El mbito De La Administracin

Organizacin: Es un sistema de actividades coordinadas formado por dos o ms

personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin.
Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que
estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un
conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos
sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La
organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales,
humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido
dispuestas para estos propsitos.

Identifique las principales caractersticas de una organizacin: Cada una tiene un
propsito distintivo (meta), cada una est integrada por personas, todas desarrollan una
estructura sistemtica que define y limita la conducta de los miembros. (Normas,
jefaturas)
Identifique las Funciones Administrativas de Henry Fayol.
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Organizar: Construir tanto
el organismo material como el social de la empresa.
Dirigir: Guiar y orientar al personal.
Coordinar: Ligar, unir, armonizar...
Cuales son los Objetivos de Disear una Estructura Organizacional
Debe disearse para determinar quien realizar cuales tareas y quien ser responsable
de que resultados; para eliminar los obstculos al desempeo que resulta ante la
confusin e incertidumbre respecto a la asignacin de actividades y para tender redes
en cuanto a la toma de decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a
los objetivos empresariales.
Tipos de Organizacin
Formal: Es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente
organizada. Debe ser flexible y en esta los esfuerzos individuales debern analizarse
hacia las metas organizacionales. Ej. Club rotario, contry club, club de leones,
bomberos, empresas privadas, bancos, universidades, familia
Informal: Es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas
por una organizacin formal pero que surge espontnea/e de la asociacin entre si de
las personas. Ej. Juego de canasta, grupo de amigos, grupo de estudio, reuniones
familiares, fiesta navidea.
Definicin de la Estructura y del Diseo Organizacin, Introduccin
(ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL):
Una vez definidas y establecidas nuestras objetivas como gerentes debemos
desarrollar una estructura efectiva que facilite su cumplimiento. Para ello entenderemos
como estructura de la organizacin como al marco formal o el sistema de comunicacin
y autoridad de la organizacin.
Diseo Organizacional: Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura
de una organizacin. La misma nos deber permitir alcanzar metas y objetivos con
eficacia y eficiencia asi mismo como gerentes debemos decidir como queremos
coordinar las actividades de manera vertical como horizontal en cuanto al esfuerzo
humano.
Adam Smith 1776, div del trabajo la riqueza de las naciones
Diseo de la Estructura
Complejidad: Simplificacin de los diferentes departamentos y jerarquas. Se refiere a
la cantidad de diferenciacin en una organizacin. Entre mas sea la divisin del trabajo
en una empresa mas niveles verticales habr en la jerarqua y entre mas dispersas
esten las unidades de la organizacin geogrfica/e mas difcil o complejo sern las
personas y actividades.
Formalizacin: Se conoce como al grado que una organizacin depende de reglas y
procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados.
Centralizacin: Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian en funcin de la
toma de decisiones. Es decir se tiene muy centralizada cualquier aspecto en los niveles
superiores de la gerencia, fluyendo los problemas hasta los altos ejecutivos que
deciden lo que debe hacerse, se maneja al mismo tiempo que descentralizar, es en
ocasiones lo mas conveniente en cuanto a los niveles bajos de la gerencia.
Dimensin Vertical de las Organizaciones:
ASPECTOS BASICOS
Unidad de mando
Autoridad y responsabilidad
Intervalo de control
Centralizacin y descentralizacin
Unidad de Mando: Se refiere a con quien se reporta un trabajador
Un subordinado debe tener un solo superior, ante quien es directa/e responsable las
organizaciones actuales siguen con fidelidad este principio al disear actividades y
relaciones de trabajo.

Autoridad y Responsabilidad: Es el tipo y la calidad de autoridad y responsabilidad
que los miembros de la organizacin tendrn.
Autoridad:
derechos inherentes en una posicin gerencial para dar rdenes y esperar que
estas se obedezcan.
Pegamento que une.
El puesto determina la autoridad e ignora las caractersticas personales del
gerente en lo individual.
Al relevo de autoridad (gerente) la autoridad permanece en el puesto.
Punto de vista unidad de mando
Enamorados del concepto orden - obediencia
Gerentes todo poderosos
Surge la teora de la aceptacin de la realidad
La autoridad proviene de la disposicin de los subordinados a aceptarla (chester
Barnard)
por tal si no aceptaba el subordinado no haba autoridad esta teora estableca:
Que se comprenda la orden
Que sea compatible con los propsitos de la organizacin
Que no est en conflicto con sus creencias personales
Que sean capaces de desempear las tareas indicadas
(Solo entonces una persona cumplir con las ordenes....)
Autoridad de Lnea
es la que permite a un gerente dirigir el trabajo de un subordinado.
Relacin de autoridad supervisor - subordinado que se extiende desde la cima
de una organizacin hasta los niveles mas bajos siguiendo lo que se conoce
como:
Cadena de mando
Se refiere a una posicin y describe a gerentes cuya funcin contribuye
directamente al logro de los objetivos organizacionales, lo que representara dos
formas de ver el trmino de la linea.
Autoridad STAFF
Est en una posicin de ofrecer asesora o asistencia a los gerentes de lnea.
Apoyan, asisten, recomiendan y generalmente reducen la carga de trabajo de los
gerentes de lnea.
Pueden formar parte de la empresa o no.
Intervalo de Control
se refiere a cuantos subordinados puede supervisar un gerente de manera eficaz
y eficiente.
Punto de Vista Clsico
favorecan grupos pequeos (no mas de 6)
reconocan variables de contingencia que podan afectar este nmero
altos ejecutivos nivel medio supervisores (mbitos pequeos)
el I. De C. Determina el nmero de niveles que tiene una organizacin.
Mientras ms grande sea el intervalo de control, mas efectivo ser el diseo de la
organizacin.
Punto de Vista Contemporneo
Reconoce que muchos factores intervienen e influyen en el nmero apropiado de
subordinados que un gerente puede manejar con eficacia y eficiencia.
La tendencia empresarial, actual considera reducir el nmero de posiciones
gerenciales a travs de la reestructuracin organizacional
As los intervalos de control, estn creciendo para los gerentes. Ej. General
electric: en 20 aos manejaba 6 subordinados por gerente....
Actual/e lo elev hasta en 12 empleados.


Conclusiones
Cuanto mas entrenamiento y experiencia tengan los subordinados menos
supervisin directa necesitarn.

intervalos:
Similitud de tareas
Complejidad de las mismas
Proximidad fsica
Procedimientos estandarizados
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION:
Uno de los factores que caracteriza la estructura de una organizacin se refiere a la
cantidad de centralizacin que est en funcin de cuanta autoridad para la toma de
decisiones se ha delegado hacia los niveles bajos de la gerencia.
De hecho una estructura no est totalmente centralizada ni descentralizada ya que esto
norma la eficacia en el como se deben de manejar. Todo gerente deber decidir la
cantidad de centralizacin-descentralizacin que mejor le convenga, as mismo lo
anterior le permitir poner en prctica sus metas y estrategias recordando: la que
funcionara bien en una situacin podra no ser mejor en otra.
Por lo anterior resultamos que un aspecto de importancia ultima/e se refiere a la
delegacin de actividad.
Es dar a los empleados autoridad substancial y voz para tomar decisiones propias.
Qu determina si una organizacin deber moverse hacia una mayor o menor
descentralizacin o no?
Niveles de centralizacin:
La estabilidad del entorno
Los gerentes de bajo nivel no quieren involucrarse en las decisiones.
Ms descentralizacin:
La puesta en prctica efectiva de las estrategias de la compaa dependen de
que los gerentes tengan mayor participacin y flexibilidad para tomar decisiones.
Las decisiones son relativa/e menores.
Dimensin Horizontal de las Organizaciones
La estructura de una organizacin tiene una dimensin que contempla como se
organizan las actividades de trabajo a cada nivel especfico de la empresa.
Elementos


Funcional
Por producto
Por cliente
Geografa
Por proceso
Punto de Vista Clsico
divisin del trabajo
en esencia: los individuos se especializan en hacer parte de una actividad mas
que en la actividad completa.
Cada trabajador realiza la misma tarea estandarizada: Taco Bell, Mc Donald,
Burguer King = procesos de comida clsica
Evidencia: que tareas complejas tanto como las sencillas, las realizaran
trabajadores calificados y no calificados, los cuales, algunos, estaran por debajo
de sus habilidades aunque mejor pagados, lo cual es un uso ineficiente de los
recursos a pagar a empleados calificados por hacer trabajos sencillos.
Punto de Vista Crneo
Los clsicos contemplaban la divisin del trabajo como una fuente inagotable
para incrementar la productividad.
Lo bueno no puede ir demasiado lejos.
Esto genera, la excesiva divisin, en algunos casos: aburrimiento, tensin, baja
productividad, mala calidad, ausentismo y alta rotacin de personal.
Diseconomia: Se da cuando las desventajas humanas superan las ventajas
econmicas.
En algunos casos, la productividad se incrementa al ampliar el mbito de las
actividades de trabajo.
Sin embargo.... el concepto de la divisin del trabajo sigue vivo y creciendo.
Genera economa y se reconocen sus limitaciones .... nada es absoluto.
Principios Bsicos
Equilibrio: la aplicacin de principios o tcnicas deben de equilibrarse de acuerdo con
su eficacia general en la obtencin de los fines de la empresa este principio debe ser
aplicable a toda la organizacin fundamentalmente hacia las reas instintivas.
Flexibilidad
La estructura de una organizacin puede cumplir mas adecuadamente sus
propsitos si dispone de mecanismos que la hagan flexible, toda empresa opera
en un medio de permanente cambio la que nos obliga a introducir instrumentos y
tcnicas que nos permitan adecuarnos y anticiparnos a los diferentes cambios
cul ser en esta caso la obligacin fundamental de un administrador.
Enfoque de Contingencia al Diseo de Organizacin: EL enfoque de la empresa
puede ser de dos tipos: Mecnico y orgnico, el mecnico es aquel que es rgido todo
esta mecanizado, y el orgnico es mas moldeable, en el orgnico se pueden utilizar
estrategias para modificarlo o mejorar, el tamao de la empresa en este es de gran
importancia, el uso de la tecnologa y su entorno, el orgnico es el mas flexible,
mientras que el mecnico es sumamente inflexible por eso se recomienda que la
empresa tenga un equilibrio entre ambos.
Caractersticas del individuo - Presentation Transcript
El individuo
o Toda organizacin es un sistema social
o Cualquier organizacin requiere trabajo humano
o El trabajo humano determina el xito o fracaso de la organizacin
o Las personas son nicas y no
o pueden ser remplazadas



La naturaleza de las personas
Diferencias individuales
o Las personas como un todo bio psico socio cultural
o Conducta motivada
o Valor de la persona
Diferencias individuales
o Habilidades Capacidad para desempear las distintas
o tareas de un puesto
o Intelectuales Procesos y actividades mentales , coeficiente intelectual vs
inteligencia emocional
o Fsicas resistencia destreza y fuerza
o Para el puesto satisfaccin del empleado y productividad
Diferencias individuales
o Personalidad Caractersticas individuales, sistematizadas en patrones de
comportamiento observables y medibles, producto del ambiente social y cultural
o Herencia- gentica que da variables de formacin
o Cultura- diversidad
o Clase social- percepcin de uno mismo, de los otros del trabajo, de la autoridad y
del dinero
o Relaciones familiares- expectativas, satisfaccin, conflictos, sentimientos
o Situaciones cotidianas- formalidad o informalidad
Diferencias individuales
o Relacin personalidad desempeo
o Sitio de control- interno y externo
o Autoestima o auto eficacia- Grado de aceptacin de si misma
Magnitud- nivel de dificultad que alcanza
Fuerza- creencia de la dificultad
Generalidad- cantidad en que expresa creencia
o Creatividad crear o producir algo
Bio psico socio cultural
o Biolgicos.- caractersticas corporales
o Psicolgicos.- razonamiento lgico, procesamiento mental y desarrollo emocional
(necesidades y sentimientos)
Inteligencia emocional.- capacidad de usar y controlar al enfrentar cambios
o Mecanismos sociales vivimos en constante interaccin
o Mecanismos culturales.- caractersticas nicas y caractersticas comunes

Conducta motivada
o Conocimiento de los factores que incentivan o desalientan ciertos comportamientos
Valor de la persona
o Sistema de valores
Creencias referidas a modelos de conducta
Estados finales preferibles o deseables
Contratos psicolgicos (expectativas de la organizacin y de la persona)
Consecuencias de nuestros actos para mi y para los dems
Naturaleza de las organizaciones
o Necesidades de supervivencia y desarrollo (productividad, crecimiento y
posicionamiento)
o Inters mutuo entre el individuo y la organizacin
La organizacin requiere personas para cubrir sus objetivos organizacionales
Las personas requieren una organizacin para alcanzar sus propias metas
El Proceso de Fusin Tomando como gua la sntesis realizada a partir de los distintos
modelos del proceso de fusin expuestos en el marco terico, nos propusimos
identificar que etapas estuvieron presentes en las fusiones analizadas.
La identificacin de etapas fue posible en aquellos casos en que las firmas fusionadas
actuaban en nuestro mercado. En el primer caso sujeto a estudio, que corresponde a la
integracin de dos firmas internacionales, una con actuacin en nuestro medio, y otra
sin representacin local, este proceso se desarroll en el exterior por lo que no tuvimos
acceso a la informacin sobre las etapas que incluy.
Resolucin de problemas de programacin: La resolucin de un problema mediante
un ordenador consiste en el proceso que a partir de la descripcin de un problema,
expresado habitualmente en lenguaje natural y en trminos propios del dominio del
problema, permite desarrollar un programa que resuelva dicho problema.
Este proceso exige los siguientes pasos:
Anlisis del problema.
Diseo o desarrollo de un algoritmo.
Transformacin del algoritmo en un programa (codificacin).
Ejecucin y validacin del programa.
Los dos primeros pasos son los ms difciles del proceso. Una vez analizado el
problema y obtenido un algoritmo que lo resuelva, su transformacin a un programa de
ordenador es una tarea de mera traduccin al lenguaje de programacin deseado.
Anlisis del problema
Cuando un usuario plantea a un programador un problema que resolver mediante su
ordenador, por lo general ese usuario tendr conocimientos ms o menos amplios
sobre el dominio del problema, pero no es habitual que tenga conocimientos de
informtica. Por ejemplo, un contable que necesita un programa para llevar la
contabilidad de una empresa ser un experto en contabilidad (dominio del problema),
pero no tiene por qu ser experto en programacin.
Del mismo modo, el informtico que va a resolver un determinado problema puede ser
un experto programador, pero en principio no tiene por qu conocer el dominio del
problema; siguiendo el ejemplo anterior, el informtico que hace un programa no tiene
por qu ser un experto en contabilidad.
Por ello, al abordar un problema que se quiere resolver mediante un ordenador, el
programador necesita de la experiencia del experto del dominio para entender el
problema. Al final, si se quiere llegar a una solucin satisfactoria es necesario que:
El problema est bien definido con el mximo detalle
Las especificaciones de las entradas y salidas del problema, deben ser descritas
tambin en detalle
Antes de lanzarnos a buscar soluciones y aplicarlas para intentar resolver el problema
sobre el cual nuestro proyecto va a trabajar, hay que analizar detenidamente cuales son
los factores que lo han provocado, causas colaterales, efectos que no son detectables a
primera vista, etc.

Siguiendo un sencillo mtodo podemos ponerle objetivos y un alcance especifico a todo
aquello que queramos solucionar:

PASO 1: Identifique, indique y clarifique el problema: Este paso implica una fase de
identificacin de los diversos problemas que llevan a la seleccin de un tema principal,
que ser el que vayamos a resolver (el problema seleccionado puede ser el ms
importante para el grupo de personas/organizaciones involucradas o puede ser
seleccionado de acuerdo con la experiencia del grupo que se ocupa del mismo. Implica
adems una clara definicin de cual es el problema a tratar estableciendo qu puede
estar causndolo y dnde estn las dificultades, decidiendo sobre los puntos principales
del mismo.

PASO 2. Analice el problema recopilando hechos e informacin: Implica la recopilacin
de la informacin necesaria para trabajar en el problema a fin de familiarizarse con
todas las causas posibles.

PASO 3. Desarrolle soluciones alternativas: Implica la enumeracin y el examen de
todas las diferentes formas para solucionar un problema y un anlisis del impacto tanto
positivo como negativo de cada solucin alternativa.

PASO 4. Seleccione la mejor solucin: Este paso consiste en el proceso de seleccionar
la mejor o mejores soluciones alternativas del grupo de soluciones posibles que hemos
encontrado. La alternativa ideal puede no ser la mejor en ese momento. La mejor
alternativa se determina con base no solamente en su eficiencia, o porque es la
solucin ms rpida, sino adems en consideracin de factores tales como el
presupuesto y tiempo disponibles, la situacin econmica, la capacidad del personal
para ejecutarla, etc.

PASO 5. Disee un plan de accin: Implica definir una meta, delineando los objetivos y
tareas especficas, el programa y presupuesto, las responsabilidades, etc.

PASO 6. Implemente una solucin: Implica poner la solucin escogida en ejecucin y
supervisar su progreso as como el seguimiento correcto del plan del proyecto.

PASO 7. Evale: Este paso implica la evaluacin sobre cmo hemos alcanzado nuestro
objetivo, determinando los efectos o ramificaciones de la solucin y las implicaciones
positivas y negativas del proceso
Resistencia al Cambio
Es inevitable que exista resistencia al cambio; es desconcertarse por la gran cantidad
de formas que adopta. La resistencia abierta se manifiesta en huelgas, menor
productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La resistencia encubierta se
expresa mediante demoras y ausentismo mayores, solicitudes de traslados, renuncias,
prdida de motivacin, moral mas baja y tasas de accidentes o errores ms altas.
Una de las formas ms dainas de la resistencia es la falta de participacin y de
compromiso de los empleados con los cambios propuestos, hasta cuando tienen
oportunidades de participar. La necesidad al cambio proviene de fuentes diversas:
Resistencia individual al cambio
Percepciones: Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se
adaptan en forma ms cmoda a su punto de vista del mundo. Una vez establecida una
comprensin de la realidad, se resisten a cambiarla. Las personas se resistirn a los
posibles impactos del cambio sobre sus vidas.
Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrn a ciertas personas
a resistirse al cambio tales como:
_ El dogmatismo es la rigidez de las creencias de una persona. La gente muy
dogmtica posee un pensamiento cerrado y se resistir con mayor probabilidad al
cambio que una persona menos dogmtica.
_ La dependencia si se lleva a extremos puede conducir a la resistencia al cambio. Las
personas muy dependientes de los dems suelen carecer de autoestima. Quiz se
resistan al cambio hasta que las personas de las que dependen lo acepten y lo
incorporen a su comportamiento.
.
Esa necesidad legtima de una estructura tambin conduce a la resistencia al cambio.
El uso de un diseo rgido y el apego a la jerarqua de autoridad, por lo general
ocasiona que los empleados slo recurran a canales de comunicacin especficos y
centren la atencin slo en sus propios deberes y responsabilidades. Cuanto ms
mecnica sea la organizacin mayor el nmero de niveles a travs de los que debe
pasar una idea.
Por lo tanto, este diseo organizacional aumenta la probabilidad que cualquier idea
nueva se elimine. Se disean organizaciones ms adaptables y flexibles para reducir la
resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales rgidas.
Cultura organizacional: La cultura organizacional desempea un papel esencial en el
cambio. Las culturas no son fciles de modificar y quiz se conviertan en la fuente
principal de resistencia al cambio necesario. Un aspecto de la cultura organizacional
eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio.
Limitaciones de recursos: El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. Los
directivos y empleados de una organizacin pueden haber identificado cambios que se
podra o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los
cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos.
Inversiones fijas: Las limitaciones de recursos no estn restringidas a las
organizaciones con activos insuficientes. Organizaciones ricas no cambiarn debido a
inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad.
Convenidos interorganizacionales: Generalmente los convenidos entre organizaciones
imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos.
Superacin de la resistencia al cambio: La resistencia al cambio nunca cesar por
completo. Sin embargo, los directivos, y empleados pueden aprender a identificar y
minimizar la resistencia y, de esta forma convertirse en agentes de cambio ms
efectivos.
Kurt Lewin, uno de los primeros psiclogos sociales, desarroll una forma de observar
el cambio que ha demostrado su utilidad para directivos y empleados orientados hacia
la accin.
Su enfoque, denominado anlisis de campos de fuerza, seala que cualquier situacin
puede considerarse en un estado de equilibrio resultante del equilibrio de fuerza que se
empujan entre s sin cesar.
Para iniciar el cambio alguien tiene que actuar a fin de modificar el equilibrio de fuerzas
vigente:
- Con aumento de la fuerza a favor del cambio
- Con la reduccin de la intensidad de las fuerzas que se resisten o la eliminacin total
de ellas
- Con El cambio de la direccin de una fuerza, es decir, transformando una resistencia
en una presin a favor del cambio.
Una parte destacada del enfoque de Lewin para el cambio conductual consiste en
administrar y guiar con cuidado tal cambio a travs de un proceso de tres pasos:
- Descongelacin: Incluye reducir las fuerzas que mantienen el comportamiento de la
organizacin a su nivel actual, en ocasiones se logra con la introduccin de informacin
que muestre las discrepancias entre la conducta deseada de los empleados y los
comportamientos que exhiben en la actualidad.
- Accin: Este paso traslada el comportamiento de la organizacin o el departamento a
un nuevo nivel. Incluye desarrollar nuevas conductas, valores y actitudes mediante
cambios en las estructuras y procesos organizacionales.
- Recongelacin: Este paso estabiliza la organizacin en un nuevo estado de
equilibrio. Se logra a travs del uso de mecanismos de apoyo que refuerza el nuevo
estado, como la cultura organizacional, las normas, polticas y estructuras
organizacionales.
Los mtodos exitosos para enfrentar la resistencia al cambio incluyen los siguientes
componentes:
- Empata y apoyo: Cuando los empleados sienten que los que administran el cambio
estn atentos a sus preocupaciones, se hallarn ms dispuestos a brindar informacin,
esto contribuye a establecer soluciones de problemas en colaboracin, lo cual tal vez
supere las barreras al cambio.
- Comunicacin: La comunicacin eficaz reduce los chismes y los temores infundados.
La informacin adecuada ayuda a los empleados a prepararse para el cambio.
- Participacin e inclusin: La estrategia individual quiz ms efectiva para superar la
resistencia al cambio radica en incluir a los empleados de manera directa en la
planeacin y la puesta en prctica del cambio. La inclusin en la planeacin del cambio
aumenta la probabilidad de que los intereses del empleado se tomen en cuenta y
disminuya la resistencia. Los empleados participantes estn ms comprometidos para
poner en prctica los cambios planeados y con mayor certeza se asegurarn de que
operen.






INDICE


1.- Definicin de Organizacin
2.- Estructura
3.- Caractersticas
4.- Caractersticas del Individuo
5.- El Proceso de Fusin
6.- Conflicto Emergente
7.- Resolucin del Problema
8.- Resistencia al Cambio

















INTRODUCCION

La organizacin es fundamental para las personas esta basada en mtodos, estructuras
que nos permiten estar al tanto de cada una de las cosas planificadas, la estructura de
la misma es clara y precisa. Los tipos de organizacion son fundamentales para
cualquier mbito.
Cada individuo presenta un comportamiento distinto por lo tanto debemos tener en
cuenta el carcter de cada uno.









CONCLUSION

La finalidad de la organizacin es establecer un mejor plan para cualquier trabajo que
establezcamos para nuestra vida cotidiana, la misma nos ensea a ser coherentes. El
aprendizaje de dicho trabajo fue esencial para un mejor desarrollo y desempeo de la
vida cotidiana.













BIBLIOGRAFIA
WWW.GOOGLE.COM.VE
















REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZULA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
RAFAEL MARIA BARALT
PROGRAMA: ADMINISTRACION
PROYECTO: GERENCIA INDUSTRIAL
CIUDAD OJEDA EDO-ZULIA


















ESTUDIANTE: SARADAIA VILLARREAL
C.I: 20.752.252