Considerando que la Industria de la Construccin constituye uno de los parmetros

bsicos para la medicin del crecimiento de la economa de nuestro pas, y del buen
desempeo de las industrias constructoras, tanto en los sectores pblico como
privado, lo cual depende no solamente el grado tecnolgico de las empresas, sino
tambin los correctos y efectivos procesos de administracin.
l presente traba!o aplica una metodologa para la formulacin de planes en base al
concepto de la "laneacin con #erramientas estratgica y de programas operativos
y sistemas de control de obra, la cual surge del inters que se tiene por aplicar de
manera prctica para la $dministracin de una mpresa Constructora, tanto la
administracin, como sus elementos de planeacin y evaluacin constante,
aplicando tambin el valor devengado como #erramientas para su control y
e!ecucin.
%e igual forma "resentar un &odelo que nos ensee los elementos a considerar,
cual sera una &etodologa de "laneacin y valuacin constante, y cules seran
las #erramientas para su control y e!ecucin.
'a administracin dentro de una empresa constructora es uno de los aspectos ms
importantes del proceso global del ser y el que#acer de la construccin, sin ella,
#asta el proyecto me!or diseado( la obra me!or planeada( corre el riesgo de
fracasar) en cambio, una empresa puede salvarse del desastre, si a tiempo se le
aplica un modelo de control en e!ecucin y la optimi*acin de los recursos con el uso
de tcnicas de la administracin.
&uc#as personas que se #an lan*ado a la aventura del mundo de la industria de la
construccin, lo #an #ec#o con muc#o mayor entusiasmo que con conocimientos
administrativos, si bien algunos #an podido mantenerse a flote, otros muc#os #an
claudicado en el camino. +ran parte de la causa es la falta de esta materia en los
programas educativos de las universidades.
,$- ./ 0102/ 3. 04$ $5678
9l #ombre inteligente aprende de la e:periencia personal, el sabio aprende de la
e:periencia a!ena;.
5iempre que esta industria #a fracasado, la causa de ello #a sido una mala
administracin y no contar con #erramientas que les ayuden a tomar decisiones
concretas a tiempo.
'as nuevas tendencias, tcnicas y mtodos modernos para administrar una empresa
#an dado lugar desde #ace ya varios aos atrs a las #erramientas administrativas,
las cuales son creadas para permitir a los directores tomar decisiones cruciales y
oportunas ante algn tipo de desequilibrio en los procesos productivos, econmicos,
polticos y sobre todo sociales que constituyen la naturale*a y esencia de la
empresa.
5in duda alguna, las #erramientas administrativas son mtodos para llegar a un
ob!etivo, <Cul= , la supervivencia, me!ora y competitividad de una empresa.

>?@AIB>.
'ograr que la administracin de una empresa contenga un proceso continuo y
secuencial de las tareas para cada parte del proceso de planear, organi*ar, dirigir y
controlar la aplicacin de recursos financieros, #umanos y tecnolgicos.
Crear una metodlogia administrativa prctica, mediante la cual se le permita a una
empresa constructora contar con las #erramientas para lograr una planeacin con
sus fundamentos, llegando al desarrollo y cumplimiento de los ob!etivos de la
organi*acin, con la base de una slida estructura.
%esarrollar una formulacin e implantacin de estrategias, la evaluacin de los
resultados y la obtencin de un sistema de control.
'ograr la integracin del proceso metodolgico a una administracin financiera que
nos permita las #erramientas para la obtencin de los alcances econmicos
proyectados. la cual es en base el metodo del valor ganado.
.n buen administrador se distinguir de los dems individuos por su inteligencia y
preparacin profesional para tomar decisiones. "or tal motivo, es necesario que
acte con determinacin, capacitndose constantemente para lograr productividad y
el mayor y me!or aprovec#amiento de todos los recursos que estn lcitamente a su
alcance para lograr el :ito de los proyectos.
"eter %rucCer propone que el desempeo de un gerente sea !u*gado mediante el
doble criterio de la eficacia D la #abilidad para #acer las cosas 9correctas9 D y la
eficiencia D la #abilidad para #acerlas 9correctamente;. %e estos dos criterios,
%rucCer sugiere que) la efectividad es ms importante, ya que ni el ms alto grado
de eficiencia posible podr compensar una seleccin errnea de metas. stos dos
criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeacin8 establecer las
metas Ecorrectas9 y despus elegir los medios 9correctos9 para alcan*ar dic#as
metas. $mbos aspectos de la planeacin son vitales para el proceso administrativo.
"'$/$CIF/ % "0>-CA>58
+eneralidades
'a planeacin ser entendida como un proceso que estructura y ordena informacin,
variables e indicadores involucrados en un proceso de toma de decisiones.
"lanear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo, por
lo que la planeacin es el apoyo determinante para la gerencia de un proyecto, es
esencial para ayudar a los directivos a cumplir con sus responsabilidades de la
direccin.
"'$/$CIF/
'a planeacin proporciona gua, direccin y lmites para las operaciones cuando el
problema ms importante es el cmo usar eficientemente los recursos.
'a planeacin es una funcin e!ecutiva a cualquier nivel de un proyecto, y para
poderla llevar a cabo es necesario que se determine la estructura del proyecto y se
promueva el desarrollo de la filosofa del mismo con las creencias, valores, actitudes
y lineamientos que sealan 9cmo se #acen las cosas en un proyecto especfico9.
$s mismo ser necesario buscar y seleccionar al personal adecuado que posea el
talento para ocupar los puestos determinados en la planeacin del proyecto.
Aambin se deben establecer los procedimientos que determinen y prescriban cmo
se llevarn a cabo todas las actividades importantes y rutinarias. stos
procedimientos sern indicados en un documento llamado 9manual de
procedimientos9.
"or otro lado, #abr que garanti*ar que se contar con equipo e instalaciones fsicas
adecuadas para desarrollar las actividades del proyecto y por supuesto, con el
capital de traba!o suficiente para sufragar los gastos necesarios para su reali*acin.
'o anterior de ninguna manera soslaya la motivacin al personal que procurar se
siga la filosofa del proyecto y el establecimiento de normas que fi!en las medidas de
su desempeo.
"'$/$CIF/ 5A0$AG+IC$
'a planeacin general trata con el porvenir de las decisiones actuales) esto significa
que la planeacin estratgica observa durante un tiempo establecido la cadena de
causas, consecuencias y efectos relacionada con una decisin que tomar el
responsable de ello.
'a planeacin estratgica tambin $simismo observa las posibles alternativas de los
cursos de accin en el futuro) y al escoger unas alternativas, stas se convierten en
el nuevo fundamento para tomar decisiones presentes. 'a esencia de la planeacin
estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y riesgos
que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes
proporcionan la base para que una empresa tome me!ores decisiones en el
presente.
"ara la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de
programas producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual
se elabora un plan) sin embargo debera entenderse como un proceso continuo,
especialmente en cuanto a la formulacin de polticas y estrategias, ya que los
cambios en el ambiente del negocio son continuos.
'a idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin
debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando
sea necesario. es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organi*acionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla
planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los
fines buscados.
'> 3. /> 5 '$ "'$/$CIF/ 5A0$AG+IC$
'a planeacin estratgica va ms all de pronsticos actuales y formula preguntas
muc#o ms fundamentales como8
<Aenemos la misin adecuada=
<Cules son nuestros ob!etivos bsicos=
<Cundo sern obsoletas nuestras acciones actuales=
<stn aumentando o disminuyendo nuestros mercados=
'a planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el
desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin
cambiarlos en el futuro le!ano. .na gran parte de empresas del sector pblico y
privado revisan sus planes estratgicos en forma peridica, en general una ve* al
ao. 'a planeacin estratgica debe ser fle:ible para poder aprovec#ar el
conocimiento acerca del medio ambiente.
Identificacin de la misin actual de la organi*acin, sus ob!etivos y estrategias
.na misin se define como la ra*n de ser de una organi*acin en su conte:to, en
su entorno. 'a pregunta correcta que define la misin de una empresa es la
siguiente8 <Cul es la ra*n de ser del negocio=
$nlisis del entorno e:terno
n relacin al comportamiento de las variables del entorno Hpoltica, sociedad,
economa, legislacin, tecnologa, cultura, competidores, mercado, etc.I es
necesario que la empresa cono*can las tendencias del mercado y que tarde o
temprano puedan influir y determinar la e:istencia de la organi*acin.
Identificacin de oportunidades y amena*as
'uego de anali*ar crticamente el entorno pertinente a la organi*acin, es preciso
a#ora evaluar aqullas *onas del ambiente que pueden llegar a representar
9ventanas de oportunidad9, es decir, espacios dentro de los cuales la empresa puede
asignar recursos rentablemente y al mismo tiempo es preciso identificar las
amena*as.
Identificacin de las fortale*as y debilidades
.na fortale*a es cualquier actividad que la empresa reali*a bien, es decir, efica* y
eficientemente) por otro lado, tambin es fortale*a cualquier recurso de que dispone
en modo preferente a sus competidores. n contrasentido, las debilidades son
actividades en las que la empresa no es ni efica* ni eficiente, o bien recursos que
necesita pero que no posee. $#ora, si la empresa cuenta con #abilidades y recursos
e:cepcionales, me!ores que los de sus competidores ms cercanos, entonces la
empresa realmente cuenta con una venta!a competitiva diferencial, venta!a que debe
aprovec#ar antes que sus competidores, pues de lo contrario las oportunidades se
e:tinguiran rpidamente.
$nlisis de los recursos de la organi*acin
n este sentido, #abr que ver si la organi*acin cuenta con los recursos necesarios
para enfrentar las oportunidades y las amena*as, y en todo caso aprovec#arlas o,
en su caso, evitarlas yJo superarlas. $lgunas preguntas guias son las siguientes8
<3u #abilidades tienen los e!ecutivos de la compaa=
<3u destre*as tienen los empleados=
<Contamos con la tecnologa necesaria=
<"oseemos el capital de traba!o y el capital financiero necesario y suficiente=
stas y muc#as otras preguntas #abrn de ser respondidas antes de dar un paso
definitivo y comprometer los recursos de la empresa en aventuras no medidas y
evaluadas.
0evalori*acin de la misin y ob!etivos de la organi*acin
l anlisis cru*ado de las fortale*as y debilidades en relacin a las oportunidades y
amena*as se #a denominado en la literatura administrativa como 9$nlisis 1>%$9.
.n anlisis de este tipo le permite a la organi*acin evaluar lo que efectivamente
pueden #acer. n consecuencia, constituye un instrumento fundamental para
anali*ar y revalorar los ob!etivos de la empresa, pero ante todo su misin, su visin y
la estrategia que de ellas se deriven.
1ormulacin de estrategias
ntre las variadas opciones estratgicas que una organi*acin puede tener,
seguramente algunas sern ms pertinentes que otras) la pertinencia puede venir
por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad.
$lgunas opciones sern ms compatibles con la misin de la organi*acin que otras.
n todo caso, lo esencial es que la organi*acin pueda capitali*ar sus fortale*as y
sus oportunidades de una me!or forma que sus ms cercanos competidores pues de
esta manera lograrn obtener una venta!a competitiva.
Implantacin de la estrategia
!ecutar lo planeado es el paso determinante de la labor e!ecutiva, pues una
estrategia es tan buena como su puesta en prctica. "or muc#o que la estrategia
#aya sido muy bien pensada, si la e!ecucin no se encuentra acompaada de talento
directivo y de lidera*go, la estrategia no funcionar. "or esta ra*n, la organi*acin
deber definir no solo la estrategia principal de la empresa, sino que debern
tambin precisar la estrategia de implantacin.
valuacin de resultados
&edir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la
e:istencia de parmetros de referencia contra los cuales tasar, apreciar y !u*gar lo
obtenido. %e esta manera, preguntas tales como <3u tan efectivas #an sido
nuestras estrategias= <3u a!ustes son necesarios=
"or ltimo, la planeacin estratgica de las empresas debe disearse en base a
metas de calidad total y satisfaccin de los clientes.
BSC, Balance score card (cuadro de mando integral)
l ?alance 5core Card convierte la visin en accin mediante un con!unto co#erente
de indicadores) traduce la estrategia en un con!unto de medidas de la actuacin, las
cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.
"uede entenderse al ?5C como una #erramienta o metodologa, lo importante es
que convierte la visin en accin mediante un con!unto co#erente de indicadores
agrupados en K categoras de negocio.
'as K categoras de negocio son8 1inancieras, Clientes, "rocesos Internos y
1ormacin y Crecimiento. ?5C sugiere que estas perspectivas abarcan todos los
procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser
considerados en la definicin de los indicadores. %e acuerdo a las caractersticas
propias de cada negocio pueden e:istir incluso ms, pero difcilmente #abr menos
de las mencionadas.
Perspectiva financiera
,istricamente los indicadores financieros #an sido los ms utili*ados, pues son el
refle!o de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico,
de #ec#o, todas las medidas que forman parte de la relacin causaLefecto, culminan
en la me!or actuacin financiera.
Perspectiva del cliente
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente #acia el
cual se dirige el servicio o producto. 'a perspectiva del cliente es un refle!o del
mercado en el cual se est compitiendo.
sto brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. HMaplan N /ortonI.9'a
perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la
estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos
financieros futuros de categora superior.9
Perspectiva procesos internos
"ara alcan*ar los ob!etivos de clientes y financieros es necesario reali*ar con
e:celencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. sos procesos en los que se
debe ser e:celente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin
para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los
ob!etivos de accionistas y clientes.
Perspectiva de formacin y crecimiento
s la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan
obtenerse resultados constantes a largo pla*o. $qu se identifican la infraestructura
necesaria para crear valor a largo pla*o. ,ay que lograr formacin y crecimiento en
O reas8 personas, sistemas y clima organi*acional. /ormalmente son intangibles,
pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, softPare o
desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que #ay que potenciar
para alcan*ar los ob!etivos de las perspectivas anteriores.
l ?5C es la principal #erramienta metodolgica que traduce la estrategia en un
con!unto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestin y medicin l ?5C induce una serie de
resultados que favorecen la administracin de la compaa, pero para lograrlo
es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para monitorear, y
anali*ar los indicadores obtenidos del anlisis. ntre otros podemos
considerar las siguientes venta!as8
Q. $lineacin de los empleados #acia la visin de la empresa.
R. Comunicacin #acia todo el personal de los ob!etivos y su cumplimiento.
O. 0edefinicin de la estrategia en base a resultados.
K. Araduccin de la visin y estrategias en accin.
S. 1avorece en el presente la creacin de valor futuro.
Figura: Balanced Scorecad
Fuente: Kaplan y Norton (1996)
T. Integracin de informacin de diversas reas de negocio.
U. Capacidad de anlisis.
V. &e!ora en los indicadores financieros.
W. %esarrollo laboral de los promotores del proyecto.
"ermite traducir con claridad, la estrategia en acciones interrelacionadas de tal
forma que cada funcin, departamento y empleado puedan comprender y
medir su colaboracin en el desempeo. Como resultado, la organi*acin se
vuelve ms gil y proactiva, administrando, con mayor eficacia, los cambios
internos y e:ternos.
'o importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente,
sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutir sobre
todas las dems.
l equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se
presenta un balance entre los e:ternos relacionados con accionistas y
clientes, y los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y
crecimiento) tambin e:iste un equilibrio entre indicadores de resultados, los
cuales ven los esfuer*os Hprincipalmente econmicosI pasados e indicadores
que impulsan la accin futura Hcapacitacin, innovacin, aprendi*a!e, etc.I.
Definicin de Visin y Estrategias
l punto inicial para poder disear un modelo de ?5C es la definicin de la visin y
estrategias, esto lleva a establecer tanto ob!etivos como indicadores que
midan los ob!etivos.
Definicin de Indicadores
ntendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los ob!etivos
que #ay que cumplir para lograr la estrategia y aterri*arlos en indicadores. s
importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente,
los indicadores deben refle!ar los resultados muy puntuales de los ob!etivos,
pero tambin debern informar sobre el avance para alcan*ar esos ob!etivos.
sto es, la me*cla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores
de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los
resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Maplan
y /orton8 90esultados son los indicadores #istricos, indicadores de la
actuacin son indicadores previsionales.9
eed!ac" y aprendi#a$e estrat%gico
n uno de los aspectos ms innovadores, ?5C no termina en el anlisis de los
indicadores. s un proceso permanente en el que puede #aber feedbacC de un
bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcan*ar los ob!etivos fi!os
definidos y feedbacC de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y refle:ionan
sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible
adecuacin. l feedbacC sugiere aprendi*a!e estratgico, que es la capacidad de
formacin de la organi*acin a nivel e!ecutivo, es el poder 9aprender la forma de
utili*ar el ?alance 5corecard como un sistema de gestin estratgica.9
$ manera de conclusin podemos decir que el ?5C permite tener el control del
estado de salud corporativa y la forma como se estn encaminando las acciones
para alcan*ar la visin. $ partir de la visuali*acin y el anlisis de los indicadores
balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el
desempeo global de la empresa.
0I/+/I06$
Xs lo que #ace una organi*acin para cambiar sus procesos internos y controles de
una tradicional X. /icC >bolensCy HQWWSI
%1I/ICIF/
Y Identifica los procesos centrales y reorgani*a el traba!o para eliminar los
procesos y los pasos innecesarios o implementar nuevas #erramientas o procesos.
Y ste rediseo bsico utili*a ampliamente la tecnologa de la informacin y
reduce el tiempo necesario para desempear el traba!o, la cantidad de empleados
involucrados y el costo del proceso.
<3u ,ace la 0eingeniera=
Y "one el control de las tareas en las manos de quienes estn en la Xlnea de lo
programado, presupuestado y alcance ofrecido;.
Y "retende obtener me!oras drsticas en el desempeo de las corporaciones,
refle!adas en los costos, la calidad, los servicios y los tiempos H+ordon, QWWU8SRUI.
'a reingeniera es un enfoque de procesos. .n proceso de negocios que es un
con!unto de actividades relacionadas entre s que recibe uno o ms insumos y crea
un producto de valor para el cliente. .n proceso tiene un proveedor, un cliente y una
serie de actividades relacionadas entre s que convierten los insumos en un producto
o servicio.
'as caractersticas comunes de la reingeniera son8
Y >rientacin al proceso
Y >rientacin al cliente
Y %efinicin de procesos de negocio Hordenacin especfica de actividades, con
entradas y salidasI
Y $suncin de responsabilidad de los procesos por parte de la alta direccin
Y Bisin global de los procesos.
&>%'> % &@>0$ C>/AI/.$ %' "0>C5>
mpe*amos por8
Y %ocumentar lo que se #ace actualmente
Y stablecer alguna forma de medir el proceso basados en lo que quieren los
clientes
Y ,acemos el proceso
Y &edimos los resultados
Y Identificamos oportunidades de me!oramiento en base a los datos que
recopilamos.
Caractersticas de los "rocesos su!etos a la 0eingeniera.
QI Barios traba!os quedan combinados en un solo traba!o.
RI 'os traba!adores toman decisiones, tienen facultades para resolver problemas y
tomar medidas.
OI 'os pasos del proceso se e!ecutan siguiendo un orden lgico o natural. $lgunos
pasos se pueden reali*ar al mismo tiempo que otros.
KI 'os procesos tienen mltiples versiones, de manera que puedan enca!ar con la
situacin.
SI l traba!o se desempea a# donde tiene ms sentido.
TI 'as revisiones o verificaciones y los controles disminuyen.
UI 'a Conciliacin se minimi*a. l contacto con grupos e:ternos queda limitado al
esencial para el proceso.
VI .n solo gerente ofrece un solo punto de contacto.
WI "revalecen operaciones #bridas. 'as compaas tienen estructuras centrali*adas
y descentrali*adas, colocando la toma de decisiones en el nivel y la posicin ms
adecuados dentro de la organi*acin. 5e usa la tecnologa para compartir
informacin con ms facilidad.
&' (E)')*+I' DE V'&,) DE& C&IE-.E
?$5IC>
5"0$%>
%5$%>
/> $/AICI"$%>
&s $ll de la 0eingeniera
Y l centrarse en procesos demanda el repensar por completo cada faceta de la
empresa8
D las clases de traba!o que #ace la gente
D los puestos que tienen
D las maneras como se mide su desempeo
D los roles que !uegan los gerentes
D y los principios de la estrategia.
Y liminar fronteras al combinar tareas
Y $dis traba!ador, #ola profesional
Y Ares nuevos roles para gerentes8
D 'der del /egocio
D %ueo del "roceso
D Coac# de Centros de :celencia
Y 0ompiendo las fronteras internas y e:ternas
Y 0epensar la estrategia con los procesos en mente
Y Institucionali*ar procesos de cambio
5eis nfoques stratgicos .sando "rocesos
Y Intensificacin8 decidir cuales procesos son ms importantes en el mercado
actual y me!orarlos.
Y :tensin8 construyendo sobre procesos e:istentes para alcan*ar y servir a
nuevos clientes.
Y $umentacin8 e:tendiendo el alcance de procesos para aumentar el valor al
cliente.
Y Conversin8 convirtiendo procesos en productos.
Y Innovacin8 aplicando actuales #abilidades de proceso en nuevos productos o
servicios.
Y %iversificacin8 creando nuevos procesos para apoyar nuevos productos y
servicios.
0eingeniera de procesos
,oy en da #ablar de reingeniera es un tema comn, como toda actividad novedosa
#a recibido diversidad de nombres, entre ellos, moderni*acin, transformacin y
reestructuracin. 5in embargo, e independientemente del nombre, la meta es
siempre la misma8 aumentar la capacidad de competir en el mercado mediante la
reduccin de costos. ste ob!etivo es constante y se aplica por igual a la produccin
de bienes o a la prestacin de servicios.
'a reingeniera es un enfoque para planear y controlar el cambio, significa redisear
los procesos de negocios y luego implementarlos.
s repensar de manera fundamental los procesos de negocios y redisearlos
radicalmente, con el fin de obtener dramticos logros en el desempeo. 'os factores
clave del concepto son8 la orientacin #acia los procesos, el cambio radical y la gran
magnitud de los resultados esperados.
'a reingeniera es un enfoque de procesos. .n proceso de negocios es un con!unto
de actividades relacionadas entre s que recibe uno o ms insumos y crea un
producto de valor para el cliente. .n proceso tiene un proveedor, un cliente y una
serie de actividades relacionadas entre s que convierten los insumos en un producto
o servicio.
l rediseo radical de procesos significa que la reingeniera se aparta del concepto
tradicional de #acer me!oras a los procesos e:istentes. 0adical significa ir a la ra*
de las cosas. 0eingeniera no es me!orar lo que ya e:iste, sino que se trata de
desec#ar lo actual para recomen*ar, esto es8 reinventar cmo podemos #acer
nuestro traba!o.
5e trata de reinventar la forma en que diseamos un proceso, utili*ando conceptos
radicalmente diferentes a los tradicionales.
'a reingeniera se centra en los procesos estratgicos de la empresa, es decir, en
aquellos que dicen relacin con las actividades ms importantes de la misma y que
estn fuertemente ligados a su estrategia genrica de negocios.
l precio de un cambio tan radical como la reingeniera, ms all de su dimensin
econmica, debe tener una compensacin con resultados realmente importantes.
stos riesgos son de todo tipo8 econmicos, de personal, organi*acionales.
'a innovacin de procesos debe formularse ob!etivos ambiciosos, debe variar
estructuras, redistribuir el poder y movili*ar al personal y los recursos de manera
significativa, todo lo cual naturalmente provoca un nivel alto de resistencia al cambio
y riesgo9.
l primer paso #acia la reingeniera de los procesos es conocer el funcionamiento de
estos procesos y la forma como se comportan las compaas que los reali*an.
:isten siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para
que tenga :ito8
Q. ,abilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una
metodologa sistemtica y amplia.
R. $dministracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio
que se vean afectadas.
O. ,abilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base
contina.
K. ,abilidad para anali*ar el impacto total de los cambios propuestos.
S. ,abilidad para visuali*ar y simular los cambios propuestos.
T. ,abilidad para utili*ar estos modelos sobre una base continua.
U. ,abilidad para asociar entre s todos los parmetros administrativos de la
compaa.
%e acuerdo con C#ampy, e:isten cuatro aspectos que se deben considerar en un
estudio de reingeniera si se desea tener :ito8
Q. l cuestionamiento constante sobre el propsito y la ra*n de ser de todo lo
que se #ace en la organi*acin.
R. l cambio cultural que se necesita en todos los niveles organi*acionales para
crear el ambiente que permita que los cambios a e!ecutar operen en una atmsfera
ms propia.
O. 'a creacin de nuevos procedimientos, normas y estndares que permitirn
que la empresa logre me!ores niveles de desempeo.
K. 'a definicin del tipo de personal que se requiere para que el cambio cultural
sea lo ms suave posible, de cual forma que e:ista congruencia con los nuevos
modelos de operacin.
l modelo de reingeniera de 'oPent#al se compone de cuatro fases8
Q. "reparacin para el cambio.
R. "laneacin del cambio.
O. %iseo del cambio.
K. valuacin del cambio.
'as fases Q y R se pueden reali*ar simultneamente, para luego e!ecutar la fase O y
con posterioridad la fase K.
"ero, en un segundo momento, la reingeniera requiere de un impulso de refuer*o
en sentido inverso, es decir de aba!o #acia arriba, ya que si no se involucra en la
misma a todos los miembros de la organi*acin, entonces fracasar, porque en el
me!or de los casos la gente de aba!o traba!ar en otro sentido o direccin, o en el
peor sabotear o boicotear el cambio.
,ay una cierta metodologa que se puede rescatar de la e:periencia de casos
e:itosos.
'os QO Conceptos 1undamentales de la 0eingeniera8
Consiste en empe*ar desde cero, en una #o!a en blanco.
Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.
st enfocada a procesos.
Aiene una visin #olstica.
'a divisin del traba!o ya no funciona.
s enemiga de la especiali*acin HgeneralistaI.
5e apoya en el principio de la incertidumbre HAeora del CaosI.
5u #erramienta principal es la destruccin creativa.
/o #ay un 9modelo de reingeniera9. /o #ay un plan prestablecido.
'o ms importante es un cambio de mentalidad o de enfoque.
n un primer momento debe reali*arse de arriba #acia aba!o.
n un segundo momento, la reingeniera requiere un impulso en sentido inverso, de
aba!o #acia arriba.
5i uno no est convencido es me!or no #acer reingeniera.
'as caractersticas comunes de la reingeniera son8 orientacin al proceso
orientacin al cliente definicin de procesos de negocio Hordenacin especfica de
actividades, con entradas y salidasI asuncin de responsabilidad de los procesos
por parte de la alta direccin y visin global de los procesos.
'os factores claves del :ito son8 visin, compromiso y dedicacin, lidera*go,
comunicacin y la aportacin de las tecnologas de la informacin.
-ormas IS, /0012 3004
'a I5> WZZQ8RZZV es la base del sistema de gestin de la calidad ya que es una
norma internacional y que se centra en todos los elementos de administracin de
calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le
permita administrar y me!orar la calidad de sus productos o servicios.
'as /ormas I5> WZZQ, son un con!unto de procedimientos que bien documentados y
puestos en prctica en una empresa le permiten a esta colocarse en una me!or
posicin para satisfacer los requerimientos del cliente, adems son una forma de
garanti*ar que las empresas estn cumpliendo con estndares de calidad
establecidos, es decir, que cumplen con lo que el producto promete. +aranti*an en
cierta forma que las empresas tienen altos niveles de calidad implementados en todo
su proceso y por lo tanto en su producto y Jo servicio final.
:plica que la /orma Xincluye todas las funciones que una empresa necesita, tal
como requerimientos de calidad para que pueda me!orar sus operaciones, mayor
capacidad para cumplir con los requerimientos del cliente y generar ms
satisfacciones de ellos, as como incrementar la competitividad;.
$segura que, entre las venta!as para el empresario, la norma Xaporta credibilidad a
su operacin y avala que la empresa tiene sus procesos ba!o la normatividad;.
$dems8
Y 0educe costos
Y $bre puentes con otros mercados
Y s una #erramienta de marCeting
Y &e!ora el compromiso de los empleados
Y 1ortalece la cadena de proveedores
'a /orma I5> WZZQ8RZZV, se orientan a la estandari*acin de los sistemas de
calidad y no estn relacionadas con algn producto en particular, sino con los
procesos de los que se derivan los productos y servicios.
"ara que una organi*acin sea acreditada se requiere que todos sus procesos
tantos productivos como administrativos que afecten directamente la calidad del
producto y el servicio se realice dentro del ciclo continuo de planear, controlar y
documentar.
$unque la norma I5> WZZQ, no especifica cmo debe de monitorearse las
caractersticas crticas que determinan en mayor grado la satisfaccin de las
necesidades en el cliente, define requerimientos para asegurar la efectividad de los
equipos y procesos de medicin.
0elacin causal entre estratgicas, sistemas, procesos y valor creado.
'os sistemas de administracin por calidad parten del principio ms distintivo de la
calidad total8 el enfoque al cliente, se establecen los sistemas de lidera*go que
promueven el desarrollo de una cultura de participacin, involucramiento, traba!o en
equipo, planeacin y me!oramiento continuo, se definen las estrategias y los planes
operativos que sirven de gua a los procesos y a los sistemas de traba!o e
interaccin del personal, que crearan el calor y los resultados que la organi*acin
espera para mantenerse competitiva y en crecimiento.
l ob!etivo del sistema completo es la creacin de valor, que se logra mediante la
interaccin y retroalimentacin de los elementos entre s por medio de los sistemas
de informacin y conocimiento.
"ara lograr que las estrategias creen valor en forma balanceada y sostenida, as
como con la direccin apropiada, la teora de calidad total cuyo origen son los
conceptos inicialmente planteados por los maestros de calidad #a sido la base para
lo que se conoce como los modelos de administracin por calidad total, modelos de
e:celencia organi*acional o modelos para competitividad organi*acional.
5erramientas para gestin de cam!ios
:isten R #erramientas muy prcticas y fciles de implementar para Xantes; y
Xdespus; de implementar un cambio en su proyecto u operacin.
'as U X0; de la +estin de Cambios Hpara documentar un cambioI
Q 3uien re6uiere el cambio= Iniciador del cambio, puede ser una
persona, la empresa, el cliente, un
sistema.
R Cul es la ra#n para el cambio= %ocumentar el ob!etivo del cambio y
sus motivos.
O Cul es el retorno del cambio= specificar y si es posible
documentar los procedimientos de
retroceso o remediacin dado que el
cambio falle.
K Cules son los riesgos envueltos= %ocumentar los riesgos y
preferiblemente acompaarlos de su
correspondiente plan de accin o
respuesta.
S 3ue recursos se requieren y cundo= %ocumentar todos los recursos
requeridos8 materiales, #umanos,
computacionales ad!untando un
cronograma HprogramacinI general.
T 3uien es responsa!le por
la construccin pruebas e
implementacin=
%ocumentar la responsabilidad por
separado Hconstruccin pruebas e
implementacinI incluir usuarios,
clientes y terceras partes
participantes.
U Cul es la relacin con otros cambios= %ocumentar la relacin con algn
otros cambios o traba!os que se
estn #aciendo en el periodo en que
se reali*aran los traba!os
)evisin post implementacin
Q Cumpli sus ob!etivos= n base a los planificado
R stn los clientes satisfec#os= "edir feedbacC al cliente H puede ser
un emailI
O Incidentes inesperados= laborar un informe tcnico en caso
de #aberse presentado problemas o
#aberse activado el proceso de
retroceso
K 5e utili*aron los recursos convenidos= n base a los planificado
S 5e implement dentro del presupuesto y
costes convenidos=
n base a los planificado
T Como funcionaron los planes de
implementacin y retroceso=
n base a los resultados
C,-CEP.,S B7SIC,S P')' &' P&'-E'CI8- DE P),9EC.,S
'os $lcances del proyecto
Y A$0$5 o $ctividades a reali*ar [?5
Y Calidades especificadas, reglamentos o normas.
Y 0ecursos necesarios para su e!ecucin, materiales, #umanos y de tiempo
'os tiempos de e!ecucin
Y "rogramas de obra, ruta crtica.
Y "lanes de e!ecucin
Y "rograma de suministros
'os costos para su e!ecucin
Y structura %esglosada de los Araba!os [?5 por su terminologa en ingls.
Y "resupuestos ?ase
'os responsables del proyecto y su intercomunicacin
Y Aabla de asignacin de responsabilidades
Y 0endicin de cuentas o X$ccountability;, 5taCe#olders o patrocinadores
Y "ersonal que autori*a y dirige el proyecto
Control de los $lcances
Y $ctividades a reali*ar en cantidades
Y Calidades especificadas en proyecto y presupuesto.
Y 0ecursos involucrados en su e!ecucin.
C>/A0>' % '>5 C$&?I>5.
&onitoreo durante la e!ecucin
Y Comparativa de Costos, Aiempos y $vances mtodo del valor ganado..
Y 0eporte nico estandari*ado
Y %eteccin de fallas y retroalimentacin para su correccin.
Y &anual de $seguramiento de Calidad de >bra.
0etroalimentacin y &e!ora Continua
Y 'ecciones aprendidas.
Y 0eporte final de costos reales y retroalimentacin a presupuestos base.
EJEMPLO
SITUACIN ANTERIOR RESPECTO DE LOS PRESUPUESTOS:
No se contaba con un presupuesto Base e !a obra a e"ecutar#
No $a% anteceentes e costos &spon&b!es#
Los contrat&stas eter'&nan !os costos (&na!es e construcc&)n#
Contrata'os a !os contrat&stas e acuero a !os prec&os presentaos * e!!os#
Los cat+!o,os e conceptos (ueron e!aboraos por un tercero contratao para
esa act&-&a. con 'uc$os errores#
La estructura e presupuestos no estaba $o'o!o,aa#
No $ab/a presupuestos En0ontro! capturaos#
Se,u/an $ac&eno 'o&(&cac&ones a! pro%ecto
A pesar e too !o anter&or. 1A 2AB3AN INICIADO LA OBRA#
SITUACIN ACTUAL RESPECTO DE LOS PRESUPUESTOS:
Se rea!&4) un presupuesto base con &n(or'ac&)n e presupuestos %a
e*&stentes#
Se ut&!&4aron anteceentes e costos a !a 'ano#
Se propone 5ue !os contrat&stas se contraten con base en !os costos
eter'&naos por e! +rea e presupuestos#
Los cat+!o,os e conceptos eben ser e!aboraos 6In 2ouse7 % con una
estructura e presupuestos est+nar#
Se $o'o!o,o !a estructura e !os presupuestos con !a ut&!&4aa en !as e'+s
p!a4as#
Se capturaron 8 presupuestos e urban&4ac&)n. 9: e e&(&cac&)n para ;u&nta
Mae&ra % !os presupuestos base para Jar&nes e! Sur#
Se so!&c&t) !a 6Con,e!ac&)n7 e! pro%ecto para 5ue e! presupuesto (uera
co&nc&ente con !o &n&cao en p!anos#
A! $aberse &n&c&ao !a obra. se ase,ur) 5ue !os &nsu'os &n-o!ucraos (ueran
a5u&r&os. !os contrat&stas (ueron not&(&caos e! proceso e re-&s&)n e!
presupuesto para su contratac&)n#
I-DICE DE &' P),P+ES.'
0.?0>5 0'$CI>/$%>5 C>/ '
C>5A> % '$ BIBI/%$
/C5I%$% % &@>0$ /8
Costos directos "05.".5A>5, C>5A>5, $/2'I5I5,
0/%I&I/A>5.
Indirectos y #onorarios a Contratistas. 53.&$5 % C>/A0$A$CIF/
Control preciso de los recursos C>/A0>' % '$ >?0$
&e!ora en los Costos $%&I/I5A0$CIF/ AGC/IC$ C/A0$'
')E'S DE ,P,).+-ID'D
"$0AICI"$/A5 / ' "0>C5>
<entas
5embrado de "rototipos, "aquetes adicionales de acabados, tiempos de entrega,
informacin oportuna sobre cambios, congelar especificaciones ofrecidas a los
clientes.
Pro%ectos
stablecimiento de "royecto ?ase, proceso de cambio de especificacin
HcomunicacinI, informacin oportuna sobre especificaciones, informacin completa
de proyectos.
Construcc&)n
"rogramas de construccin, suministros y subcontratos, verificacin de alcances,
cuantificacin de proyectos, verificacin de indicadores de obra, estimaciones
HlevantamientoI, $seguramiento de Calidad, 0etroalimentacin.
A'&n&strac&)n e !a construcc&)n
"resupuestos de obra, concurso y contratacin de subcontratos, estimacin de
compra de materiales directos, pago de estimaciones, verificacin de presupuestos y
costos de obra.
Co'pras
Comprar lo establecido en presupuesto base de $dmn. de la Construccin,
planificar las compras segn requerimientos de construccin, %esarrollo de
"roveedores, anlisis de costos.
,B(E.IV, :E-E)'& DE& E*+IP,
6;ue !o 5ue se o(rece en -enta sea !o &nc!u&o en !os pro%ectos. 5ue a su -e4
co&nc&a con !o presupuestao % con base en eso sea constru&o. 5ue no pa,ue'os
'+s e !o p!aneao % 5ue !os costos sean escrupu!osa'ente re,&straos#7
Para 5ue en !os pro%ectos ten,a'os e! contro! e !os costos. ebe'os ser !os
ue=os e !a &n(or'ac&)n para !a eter'&nac&)n e !os costos. %a 5ue son !a base
para su poster&or contro! urante !a e"ecuc&)n e !a obra#
PROPUESTA DE MEJORA EN PRESUPUESTOS:
>enerar presupuestos base para toas nuestras obras. ?stos eber+n
basarse en &n(or'ac&)n -er&(&cab!e % soportaa con !e-anta'&entos en ca'po#
2acer una re-&s&)n por'enor&4aa e !as cant&aes a e"ecutar. co'prar o
pa,ar# Cuant&(&car !os pro%ectos $asta e! @!t&'o eta!!e#
Estab!ecer una estructura e presupuestos @n&ca para toas !as p!a4as#
ABS BAor0 Brea0oCn StructureD o EDT BEstructura Des,!osaa e !os Traba"osD#
Centra!&4ar !a espec&(&cac&)n e prouctos. 'ater&a!es. ca!&aes. &se=os#
o E;u? ca!&a para 5u? n&-e!es e -&-&enaF Caa re,&)n espec&(&ca e (or'a
&nepen&ente#
Contro!ar e (or'a centra!&4aa !a espec&(&cac&)n t?cn&ca e nuestras
-&-&enas#
o Estanar&4ar cr&ter&os e &se=o. co'part&r e!e'entos. &'ens&ones. (or'as.
etc#
Ana!&4ar e (or'a e*$aust&-a !os pro%ectos % opt&'&4ar!os para obtener
bene(&c&os econ)'&cos BIn,en&er/a e <a!orD
Estab!ecer !os a!cances a subcontratar. a co'prar o e"ecutar e (or'a &recta#
2acer!o e (or'a transparente % e (or'a s&'&!ar en toas !as p!a4as#
Ba"ar !os costos e !os 'ater&a!es por 'e&o e su opt&'&4ac&)n en obra.
presupuestos % co'pras# Los super-&sores no part&c&pan en !a 'e"ora e !os
costos. s&'p!e'ente re,&stran a-ances % !a ca!&a e !a obra#
A! ser prop&etar&os e !a &n(or'ac&)n. ?sta se con-&erte en parte e !a estrate,&a para
!a eter'&nac&)n e !os costos. su contro! % poster&or &s'&nuc&)n#
PROPUESTA DE MEJORA PARA LA CONTRATACIN
Transparentar abso!uta'ente toos !os costos e obra# A! $acer
presupuestos base. e-&enc&are'os !os costos ocu!tos 5ue !os contrat&stas &nc!u%en
en sus presupuestos. se por/an con-ert&r en ut&!&a para !a e'presa % $ar/a '+s
transparente !o 5ue e! contrat&sta nos cobra#
o Sacar a !a !u4 !a &nte,rac&)n e b+s&cos. ren&'&entos. cant&a e usos.
esper&c&os. etc#
o Transparentar !os car,os &n&rectos % ut&!&a 5ue !os contrat&stas nos cobran.
as/ por/a'os opt&'&4ar!os. ae'+s e $acer!os e*&,&b!es#
So!&c&tar % ana!&4ar !os presupuestos e ,astos e ca'po e &n&rectos e
o(&c&nas centra!es 5ue caa contrat&sta nos cobra#
Ase,urar 5ue se trans(&eran a nuestra e'presa !os bene(&c&os proucto e !a
opt&'&4ac&)n e pro%ectos. econo'/as e esca!a. 'e"ora en procesos construct&-os.
etc#
o Actua!'ente too pasa por e! contrat&sta % !os bene(&c&os 5ue pu&eran
obtenerse por cua!5u&er &n&c&at&-a se e*tra-/an a! co'b&narse con ren&'&entos e
'ano e obra. esper&c&os. retraba"os. etc#
o Los a$orros obten&os por co'pra e 'ater&a!es son re!at&-os %a 5ue a! (&na!
e! /a se p&eren a! &nte,rar!os a un presupuesto e(&n&o por e! contrat&sta#
P!anear !os t&e'pos % act&-&aes re5uer&os para e! an+!&s&s e !os pro%ectos.
!as pr&sas por arrancar $acen 5ue !a operac&)n sea atrope!!aa % su arran5ue sea
&ne(&c&ente respecto e! costo#
;uere'os ser e(&caces en !a entre,a a t&e'po e !as casas % a! (&na! e! /a !o
pa,a'os con un 'enor 'ar,en. %a 5ue &n&c&a'os s&n ana!&4ar a pro(un&a
nuestros pro%ectos#
No perernos en !a b@s5uea e! pro%ecto per(ecto % en consecuenc&a perer
e(&cac&a para e"ecutar#
PROPUESTA DE MEJORA PARA LA CONTRATACIN
Ba"ar !os costos &n&rectos por 'ane"o e 'ater&a!es# Actua!'ente pa,a'os
&n&rectos por toos !os 'ater&a!es. %a sea por a5ue!!os su'&n&straos por e!
contrat&sta o !os su'&n&straos por nuestra e'presa#
o Nuestra e'presa &ncurre en &n&rectos e o(&c&na centra! para !a co'pra e
'ater&a!es. &nc!u%eno a too e! e5u&po e co'pras % !a &n(raestructura ut&!&4aa. s&n
e'bar,o e! &n&recto e 'ater&a!es !o cobra e! contrat&sta#
S& (&"a'os e! 'onto 5ue e! contrat&sta ebe ,anar por casa % !o e"a'os e
pa,ar co'o un G e! costo. e! contrat&sta no se -er/a a(ectao caa 5ue ba"e'os e!
costo. s& ae'+s !e co'part&'os a!,una parte e !os a$orros. por+ a%uarnos a
opt&'&4ar!os#
o En '& e*per&enc&a es !o 5ue 'e"or (unc&ona cuano !os &ntereses est+n
encontraos. cuano nosotros 5uere'os ba"ar !os costos % e! contrat&sta busca
e-&tar 5ue ba"en para no perer ut&!&a#
o Un es5ue'a probao por un ser-&or $a s&o e! contrato a Prec&o A!4ao. con
$onorar&os e &n&rectos (&"os en 'onto# Pu&eno !!e,ar a estab!ecer un Prec&o
M+*&'o >arant&4ao con bon&(&cac&ones por a$orros s& e! contrat&sta nos a%ua a
,enerar!os#
E! contro! e !os costos. !os a-ances para pa,o. e! correcto % oportuno re,&stro e !a
&n(or'ac&)n eben estructurarse para (or'ar !a co!u'na -ertebra! e nuestro contro!
e costos % a%uar a !a to'a e ec&s&ones e"ecut&-as#
PROPUESTAS PARA EL CONTROL DE LA OBRA
M&s'a Estructura Des,!osaa e Traba"os BPresupuestos % cat+!o,os e
act&-&aesD
o I'p!e'entar una so!a estructura co'o !a co!u'na -ertebra! para !a
eter'&nac&)n % contro! e !os costos#
o Estanar&4ac&)n e est&'ac&ones#
o Pro,ra'as e e"ecuc&)n @n&cos por protot&po B% aecuar!os a caa Re,&)nD
Estab!ecer una so!a (or'a e pa,o e In&rectos % ut&!&a# Actua!'ente !e
pa,a'os se,@n e! contrat&sta e(&na#
Presupuestos Base &nte,raos a B&b!&oteca e protot&pos#
o Los a!cances por concepto. part&a. presupuesto. pro%ecto. por/an ser
co'parab!es % ut&!&4aos co'o &n(or'ac&)n $&st)r&ca para nue-os pro%ectos#
o >enerar una base $&st)r&ca e costos % t&e'pos rea!es#
Procesos e 'e"ora cont&nua para retroa!&'entar a !as e'+s +reas
&n-o!ucraas para 'e"orar !os pro%ectos. !os presupuestos. !os t&e'pos e e"ecuc&)n#
o Construcc&)n ebe 'e&r ren&'&entos e 'ano e obra % 'ater&a! para
a"ustar !os presupuestos base#
Capac&tar a !os super-&sores e obra en !a A'&n&strac&)n e !os Costos#
o Actua!'ente est+n 'u% preocupaos por !os a-ances % por !a entre,a a
t&e'po. pero !os costos no son a!,o pr&or&tar&o para e!!os#
o Los p!anes e obra en t&e'pos. recursos. a!cances. contro! e a-ances %
costos eben ser conoc&os por too e! persona! e obra % ?stos eben
co'pro'eterse con !os procesos#
Los es(uer4os e contro! presupuesta! eben coor&narse entre !as re,&ones. por !o
tanto se re5u&ere una (&,ura centra!&4aa 5ue estanar&ce. eter'&ne % re,u!e !as
pr+ct&cas para !a A'&n&strac&)n T?cn&ca#
INTE>RACIN DE UN HREA DE ADMINISTRACIN TICNICA CENTRALIJADA
BO(&c&na A'&n&strac&)n e Pro%ectosD
OBJETI<OS BHSICOS
Poer tr&an,u!ar &n(or'ac&)n e &(erentes pro%ectos
o Co'parar costos % t&e'pos e e"ecuc&)n#
o Contro!ar !os a!cances se,@n !a EDT#
o Presupuestar e 'e"or (or'a !os presupuestos#
Contar con una Base e Datos actua!&4aa para su uso en (uturos pro%ectos#
o 2e'os constru&o '&!es e casas % 'uc$a e !a &n(or'ac&)n $&st)r&ca no se
$a apro-ec$ao para !a p!aneac&)n e nuestros costos#
A(&nar !os presupuestos base con &n(or'ac&)n rea! e ca'po. 'ater&a!es.
ren&'&entos. t&e'pos e e"ecuc&)n. etc#
Contar con 'anua!es e esarro!!o e pro%ectos para ser e*$aust&-os en su
an+!&s&s#
Ap!&car un Pro,ra'a e Me"ora Cont&nua. en one !a obra reporte a
A'&n&strac&)n e !a Construcc&)n !as es-&ac&ones etectaas a (a-or o en contra
e !os presupuestos#
Estab!ecer re-&s&ones t?cn&cas para !a ap!&cac&)n e !as 'e"ores pr+ct&cas
respecto e !a A'&n&strac&)n T?cn&ca#
1lu!o grama
$ctividades relacionadas con los costos de obra.
"royectos
"lanos specificaciones
$dministracin de la
Construccin
Construccin
Compras
'mites de compra
"recios y cantidades
5ubcontratos
$lcances, cant. y \
specificacin
Control de Cambios
"lanos de construccin
0ecomendaciones de me!ora
$ proyectos e!ecutivos
Bentas
Aiempos de
entrega
5embrado
"lan de suministros
>?0$
ntrega de materiales
$ctuali*acin con datos reales de obra
5upervisin
Calidad, estimaciones
$vance.
"aquetes de acabados
"roveedores
P),P+ES.' DE I-.E:)'CI,- VE).IC'& DE S+;I-IS.),S
$'&$C/5 % >?0$
"ara lograr una disminucin en el pago de indirectos a los contratistas, es
necesario integrar verticalmente la cadena de suministros.
Benta!as $dicionales8
$#orro en Indirectos de Contratistas por Xmane!o de materiales;.
"ermitir la compra consolidada de productos.
o $#orros en precios de compra
o conomas de escala en los embarques.
%isponibilidad de Inventario de respaldo, importante para la 0egin Cancn
y fronteras.
Costeo de materiales real. Cambio en el concepto de los cargos a costo.
o Cargo a costo va las salidas de almacn Hno virtuales como
a#oraI
o Costo registrado al momento de la salida del material
o Costo de materiales con registro e:acto casa por casa y en
tiempo real.
Compra de una canasta de productos ms e:tensa.
o C"BC, $cero, ?locC, "BC, Cable, $ccesorios elctricos,
+rifera, canali*aciones, etc.
Control de calidad de materiales suministrados, evitando que el contratista
cambie las especificaciones de material de forma discrecional por conveniencia de
compra.
?eneficios directos para nuestra empresa por la eficiencia en la
administracin y control de materiales.
o %isminucin de desperdicios.
o Control de prdidas.
0equerimientos8
Integrar paquetes de suministro para su control segn los presupuestos de
obra.
Infraestructura para la administracin del almacn.
o "ersonal de administracin y vigilancia
o quipo de cmputo en obra
o quipo de transporte
o >bras de almacn, oficina, casetas, etc.
"rocedimientos muy escrupulosos para el control de los suministros y su
registro al costo.
$dministrado por $dministracin de la Construccin, coordinado con
compras y Berificado por la Contralora 0egional en Inventarios y su
contabili*acin.
Configuracin de sistema nControl para el cargo a costo en lnea.
"articipacin del personal de obra para el control de salidas y material
ocupado en los frentes.
!ercicio simple sobre indirectos Bs. Integracin vertical de 5uministro
"0>".5A$ % &@>0$ / 05]&/
1>0&.'$
"0>".5A$
<Cmo=
>ptimi*acin de los
costos directos
"resupuestos ?ase
$nlisis "ormenori*ado
0endimientos 0eales
^ Aransparencia en los
indirectos y #onorarios a
Contratistas.
1i!acin de ,onorarios e Indirectos en monto.
/o pagar utilidad en proporcin al costo.
Incentivar los a#orros.
?a!ar indirectos : mats.
^ Control preciso de
los materiales
Integracin de $lmacenes
Costo en tiempo real
Control de mermas.
_ &enores Costos C>/A0>'$%>5 ">0 ./ 20$ AGC/IC$ C/A0$'
` &A>%> % B$'>0 +$/$%>
'&:+-,S P')'DI:;'S DE &,S :E)E-.ES DE ,B)' 8 C,-S.)+CCI,-
Y Xa.rge iniciar yab, los presupuestos, los costos, los contratos no son prete:to
para tener las casas a tiempo;.
Y X/ecesito pedir los materiales, con contrato o sin l, con presupuesto o sin
l, saltando polticas o cmo sea, pero tienen que llegar a como d lugar;.
Y Xl sistema nControl no me ayuda;.
Y Xa5i no lo #aces, la obra se para y es culpa tuyab; H:torsin aplicable a
varias reasI
Y X'a obra es viva y debemos adecuarnos a sus ritmos; H!ustificando las faltas
de planeacin y previsinI
Y X5eguimos a!ustando el proyecto para Xba!arle; el costo) apero la obra ya
empe*b) a# te va el plano para la obra;) HBentas, costos y compras no se
enteraronI
Y XBentas me avisa tarde que la casa llevaba paquete de acabados a-a
#abamos terminadob $#ora tenemos que regresarnos;
Y X'os materiales fallan, #ay que e:igir a los proveedores que nos reparen, la
mano de obra es la misma y no #aba fallado #asta que cambiamos de material;.
Y X,ay que pagarle al contratista lo que no estaba en planos;, dice que son
\QZZ,ZZZ.ZZ y #ay que pagrselos maana a-o lo autori*ob; H>bra saltndose a
$dministracin de la ConstI.
Y l contratista no tiene por qu regresarme sus sobrantes, yo le surt lo que
deca la e:plosin de insumos, si le sobr es porque los cuid y por lo tanto se los
gan.
Y l cliente es primero, si nos pide cambios a mitad del camino #ay que
#acerlos para tenerlo contento y no nos vaya a cancelar. <3u eso cuesta ms=
Y Xl costo se nos fue, a#ora tenemos que subir el precio de las casas para
salir en margen;
Y X-o contrato a lo que diga el mercado, concurso la obra y contrato aba!o del
precio promedio de los contratos, <presupuesto base para qu= 5i los contratistas
me entregan toda su informacin;
Y X/o es necesario anali*ar #asta los tornillos, de todas formas uno pacta un
precio con el contratista y con el /eodata le a!ustan el global y tienen listo su
presupuesto;
Y X/o podemos meter los tubos de plstico, podemos perder clientes;
H&ientras nuestra competencia ya los especfica y as vende sus casasI
$plicable a muc#os materiales.
Y Xs me!or que el contratista nos surta todos los materiales, as nos quitamos
un dolor de cabe*a y como le pagamos el indirecto le podemos e:igir ms;
Y Xas increble que nos suban \SZ.ZZ el costo por cada calentador, no estoy
de acuerdo; Hy al mismo tiempo(I X'os \OZZ.ZZ que nos a#orraramos por los
accesorios elctricos son lo de menos, esos se los podra ba!ar presionando al
contratista, no valen la pena, adems son muc#as piecitas;
Y X/o #ay dinero para pagar al proveedor, pero tienes que e:igirle que surta;.
C.$/%> />5 $5+.0&>5 3. /I/+./> % G5A>5 . >A0>5
"$0$%I+&$5
H3. 5+.0$&/A ,$/ 5C.C,$%>I, "0>B>3./ '$ C$/C'$CIF/
% I/ICI$AIB$5 C>&> '$ "05/A$%$, 5A$0&>5 A>&$%>
%CI5I>/5 C>00CA$5.
'$ A>&$ % %CI5I>/5 % '$ &"05$
'a toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, as los
administradores cuando planean, organi*an, conducen y controlan.
Como tomar una decisin supone escoger la me!or alternativa de entre las
posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus
consecuencias respecto a nuestro ob!etivo.
9el proceso de transformacin de la informacin en accin9. 'a informacin es la
materia prima, el input de la decisin, y una ve* tratada adecuadamente dentro del
proceso de la toma de decisin se obtiene como output la accin a e!ecutar. 'a
reali*acin de la accin elegida genera nueva informacin que se integrar a la
informacin e:istente para servir de base a una nueva decisin origen de una
nueva accin y as sucesivamente. Aodo ello debido a una de las caractersticas
de los sistemas cibernticos que es la retroalimentacin o 1eedLbacC.
tapa Q.L 'a identificacin de un problema
"aso R.L 'a identificacin de los criterios para la toma de decisiones.
"aso O.L 'a asignacin de ponderaciones a los criterios.
"aso K.L l desarrollo de alternativas.
"aso S.L $nlisis de las alternativas.
"aso T.L 5eleccin de una alternativa.
"aso U.L 'a implantacin de la alternativa.
"aso V.L 'a evaluacin de la efectividad de la decisin.
AI">5 % %CI5I>/5
?.L %ecisiones estratgicas Ho de planificacinI. 5on decisiones adoptadas por
decisores situados en el pice de la pirmide !errquica o altos directivos. stas
decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la organi*acin o
empresa y su entorno. 5on decisiones de una gran transcendencia puesto que
definen los fines y ob!etivos generales que afectan a la totalidad de la
organi*acin) a su ve* perfilan los planes a largo pla*o para lograr esos ob!etivos.
5on decisiones singulares a largo pla*o y no repetitivas, por lo que la informacin
es escasa y sus efectos son difcilmente reversibles) los errores en este tipo de
decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados
casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de refle:in y !uicio.
?.L %ecisiones tcticas o de pilota!e. 5on decisiones tomadas por directivos
intermedios. Aratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para
alcan*ar los ob!etivos fi!ados a nivel estratgico. stas decisiones pueden ser
repetitivas y el grado de repeticin es suficiente para confiar en precedentes. 5us
consecuencias suelen producirse en un pla*o no largo de tiempo y son
generalmente reversibles. 'os errores no implican sanciones muy fuertes a no ser
que se vayan acumulando. "or e!emplo decisiones relacionadas con la disposicin
de planta, la distribucin del presupuesto o la planificacin de la produccin.
C.L %ecisiones operativas, adoptadas por e!ecutivos que se sitan en el nivel ms
inferior. 5on las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. l
grado de repetitividad es elevado8 se traducen a menudo en rutinas y
procedimientos automticos, por lo que la informacin necesaria es fcilmente
disponible. 'os errores se pueden corregir rpidamente ya que el pla*o al que
afecta es a corto y las sanciones son mnimas. "or e!emplo la asignacin de
traba!os a traba!adores, determinar el inventario a mantener etc.
$&?I/A5 % %CI5IF/
'a toma de decisiones resulta ms sencilla cuanto mayor es la informacin de la
que se dispone.
l nivel de informacin determina el tipo de ambiente de la decisin. 5egn "ere*
+orostegui los ambientes de decisin son los siguientes8

Q.LCerte*a8 l ambiente de certe*a es aqul en el que el decisor conoce con
absoluta seguridad los estados de la naturale*a que van a presentarse.
R.L0iesgo8 s aqul en el que el decisor sabe qu estados de la naturale*a se
pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse.
O.LIncertidumbre estructurada8 s aqul en el que se conocen los estados de la
naturale*a, pero no la probabilidad de cada uno de ellos.
K.LIncertidumbre no estructurada8 $qul en el que ni siquiera se conocen los
posibles estados de la naturale*a.
%CI5I>/5 5C./CI$'5. 20?>'5 % %CI5IF/.
$nteriormente #emos anali*ado el caso en que el decisor toma una decisin nica.
5in embargo, son muy frecuentes en la empresa los procesos en los que el
decisor debe adoptar una secuencia de decisiones Hdecisiones posteriores
dependientes de la decisin inicialI, ya que una decisin en el momento actual
puede condicionar y e:igir otras decisiones en momentos del tiempo posteriores.
n estos casos para ayudarnos a la toma de decisiones se utili*a una tcnica
denominada rbol de decisin.
C,-C&+SI,-ES
'os requisitos para el :ito de un sistema son8 que cada organi*acin defina de
manera precisa su misin y visin con base en que los grupos de inters e
influencia esperan de ella, en el corto y largo pla*os8 elaboracin de un plan
estratgico acorde con la visin y misin) creacin del ambiente cultural propicio
para el funcionamiento correcto de los procedimientos de control y me!oramiento
de la operacin y el enfoque permanente de la organi*acin #acia la satisfaccin
de las necesidades del consumidor.
l propsito de las estrategias, #erramientas y metodologas es apoyar al logro de
los ob!etivos de la organi*acin. 'os ob!etivos se establecen en trminos de
actividades y #erramientas y no en trminos de resultados. 5in embargo, si no
tenemos claro cules son los resultados que queremos lograr, es imposible saber
que #erramientas debemos utili*ar y cmo pueden ser aplicadas para la
implementacin y me!ora continua de un 5istema de +estin de Calida.
/uestro ntendimiento
&argaleff Consultores #a ido desarrollndose de manera emprica, estableciendo
roles y responsabilidades con base en la demanda y las circunstancia que se
tienen enfrente.
5i bien #an e:istido momentos de :ito y crecimiento para la organi*acin, se #a
ido gestando una cultura organi*acional con caractersticas poco favorables
s limitado el respecto a la figura de autoridad, debido en gran parte por la
carencia de una estructura formal de lneas de mando
/o e:isten consecuencias al desempeo ni a las conductas, debido a una
falta de claridad de qu es lo que se espera de la gente y, en funcin a esto,
establecer consecuencias congruentes
/o #ay claridad de quienes son los clientes internos de cada persona y
cada rea, debido a un desconocimiento de la cadena de valor refle!ada en
procesos, estructura y responsables
'as consecuencias de estos rasgos culturales estn siendo relevantes desde
distintos puntos de vista
:isten enfrentamientos personales y retadores entre los colaboradores,
me*clando aspectos personales con profesionales, que llevan a una falta de
respecto bsica en cualquier relacin y tambin a que las decisiones se deriven
del nivel de comple!idad de la relacin y no por temas institucionales
n un alto porcenta!e, las personas caen en una *ona de confort y
mediocridad, ya que piensan que no #ay diferencia si se esfuer*an o no se
esfuer*an. sta actitud contamina a colaboradores de recin ingreso, por lo que la
problemtica se multiplica
:isten reLtraba!os o responsabilidades para las cuales no est claramente
definido quin lo tiene que #acer, volvindose una urgencia y todo ello generando
estrs en la gente, cuya consecuencia, entre otros motivos, #a sido la rotacin de
personal
>b!etivo
Contribuir a la institucionali*acin de &argaleff Consultores a travs de
evolucionar en los mtodos de gestin del capital #umano, a travs de establecer
iniciativas que permitan
Aener claridad de rumbo organi*acional y la forma en la que este rumbo se
traduce en roles y responsabilidades de cada rea y cada puesto
stablecer las prioridades estratgicas que llevarn a la organi*acin por el
rumbo elegido
Identificar los atributos culturales que se requieren para el logro de las
prioridades estratgicas
Araducir los atributos culturales y prioridades estratgicas en acciones y
ob!etivos concretos
Contar con un sistema de administracin del desempeo mida los avances
rumbo al cumplimiento de la estrategia y la implementacin de los atributos
culturales
valuar el desempeo individual y grupal de una manera ob!etiva,
premiando la aportacin a los logros institucionales
Contar con un diagnstico del grado en el que el perfil de competencias de
las personas son afines a lo demandado por sus puestos
Construir una estructura organi*acional y de procesos que soporten la
operacin del da a da pero tambin impulse la estrategia
l modelo conceptual
l modelo contempla disear e implementar cinco iniciativas fundamentales para
el desarrollo organi*acional. Cada una de stas tiene ob!etivos puntuales y forman
parte de un esquema integral que beneficiar a &argaleff Consultores de manera
sostenida en el largo pla*o
Diagnstico
5e llevarn a cabo dos tipos de anlisis, uno cualitativo para identificar factores
relevantes que impactan en el compromiso y el desempeo, y otro cuantitativo,
que permitir dimensionar tales factores
Diagnstico
l primer, y ms bsico reporte, sern los resultados estadsticos, tanto para
&argaleff, como para los distintos demogrficos que se planteen en un inicio.
stos resultados se entregarn a travs de un acceso a reportes en lnea
l anlisis partir con la comparacin interna por todos los demogrficos que se
planteen
'o ms relevante ser obtener prioridades a travs de un anlisis correlacional
entre los temas evaluados y la intencin de permanencia as como con la
satisfaccin global y compromiso que tiene la gente en &argaleff
Clarificacin Estrat%gica y Cultura ,rgani#acional
5ustentado en la &isin y Bisin, se establecern las prioridades estratgicas y
los atributos culturales que se pretenden en &argaleff
"rioridad c R8 Contar con un sistema de gestin que permita tener informacin
oportuna y confiable para la toma de decisiones desde dos perspectiva
+estin de proyectos, desde prospectacin #asta la venta
>peracin
Iniciativas8
Q. Identificar la informacin que se requiere, as como sus
caractersticas de presentacin, para tomar decisiones
R. Identificar el origen de la informacin requerida
O. %efinir un mecanismo para integrar la informacin y
transformarla para la toma de decisiones.L al inicio se sugiere
generarla en con!unto para calibrar entregables
K. Comunicar el funcionamiento del sistema a todas las
personas que de una u otra forma deben tener acceso a la
informacin de acuerdo a sus responsabilidades
Indicadores de :ito
Q. 1ec#a de comunicacin del funcionamiento del sistema
R. &enor mrgen de error y mayor oportunidad en las
decisiones y sus consecuencias
nfasis en el desarrollo y el desempeo del capital #umano
Conductas que deben presentarse
Y "ara cubrir vacantes, la primera opcin debe ser interna,
an cuando se invite a competir a otros candidatos
e:ternos, la preferencia ante un Xempate; ser por el
candidato interno
Y l desempeo debe ser el criterio para tomar decisiones
sobre reconocimiento y recompensa, y deber #acerse
e:plcita la diferencia entre un desempeo pobre y un
desempeo sobresaliente
Y %eber e:istir capacitacin continua para los
colaboradores, tanto para el traba!o actual como para su
desarrollo profesional que le permita aspirar a mayores
responsabilidades
Y %eber e:istir de manera continua tutora por parte de los
!efes #acia sus colaboradores, la cual consiste en dar
retroalimentacin de lo que #ay que me!orar, reconocer lo
que se #a #ec#o bien, facultar para tomar decisiones e
identificar oportunidades de desarrollo
Y 5e debern observar un mnimo de errores en la
operacin diaria y en los resultados finales
l sistema de administracin de desempeo es una continuacin de la clarificacin
estratgica. 5e busca dar claridad a travs de Xdesdoblar; la estrategia en
ob!etivos individuales
Sistema de Desempe<o
Es importante vincular los resultados con el reconocimiento y recompensa
de una manera o!$etiva y transparente, asegurando 6ue todos los
cola!oradores est=n en el mismo entendido
Competencias y Potencial
&as competencias son conductas medi!les y o!serva!les 6ue >acen la
diferencia entre un desempe<o promedio de uno so!resaliente
&as competencias en una persona no son !inarias, es decir, no es radical el
resultado en t%rminos de SI tiene la competencia o -, la tiene, sino 6ue
e?isten grados de desarrollo de la competencia, con comportamientos
asociados 6ue definen claramente cada uno de %stos@ 5e a6uA dos e$emplos
'dem=s de las competencias, e?isten aspectos de
personalidad 6ue son
importantes medir para determinar los niveles de
potencial de una persona, por lo
6ue el modelo de evaluacin del capital >umano en
;argaleff estar= compuesto
por dos aspectos
E$emplo de reporte de competencias
YAreas de portunidad
,ugo muestra poca empata #acia sus colaboradores,
obstaculi*ando su comunicacin con ellos, lo cual no
permite que detecte las necesidades de soporte que
cada uno de sus colaboradores requiere para lograr sus
metas
$dicional, ,ugo no muestra preocupacin ni facilidad
por desarrollar a su equipo, por lo que nicamente #ace
notar lo que no #acen bien pero no muestra
retroalimentacion sobre cmo puede su grupo me!orar
su desempeo
YFortale!as
,ugo establece claramente las metas que se
deben lograr, estipulando las consecuencias,
tanto positivas como negativas del no
cumplimiento.
5u autoconfian*a lo lleva a establecer, para l y
para su equipo, metas muy retadoras, buscando
siempre me!orar lo logrado en el pasado
YConclusi"n
Y,ugo tiene gran visin y claridad sobre sus
metas y cmo contribuir a su organi*acin. s un
lder potencial de la empresa gracias a su visin
y a la confian*a que tiene en s mismo. "ara
lograrlo, deber traba!ar en la forma en como se
relaciona con los dems, especialmente con sus
colaboradores. 0equiere desarrollar su capacidad
de escuc#ar activamente y comunicar sus ideas
de acuerdo al receptor que tiene enfrente.
E$emplo de reporte de potencial
#ntrega$les
&os entrega!les ser=n los siguientes2
%iagnstico
$cceso a resultados estadsticos en lnea
0eporte y presentacin del diagnstico que incluye
$nlisis de los principales demogrficos
1actores con mayor impacto en la motivacin y desempeo
de las personas
/ivel de calidad de servicio interno, tanto en conocimiento,
entregables y conductas
Aablero de control de entregables y estndares para el dilogo y
acuerdos entre reas, as como para la medicin de avances
Clarificacin estratgica y Cultura organi*acional
5esin de Q.S das con el equipo directivo y 0,
%ocumento final que incluye
&isin y Bisin
"rioridades estratgicas e iniciativas clave para su logro
$tributos culturales deseados y su interpretacin en el da a
da
l alcance del proyecto es para KULSZ personas consideradas al nivel o por arriba
del puesto de 0esidente