2014

INTEGRANTES:
AYALA VILLAVICENCIO, R.
ENEQUE ROJAS, JOSE LUIS
MONTES FARROMEQUE, JUNIOR


MEJORA CONTINUA: METODO KAIZEN





INTRODUCCIN

El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a
s misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar
el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos.

Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. La
polucin ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el
agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen necesaria la
bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua
en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.














MEJORA CONTINUA: METODO KAIZEN

Kaizen (, "cambio a mejor" o "mejora" en japons; el uso comn de su traduccin al
castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo")
Es un sistema para la mejora continua del trabajo implica Mejoras Graduales
Incrementales.
Es la estrategia perfecta para desarrollar el hbito de la mejora en todo el personal, y la
toma de conciencia del valor econmico de las cosas (costo).
Es un esfuerzo inteligente (analtico) de ataque consistente al costo para su reduccin.
Es un sistema de trabajo que incorpora a la responsabilidad organizacional la mejora
continua.


















MEJORAMIENTO

Es una fijacin mental que implica tomar conciencia de que nuestra forma de vida, ya sea
en el trabajo, en lo social, en lo familiar. Merece mejorar constantemente. El mensaje de
esta filosofa para una empresa es, que no debe pasar un solo da sin que exista una mejora
en alguna parte cosa de la misma. Que la MEJORA CONTINUA no es para que se
resuelvan algunos problemas por algunos grupos equipos de mejora, sino. Para desarrollar
el hbito de la mejora en todo el personal.

QUE SE DESEA LOGRAR?
La MEJORA CONTINUA busca lograr el objetivo bsico, a travs de:
Aumentar la seguridad.
Eliminar los defectos.
Eliminar el tiempo improductivo.
Reducir el ciclo operativo (aumentar velocidad).
Eliminar lo fastidioso del trabajo.
Hacer el trabajo ms fcil: con menos esfuerzo, con menos dificultades.
Eliminar fallas averas.
Reducir desperdicio de material.

ETAPAS EN LA SOLUCIN DE PROBLEMAS

1. Conocer los hechos; los hechos precisos acerca del problema que se va a resolver.
2. Analizar los hechos; para esto son de gran utilidad los Diagramas de Ishikawa.
3. Identificar el punto clave; buscar la causa bsica del problema.
4. Generar ideas; es la forma ms eficiente de resolver el problema.
5. Desarrollar la idea; refinar las ideas y desarrollarlas en un diseo prctico.
6. Situar la idea; poner en prctica la solucin.
7. Verificar el resultado; si no es suficiente regresar a la etapa


ESTRATEGIA PARA ENSEAR LA MEJORA CONTINUA

JEFE AGRESIVO: Directivos con estilo agresivo, agrio y autoritario. Si las
actividades de Mejora continua no producen resultados inmediatos, su decisin ser
eliminar estas actividades. Con esta perspectiva, las actividades de Mejora Continua
no llegan muy lejos.
JEFE PESIMISTA: El directivo que se limita a quejarse, no hace nada para
estimular la participacin y las mejoras creativas.
JEFE PACIENTE: El directivo que espera que el personal muestre inters antes de
dar un paso para ayudar. Este enfoque es ms progresivo que el pesimista pero, con
todo, no es buen modo de conseguir resultados.
JEFE GENEROSO: Mejor que esperar, es hacer propuestas en nombre de los
empleados, dando forma as a sus ideas.
JEFE ESTRATGICO: La mejor solucin. El directivo es un optimista que
trabaja para resultados a largo plazo, establece metas. Hace un esfuerzo continuo
para ensear los principios de la Mejora Continua de modo que los empleados
puedan poner en prctica sus ideas de mejora por s mismos. Es un enfoque que
exige ms tiempo, pero es el mejor para el xito de las actividades de Mejora
Continua.

PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN

Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse apropiadamente, con el
fin de lograr el xito de una estrategia Kaizen.

Control de calidad total / Gestin de Calidad Total
Un sistema de produccin justo a tiempo
Mantenimiento productivo total
Despliegue de polticas
Un sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeos


EXISTEN TRES PASOS BSICOS PARA PONER EN MARCHA EL
MTODO:

Realinear el foco de las tcnicas directivas: la idea consiste en que cuando los
mtodos Kaizen son puestos en prctica correctamente, el trabajador valora las ventajas
de tener un trabajo ms productivo, menos fsicamente exigente y ms seguro y
eficiente.
Mejorar el equipamiento: cambios en la disposicin de los medios de produccin
(maquinaria,...etc.) e instalacin de dispositivos para mejorar la funcin y la
productividad.
Crear un plan: la mejora continua no ocurre por s sola, hay que disponer de un
plan. Es improbable que el mejoramiento de procedimientos tenga efecto en el largo
plazo, si no hay ningn plan por el cual ellos pueden ser medidos e identificados
(complementariedad con el cuadro de mando integral)

METODO KAIZEN - 5S

5`s provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en nuestras vidas
y no son parte exclusiva de una cultura japonesa ajena a nosotros, todos los seres humanos
tenemos tendencia a practicarlas aunque no nos demos cuenta.
Estas forman parte integral de los procesos de mejoramiento continuo. Se refiere a la
creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms organizadas y ms seguras,
es decir, se trata de brindarle mayor calidad en el trabajo.

Las 5 S se nombran as:

SEIRI = CLASIFICAR
SEITON = ORDEN
SEISO = LIMPIEZA
SEIKETSU = LIMPIEZA ESTANDARIZADA
SHITSUKE = DISCIPLINA

El objetivo central de las 5`s es lograr el funcionamiento ms eficiente y eficaz de las
personas en los centros de trabajo. Logrando as su desarrollo laboral y personal,
beneficiando de gran manera a la organizacin, con el incremento de la productividad.

1. SEIRI
CLASIFICAR, ORGANIZAR
(Desechar lo que no se necesita)
Distinguir claramente entre lo necesario e innecesario.
Separar y eliminar todas las herramientas innecesarias.
Todos los artculos desechados se identificaran aplicndoles la tcnica de la etiqueta
roja.
Determinar las medidas a tomar para prevenir la acumulacin de artculos
innecesarios o de poco uso.

2. SEITON
ORDEN
(Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar)
Seiton es ms que apariencia.
Determinar un lugar apropiado para todos los artculos necesarios.
Lograr que cada espacio o lugar se encuentre identificado.
Utilizar reglas sencillas como: lo ms pesado colocarlo abajo, lo de uso frecuente
ms cerca, y lo liviano arriba.
Determinar la cantidad que va ser almacenado en un sitio determinado. Identificar
rea de almacenaje de productos. Identificar pasillos.
Todo esto facilitara que se encuentren en menor tiempo y esfuerzo lo que
necesitamos.


3. SEISO
LIMPIEZA
(Pulir los equipos, herramientas y toda el rea de trabajo)
Mantener el gemba (rea de trabajo) barrida y limpia.
Eliminar basura, polvo, aceite y cualquier tipo de desechos.
La limpieza ayuda a identificar las condiciones normales y anormales de los equipos
y maquinaria, previendo posibles fallas y averas en los mismos.
Ventilacin e iluminacin.
La inversin de esfuerzo personal y de tiempo en la limpieza y mantenimiento
valoriza a los equipos de trabajo enorgullecindose de su rea de trabajo.

4. SEIKETSU
LIMPIEZA ESTANDARIZADA
(Preservar altos niveles de organizacin, orden y limpieza).
Limpieza estandarizada, que se pretende mantener con la aplicacin de las primeras
3`s.
Los trabajadores disean mecanismos que les permita beneficiarse a si mismos
(Facultamiento).
Es necesario colocar fotografas del rea de trabajo en ptimas condiciones.
Limpieza personal y uso de ropa adecuada y equipo de seguridad.

5. SHITSUKE
DISCIPLINA
(Crear hbitos basados en las 4`s anteriores)
Evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos.
Implantar disciplina y normas.
El Shitsuke es el canal entre las 5`s y el mejoramiento continuo.
Tambin implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los
empleados, respeto a s mismo y a los dems y mejor calidad de vida.















Beneficios de las 5`s
Mayores niveles de seguridad.
Reduccin de prdidas y merma de produccin defectuosa.
Mayor calidad.
Tiempo de respuesta ms corto.
Aumenta la vida til de los equipos.
Genera cultura organizacional.
Aumenta los niveles de crecimiento.
Motivacin.







EL KAIZEN EN ACCIN
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una serie
de factores requiri, aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco
sistemas fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2. Un sistema de produccin justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de polticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeos

1. EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD
Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios, pero el
principal es el Control Total de Calidad (CTC).
La primera y ms importante preocupacin debe estar centrada en la calidad de las
personas. Una empresa que crea calidad en su personal, est a medio camino de producir
artculos de alta calidad. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a
ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los ms
diversos tipos y naturalezas, debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas,
para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas
destinadas tanto a la resolucin de problemas como a la toma de decisiones.
As, dentro de este marco conceptual el CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico
para el Kaizen y la resolucin de los problemas. Su fundamento metodolgico es la
aplicacin estadstica de los conceptos del Control de Calidad, que incluyen el uso y
anlisis de los datos estadsticos. Esta metodologa exige que la situacin y los problemas
bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible.
El CTC dentro del sistema Kaizen rene seis caractersticas, siendo stas las siguientes:

El CTC aplicado en toda la empresa, con la participacin de todos los empleados,
y no slo en determinados procesos, sectores, reas o productos.
Pone un mximo nfasis en la educacin y el entrenamiento.
Utiliza las actividades del Crculo de Calidad como herramienta fundamental.
Hace uso de la Auditora del CTC.
Aplicacin de los mtodos estadsticos.
Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos.

Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben reunirse
datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia,
como as tambin por el personal de atencin del consumidor y el de servicios de
reparaciones. A continuacin estos datos se pasan a los departamentos de diseo, ingeniera
y produccin. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se
extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones.
Los clientes estn satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios. Dicho de
otra manera, lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad. Todos los
dems ndices se relacionan con la administracin interna. El objetivo primordial es
construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan
plenamente las necesidades del cliente.

2. EL SISTEMA DE PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO (JUST IN
TIME JIT)

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida mundialmente
como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo
de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y
suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que
impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son los que se enumeran a
continuacin:
Almacenes elevados
Plazos excesivos
Retrasos
Falta de agilidad, de rapidez de reaccin
Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos
Demasiados largos
Tiempo excesivo en los cambios de herramientas
Proveedores no fiables (plazos, calidad)
Averas
Problemas de calidad
Montones de desechos, desorden
Errores, faltas de piezas
Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales)

Estas falencias son el producto de:
La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiado largos
La duracin de los cambios de herramienta
Las averas
Los problemas de calidad
Las dificultades con los suministradores

De tal forma, podemos decir que las causas principales que provocan la baja
performance en las empresas son:
Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos
Duracin de los cambios de herramientas
Fiabilidad insuficiente de los equipos
Falta de calidad suficiente
Dificultades debidas a los proveedores

Por lo tanto, la prctica del Just in Time implica la supresin de tales anomalas.
Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban,
celdas en formas de U, autonomacin y reduccin de estructuras.
Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que
ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba).


3. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT)
El mantenimiento productivo total est dirigido a la maximizacin de la efectividad del
equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un
departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la
planta a travs de grupos pequeos y actividades voluntarias, y comprende elementos
bsicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educacin en el mantenimiento
bsico, habilidades para la solucin de problemas y actividades para evitar las
interrupciones.
El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance
(JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de
automatizacin importante. En Japn, de donde es pues originario el TPM, antiguamente
los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y produccin simultneamente. Sin
embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente ms
complicados, se deriv hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los
departamentos correspondientes. Sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo
bsico es la eficiencia en aras de la competitividad, ha posibilitado la aparicin del TPM,
que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestin mucho
ms sofisticados.
La meta del TPM es la maximizacin de la eficiencia global del equipo en los sistemas de
produccin, eliminando las averas, los defectos y los accidentes con la participacin de
todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera
estable bajo condiciones de cero averas y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo
continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la produccin
libre de defectos, la produccin justo a tiempo y la automatizacin controlada de las
operaciones.
El resultado final de la incorporacin del TPM deber ser un conjunto de equipos e
instalaciones productivas ms eficaces, una reduccin de las inversiones necesarias en ellos
y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.
La alta administracin debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y
responsabilidad de todos por el MPT. Una vez que los trabajadores adquieren el hbito del
mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.

4. DESPLIEGUE DE POLTICAS

El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para Kaizen en
toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La Direccin debe establecer
objetivos claros y precisos que sirvan de gua a cada persona y asegurar de tal forma el
liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta
gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y
estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia,
pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de
produccin. Como la estrategia cae en cascada hacia las categoras inferiores, el plan debe
incluir planes de accin y actividades cada vez ms especficas.
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la
compaa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes se renan
para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta
administracin y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de
departamento.

Un importante aspecto del despliegue de la poltica es su prioridad. El establecimiento de la
prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado en las
actividades del crculo del control de calidad, y este mismo concepto se aplica tambin en
el despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse,
es esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse
una lista cada vez ms clara y especfica de las medidas y planes de accin en los niveles
inferiores de la administracin.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la poltica de la alta
administracin son reenunciadas como metas cada vez ms especficas y orientadas a la
accin, convirtindose al final en valores cuantitativos precisos. As, el despliegue de la
poltica es un medio para que el cometido de la alta administracin sea realizado por los
niveles inferiores.

5. SISTEMA DE SUGERENCIAS
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a
individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la
participacin positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y
motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeas que sean. La meta
primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y
autodisciplinados.
Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente.
Eventos especiales, publicidad, boletines internos y peridicos, juntamente con folletos
promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y
en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin
mantenimiento, revisin y nueva inspiracin. Cumplidos estos ingredientes, los programas
de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras.
El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta
administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el sistema de
sugerencias sea dinmico.
Los principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son en orden de
importancia:

Mejoramientos en el trabajo propio.
Ahorros en energa, material y otros recursos.
Mejoramientos en el entorno de trabajo.
Mejoramientos en las mquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
Mejoramientos en el trabajo de oficina.
Mejoramientos en la calidad del producto.
Ideas para los nuevos productos.
Servicios para y relaciones con el cliente.
Otros.


6. ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEOS

Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeos, siendo el
ms comn el Crculo de Calidad. Los mismos no slo persiguen temas atinentes a la
calidad, sino tambin cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.
Cabe pues preguntarse: qu es un crculo de calidad?

1. Un crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes
y se renen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en
cuanto a calidad o a productividad.

2. Los crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o jefe de equipo que
cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa, cuya misin es transmitir a la
Direccin propuestas de mejora de los mtodos y sistemas de trabajo.

3. Los crculos de calidad se renen para estudiar un problema de trabajo o una posible
mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La
misin del crculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la ms adecuada a
la Direccin.

4. Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su esfuerzo
muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteligencia.


VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL KAIZEN

El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que comprende todos los elementos,
componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una organizacin. No
importa a que actividad se dedique la organizacin, si es privada o pblica, y si persigue o
no beneficios econmicos, siempre debe mejorar su performance a los efectos de hacer un
mejor y ms eficiente uso de los escasos recursos, logrando de tal forma satisfacer la mayor
cantidad de objetivos posibles. Mucho ms es necesaria la mejora continua cuando se trata
de actividades plenamente competitivas, se trate de lo econmico, en lo deportivo, o en
cualquier otro orden.

La mejora continua es no slo necesaria, sino adems una obligacin permanente del ser
humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la cultura, tica y
disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la
humanidad.

El kaizen ideado por consultores y empresas japonesas se ha diseminado en empresas de
otras naciones va crculos de calidad, sistemas de produccin just-in-time, mantenimiento
productivo total, tablas de costes, sistema de sugerencias, y mtodos rpidos de preparacin
de mquinas-herramientas; logrando sorprendentes e importantes resultados.

De lo que se trata es de adecuar las diferentes herramientas, instrumentos y mtodos que
hacen al kaizen, a las caractersticas de cada empresa y cultura. Es en ste particular
aspecto donde el Desarrollo Organizacin cobra como tcnica y disciplina un
incuestionable y gran valor, permitiendo evaluar las caractersticas socio-culturales propias
de cada empresa, ajustando los diversos sistemas productivos a las caractersticas de las
mismas, como as tambin facilitando el reacomodamiento y cambio psico-social por parte
de los integrantes de la organizacin.

A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementacin y puesta en prctica
del sistema kaizen cabe apuntar las siguientes:

Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados.

Disminucin en la cantidad de accidentes.

Reduccin en fallas de los equipos y herramientas.

Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias.

Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores.

Incremento en los niveles de rotacin de inventarios.
Importante cada en los niveles de fallas y errores.
Mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal.
Altos incrementos en materia de productividad.
Importante reduccin en los costes.
Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y servicios.
Aumento en los beneficios y rentabilidad.
Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes,
como as tambin en los niveles de polucin ambiental, entre otros.
Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos.
Importantes cadas en los tiempos de respuestas.
Mejoramiento en los flujos de efectivo.


Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el kaizen en las
organizaciones. No hacerlo privar a sus propietarios, directivos, personal, clientes y a la
sociedad en su conjunto, de las ventajas de generar autnticos y slidos puestos de trabajo
que permitan generar productos con valor agregado, calidad de vida laboral, altos
rendimientos sobre la inversin, ms y mejores productos y servicios, y menores niveles de
desperdicios.
La mejora continua es lo que permite al mundo gozar cada da de mejores productos,
mejores comunicaciones, mejores medicamentos, entre muchsimas otras cosas. Hay
empresas, sociedades, gobiernos y pases que aceptan el reto, y otras que slo se limitan a
ver como otros mejoran. La mejora continua es compromiso con el conocimiento, la
calidad y la productividad. Requiere de tica y disciplina, como de planes estratgicos que
permitan lograr mejoras graduales, continuas e integrales. En una era del conocimiento
como lo es sta Tercer Ola pasarn a ocupar los primeros lugares aquellos individuos,
organizaciones, y sociedades que hagan del conocimiento y perfeccionamiento
sistemtico su objetivo prioritario.


LA META FINAL DE LA ESTRATEGIA KAIZEN

El desarrollo de actividades transversales a la organizacin tendientes a lograr la calidad,
los costos y la entrega (QCD). Calidad se refiere no slo a la calidad de productos o
servicios terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos
productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta
y suministro del producto o servicio. Entrega significa despachar a tiempo el volumen
solicitado. Cuando se cumplen las tres condiciones definidas por el trmino QCD, los
clientes estn satisfechos.

KAIZEN Y LA ISO 9001:2000

ltimamente se ha considerado la filosofa Kaizen como un complemento de un sistema de
calidad, por qu? Porque es a travs de esta filosofa como se motiva al personal de una
organizacin a eliminar cosas que no le sirven en su trabajo, a tener orden en su sitio de
trabajo, a tener limpio el sitio, a mantenerse limpio, y a cumplir con procedimientos y
mtodos de trabajo.















CONCLUSIONES

La utilizacin de Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor productividad.
La estrategia de Kaizen y la administracin del Control Total de la Calidad,
producen los siguientes efectos: 1) la gente entiende los asuntos crticos reales con
mayor rapidez; 2) se pone ms nfasis en la planeacin; 3) se fomenta una forma de
pensamiento orientada al proceso; 4) la gente se concentra en los asuntos de ms
importancia, y 5) todos participan en la construccin de un nuevo sistema.
El KAIZEN es un proceso de mejora continua que realiza una combinacin con los
diferentes mtodos y herramientas de calidad, por ejemplo las 5`s. (Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu y Shitsuke).
El KAIZEN hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso
consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5`s antes de
dar comienzo su implementacin, por medio de reuniones y capacitaciones.
Aplicar Kaisen en conjunto con la ISO 9001:2000 genera una mejora integral de los
procesos como es lo deseado por las empresas, de all que las mismas se enfoquen a
este tipo de mejora continua.
Kaizen resulta aplicable no slo en las comunidades comerciales, sino tambin en
otros sectores, como el de servicios (privados y gubernamentales), docencia y otras
instituciones.