem lgica em relao s demais atvidades e de
forma que facilite o trabalho. Tambm so processos para o planejamento do tempo estmar
os recursos necessrios para concluir cada atvidade, digo, dinheiro, ferramentas, material e
inclusive as pessoas que faro o trabalho, e ainda estmar a durao de cada atvidade. Afnal o
projeto um empreendimento temporrio, lembra? Tem que terminar, seno no um projeto
e, sim, uma operao contnua. Assim, cada atvidade tambm ter um tempo determinado
para ser concluda, isto , ter uma durao. Por fm, terminando o planejamento do tempo
de um projeto recomendado o processo de elaborao de um cronograma reunindo tudo
o que foi planejado: a lista de atvidades identfcadas, em sequncia, a lista de recursos
necessrios para cada uma das atvidades, e ainda a sua respectva durao ou tempo para
ser concluda. Ao conjunto de atvidades do projeto contendo todas essas informaes de
cada atvidade d-se o nome de cronograma.
Esses processos citados para o gerenciamento do tempo do projeto foram apenas um
exemplo de todo o conjunto de processos existente para gerenciar um projeto.
4 O escopo de um projeto
Gerenciar um projeto inclui equilibrar as foras e restries que afetam o trabalho de
determinado projeto como o padro de qualidade a ser aplicado ao produto ou ao servio
que o projeto cria, assim como o tempo, o dinheiro e demais recursos disponveis para fazer
todo o trabalho (PMI, 2013). Tudo bem, entendido, mas afnal o que , qual esse trabalho,
ou melhor, todo o trabalho de um projeto?
exatamente a que entra em cena o chamado escopo do projeto. Inicialmente vamos
simplifcar e assumir que o escopo do projeto o trabalho que ele realiza. Vamos juntos
e adiante para eu apresentar dois escopos que esto no mesmo projeto. Voc pode estar
pensando... eu nem sabia o que era um escopo do projeto e esse autor vem me anunciar
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agora que h dois! Pois , no contexto de um projeto o termo escopo pode se referir ao
escopo do produto e tambm ao escopo do projeto.
O escopo do produto representado pelas caracterstcas e funes do produto, servio
que o projeto cria, melhora ou modifca. Sim, possvel empreender um projeto para modifcar
parcialmente ou melhorar um produto que j existe, adicionando funcionalidades a ele.
J o escopo do projeto representado pelo trabalho realizado para entregar o tal produto
ou servio, seja ele novo ou apenas modifcado. Assim, podemos, eu e voc, dizer que o
escopo do produto (ou servio) est contdo ou pertence ao escopo do projeto.
Vamos combinar uma coisa: quando eu me referir a uma organizao
poderei estar falando sobre uma empresa privada, uma organizao pblica ou
at uma organizao sem fns lucratvos como uma organizao no
governamental (ONG), uma fundao etc. Gerenciar um projeto em uma
empresa privada muito semelhante a gerenci-lo no setor pblico e tambm
no chamado terceiro setor. Claro, sempre h algumas diferenas e, tambm por
isso, dizemos que todo projeto um empreendimento nico e diferente de
outros anteriores. Vamos usar no texto daqui para a frente somente
organizao, ok?
O gerenciamento de projetos em uma organizao desenvolve e implementa planos para
alcanar um escopo especfco. Regularmente esse escopo guiado por objetvos que esto
relacionados estratgia da organizao. Por vezes esses projetos, tambm conhecidos como
projetos estratgicos, so organizados em conjuntos de projetos inter-relacionados que so
gerenciados de modo a obter benefcios e controle, melhor do que se cada projeto fosse
gerenciado de maneira isolada. Esses conjuntos de projetos so chamados de programas.
comum ver esse termo empregado em empreendimentos do governo, por exemplo, o caso
do Programa de Acelerao do Crescimento ou simplesmente PAC.
Visite quando puder o website do Programa de Acelerao do Crescimento
(PAC), disponvel na Midiateca. Ali voc ter uma ideia da dimenso que um
programa pode ter, reunindo diversas aes em diversas localidades e com
fnalidades especfcas, porm, todas sincronizadas entre si, exatamente como
um programa tem que ser. Procure pelos infogrfcos.
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Voc j conheceu a diferena entre um projeto e uma operao contnua. Pois , a
operao contnua est fora do projeto, isto , no pertence ao escopo do projeto. Imagine
o caso da instalao da linha de produo de um novo automvel. Certamente comea com
um projeto que realizar todo o trabalho at conseguir produzir o primeiro automvel. at
possvel que, em funo dos testes a serem realizados, mais de uma unidade do automvel
seja produzida como parte do trabalho do projeto, isto , ainda como parte do escopo do
projeto. A Figura 2 exemplifca a decomposio do trabalho para criar um novo automvel.
Figura 2 Decomposio do trabalho de um novo automvel
Porm, no costumeiro que a ampliao da produo do novo automvel se d ainda
pelo trabalho do projeto. Estou dizendo que aumentar a quantdade de itens produzidos do
mesmo automvel no tarefa do projeto de instalao da linha de produo dele. O escopo
do projeto vai at a produo da primeira e talvez mais algumas unidades, mas deve parar por
a. possvel que em funo de eventuais problemas ocorridos na(s) primeira(s) unidade(s)
do automvel o projeto contnue seu trabalho at san-los. A partr da entra em cena a
equipe de operao contnua que se encarregar de produzir cada vez mais rpido e melhor
o novo automvel. Para isso, ocorre uma transio entre a equipe do projeto e a equipe da
operao contnua. Por vezes, membros da equipe do projeto migram para a operao e
assumem responsabilidades por l.
5 O planejamento do escopo de um projeto
Quando iniciado, a equipe do projeto defne em detalhe o seu escopo incluindo o
escopo do produto ou servio criado ou modifcado no trabalho do projeto. A equipe planejar
todo o trabalho a ser realizado para entregar o tal produto ou servio.
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Vamos combinar mais uma coisa: toda vez que eu me referir ao produto
do projeto poderei estar falando sobre um produto ou um servio que o projeto
cria ou modifca. Vale lembrar que um projeto pode criar os dois. Digo, o escopo
do projeto pode contemplar a entrega de um produto e tambm de um servio,
por que no? Isso possvel; produto e servio entregues pelo mesmo projeto.
Alm disso, tambm possvel ao projeto criar e entregar mais de um produto
em seu escopo, assim como mais de um servio. Enfm, usarei no texto daqui
para a frente somente a frase produto do projeto, pois voc j sabe que s
estou simplifcando, ok?
Uma das melhores maneiras de planejar o escopo de um projeto envolver especialistas
no assunto e no produto que o projeto entrega. Eles podem j ter feito um trabalho semelhante
antes e podero antecipar vrias circunstncias que podem ocorrer naquele tpo de trabalho.
Alis, por isso que chamam de melhores prtcas em gerenciamento de projetos em geral.
melhor pratcar no novo projeto o que j foi feito antes em outro e deu certo! Tambm
melhor evitar fazer o que j foi feito antes e deu errado ou o resultado no foi dos melhores.
O planejamento do escopo do projeto um conjunto de atvidades que consome recursos
como horas de trabalho de pessoas especializadas, seu conhecimento e habilidades para
empregar determinadas tcnicas e usar ferramentas para concluir o plano. No trabalho
para uma nica pessoa. Planejar o escopo de um projeto requer competncias e uso de
recursos que, por mais esforada e inteligente que uma pessoa possa ser, regularmente, no
podero ser pratcados por uma nica pessoa.
Por mais detalhado que o planejamento do escopo seja, algum pequeno trabalho pode
ser esquecido. Nesse caso ocorrer uma mudana no escopo do projeto durante a sua
execuo, isto , quando o trabalho j estver sendo realizado conforme o plano inicial. Alm
de eventuais esquecimentos, ocorrncias durante o trabalho podero provocar mudanas.
Para entender melhor, recorra ao projeto de exemplo da Figura 2 anterior. Aquele que entrega
o novo automvel. H uma parte do trabalho do projeto relacionada descrio tcnica do
produto. Na linguagem de projetos, dizemos que uma parte de uma entrega um Pacote
de Trabalho. Procure ento na Figura 2 pelo pacote de trabalho identfcado pelo nmero
3 Descrio Tcnica do Produto. Imagine a situao em que a descrio inicial do produto
mencionava que o motor do automvel seria de 1.600 cilindradas ou 1.6. Porm, os testes
realizados no motor a ser utlizado registraram ter alcanado uma potncia menor que a
prevista. Assim, atendendo s normas da agncia reguladora do setor automotvo, a descrio
tcnica do produto ser alterada para uma potncia menor. Mesmo no sendo especialista
no assunto, voc e nem eu, possvel imaginar que o impacto dessa mudana no seria
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simplesmente alterar uma descrio em um documento do produto que o projeto entrega.
E o trabalho j realizado, e os componentes j comprados, dimensionados e calibrados para
serem utlizados em um motor 1.6, funcionaro no motor menos potente, tero que ser
tambm alterados?
As mudanas no escopo do projeto podem ocorrer durante a realizao do trabalho
planejado inicialmente e podem tambm ocorrer mesmo durante a fase de planejamento.
Apesar de gerar retrabalhos, melhor que a mudana ocorra durante o planejamento, pois
o impacto ainda s no plano, nos documentos, artefatos tcnicos e outros que o compe.
importante considerar que as mudanas podem ocorrer tanto no produto que o projeto
entrega quanto na forma de fazer o trabalho, a que chamamos de processo. Em funo da
extenso do impacto que a(s) mudana(s) do escopo pode(m) trazer ao trabalho do projeto,
ela(s) precisa(m) ser gerenciada(s) cuidadosamente. Seu impacto precisa ser avaliado antes
de a mudana ser aceita formalmente. O patrocinador do projeto pode tambm se envolver
na autorizao para a implementao da mudana no escopo do projeto ou do produto que
ele cria.
H projetos com um ciclo de vida iteratvo. Nesse caso, ocorrem entregas parciais, por
exemplo, por fase do projeto. Tambm o planejamento do escopo do projeto realizado para
cada fase em separado e, a seguir, somente o trabalho daquela fase do projeto realizado.
Por isso iteratvo, ocorrer iteraes ou repetes das sequncias de planejamento da
fase e respectva execuo do trabalho da fase recm-planejada, at que todo o trabalho
pertencente ao escopo do projeto seja concludo. Essa tambm uma estratgia utlizada
para minimizar o impacto potencial de uma mudana. Se ocorrer, a mudana afeta somente
o trabalho de uma fase do projeto. Tambm o trabalho de planejamento menor, caso tenha
que ser refeito em funo da mudana naquela fase. Mesmo assim, uma eventual mudana
que ocorra em uma fase posterior do projeto pode motvar a reviso do trabalho j entregue
em fase anterior.
H processos ou prtcas para planejar, defnir e documentar o escopo do projeto. Esse
planejamento requer o entendimento das necessidades, interesses e expectatvas das partes
interessadas no projeto, lembra-se dos stakeholders? necessrio defnir o que o projeto
entregar e detalhar cada uma das entregas previstas. As melhores prtcas recomendam
explicitar o trabalho necessrio para alcanar cada uma das entregas. recomendado
envolver especialistas no assunto do projeto, gente que j fez antes um trabalho semelhante,
pessoas que conhecem o tpo de produto que o projeto entregar. Eles auxiliam a detalhar
cada entrega prevista. Por conta de sua experincia anterior no assunto, seu conhecimento
sobre o produto que o projeto entregar, o domnio que tm das tcnicas e ferramentas
que sero necessrias empregar no trabalho, eles, os especialistas, conseguem decompor
a entrega em partes menores. Eles conseguem prever as partes do trabalho que precisam
ser feitas at alcanar a entrega. Enfm, eles conseguem decompor o trabalho do projeto em
partes menores para que fque mais fcil gerenci-lo.
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Vamos agora, juntos, eu e voc, pratcar a decomposio do trabalho de um projeto
de exemplo que tem como objetvo implantar a nova flial de uma organizao. A Figura 3
mostra uma das possibilidades de decomposio do trabalho desse projeto. Eu digo uma
das possibilidades, pois, se pedssemos para duas equipes diferentes realizar esse mesmo
exerccio de decomposio do trabalho, certamente produziriam resultados prximos, porm,
diferentes. Vamos entender o porqu disso.
Figura 3 Decomposio do trabalho do projeto exemplo da implantao da nova flial de uma organizao
Fonte: elaborado pelo autor (2013)
O projeto de exemplo contempla o trabalho para realizar cinco entregas: 1) Local, 2)
Instalao, 3) Pessoas, 4) Operao e 5) Gerenciamento do projeto. Primeiramente necessrio
defnir o local para a implantao da nova flial. Depois, ento, possvel cuidar da instalao
da infraestrutura necessria ao funcionamento da flial. Nesse caso, o trabalho relacionado
defnio do local pode ser considerado uma entrega parcial do projeto de implantao da
nova flial. Tambm a instalao da infraestrutura pode ser considerada uma entrega parcial,
pois ocorrero outras a seguir. Alm da defnio do local e da instalao da infraestrutura
aps a defnio do local, o projeto tambm prev a seleo e contratao de pessoas para
trabalhar na flial, assim como o acompanhamento do incio da operao da flial e algumas
correes que forem necessrias. No exemplo anterior do novo veculo j fcou claro que a
operao contnua no escopo do projeto, certo, parceiro(a)? O Projeto ir acompanhar
apenas o incio da operao e verifcar se tudo est funcionando conforme o previsto. Uma
considerao muito importante e para a qual pedirei a sua ateno especial a da quinta
entrega prevista desse projeto de exemplo da nova flial, a entrega do gerenciamento do
projeto. Todo projeto entrega tambm o seu gerenciamento. Gerenciar o projeto consome
tempo e recursos, e custa dinheiro tambm. Logo, uma das entregas do projeto.
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A equipe que trabalha na defnio do escopo do projeto realiza, ento, a decomposio
do trabalho de cada entrega prevista. No exemplo da Figura 3, para a entrega 1) Local,
previsto realizar um trabalho preliminar de Defnio de Requisitos. Nesse trabalho a
equipe do projeto pretende conhecer os requisitos, do patrocinador do projeto e demais
partes interessadas, relacionados defnio do local para a instalao da nova flial. Por
exemplo, pode ser requerido um local com uma metragem especfca, em determinada
regio ou estado (UF), um local com facilidade de acesso ou prximo a uma estao do metr.
importante saber se a flial pode estar em um prdio vertcal ou se precisa ser um local
trreo, pois prevista a instalao de equipamentos pesados e que precisam estar instalados
no pavimento trreo. Esses exemplos no esgotam a lista de todos os requisitos que podem
estar relacionados defnio do local para a nova flial.
A seguir, a equipe trabalha na Pesquisa ou busca de um local adequado aos
requerimentos apresentados. Podem ser envolvidos terceiros nesse trabalho, como o auxlio
de corretores imobilirios da regio defnida para a flial. Alm deste, tambm prevista a
realizao do trabalho de Contratao do local onde ser implantada a nova flial. Tende a
ser um trabalho administratvo envolvendo documentos e agentes como cartrio de notas e
registro de imveis e at eventualmente o apoio de especialistas da rea jurdica.
Resumindo, pode-se dizer que o trabalho da entrega 1) Local se divide em partes
menores, supostamente mais fceis de gerenciar. Digo supostamente, pois uma decomposio
mal organizada pode complicar o trabalho em vez de facilit-lo. Porm, nesse caso, parece
que a equipe est acertando, pois decomps ou dividiu o trabalho por afnidade. Por
exemplo, organizou que seria necessrio realizar o trabalho de defnio dos requisitos antes
do trabalho previsto de sair a campo para encontrar o local. Isso melhora o gerenciamento
do trabalho, pois, apesar de no sermos especialistas no assunto, d para imaginar a situao
de sair com um corretor de imveis e no saber em que regio voc pretende instalar a nova
flial; isso poderia, possivelmente, at ser constrangedor para voc.
A equipe tambm est acertando, acredito, pois tambm props uma organizao do
trabalho de forma a envolver as partes interessadas e especialistas no momento oportuno.
Por exemplo, a defnio de requisitos envolve o patrocinador e outras partes interessadas
com o foco em suas necessidades e expectatvas para o local da nova flial. J o trabalho de
pesquisa envolve o especialista corretor de imveis e o que pode oferecer do que conhece e
que tem em seu cadastro de imveis disponveis. Organizar bem a decomposio do trabalho
tambm pensar na equipe, especialistas e demais recursos necessrios, para cada parte do
trabalho.
Tambm se pode notar que a equipe est acertando ao sugerir a contratao do local
ao fnal da decomposio do trabalho para alcanar a entrega do projeto 1) Local. Depois
de encontrado o local que atenda aos requisitos, resta verifcar os documentos, questes de
engenharia e at jurdicas em relao ao imvel escolhido, que podem ou no confrmar a
escolha. Esta parte fnal envolve especialistas, isto , parte da equipe com perfl diferente dos
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trabalhos anteriores. Claro, possvel que parte da equipe partcipe, quase sempre, de todo o
trabalho do projeto, mas, ao organizar a decomposio do trabalho, preciso considerar que
nem todos partciparo de tudo no projeto e segmentar o trabalho, por exemplo, por rea de
especialidade requerida.
Ok, vamos agora juntos fazer uma reviso e reconhecer o que este exemplo que
desenvolvemos nos trouxe de valor. Vou utlizar a linguagem de projetos nesta reviso, pois
voc j est se tornando um especialista no assunto, certo, parceira(o)? A entrega 1) Local do
projeto de exemplo da Figura 2 foi decomposta em trs pacotes de trabalho: 1.1) Defnio de
Requisitos; 1.2) Pesquisa e 1.3) Contratao. Como j citado, cada parte de uma entrega
conhecida como um Pacote de Trabalho. Ao realizar a decomposio preciso reunir, em
cada pacote, os trabalhos que tm afnidade entre si. tambm recomendado que se pense
na equipe que estar envolvida em cada pacote de trabalho e na rea de especialidade do(s)
profssional(ais) envolvido(s) que requerida para realizar o trabalho de cada pacote. Alm
da equipe e especialistas, tambm recomendado pensar nos demais recursos que sero
necessrios em cada pacote de trabalho como os eventuais equipamentos e demais recursos
materiais necessrios.
Neste exemplo ns apenas trabalhamos na decomposio de uma das entregas, a do
local onde se deseja instalar a flial. Porm, h outras entregas a alcanar e todas pertencem
ao escopo desse projeto, logo, so tambm decompostas em partes menores ou pacotes de
trabalho.
O exerccio do detalhamento do trabalho do projeto, decompondo-o em partes menores,
tambm auxilia na compreenso do trabalho a realizar. relatvamente comum que durante a
decomposio se perceba que determinado trabalho est sendo esquecido. Ufa, que bom que
vimos isso agora, enquanto estamos planejando o escopo do projeto! Por outro lado, durante
a decomposio tambm possvel que se note que h trabalho direcionado para o projeto
e que no deveria ser realizado por ele, ou seja, trabalho que est fora do escopo do projeto.
Alis, recomendado que se destaque(m) explicitamente no planejamento do escopo do
projeto aquele(s) trabalho(s) que no pertence(m) ao projeto, isto , no pertence(m) ao
escopo do projeto.
A estrutura em rvore apresentada na Figura 3 representa grafcamente as entregas
do projeto e a respectva decomposio em pacotes de trabalho para alcanar cada uma
das entregas. Essa espcie de estrutura hierrquica conhecida como Estrutura Analtca do
Projeto (EAP), do ingls Work Breakdown Structure (WBS) (KERZNER, 2011; PMI, 2013).
Alm de criar a EAP representando o escopo do projeto recomendado dicionariz-la.
Isto , descrever breve e objetvamente cada entrega prevista, assim como cada pacote de
trabalho a ser realizado para alcanar a entrega. Essa uma das razes para a estrutura da
EAP conter um nmero de identfcao tanto na entrega quanto no pacote de trabalho, como
pode ser observado na Figura 3 anterior. Por exemplo, o pacote de trabalho de Pesquisa
do local para a instalao da flial identfcada pelo nmero 1.2. A entrega do Local
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identfcada pelo nmero 1. Assim, a numerao auxilia no entendimento de que a Pesquisa
(1.2) parte do trabalho da entrega do Local (1), e ainda para identfcar a descrio do
trabalho a ser realizado. A EAP e tambm o dicionrio com a descrio dos seus elementos
sero parte do plano de gerenciamento do escopo do projeto.
Uma descrio detalhada de todo o trabalho a ser realizado no projeto e tambm do
produto que o projeto cria pode ser tambm integrada ao plano de gerenciamento do escopo
do projeto. O conjunto da EAP e seu respectvo dicionrio, e ainda a descrio detalhada do
trabalho do projeto devem defnir claramente as fronteiras do escopo do projeto. Nenhum
trabalho alm do documentado nesses elementos integrantes do plano de gerenciamento do
escopo deve ser realizado.
Uma prtca muito importante do gerenciamento do escopo do projeto a de coletar e
registrar as necessidades das partes interessadas do projeto, decompondo-as em requisitos.
Os requisitos incluem condies ou capacidades que devem ser atendidas pelo projeto ou
estar presentes no produto criado ou modifcado pelo projeto. Eles cumprem um acordo
ou uma especifcao formal. Os requisitos se transformam na fundamentao da EAP, que
voc j conheceu. Tambm o planejamento dos custos, do tempo e da qualidade do projeto,
objeto tratado com nfase neste curso, so baseados nesses requisitos.
Os requisitos podem ser agrupados em tpos diferentes como requisitos de necessidades
de negcios, legais ou regulatrios, requisitos das partes interessadas, ou ainda requisitos da
soluo, que descrevem os atributos, funes e caracterstcas do produto criado ou modifcado
pelo trabalho do projeto. Os requisitos de soluo podem tambm ser agrupados ou divididos
em funcionais e no funcionais, ou seja, aqueles que descrevem os comportamentos do
produto e aqueles complementares relacionados a confabilidade, segurana, desempenho,
reteno/descarte do produto, entre outros. Este curso concentrar ateno aos requisitos
de qualidade que consideram as condies ou critrios necessrios para validar a concluso
bem-sucedida de uma entrega do projeto ou o cumprimento de outros requisitos do projeto.
H pouco mencionei que todo projeto entrega tambm o seu gerenciamento. Criar a
EAP parte do planejamento do escopo do projeto. Essa uma parte muito importante
de todo o planejamento do projeto. H uma relao direta do planejamento do escopo do
projeto com, por exemplo, o planejamento do tempo, dos custos do projeto e tambm com
o planejamento do gerenciamento da qualidade, objeto tratado em maior profundidade
neste curso. Um escopo mal planejado afetar certamente todo o plano de gerenciamento
do projeto. Todo projeto bem gerenciado deve ter um plano geral para o seu gerenciamento.
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Consideraes finais
Nesta aula procurei despertar a sua ateno para a relevncia do tema tratado pelo
nosso curso e tambm fornecer a voc algumas referncias para que possa, com relatva
autonomia, iniciar o trabalho de pesquisa e aprofundamento sobre o tema de gerenciamento
de projetos em geral, se assim desejar. Vai que consegui despertar em voc o tal verdadeiro
interesse!
Voc j sabe de onde vem o gerenciamento de projetos em geral, consegue diferenciar um
projeto de uma operao contnua, j tem noes do que gerenciar um projeto, e tambm
j sabe da existncia das melhores prtcas reconhecidas internacionalmente e registradas
em padres ou normas especfcas para o gerenciamento de projetos em geral. Apresentei
a voc o escopo do projeto e nuances de seu planejamento. Voc j sabe elaborar uma EAP
porque tem consigo o conceito da decomposio das entregas do projeto em partes menores
visando facilitar o gerenciamento do trabalho. J reconhece a existncia de padres para a
elaborao da EAP. Voc tambm j entende e consegue justfcar a necessidade de planejar
o escopo do projeto antes de realiz-lo. E sabe que os requisitos do projeto e do produto
que ele cria ou modifca sero base para a fundamentao do escopo do projeto e de outros
trabalhos em consequncia, como o gerenciamento da qualidade, objeto aprofundado neste
curso.
Referncias
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