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ADILSON HORTA DE FREITAS RA 2267450234


ANTONIO AP. BARBOSA DA SILVA RA 0378902134












Atividade Pratica Supervisionada

















PIRACICABA SO PAULO
2013
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ADILSON HORTA DE FREITAS RA 2053014879
ANTONIO AP. BARBOSA DA SILVA RA 0901416609






Atividade Pratica Supervisionada




Relatrio de Atividade Prtica
Supervisionada, apresentado ao Curso de
Administrao do Centro de Educao a
Distncia - CEAD da Universidade
Anhanguera UNIDERP como requisito
obrigatrio para cumprimento da disciplina
de Gesto de Projetos.










PIRACICABA SO PAULO
2013
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SUMRIO
1. Introduo.................................................................................................................04
2. Etapa 01
2.1. Empresa visitada.........................................................................................04
2.2. Principail Atividade da Empresa..................................................................04
2.3. Principal Produto da Empresa................................................................05/07
3. Etapa 02
3.1 O que Gesto de Projeto.........................................................................07
3.2 O que projeto.......................................................................................08
3.3 Historia do surgimento do Projeto.....................................................09/10
3.4 As Empresas e a Gesto de Projetos...................................................11/12
3.5 Ferramentas de uma Gesto de Projetos............................................12/14
3.6 Ao Gestor do Projeto ..........................................................................14/15
3.7 Concluso..................................................................................................15
4. Etapa 03.
4. 1. Problemas detectados na Empresa.............................................................16
4.2 Contratao de Funcionario.........................................................................15
4.3 Folha de Pagamento ...............................................................................16/17
4.4 Mo de Obra...........................................................................................18/19
4.5 Tabelas.....................................................................................................19/20
5 . Bibliografias...................................................................................................................21

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ETAPA 01
Empresa visitada: Informao bsica sobre a Empresa:
Nome: J. A. Galhardi Capivari - ME
Endereo: Avenida Jos Anicchino, n, 37
Cidade: Capivari UF: SP CEP: 13360-000
Tel: (19) 34912965 Fax: (19) 34916271
E-mail: zezinhotijolos@hotmail.com
Ramo de Atividade: Indstria e Comercio
Objetivo Empresarial: Fornecer materiais de tima qualidade aos clientes.
Porte da Empresa: Micro
N de Empregados: 55
Faturamento Anual: No divulgado
Capital Social: No divulgado
Setor: Administrao Geral
Disciplinas Correlatadas: Gesto de Pessoas
PRINCIPAL ATIVIDADE DA EMPRESA:
A principal atividade da empresa a comercializao de produtos cermicos, entretanto
atua tambm na construo de churrasqueiras em alvenaria.

AREA COMERCIAL
O processo produtivo inicia-se a partir da compra de materiais no atacado com diversos
fornecedores, inclusive da sua prpria produo, o processo de comercializao no varejo
ocorre na grande maioria das vezes a partir da venda direta na loja ou por telefone, o
cliente escolhe o material de acordo com sua necessidade, o vendedor envia o pedido ao
setor de expedio que se encarrega de fazer a entrega do material no local indicado pelo
cliente.

AREA PRODUO
A produo de churrasqueiras em alvenaria so projetos personalizados com a marca da
empresa, o seu processo produtivo tem incio com a solicitao do cliente que recebe uma
visita de um representante da empresa no local da construo, este analisa o espao
disponvel para execuo da obra, em seguida elabora um projeto que atenda a necessidade
do cliente e o padro de qualidade das churrasqueiras Zezinho Tijolos, aps a elaborao
5

do projeto este passa pela aprovao do cliente. Aps a aprovao do projeto a construo
realizada com utilizao de mo de obra especializada, e matria-prima, de altssima
qualidade.

PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIOS

Tijolos de barros em geral


Telhas de barro em geral



Pedras decorativas



Churrasqueiras


Enfeites de jardim


ETAPA - 02
O QUE GESTO DE PROJETOS:
A Gesto de Projetos ou Administrao de Projetos ou ainda Gerncia de Projetos um
desafio que exige habilidades tcnicas para alcanar um aglomerado de objetivos pr-
concebidos. Os recursos e a prtica podem ser entendidos com mais clareza atravs de seus
processos e componentes. Como disciplina, a administrao de projetos surgiu em alguns
segmentos com aplicaes diferentes.
As empresas esto se organizando e investindo na implantao de uma gerncia de gesto
de projetos numa escala e velocidade impressionante. A atualidade demonstra o aumento
pela procura de gerentes de projetos, fato facilmente comprovado por meio dos anncios
de vagas na Internet, disponibilizados por meio dos diversos Sites de anncios de
empregos, seleo e recrutamento de profissionais. Da mesma forma, as ltimas 6 dcadas
serviram como o palco de surgimento e identificao de muitas necessidades, fazendo
surgir diversas tcnicas e ferramentas para atender essa incitao na rea de gesto de
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projetos. A realidade que essa rea est se popularizando. Todavia, os projetos dependem
de gerenciamento especfico e de acordo com as operaes contnuas de cada empresa. O
mundo apresenta mudanas numa velocidade nunca antes vivenciada e as organizaes
necessitam atualizar os seus produtos e servios na onda dessa velocidade para se
manterem no mercado por meio de inovaes constantes.
O que so Projetos
A palavra Projeto em si possui a seguinte origem conforme o Dicionrio Aurlio: [Do
latim. projectu, 'lanado para diante'.] 1. Idia que se forma de executar ou realizar algo,
no futuro; plano, intento, desgnio; 2. Empreendimento a ser realizado dentro de
determinado esquema; 3. Redao ou esboo preparatrio ou provisrio de um texto; 4.
Esboo ou risco de obra a se realizar; plano; 5. Plano geral de edificao. O prprio autor
exemplifica: Projeto de Lei; Projeto de resoluo; Projeto grfico; Projeto Paisagstico...

A literatura sobre o assunto abundante e muitas so as definies existentes, no entanto,
pode-se construir uma explicao razovel para o entendimento conceitual do tema, sem
que com isso promova-se ou tenha-se a palavra final sobre o que so projetos; e sim mais
uma contribuio sobre a questo,
Projeto inteno; pretenso; sonho; doutrina; filosofia; diretriz; ideia; concepo de
produto ou servio; esboo ou proposta; desenho para orientar construo;
empreendimento com investimento; atividade organizada com o objetivo de resolver um
problema; um tipo de organizao temporria, criada para realizar uma atividade
infinita.

Todo projeto deve ter um inicio um meio e um fim, que tem como resultado final a
possibilidade de gerar um produto. Os resultados dos projetos podem ser tangveis ou
intangveis; e que se diferenciam das operaes permanentes. Na pratica, os projetos so
todo o trabalho que fazemos de uma vez, as operaes permanentes so o propsito
primrio de uma empresa ou departamento.

Podemos dizer ainda que um projeto uma seqncia bem definida de eventos, com um
incio e um final identificveis. O foco de um projeto obter uma meta identificada.
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A partir desse ponto, pode-se construir uma definio abrangente, mas sem desmerecer
doutos contrrios, alias alguns podem servir como base necessria, porm a abordagem
servir para apreender o assunto sob a viso de administrao e gerenciamento. Ou seja:
Projeto uma atividade organizada, com um comeo e fim, apoiado sobre uma sequncia
que deve ser bem definida de eventos para resolver um problema, gerar um produto ou
servio singular, do qual os resultados podem ser tangveis ou intangveis.
Um pouco de histria do surgimento Gesto de Projetos:
A origem dos projetos remonta com o surgimento do Homo sapiens, porm, como a
finalidade o entendimento, toma-se como exemplo alguns feitos da humanidade em
pocas das quais se tem registros. Com muita propriedade Verzuh menciona em seu livro:
As pirmides e os aquedutos da antiguidade certamente necessitaram de coordenao e
planejamento de um gerente de projetos. A citao exemplifica com propriedade a
existncia milenar no apenas do tema, mas de uma gesto especfica. O autor
complementa, ainda: Durante a superviso da construo da Baslica de So Pedro em
Roma, Michelangelo enfrentou todos os tipos de tormentos de um gerente de projeto dos
dias atuais: especificaes incompletas, mo-de-obra insuficiente, verbas vacilantes e um
cliente muito influente. Entretanto, o ttulo de gerente de projetos e a disciplina surgiram
apenas no sculo XX.
A guerra fria, nos anos 50, por meio dos programas de defesa foi uma grande propulsora da
gesto de projeto dita como moderna. A partir da Segunda Guerra Mundial, surgiu
oficialmente a disciplina de gesto de projeto, emergindo desse ponto. Conforme a histria
confirma, s recentemente os limites dos grandes projetos ultrapassaram os limites
tradicionais. A atualidade marcada com a presena de gesto de projetos em todas as
reas, sejam indstrias, informtica, sade, governo e etc.
Em 1969 surge uma importante instituio voltada para a associao de profissionais de
gerenciamento de projetos; trata-se da PMI Project Management Institute. Atualmente
com mais de 240.000 membros em mais de 160 pases, conduz pesquisas na rea, fixa
padres profissionais, promovendo acesso a uma grande gama de informaes e recursos.
Est sediada em Atlanta, Gergia, EUA. O grupo oficialmente incorporou a associao em
Newtown Square, Pennsylvania, EUA.
Entendendo que Gesto o ato de gerir, gerenciar e administrar pode-se perceber a
gesto de projetos como uma administrao especfica. Essa especificidade no diferente
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de outras, a saber: Gesto de Pessoas; Gesto Ambiental; Gesto Financeira e etc. Porm,
todas estas fazem parte de um conjunto de normas e regras que somadas do sustentao a
uma gesto de Projetos, importante lembrar que a gesto de projeto tem o seu tempo de
execuo definido e que contrariamente difere de outras operaes e/ou gestes
permanentes da empresa. A gesto de projeto exige sempre aes muito especficas
definidas pelos seus idealizadores, mesmo porque, segue algumas rotinas comuns para o
gerenciamento, manuteno, controle de integrao, tempo de incio e fim, custos,
qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos e aquisies, toda o organograma
previamente definido.
Koontz e ODonnel afirmam: Gerenciar consiste em executar atividades de tarefas que
tm como propsito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos
que no podem ser alcanados caso as pessoas atuem por conta prpria.
Algumas aes ao longo dos anos contriburam para o desenvolvimento de padres
internacionais para a gerncia de projetos, porm, aqui menciona-se duas que contribuem
com suas definies para o que a Gesto de Projetos,
O Guia PMBOK Projetc Management Body of Knowledge, conhecido como o
Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos levantado pelo PMI -
Project Management Institute assim define o gerenciamento de projetos: a aplicao de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas em projetos com o objetivo de atingir
ou at mesmo exceder s necessidades e expectativas dos clientes e demais partes
interessadas do projeto
A ISO 10006:1997 International Standards Organization define a gerncia de projetos
como: a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas na elaborao de atividades
relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pr-definidos.
Portanto, observa-se que para a gesto de projetos so exigidas diversas disciplinas de
gerenciamento, bem como a escolha do padro ideal para gerenciar o projeto pretendido.
Cada projeto apresenta um conjunto de desafios, para os quais so necessrios
procedimentos formais de gerenciamento. Com isso, entende-se que, o gestor de projeto
necessita dominar os ambientes da organizao, bem como estar atualizado com o campo
de atuao do projeto e ter qualificaes em Gesto de Projeto, Gesto de Negcios e
Tcnica.
As empresas e a Gesto de Projetos
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As empresas esto se organizando e investindo na implantao de uma gerncia de gesto
de projetos numa escala e velocidade impressionante. A atualidade demonstra o aumento
pela procura de gerentes de projetos.
A cada momento novos servios e produtos surgem no mercado. Isso provocado pela
obsolescncia rpida dos produtos, seja por concorrncia, pelo ciclo de vida dos produtos e
servios, novas tecnologias ou por tendncia de consumo demonstrada pelo consumidor. A
gesto de projeto adquiriu mais importncia para as empresas que buscam acompanhar um
mercado em mutao veloz. As mudanas impulsionam as inovaes e novos projetos
surgem. Essas demandas constantes obrigam as empresas a implantar uma gesto de
projetos. Observa-se que o ambiente de trabalho volta-se cada vez mais para os projetos.
No se trata de uma tendncia e sim de uma realidade em expanso contnua.
O mercado de trabalho e o Gestor de Projetos
Algumas empresas desenvolveram planos de carreira para o gerente de projetos e muitas
outras tomam a mesma atitude, uma vez que est entendido o grau de importncia desse
profissional para a evoluo constante dos produtos e servios da organizao. A primeira
exigncia para o cargo a competncia tcnica, ou seja, o gerente de projeto deve conhecer
profundamente os produtos e o segmento da empresa. Para no perder a confiana da
equipe esse profissional deve dominar a tecnologia que est gerenciando. A realidade que
para esse profissional exigida qualificaes em gesto de projeto e gesto de negcios,
tambm. Esse preparo exigido do gestor de projeto, bem como para todas as linhas de
gerncias. Dominar o desenvolvimento empresarial, negociao, comunicao, motivao
de equipe, recrutamento de pessoal e clientes, finanas e negociao, faz parte do perfil do
profissional para a gerncia de projetos. A dimenso do projeto exige muitas habilidades e
os melhores gerentes de projetos possuem tais predicativos. tima comunicao e
organizao do trabalho so condies bsicas iniciais e exigidas para a funo.
fato que a profisso de gestor de projeto populariza-se rapidamente. Observa-se o volume
de vagas na Internet, disponibilizados por meio dos diversos sites de anncios de
empregos, seleo e recrutamento de profissionais. No obstante, existem numerosos
cursos ofertados por instituies de ensino de todos os nveis, destacando-se algumas
voltadas para a capacitao executiva. Embora, os melhores cursos estejam concentrados
na regio sudeste, entre os estados de So Paulo e Rio de janeiro. O sucesso desses cursos
est promovendo alguns movimentos itinerantes para outras capitais, mas no possuem um
calendrio constante, entretanto, possvel encontrar cursos de gesto de projetos
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ministrados por meio da Internet. De um modo geral, os cursos nessa rea ainda tm um
custo elevado, mas a procura grande. Algumas empresas possuem essa disciplina
disponvel em suas Intranets. Os cursos in Company so comuns para capacitao ou
aprimoramento de seus profissionais. A questo que a demanda grande em todas as
direes, envolvendo as necessidades organizacionais, os profissionais da rea e a oferta de
cursos pelo mercado.
Ferramentas para a Gesto de Projetos
Um padro pode ser considerado como uma ferramenta para o gerenciamento de projetos.
Conforme mencionado anteriormente, existem algumas rotinas que detalham as etapas de
um projeto, porm, conforme os fatores envolvidos, tais rotinas, podem necessitar de
algumas adaptaes. Algumas empresas empreendem esforos para o desenvolvimento de
uma ferramenta informatizada prpria, e isso possvel, pois aps a elaborao de uma
estratgia para o gerenciamento do projeto pode-se iniciar a criao de um sistema
informatizado para registro das etapas, atribuir autoridades e pessoal necessrio,
divulgao de atividades, controles e etc. Entretanto, deve-se entender que a organizao
depender de um bom analista de sistemas para seguir o desenvolvimento de um sistema
de acordo com as prticas de mercado necessrias para atingir o objetivo. essencial que
esse analista possua experincia com gesto de projeto. A complexidade exige da
organizao conhecimentos com base em experincias para garantir algumas vantagens
competitivas. Esse conhecimento deve ser construdo pela funo individual e das equipes
envolvidas para a gesto de projetos, pois em torno da funo as pessoas organizam suas
carreiras, adquirindo mais conhecimentos, experincias e especializao. Porm, se a
demanda de informaes e outras rotinas destinadas ao projeto no forem complexas
possvel trabalhar sem o apoio de um sistema informatizado. Deve-se entender que os fatos
e dados fornecem a base para a boa gesto de projeto.
O mercado oferece inmeros softwares para o gerenciamento de projetos e a Internet
possui alguns produtos disponveis para avaliao, aquisio e outros gratuitos. Mas no
segue aqui nenhuma meno como indicao, mesmo porque a dinmica imprimida pelas
mudanas muito veloz, portanto, qualquer demonstrao de preferncia pode tornar-se
obsoleta em pouco tempo. A organizao pode optar por um software mais simples ou
avanado, dependendo da complexidade e rotinas de seu projeto ou projetos, mas deve-se
considerar que algumas mudanas sero necessrias para adaptar-se ao software adquirido.
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A Internet pode ser considerada uma ferramenta de apoio gesto de projetos, pois por
meio do material disponibilizado on line as equipes sero bem informadas, as rotinas e
seus prazos sero controladas em tempo real e mesmo o sistema informatizado para
gerenciamento dos projetos estar disponvel para os interessados. Isso proporcionar
acesso s informaes sem a interdependncia de local e instalaes fsicas da organizao.
Criou-se com isso um Networking, ou rede de relacionamento natural de solidariedade e de
ajuda recproca de todos aqueles que esto envolvidos para gesto de um ou vrios
projetos.
No entanto, deve-se entender que qualquer sistema informatizado proporcionar
velocidade s informaes e registros de fatos essenciais para as decises, mas no
garantia de sucesso, mesmo porque o sistema depende de alimentao e de atualizao
constante. Disso dependero decises importantes, bem como um acompanhamento por
meio de dados fidedignos. Com isso, constata-se que a parte mais importante so as
pessoas, sendo que a alimentao do sistema depender de profissionais qualificados e
destinados para tais tarefas.
O gerenciamento de informaes fundamental para o sucesso e para isso so
necessrias uma boa estrutura e diviso do trabalho ! A Gesto de Projetos e o
futuro

Uma analogia entre o assunto refora a importncia de outra abordagem: a Gesto de
Mudanas. Como ferramenta, a gesto de mudanas um meio estruturado de programar
mudanas na organizao, sempre que envolver transformaes organizacionais. Essa
aplicao metdica de tcnicas especficas e estruturadas sempre sero as geradoras de
novos projetos, sejam para o aprimoramento de processos, servios, produtos ou o que
mais demandar estudos para se fazer melhor, garantindo a competitividade no mercado, a
excelncia de equipes e os resultados financeiros esperados. A criatividade tambm uma
ferramenta poderosa como fator de mudana, mas de uma forma ou de outra, todos esses
processos e ferramentas garantem a necessidade de uma gesto de projetos profissionais.
(Adizes, 2001, p. 33) afirma: quem apenas se adapta s mudanas apenas sobrevive.
Com isso, pode-se concluir que, vencer a empresa que tiver a capacidade de prever as
mudanas e de agir com a velocidade e a competncia necessrias para gerenciar seus
projetos.
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O futuro aponta para a necessidade constante de gerenciamento de projetos, pois conforme
mencionado, as mudanas so contnuas. As empresas, h algum tempo, enxergam a gesto
de projetos como um baluarte, dito como sustentculo inserido ao planejamento e s suas
aes de tempo determinado, sejam de curto, mdio ou longo prazos.
evidente que todas as empresas so responsveis pela ascenso da profisso e carreira
dos gestores de projeto. As empresas, por meio de programas de treinamentos, criam
caminhos para a qualificao e difuso dessa arte de gerir. Os analistas de planejamento
contratados so futuros gerentes de projeto em potencial. Mesmo no sendo a soluo para
todos os problemas, a gesto de projetos provou a sua eficincia; para isso, necessrio
planejar e definir os limites organizacionais para as alteraes, utilizando o ciclo de projeto
como processo para as melhorias. Trata-se de uma constante.
Ao Gestor de Projetos
Entender a arte da gesto de projeto ocorre aps o entendimento de sua validade e
funcionalidade. As tcnicas no so de fcil aplicao, mas deve-se acreditar que sem elas
impossvel obter xito. Para definir, planejar e controlar um projeto deve-se conhecer e
dominar um conjunto de disciplinas e ferramentas, aplicando-as por meio da cincia. A
dedicao e a persistncia so condies bsicas para vencer os obstculos criados pelo
chefe, colegas ou clientes. Pautar sobre a disciplina e a arte da gesto de projeto o
caminho para um profissional de gerncia de projeto e por meio da aplicao da tcnica e
suas ferramentas viro o sucesso almejado.

Manter-se atualizado atravs de programas de treinamentos, sejam internos empresa ou
oferecidos por outras instituies fundamental para se manter frente em um mercado
competitivo. Filiar-se a uma boa instituio voltada para a rea importante para se
inteirar de novas tcnicas e experincias de outros profissionais, bem como buscar a
certificao de um projeto que estiver gerenciando. Certamente tais atitudes traro muitos
benefcios e reconhecimento para o profissional e sua carreira.
Concluso

O uso de tcnicas de gerenciamento de projeto em geral cresceu nitidamente durante as
ltimas dcadas. As organizaes que lideram seus segmentos esto usando com sucesso o
gerenciamento de projeto, seja para aprimorar seus produtos, capacitar suas equipes,
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melhorar os resultados financeiros e melhorar o atendimento ao cliente. Essas empresas
possuem uma viso clara de sua misso e conhecem o negcio e o mercado onde esto
inseridas e por meio de um planejamento constante e suas devidas aferies administram
seus processos profissionalmente utilizando o ciclo de gesto de projetos. Certamente,
essas organizaes atingiram o nvel de empresas de classe mundial, perpetuando sua
presena de forma competitiva e lucrativa. Consequentemente, sero empresas valorizadas
por seus consumidores e com um elevado nvel de qualidade e fidelizao de seus clientes.
Nessa relao todos ganham.
ETAPA 03
PROBLEMAS DECTADOS E PROJETO DE MELHORIAS NA EMPRESA

1. CONTRATAES DE FUNCIONRIOS

2. FINALIDADE
2.1 Admitir e registrar um novo empregado sempre que necessrio, quando esta admisso
for solicitada devem-se respeitar as regulamentaes da CLT e/ou da Conveno coletiva
de trabalho. Na admisso de empregado, o empregador precisa ater-se s diversas rotinas,
para contratao e registro do vnculo empregatcio.

A seleo de pessoal no pode ser feita apenas pela avaliao da
experincia e do conhecimento do trabalho a ser realizado. Conhecer aspectos
relacionados a personalidade do candidato fundamental para verificar se o contratado
ser positivo para a empresa e para o empregador. (LIMONGI-FRANA E OUTROS,
2002, p.67).

3. PROBLEMAS IDENTIFICADOS

3.1 Falta de atendimento s exigncias legais dentro do prazo;
3.2 Rotinas mal realizadas e no cumpridas por parte dos novos contratados, fazendo com
que o processo de admisso atrase e que o empregador corra risco, podendo gerar multas e
ainda interveno do Ministrio do Trabalho.
3.3 Atraso na entrega de documentos.
3.4 Demora no processo por se tratar de servios terceirizados por escritrio de
contabilidade.
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4. SUGESTES DE MELHORIAS
4.1. Orientar e conscientizar melhor os futuros colaboradores sobre a importncia do
processo de admisso seus riscos e suas obrigaes junto empresa.
4.2. Proceder com antecedncia todo o processo de coleta de documentos.
4.3. Respeitar os prazos em relao entrega dos documentos por parte dos futuros
empregados.
4.4. Realizar o processo de integrao aps as novas contrataes.

5. FOLHA DE PAGAMENTO
5.1 FINALIDADE

5.2 O objetivo fornecer com eficincia os dados (proventos e descontos) para a
elaborao de toda a folha de pagamento, ou seja, calcular as rotinas mensais de cada um
dos colaboradores da empresa, gerar os arquivos legais (SEFIP e CAGED), emitir os
holerites, relatrios mensais e relatrios anuais (DIRF, RAIS e Informe de Rendimentos),
fornecer uma maneira prtica de controle de Frias, 13 salrio e Rescises, e ainda
armazenar um histrico de transferncias, afastamentos, alteraes salariais, alterao de
cargo/funo, recolhimento de contribuies sindicais, etc.
Remunerao o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas
dadas aos funcionrios e decorrentes do seu emprego. (CHIAVENATO, 1999, p.223).

6 PROBLEMAS IDENTIFICADOS
6.1. Por ser um servio terceirizado, os demonstrativos de pagamento (holerite) so
entregues aos funcionrios com certo atraso gerando incomodo as pessoas que realizam a
tarefa.
6.2. Atraso nas informaes que so entregues ao escritrio de contabilidade, gerando com
isso as vezes erros na elaborao da folha.

7. SUGESTO DE MELHORIAS
7.1. Agilizar o processo de coleta dos dados e entrega ao escritrio para elaborao da
folha.
7.2. Efetuar a entrega dos demonstrativos de pagamento dentro do prazo para que no gere
reclamaes futuras.
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7.3. Criar uma cultura de comunicao entre os funcionrios informando que os servios
so terceirizados por outra empresa e no realizado na J. A. Galhardi Capivari/ME por isso
do atraso s vezes nas informaes O gerenciamento de processos empresariais pode ser
observado como a busca de melhoria contnua voltada para o cliente. Varvakis (1998)
suporta esta idia ao afirmar que o gerenciamento de processos a definio, anlise e
melhoria contnua dos processos com objetivo de atender as necessidades e expectativas
dos clientes, at mesmo os clientes internos que, com a melhoria deste, implicar no
resultado para com o cliente externo. Este autor ainda acrescenta que esta busca de
melhoria contnua implica motivao, criatividade e trabalho. Afirma tambm que o
gerenciamento de processos busca atingir as condies timas para o cliente, apoiando-se
nos fundamentos da qualidade total, anlise de valor, just in time, entre outros.

7.4 Segundo Davenport (1993), citado por Varvakis (1998), as organizaes no deveriam
ser vistas como um conjunto de funes, departamentos, reas ou produtos, mas sim como
um conjunto de processos-chave, esses processos devem ser identificados, e ainda,
apurados quais os reflexos desses processos em sua atividades dirias e as conseqncias
causadas pelo no funcionamento correto destes processos, no caso aqui apontado, h a
necessidade de agilizao para que a realizao das tarefas, que so terceirizadas, no
reflitam em um mal atendimento aos clientes, sejam eles internos e/ou externos. Sendo
assim, a inovao de processos pode ser verificada como a combinao daquela viso da
organizao como um conjunto de processos, com a aplicao de inovao nos processos-
chave. Este mesmo autor continua afirmando que a inovao de processos ajuda as
organizaes a conseguir reduo de custos e tempo, melhoria na qualidade, flexibilidade e
nveis de servio, assim como outros objetivos.

5. MO DE OBRA
5.1 FINALIDADES

5.2 Mo-de-obra termo usado para referir-se a um conjunto de pessoas ou a uma populao
capaz de trabalhar. Possui diversas qualificaes, dentre elas, mo de obra qualificada,
desqualificada etc. claro que tudo isto implica em uma nova relao empresa-
colaborador. O colaborador deixa de ser visto como um custo e passa a ser visto como uma
fonte de vantagem competitiva.

9. PROBLEMAS IDENTIFICADOS
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9.1. Falta de mo de obra qualificada disponvel no mercado.
9.2. Trabalho pesado e com baixa remunerao.
9.3. Desgaste fsico dos trabalhadores.
9.4. No existncia de um programa de ergonomia.
9.5. Falta de EPIs Equipamento de Proteo Individual.

10. SUGESTES DE MELHORIAS
10.1. Contratar uma consultoria para analisar as instalaes e as possveis melhorias no
ambiente de trabalho, procurando minimizar os problemas como, por exemplo, ergonomia,
iluminao, calor, poeira, etc.
10.2. Implantao de EPIs Equipamento de Proteo Individual para os funcionrios.
10.3. Orientao e treinamento para os funcionrios a respeito de riscos a sade do
trabalhador.
10.4. Contratao de um servios especializado de Segurana e Medicina do Trabalho a
fim de orientar, avaliar e identificar riscos no ambiente de trabalho, suas correes e suas
adaptaes sempre visando o aumento da produtividade e preservando a sade dos
trabalhadores. Na maioria das vezes, o indivduo, por se sentir ameaado pelo perigo, ou
ainda, desafiado por atividades que fazem com que seus limites sejam testados, mesmo que
inconscientemente, desafia-o, menosprezando e at mesmo indo de encontro s atividades
de risco. Muitas vezes esses riscos so ridicularizados, atravs de brincadeiras, chacotas,
minimizando sua importncia. Esta prtica muito usada pelos trabalhadores em geral,
tendendo a utilizar-se de respostas reativas para o enfrentamento dos riscos a que esto
expostos. Os colaboradores da organizao e, principalmente aqueles que so os
administradores, supervisores, encarregados, entre outros, precisam conhecer e entender
estes mecanismos, tarefas ou processos para a partir de ento poder passar melhor as
mensagens para o grupo, com isso buscando o melhor funcionamento deste. At ento foi
abordado o comportamento individual e/ou grupal dos trabalhadores como causadores dos
acidentes. Neste momento parece importante tambm refletir sobre o que realmente
significa Condies Inseguras. Ser que este problema se d somente no espao fsico da
empresa (um cho escorregadio, uma escada muito alta, uma mquina sem dispositivo de
segurana). As Condies Inseguras encontram-se nas relaes estabelecidas entre os
indivduos, que por sua vez esto inseridos em um contexto social, econmico e poltico.
Estas dimenses interferem profundamente na vida das pessoas e por conseqncia no seu
dia-a-dia de trabalho. S possvel entender o processo de segurana e preveno de
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Acidentes do trabalho dentro da empresa moderna, como uma atividade cooperativa e no
competitiva entre os diversos segmentos que a compem, Classificando-a no como uma
reivindicao dos trabalhadores, uma concesso do empresrio ou uma imposio do
governo, mas com a necessidade de qualquer sistema produtivo como um direito de todo
ser humano que se dedica ao trabalho.

ETAPA 04

Tabela 1
Profissional Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Total (h)
Tec. Segurana do Trabalho. 20 0 3 23
Engenheiro Eletrnico 10 3 2 15
Analista Snior 20 0 0 20
Total 58

Os profissionais contratados term um prazo de um ano para a implantao de normas,
sistemas e programa de incentivo aso funcionrios, alm de todo o material de preveno
contra acidentes pessoais, evitando assim que leses ou outros males que acabam
causando afastamentos de funcionrios e com isso prejuzos para a empresa.

Ms Jan Fev Mar Abr Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Curso de
capacitao
2.500 .500
Compra de
Epis
580 580 580
Aumento de
salrio
3.000 3.000 3.000
Cont.Tec.
Seg. Trab.
800 800 800
Finalizao
do projeto
18.140

Aps a implantao do sistema que tem por finalidade de dar condies melhores de
trabalho aos funcionrios e assim ter retorno com mo de obra mais qualificada,
funcionrios mais motivados e com isso superao nas vendas e crescimentos nos
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negcios, portanto h a necessidade de se monitorar todas as etapas do projeto para que ele
tenha seu xito esperado
1. O monitoramento das atividades em andamento do projeto em relao ao plano de
gerenciamento do projeto a linha de base do desempenho do projeto;
2. O controle dos fatores que poderiam dificultar o controle integrado de mudanas, de
forma que somente mudanas aprovadas sejam implementadas, este trabalho ficar a cargo
do gerente administrativo que por meio de uma planilha poder controlar todos os
trabalhos implantados.
Esse monitoramento contnuo permite que a equipe do projeto tenha uma viso clara da
sade do projeto e destaca as reas que exigem ateno adicional. O grupo de processos de
monitoramento e controle, alm de monitorar e controlar o trabalho que est sendo
realizado dentro de um grupo de processos, tambm monitora e controla todo o esforo do
projeto.

Vejam este novo exemplo: - No caso de uma determinada data de trmino de atividade no
cumprida pode exigir um aumento na equipe atual, dependncia de horas extras ou
compensaes entre os objetivos de oramento e de cronograma.
Ainda dentro dos conceitos da UCB, os processos de monitoramento e controle incluem os
seguintes processos de gerenciamento de projetos:
Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
Controle integrado de mudanas;
Verificao do escopo;
Controle do escopo;
Controle do cronograma;
Controle de custos;
Realizar o controle da qualidade;
Gerenciar a equipe do projeto;
Relatrio de desempenho;
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Gerenciar as partes interessadas;
Monitoramento e controle de riscos; e
Administrao de contrato.
Alguns especialistas afirmam que o gerenciamento atravs de itens de controle tem como
objetivo condicionar as variveis mais importantes do processo operacional, sob de um
patamar de qualidade e controle que permita uma avaliao e melhoria peridica, evitando
disperses excessivas da meta estipulada para cada indicador de desempenho. Os vetores
de crescimento organizacionais, como custo, qualidade dos produtos, prazos de entrega e,
plena satisfao dos clientes, deve ser avaliada constantemente, pois cada novo evento
ocorrido no processo operacional da empresa pode ser um fato gerador para uma ou mais
disfunes nos mtodos e procedimentos estabelecidos como timo, no perodo
imediatamente anterior anlise. Assim sendo, os itens de controle, nesse caso, tem se
mostrado uma ferramenta gerencial eficaz na tentativa de acompanhar periodicamente o
desempenho e os mecanismos de operao nas plantas operacionais das organizaes e,
quando necessrio, dar subsdio para ajustes em cima de pressupostos fidedignos,
previamente analisados, atravs dos inmeros relatrios desenvolvidos a partir do
gerenciamento dos indicadores escolhidos.


BIBLIOGRAFIA
http://gestaodeprojetospmi.com.br/grupos-de-rocessos/planejamento/comodefinir-
o-escopo-do-projeto/
http://www.scielo.br/pdf/gp/v18n2/14.
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-
enegocios/monitoramento-e-controle-na-gestao-de-projetos-de-obrasindustriais/
26953/
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PIRACICABA SO PAULO
2013