Reducir costes con la subcontratacin (outsourcing)

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Definicin y concepto

La subcontratacin (tambien llamada Outsourcing o desintegracin vertical o tercerizacin), como
prctica empresarial, es el mecanismo de mercado mediante el cual, una empresa contratista
u organizadora encarga a otra subcontratada la realizacin de un servicio o la produccin de
partes, componentes o su ensamble, que luego se incorporan en un producto que vender
la primera.

La necesidad de la subcontratacin se origina frente a la alta exigencia de calidad del mercado en
el que nos movemos, puesto que ninguna empresa puede "hacer todo" de manera totalmente
eficiente. As, mediante la subcontratacin u outsourcing, una gran cantidad de actividades o
procesos pueden ser realizados por terceros de una manera ms eficiente y econmica.


Actividades susceptibles de subcontratar
Las tareas, servicios o productos que es conveniente subcontratar, son aquellos en los que otras
empresas ms especializadas podran hacerlos mejor, ms rpido y el cliente no percibir ninguna
disminucin de valor:


Logstica.
Servicios de secretariado y administrativos.
Contabilidad.
Anlisis econmico financiero y control de costes.
Seleccin y capacitacin de personal.
Consultora estratgica.
Procesos productivos con un alto nivel de especializacin tcnica, tecnolgica o de
inversin.
Marketing y fuerza de ventas.
Otros servicios: seguridad, limpieza, catering, etc.
Hay que sealar que, contablemente y como figura en el Nuevo Plan General Contable espaol,
slo se considera subcontratacin los trabajos que, formando parte del proceso de produccin
propia, se encarguen a otras empresas. De esta forma, quedaran excluidas actividades como
seguridad, marketing, limpieza, tareas de administracin, etc. No obstante, de forma coloquial y
fuera del mbito estrictamente contable, se utilizan indistintamente los trminos subcontratacin y
outsourcing, aplicados a cualquier actividad que pudiendo hacerla la propia empresa, la encarga
a tereceros, independientemente si forma parte del proceso productivo o de otras reas
funcionales.

Actividades menos susceptibles o imposibles de subcontratar
La tesorera (administracin y gestin de cobros y pagos)
El control a proveedores
El servicio a cliente, cuando la tarea a subcontratar es el "core business" y lleva implcita
una importante carga de valores como la "confianza", el "trato personalizado", "la reputacin", etc.
La administracin de la calidad.
La administracin estratgica

Tipos de subcontratacin desde el punto de vista de la localizacin de las empresas

Podemos distringuir 3 tipos de tercerizacin de tareas o productos:



In company: La empresa subcontratada realiza el servicio o el producto dentro de la empresa
subcontratante (por ejemplo, los servicios de limpieza, seguridad, etc.).




Near shore: La empresa subcontratada realiza el servicio o el producto en sus propias
instalaciones, relativamente cerca de la empresa subcontratante (por ejemplo, los servicios de una
consultora).




Off shore: La empresa subcontratada realiza el servicio o producto de forma totalmente
deslocalizada y a una distancia importante (por ejemplo, algunos servicios informticos que se
pueden realizar incluso desde otros pases). Hoy da, esto es cada vez ms posible gracias al
progreso en las TICs y la globalizacin de mercados.

Aspectos a tener en cuenta
Si el proveedor al que subcontratamos tiene un cierto poder de negociacin respecto de
nosotros debido a alguna ventaja competitiva, debemos llevar cuidado, pues una vez iniciada la
relacin comercial, este podra exigirnos un cambio en las condiciones contractuales (precios,
calidades, etc.) y esto podra generar un bloqueo operativo en la empresa subcontratante.
Si para la empresa que subcontrata es estratgico mantener una continuidad en la
produccin del elemento, se corre el peligro que el proveedor no tenga continuidad en la
fabricacin de forma voluntaria (por ejemplo, porque deje de interesarle econmicamente) o
involuntaria (cierre de empresa, imposibilidad de producir todo lo demandado, etc.
No se subcontrata la responsabilidad de que un producto o servicio est a la altura de las
exigencias del cliente final, por lo tanto, es necesaria una auditora de calidad al producto o servicio
que va a ser subcontratado.

Criterio econmico para decidir la conveniencia de la subcontratacin

Para decidir, bajo criterios puramente econmicos, si es conveniente subcontratar o, por el
contrario es mejor realizar la tarea, servicio o producto internamente con personal en plantilla,
debemos utilizar la siguiente frmula:



Donde:
Ppp = Precio variable por unidad producida con personal propio
CFp = Costes fijos de la produccin propia en un proyecto, obra o tiempo determinado.
PSUB = Precio por unidad producida con subcontratacin
Unid. = Unidades producidas.

Cuando el resultado es positivo, es conveniente subcontratar. Si es negativo, lo mejor es la
produccin interna de la tarea, servicio o producto.

Tenemos que tener presente que el tamao de la empresa es un factor que determina en gran
medida la conveniencia o no de subcontratar. A mayor tamao, menor necesidad de outsourcing y
mayor conveniencia de produccin propia. Esto es debido a que las grandes empresas alcanzan
con mayor facilidad el umbral que marca la rentabilidad de realizar el proceso de forma interna, al
tener mayores volmenes de produccin y de necesidades en todas las reas funcionales.

Poniendo un ejemplo extremo, a una pequea empresa con 5 trabajadores le conviene claramente
subcontratar la realizacin mensual de las nminas, puesto que si tuviera que contratar a un
especialista para gestionarlas dentro de la empresa en vez de subcontratar, los costes fijos (2000
aprox. de sueldo) provocaran que el coste de la gestin por cada nmina sera:



Suponemos que una asesora podra realizar las nminas de una empresa a un precio aprox. de
15 .

En el otro extremo, una gran empresa con 300 trabajadores no le convendra subcontratar si el
sueldo que ha de pagar para la gestin interna es igual al del ejemplo anterior, puesto que el coste
de gestin de cada nmina sera:






Ventajas de la subcontratacin
Muchos costes fijos se convierten en variables, especialmente los referidos a gastos de
personal.
Se reduce la necesidad de inversin en inmovilizado
Se reducen algunos costes, especialmente los de mantenimiento y conservacin de
bienes.
Se genera una mejor organizacin de la produccin, al poder absorber la estacionalidad y
ganar en rapidez de servicio (time to market).
Se evitan algunos costes ocultos por ineficiencias que son inherentes a la curva de
aprendizaje de la empresa.
Aumenta la competitividad
Mejora en la calidad de servicio al cliente
Se obtienen economas de escala a medio y largo plazo, gracias a la flexibilizacin y
optimizacin del proceso productivo
Permite eliminar barreras de entrada en un mercado determinado.
Ayuda a enfrentar cambios estratgicos que deben hacerse rpidamente.
Desventajas de la subcontratacin
El coste a corto plazo podra ser mayor, puesto que dentro lo que se le paga a la empresa
subcontratada, hay un beneficio para ella que, si no se subcontratara, posiblemente podra quedar
en la empresa subcontratante.
Es peligroso dejar en manos de terceros tecnologa y conocimientos claves en nuestro
negocio. En la subcontratacin, puede ser necesario que la empresa subcontratada maneje
informacin sensible o tecnologa propiedad de la empresa subcontratante.
Prdida de control del proceso, servicio o producto subcontratado.
La empresa se estanca en la aplicacin de tecnologa y conocimientos en aquellos
procesos o productos que subcontrata
































EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD DE GESTION EN LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPR
ESAS

Jess Lizcano Alvarez
(Diario Cinco Das: 16 de Mayo de 1995)


Antes de abordar el actual contexto de la Contabilidad de Gestin, y la trascendencia que sta tiene para las
empresas en un entorno tan abierto y competitivo como el actual, creemos necesario hacer una muy breve
referencia al significado del propio trmino y al contenido de esta disciplina, alrededor de la cual gira
precisamente una serie de artculos -de los cuales ste es el primero- que se van a ir publicando prximamente en
estas pginas, y que han sido escritos por miembros de la Comisin de Contabilidad de Gestin de AECA.

La Contabilidad de Gestin viene a suponer una ampliacin y modernizacin de lo que ha sido
tradicionalmente la Contabilidad de costes en las empresas. En los ltimos aos esta disciplina viene
experimentando en el contexto internacional un importante proceso de renovacin, asumindose nuevos
contenidos, y revisndose los mtodos tradicionales de la misma. En este sentido, aunque la Contabilidad de
Gestin pueda seguir utilizndose con la finalidad de conocer el coste de aquellos productos (bienes o servicios)
que genera una empresa, por ejemplo, para valorar sus inventarios, en la actualidad se viene proyectando sobre
una serie de variables y aspectos diferentes al propio clculo de los costes, y que necesariamente han de ser
considerados, tanto cuantitativa como cualitativa, por parte de las empresas.

Es evidente la trascendencia de conocer adecuadamente el mbito interno de la propia empresa para que la
misma pueda mantener o incrementar su nivel de competitividad. La Contabilidad de Gestin constituye
realmente un medio fundamental para disponer permanentemente de una radiografa interna de la actividad
econmica de la empresa, que permita conocer as el origen de aquellos sntomas que a nivel externo pueda
mostrar.

De la misma forma que un enfermo puede reflejar externamente diversos sntomas (fiebre, ojeras, etc.), la
informacin contable externa de la empresa, esto es, la que se resume y presenta en las Cuentas anuales, refleja
igualmente una serie de sntomas, a travs, por ejemplo, de las posibles prdidas que se aprecien en la cuenta de
Resultados, del posible nivel de descapitalizacin que se evidencie en el balance, etc. Ahora bien, al igual que la
causa de la fiebre, las ojeras, etc., de un enfermo hay que buscarla en la situacin interna de su organismo, dentro
del contexto de la empresa, habr que buscar en su interior las causas de los sntomas externos, analizando la
gestin y el funcionamiento interno de la misma; la Contabilidad de gestin constituye as un instrumento
fundamental para disponer en cada momento de una radiografa o visin interna de la empresa, y poder conocer el
origen de aquellos signos econmico-financieros que pueda presentar externamente.

Multitud de empresas en la actualidad disean estrategias y fundamentan sus vas de accin para ser
competitivas en base a una racionalizacin y gestin de sus costes, as como una mejora de otros indicadores
internos, en relacin con tiempos, procesos, calidad, etc, variables todas ellas sobre las que se proyecta la actual
Contabilidad de Gestin.

Entre las diversas estrategias que en nuestro pas estn adoptando numerosas empresas para racionalizar
sus costes, podemos citar, a modo de ejemplo, las siguientes:

A) Variabilizacin de los costes. Mediante una conversin, en la medida de lo posible, de costes fijos en
costes variables, las empresas ganan en flexibilidad y adaptacin al entorno, y por lo tanto, pueden mejorar los
mrgenes unitarios de sus productos, o bien mantenerlos constantes reduciendo los costes unitarios y los precios,
lo que aumentar sus niveles de competitividad.

B) Subcontratacin. Esta medida est muy relacionada con la anterior, ya que adems de otros posibles
aspectos o variables que puedan mejorar (grado de especializacin, supresin de posibles cuellos de botella, etc.),
al subcontratar parte de la actividad de la empresa, se estarn variabilizando costes.

C) Deslocalizacin de parte de la actividad, y, en definitiva, de los recursos productivos de la empresa.
Numerosas sociedades, con el fin de disminuir sus costes de la produccin, trasladan y/o crean centros de
produccin o de actividad en otros lugares o pases donde algunos de los costes se pueden ver reducidos
significativamente. En Espaa es el caso, por ejemplo, de empresas como: Derbi, Fagor, Tudor, Marcial Ucn, etc.

D) Supresin de productos o servicios no rentables. Es una forma de aumentar el margen operativo global
de la empresa, reduciendo o eliminando aquellos segmentos de este margen que tiraban hacia abajo de su
componente global. Como casos generalmente conocidos se puede citar, por ejemplo, la supresin de lneas y
trayectos no rentables en empresas como Renfe, Iberia, etc.

E) Produccin durante los fines de semana. Siempre que se den las condiciones en lo relativo al aumento
de la demanda de productos, las empresas pueden prolongar su produccin durante los fines de semana, con lo
cual podrn incrementar el aprovechamiento y la rotacin de sus activos, disminuyendo consecuentemente el nivel
de subactividad, y reduciendo, por tanto, sus costes fijos unitarios. Esta alternativa ha sido utilizada por la empresa
Ford (Almusafes) durante algunos perodos de tiempo.

F) Implantacin de la semana laboral de cuatro das. Cuando las condiciones de la demanda son, por el
contrario, muy restringidas, una de las posibles alternativas para no acumular stocks, evitando as que se disparen
determinados conceptos de costes inherentes a estos inventarios, es la de reducir la semana laboral a cuatro das,
disminuyendo con ello, tanto la jornada laboral de los trabajadores, como su remuneracin, con lo cual, se evitan
despidos, y todos los costes y disfuncionalidades que stos conllevan; es una estrategia utilizada, por ejemplo, por
la firma automovilstica Wolkswagen.

G) Globalizacin y centralizacin de la estructura mundial. En el caso de grandes empresas
multinacionales, como por ejemplo, Ford, la adopcin de esta estrategia de globalizar la gestin a nivel mundial,
as como la produccin (fabricando un modelo de automvil en una sola planta para todo el mundo), puede
ahorrar muchos costes, y por lo tanto, elevar el margen global de la empresa.

H) Reduccin de la diversidad de productos o partes de productos que se fabrican. Si se reduce, por
ejemplo, el nmero de los elementos que puedan contener los diversos productos de la empresa, tal como ha
hecho Wolkswagen (reduciendo a slo cuatro el nmero de chasis de sus muy diversos modelos de automviles),
se podrn asimismo obtener importantes economas de escala, as como la reduccin de aquellos costes inherentes
a la complejidad, haciendo menos costosos los productos que componen la gama, y por tanto, potencialmente ms
competitivos.

I) Compartir piezas o componentes productivos entre varias empresas. Si diversas empresas, como es el
caso real de varios fabricantes japoneses de automviles, acuerdan compartir unos determinados componentes del
producto final, por ejemplo, la caja de cambios, o el sistema de aire acondicionado, podrn conseguir menores
costes en esos componentes, y por tanto, en los productos finales que fabrican.

J) Gestin y racionalizacin de los niveles de existencias. Existe en muchos casos un margen muy
importante para ahorrar costes mediante una adecuada racionalizacin y reduccin de los niveles de inventarios,
ya que los costes -tanto explcitos como implcitos- que stos originan pueden llegar a ser muy significativos. Se
puede mencionar a este respecto el caso de la empresa Unicables, multinacional que suministra componentes para
la fabricacin de automviles, y que ha conseguido muy importantes ahorros de costes al reducir sus existencias
desde un nivel equivalente a tres meses, a un nivel equivalente a dos horas, lo cual reduce drsticamente lo que se
poda considerar antes como un "inmovilizado" dentro de esta categora de recursos circulantes.

Los ejemplos antes citados no son sino un fiel exponente de la trascendencia que actualmente tiene para las
empresas un adecuado conocimiento de su mbito interno y de sus costes, contexto ste en el que adquiere
especial relevancia la Contabilidad de Gestin.

Uno de los cauces, por otra parte, que tiene una disciplina como sta para desarrollarse
metodolgicamente, as como para ver ampliado su nivel de conocimiento y de implantacin efectiva en las
empresas, es el establecimiento, de forma colectiva y consensuada, de una serie de normas, pautas o
recomendaciones que puedan ser tiles en este mbito con carcter ms o menos general. Este es precisamente el
papel que viene desempeando desde hace unos aos la Comisin de Contabilidad de Gestin de AECA, a travs
de la elaboracin y publicacin de una serie de Documentos sobre los contenidos de esta disciplina. Nos vamos a
permitir recordar los ttulos de los Documentos hasta ahora emitidos por dicha Comisin, que son los siguientes:
Doc. 0: Glosario de Contabilidad de Gestin. Doc. 1: El marco de la Contabilidad de Gestin. Doc. 2: La
Contabilidad de Gestin como instrumento de control. Doc. 3: La Contabilidad de Costes: concepto y
metodologa bsicos. Doc. 4: El proceso presupuestario de la Empresa. Doc. 5: Materiales: valoracin, asignacin
y control. Doc. 6: Mano de obra: valoracin, asignacin y control. Doc. 7: Costes indirectos de produccin:
localizacin, imputacin y control. Doc. 8: Los costes conjuntos y comunes en la empresa. Doc. 9: La Contabili-
dad de Gestin en las entidades bancarias. Doc. 10: La Contabilidad de Gestin en las empresas de seguros. Doc.
11: Costes de calidad.

Lo anteriores Documentos no son sino un intento de carcter colectivo (la Comisin est integrada por
treinta y cinco personas) de proporcionar una gua o instrumento de consulta sobre las materias y aspectos ms
tiles e importantes de la Contabilidad de Gestin, ello con el fin de proporcionar una herramienta ms a nuestras
empresas para afrontar ese trascendental y sacrificado camino de aumentar su nivel de competitividad.