Departamento de Gestin y Polticas Pblicas

Facultad de Administracin y Economa

Universidad de Santiago de Cile
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Documento docente n" #$ %&&'
(eora Administrativa
)eticia Araya *amre+
Unidad (em,tica ---. Escuela de las /eo *elaciones 0umanas
Este enfoque considera aspectos de las relaciones humanas, principalmente las ideas de Elton
Mayo. Su aporte consiste en la actualizacin de las diversas teoras de las relaciones humanas
dentro de las organizaciones y toma elementos del estructuralismo, tales como la relacin entre
organizacin productiva y ambiente social. Sin embargo, el aspecto ms importante de este
enfoque se encuentra en el desarrollo de tcnicas y procedimientos ms sofisticados para el
control de las relaciones humanas que se producen dentro de una organizacin productiva.
!o que busca este enfoque es alimentar la eficiencia a travs de una mayor productividad de la
fuerza de traba"o. !os autores de esta escuela presentan discusiones sobre elementos de la
#dministracin, como planear, organizar, dirigir y controlar las operaciones de una organizacin.
$isto as, las caractersticas principales de las nuevas relaciones humanas se pueden reducir a
las siguientes%
#ctualiza conceptos de las relaciones humanas y del estructuralismo.
&esarrolla tcnicas ms sofisticadas para el control de las relaciones humanas.
'usca aumentar la eficiencia a travs de una mayor productividad de la fuerza de
traba"o.
(na de las principales teoras es la administracin por ob"etivos.
'usca la participacin del traba"ador como en la teora ).
Surge la teora *, donde el traba"ador participa en los ob"etivos de la empresa.
P*-/C-PA)ES E1P2/E/(ES
A3*A0A4 4AS)25
+siclogo y consultor industrial americano, naci en ,-./ y muri en ,-0.. Su modelo
desarrollado por #braham Maslo1 pertenece a la corriente de las 2eo 3elaciones 4umanas y
surge como respuesta frente a las visiones limitadas del conductismo y el psicoanlisis,
preocupndose de los problemas autnticos que sufre el ser humano.
El desarrollo de la personalidad humana se realiza a partir de una necesidad o impulso supremo.
Maslo1 abandona tanto el concepto de impulsos m5ltiples en la motivacin humana como los
conceptos de homeostasis o reduccin del impulso, para sugerir una tendencia intrnseca al
1
crecimiento o autoperfeccin, una tendencia positiva al crecimiento, que incluye tanto los motivos
de carencia o dficit como los motivos de crecimiento o desarrollo.
Maslo1 plantea dentro de su teora, el concepto de "erarqua de las necesidades, las cuales se
encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados de poder, de acuerdo a una
determinacin biolgica dada por nuestra constitucin gentica como organismo de la especia
humana. Sin embargo para comprender el concepto de motivacin es necesario entender
primero la nocin de necesidad humana.

El concepto de /ecesidades 3,sicas 0umanas
El comportamiento humano, la mayora de las veces, es determinado por causas que escapan al
entendimiento y control humano, estas fuerzas conscientes o inconscientes, es lo que se llaman
necesidades o motivos y la motivacin se refiere al comportamiento causado por las
necesidades del individuo, orientado en funcin de ob"etos, que las satisfacen.
El hombre a lo largo de la vida, pasa por diferentes estadios o niveles de motivacin, de manera
gradual, de los niveles ms ba"os hacia lo ms elevados, pero que se dan de manera diferentes,
en cuanto a la duracin o intensidad, de acuerdo a la individualidad. Estos estadios son de tres
tipos, a saber%
Primer nivel o estadio. el de las necesidades 6isiolgicas. +ertenecen a este primer nivel las
necesidades vitales o vegetativas, las cuales determinan la supervivencia del individuo, tpicas
tambin de los animales y se caracterizan, por que e6igen satisfacciones peridicas y cclicas.
Estas principales necesidades son% la alimentacin, el sue7o, la actividad fsica, la satisfaccin
se6ual, el abrigo, la proteccin y la seguridad. Estas necesidades fisiolgicas, pueden ser
satisfechas por anticipado y ser controladas cotidianamente, sin que lleguen a influir sobre el
comportamiento, pero si por alg5n motivo no son satisfechas, pasan a actuar con intensidad.
Segundo nivel o estadio. el de las necesidades psicolgicas. Este tipo de necesidades son
aprendidas y adquiridas en el transcurso de la vida y rara vez son satisfechas a plenitud, ya que
estas se van desarrollando y sofisticando gradualmente. Entre las necesidades psicolgicas
pueden enumerarse, las siguientes%
2ecesidad de Seguridad 8ntima. Es aquella que lleva a la persona a la b5squeda de
proteccin contra el peligro, la amenaza, que lleva al a"uste de una tranquilidad personal.
2ecesidad de +articipacin. El actuar con otras personas con"untamente, donde pueda
desempe7arse en lo que sabe y aportar su iniciativa, ya que para la persona son
necesarios, el reconocimiento, la aprobacin, el calor humano, dar y recibir amistad,
crendose la simpata que lleva a la cohesin social y a la antipata que lleva a la
dispersin, dependiendo de la manera como fue satisfecha.
2ecesidad de #uto9confianza. Es consecuencia de la auto9evaluacin que se hace a s
misma la persona y se refiere, a como la persona se ve, el auto9respeto y a la
consideracin, que se tenga a s misma.
2ecesidad de #fecto. !a necesidad de dar y recibir amor y cari7o.
2
(ercer nivel o estadio. el de las necesidades de autorreali+acin. Es producto de la
educacin y la cultura, las cuales se van buscando gradual9 mente y estableciendo, metas
crecientemente. Es entendida como el impulso de cada persona a realizarse seg5n su propio
potencial y estar en continuo desarrollo.
El Ciclo 4otivacional
# partir de la teora de las 3elaciones 4umanas se logr entender que todo comportamiento
humano es motivado y que la motivacin es una tensin persistente que lleva a la persona a
actuar, con el ob"eto de satisfacer una o ms necesidades. &esde esta perspectiva, el concepto
de ciclo motivacional puede e6plicarse como todo organismo humano permanece en estado
de equilibrio psicolgico, hasta que aparece una necesidad, provocando un estado de
tensin que conduce a un comportamiento capaz de alcanzar satisfaccin, por medio del
descargue emocional, retornndose al equilibrio.
Frustracin y Compensacin
2o siempre se puede satisfacer una necesidad, ya que aparece alguna barrera u obstculo para
que la misma se logre y all es donde persona se frustra, fenmeno por el cual, la persona no
libera o descarga satisfaccin, manteniendo al organismo, en estado de desequilibrio. !a
satisfaccin de una necesidad, no solamente puede lograrse por la descarga emocional, sino
tambin por la compensacin o transferencia, a partir de satisfacer otra necesidad
complementaria o sustitutiva, reducindose o evitndose as la frustracin.
!as necesidades fisiolgicas, no tienen por lo general compensaciones o sustituciones, mientras
que las psicolgicas y de autorealizacin, son ms fle6ibles, posibilitando transferencias o
compensaciones. # su vez, cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo
razonable, pasa a ser un motivo de frustracin, que pueden llevar a las siguientes reacciones
comportamentales%
&esorganizacin comportamental% Se caracteriza por la ilogicidad comportamental, sin
e6plicacin aparente.
#gresividad% !a persona pretende liberarse de la tensin acumulada, por medio de la
agresividad fsica, verbal, simblica.
3eacciones emocionales% !a tensin retenida, puede provocar reacciones como la
ansiedad, nerviosismo, insomnio, problemas circulatorios o digestivos.
#lienacin o apata% &esmotivacin total por el logro de ob"etivos, como mecanismo
inconsciente de defensa.
)a teora de la 4otivacin y la 7erar8ua de las /ecesidades de 4aslo9
+ara poder e6plicar el comportamiento organizacional, la teora del comportamiento se
fundamenta en la conducta individual de las personas y para e6plicar la conducta de las
personas, es necesario que se estudie la teora de la motivacin humana.
El hombre es un ser dotado de necesidades comple"as pero claramente identificables y
diferenciables, que son las que orientan y dinamizan los comportamientos humanos, hacia
3
ob"etivos, satisfacindose as cclicamente los procesos humanos, que se repiten, hasta su
muerte.
!a contribucin de Maslo1, en su libro : !a ;eora de la Motivacin 4umana: consiste en ordenar
por categoras y clasificar por niveles las diferentes necesidades humanas, seg5n la importancia
que tienen para la persona que las contiene. En la base de la pirmide estn las necesidades
de d:6icit <fisiolgicas= que se encuentren en las partes ms ba"as, mientras que las
necesidades de desarrollo <autorealizacin= se encuentran en las partes ms altas de la
"erarqua.
&e este modo, en el orden dado por la potencia y por su prioridad, encontramos entre las
necesidades de dficit las necesidades 6isiolgicas, las necesidades de seguridad, las
necesidades sociales, las necesidades de estima. En tanto, las necesidades de desarrollo
comprenderan las necesidades de autorreali+acin <self9actualization= y las necesidades de
trascendencia;
>rficamente puede mostrarse de la siguiente forma%
&entro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son satisfechas, no se produce un
estado de apata, sino que el foco de atencin pasa a ser ocupado por las necesidades del
pr6imo nivel y que se encuentra en el lugar inmediatamente ms alto de la "erarqua siendo
estas necesidades las que se busca satisfacer.
!a teora de Maslo1 plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo tanto, ms
potente que las necesidades superiores de la "erarqua y coloca el e"emplo que ?un hombre
hambriento no se preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y habilidades, sino, ms
bien, con asegurarse lo suficiente para comer@
4
;raba"o creativo y desafiante
&iversidad y autonoma
+articipacin en decisiones
#mistad con colegas
8ntegracin con los clientes
>estin amigable
3esponsabilidad resultados
Argullo y reconocimiento
#scensos.
Seguridad en el traba"o
3emuneracin y beneficios
Estabilidad en el empleo
+erodos de descanso
Bomodidad fsica
4orario de traba"o
razonable.
Mirado desde este prisma, solamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades
inferiores 9 aunque lo haga de modo relativo9 , entran gradualmente en su conocimiento las
necesidades superiores y con eso la motivacin para poder satisfacerlas.
#hora bien, a medida que la tendencia positiva toma ms importancia, se e6perimenta un grado
mayor de salud psicolgica y un movimiento hacia la plena humanizacin. En efecto, para
Maslo1, el convertirse plenamente en humano implicara la aceptacin de satisfaccin de las
necesidades instintoides determinadas por nuestra base biolgica, lo que permitira, tras
satisfacer las tendencias que nos unen con el resto de la humanidad, descubrir lo idiosincrtico,
lo que nos distingue del resto de los seres humanos, el descubrir los propios gustos, talentos
determinados por nuestra herencia, para concretizarlos 9 elaborarlos 9 en base al traba"o
esforzado.
En palabras de Maslo1 la manera en que somos distintos de las dems personas tambin
se descubre en esta misma bsqueda personal de identidad [en la base instintoide]
/ECES-DADES DE CA*E/C-A 2 D<F-C-(
/ecesidades Fisiolgicas
!a primera prioridad, en cuanto a la satisfaccin de las necesidades, est dada por las
necesidades fisiolgicas. Estas necesidades estara asociadas con la supervivencia del
organismo dentro de la cual estara el concepto de homeostasis, el cual se refiere ?a los
esfuerzos automticos del cuerpo por mantener un estado normal y constante, del riego
sanguneo@, lo que se asociara con ciertas necesidades, como lo son la de alimentarse, dormir y
mantener la temperatura corporal apropiada. Sin embargo, no todas las necesidades fisiolgicas
son homeostticas pues dentro de estas estnC el deseo se6ual, el comportamiento maternal, las
actividades completas y otras. (na me"or descripcin sera agruparlas dentro de la satisfaccin
del hambre, satisfaccin se6ual, entre otras. Buando estas necesidades no so satisfechas por un
tiempo largo, la satisfaccin de las otras necesidades pierde su importancia, por lo que stas
de"an de e6istir.
/ecesidades de Seguridad
!as necesidades de seguridad incluyen una amplia gama de necesidades relacionadas con el
mantenimiento de un estado de orden y seguridad. &entro de estas necesidades se encontraran
las necesidades de sentirse seguros, la necesidad de tener estabilidad, la necesidad de tener
orden, la necesidad de tener proteccin y la necesidad de dependencia. !as necesidades de
seguridad muchas veces son e6presadas a travs del miedo, como lo son% el miedo a lo
desconocido, el miedo al caos, el miedo a la ambigDedad y el miedo a la confusin. !as
necesidades de seguridad se caracterizan porque las personas sienten el temor a perder el
mane"o de su vida, de ser vulnerable o dbil frente a las circunstancias actuales, nuevas o por
venir.
5
En efecto, muchas personas de"an suspendidas muchos deseos como el de libertad por
mantener la estabilidad y la seguridad. $isto as, muchas veces las necesidades de seguridad
pasan a tomar un papel muy importante cuando no son satisfechas de forma adecuadaC ?la
mayora de las personas no pueden ir ms all del nivel de funcionamiento de seguridad@, lo que
se ve en las necesidad que tienen muchas personas de prepararse para el futuro y sus
circunstancias desconocidas.
/ecesidades de sociales o de pertenencia
&entro de este tipo de necesidades se encuentran muchas necesidades orientadas de manera
socialC la necesidades de una relacin ntima con otra persona, la necesidad de ser aceptado
como miembro de un grupo organizado, la necesidad de un ambiente familiar, la necesidad de
vivir en un vecindario familiar y la necesidad de participar en una accin de grupo traba"ando
para el bien com5n con otros. !a e6istencia de esta necesidad est subordinada a la satisfaccin
de las necesidades fisiolgicas y de seguridad.
!as condiciones de la vida moderna, en la cual el individualismo y la falta de interaccin son un
patrn de vida, la mayora de las veces no permiten la e6presin de estas necesidades.
/ecesidades de estima
!a necesidad de estima son aquellas que se encuentran asociadas a la constitucin psicolgica
de las personas. Maslo1 agrupa estas necesidades en dos clases% las que se refieren al amor
propio, al respeto a s mismo, a la estimacin propia y la autovaluacinC y las que se refieren a
los otros, entre las que destacan las necesidades de reputacin, condicin, 6ito social, fama y
gloria.
!as necesidades de autoestima son generalmente desarrolladas por las personas que poseen
una situacin econmica cmoda, por lo que han podido satisfacer plenamente sus necesidades
inferiores. En cuanto a las necesidades de estimacin del otro, estas se alcanzan primero que
las de estimacin propia, pues generalmente la estimacin propia depende de la influencia del
medio.
/ECES-DADES DE DESA**2))2
!a satisfaccin de las necesidades de carencia es condicin necesaria, pero no suficiente, para
que el individuo logre la autorrealizacin. !a persona ?meramente sana@, seg5n Maslo1, gusta
[de] la cultura [...], sus metas son benvolas, estn llenos de buenos deseos y carecen de
malicia, [...] pero falta algo. El elemento que podra ser estimulante para lograr el anhelo de
autorrealizacin y el crecimiento de la personalidad sera la crisis y la desintegracin de la
personalidad, con el posterior acceso a niveles ms altos de integracin y a motivaciones propias
de la autorrealizacinC de todas maneras, habra personas que podran llegar al estado de
autorrealizacin de manera gradual sin necesidad de pasar por tremendas conmociones.
/ecesidades de autorreali+acin o sel6=actuali+ation
6
!as necesidades de autorrealizacin son 5nicas y cambiantes, dependiendo del individuo. Este
tipo de necesidades estn ligadas con la necesidad de satisfacer la naturaleza individual y con el
cumplimiento del potencial de crecimiento. E"emplo% ?la persona que tiene un talento para la
msica debe tener msica y sufre tensin si no la tiene.
(no de los medios para satisfacer la necesidad de autorrealizacin es el realizar la actividad
laboral o vocacional que uno desea realizar y, adems de realizarla, hacerlo del modo deseado.
+ara poder satisfacer la necesidad de autorrealizacin, es necesario tener la libertad de hacer lo
que uno quiera hacer. $isto as, no puede haber restricciones puestas por uno mismo ni tampoco
puestas por el medio.
/ecesidad de trascendencia
!as necesidades de trascendencia son aquellas que estn asociadas con el sentido de la
comunidad, e6presado a travs de la necesidad de contribuir con la humanidad, yendo ms all
de uno. Muchas veces, las personas de"an de lado las necesidades de desarrollo personal para
poder contribuir a la sociedad, en este sentido se podra decir que hay una necesidad altruista, la
cual muchas veces se superpone a las inferiores, por la misma razn este sera un estado de
motivacin que superara al de la autorrealizacin.
/ECES-DADES FUE*A DE )A 7E*A*>U?A
/ecesidad de saber y comprender
Estas necesidades de orden cognoscitivo no tienen un lugar especfico dentro de la "erarqua,
pero a pesar de ello fueron tratadas por Maslo1. Estas necesidades seran derivaciones de las
necesidades bsicas, e6presndose en la forma de deseo de saber las causas de las cosas y de
encontrarse pasivo frente al mundo.
/ecesidades est:ticas
!as necesidades estticas estn relacionadas con el deseo del orden y de la belleza. Estas
necesidades estticas incluyen% necesidad por el orden, necesidades por la simetra, la
necesidad de llenar los espacios en las situaciones mal estructuradas, la necesidad de aliviar la
tensin producida por las situaciones inconclusas y la necesidad de estructurar los hechos.
7
>rficamente puede mostrarse de la siguiente forma%
CA*AC(E*-@AC-2/ DE )A 7E*A*>U-A DE )AS /ECES-DADES DE 4AS)25
!a ;eora de la Eerarqua de las 2ecesidades seg5n Maslo1, implica el que se den los siguientes
presupuestos%
Solo cuando un nivel inferior de necesidades ha sido satisfecho adecuadamente, es
cuando es posible que el nivel inmediatamente ms elevado sur"a, en el comportamiento
de la persona, es decirC cuando una necesidad de nivel ms ba"o es atendida, es cuando
de"a de ser motivadora del comportamiento, dando oportunidad para que sur"a, la del
nivel ms alto y esta se pueda desarrollar.
2o todas las personas logran llegar a la cima de la pirmide, algunas personas gracias a
las circunstancias de la vida, llegan a preocuparse por las necesidades de
autorealizacin y otras se quedan en los niveles ms ba"os, sin que consigan satisfacer
los niveles inferiores.
Buando las necesidades de niveles ba"os son satisfechas, comienzan a aparecer y
predominar las de los niveles ms altos, pero si una de las de aba"o vuelve aparecer,
genera tensin en el organismo. !a necesidad que en determinado momento domine, es
la que automticamente tender a organizar y movilizar las fuerzas del organismo, con el
ob"eto de atenderla.
;oda persona posee siempre ms de una motivacin. ;odos los niveles act5an
con"untamente en el organismo y dominan las necesidades ms elevadas sobre las ms
ba"as, desde que estas se hayan adecuadamente satisfecho o atendido. Su efecto sobre
el organismo es siempre global y de con"unto y nunca aislado.
Bualquier comportamiento motivado es como un canal por el cual muchas necesidades
fundamentales, pueden ser e6presadas o satisfechas con"untamente.
8
#limento,
descanso,
abrigo,
seguridad
Estabilidad,
proteccin,
incertidumbre
8ntegracin,
aceptacin,
afecto,
amistad,
comprensin,
consideraci
n
#mor propio,
auto9respeto,
progreso,
confianza,
status,
reconocimien
to, aprecio,
admiracin
3ealizacin,
desarrollo,
satisfaccin
/ECES-DADES P*-4A*-AS /ECES-DADES SECU/DA*-AS
A /-BE)
F-S-2)2G-CAS
% /-BE)
SEGU*-DAD
C /-BE)
S2C-A)-@AC-2/
D /-BE)
ES(-4A
# /-BE)
*EA)-@AC-2/
Bualquier posibilidad de frustracin de la satisfaccin de ciertas necesidades, se
considera una amenaza psicolgica y estas amenazas son las que producen las
reacciones generales de emergencia en el comportamiento humano.
En resumen se puede afirmar, que cuando las necesidades de las personas no han sido
satisfechas especialmente en los niveles bsicos, como las sociales y de autoestima, la coercin,
amenazas, presiones y sanciones, resultan in5tiles para lograr un comportamiento motivado, por
parte del traba"ador.
En consecuencia% no tiene sentido el estudiar la psicologa del individuo e intentar sanarlo, para
de nuevo enviarlo a un ambiente enfermo, hay una necesidad de humanizarnos desde dentro del
saber, en cada disciplina y hacer el esfuerzo por una apertura intelectual, que permita el dilogo
abierto transdisciplinario, ba"o cimientos serios y profundos, si no lo hacemos, todos seremos
cmplices de generar, organizaciones o sociedades enfermas.
$arias de las investigaciones no llegaron a confirmar cientficamente la teora propuesta por
Maslo1 y hasta algunas de ellas, la invalidaron, de todas maneras su propuesta, est
suficientemente estructurada como para ofrecer un esquema orientador 5til, para el
comportamiento del administrador.
BE/(A7AS DE) E/F2>UE DE 4AS)25
Maslo1 establece la primera sistematizacin de las necesidades humanas, las cuales poseeran
una raz biolgica instintoide. &e este modo, se escapa de realizar un simple catlogo de
supuestos instintos que poseera el hombre, intento errneo que olvida las diferencias e6istentes
entre el mundo animal <donde e6istiran, supuestamente, tales instintos= y la especie humana.
Maslo1 fue uno de los primeros en afirmar que una necesidad satisfecha no es fuente deC "unto a
esto, postula la e6istencia de una tendencia positiva al crecimiento, que se e6presara en las
distintas necesidades de origen instintoide que surgen sucesivamente tras la satisfaccin de
necesidades de nivel inferior.
!o anterior dio una nueva base a los estudios sobre motivacin. En efecto, los estudios de
Maslo1 se basan en el estudio sobre personas sanas 9 o actualizadas F y no sobre enfermos <tal
como lo hacen Greud o 4orney= lo que nos dara una perspectiva ms adecuada para
comprender como se logra y que significa la ?salud mental@, ms all de definirla como la
?ausencia de enfermedad@.
AP*EC-AC-2/ C*?(-CA DE) E/F2>UE DE 4AS)25
)imitaciones
Si bien Maslo1 postula que su modelo es vlido para todos los seres humanos <hay que recordar
que la "erarqua tendran su base en el cdigo gentico humano=, sus estudios los realiz sobre
individuos occidentales del siglo HH, por lo que proposiciones seran vlidas solamente para la
sociedad occidental de nuestro siglo.
9
DesventaEas
Si bien se han obtenido pruebas para algunos aspectos especficos del modelo, no se ha
encontrado una forma de estudiar el modelo como un todoC sin embargo, la "erarqua es
ampliamente aceptada por su atractivo intuitivo.
El modelo de Maslo1 no e6plica de forma clara y consistente ciertas conductas, como son las de
autosacrificio en aras de un bien com5nC aunque este acto se "ustifique por la presencia de
necesidades de trascendencia que superaran las bsicas de orden de la supervivencia. En base
a esto, parece necesario un a"uste del modelo para lograr asimilar de me"or modo estos hechos.
PE(E* D*UCFE*
Economista, consultor de #dministracinC sus principales libros son ?El e"ecutivo eficaz@, ?!a
nueva sociedad@ y ?!a gerencia de empresas@.
En su libro ?El e"ecutivo eficaz@ atiende, principalmente, a la efectividad y lo que puede
aprenderse de la misma. #naliza las cualidades de los e"ecutivos, encontrando rasgos comunes
en los que son eficientes, pero grandes diferencias entre stos y los ineficientes. En efecto, hay
algo que los e"ecutivos eficientes tienen de ordinario, la prctica que les permite serlo en todo
cuanto hacen, por mucho que difieran entre s. ) esta prctica se aplica por igual al e"ecutivo que
traba"a en una empresa privada, en un organismo oficial, como administrador hospitalario o
decano universitario. 2o obstante, argumenta, ?cada ve que estuve con un e!ecutivo de gran
inteligencia y destrea, imaginacin y saber, que de!aba de lado toda prctica, comprob que
era inefica.
!a efectividad en otras palabras, es un hbito, es decir, una suma de acciones repetidas. +eter
&rucIer en su libro ?!a gerencia de empresas@ estudia el papel de la gerencia, la actividad del
gerente y su traba"o, analizando las operaciones bsicas del gerente de la siguiente forma%
Planeacin. fi"a ob"etivos.
2rgani+acin. analiza las actividades, las decisiones y sus relaciones.
Direccin. motiva y comunica.
Control. realiza la tarea de medicin, finalmente prepara a la gente.
Planeacin; Es el acto de fi"ar el curso de la accin a seguir, estableciendo los principios que
habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de
tiempos y de n5meros necesarios para ello.
2rgani+acin; Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben e6istir entre funciones
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social con el fin
de lograr su m6ima eficacia dentro de los planes y ob"etivos se7alados.
Direccin; Es el logro de la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad, y
se vigila simultneamente que se cumplan las rdenes emitidas.
Control; Es la recoleccin sistemtica de datos para conocer la realizacin de los planes.
10
+eter &rucIer resalta en sus libros el trmino GobEetivosH que sirve de base para empezar a
hablar de la #dministracin por ob"etivos. Establece las siguientes actividades de los gerentes%
Establecimiento de ob"etivos
Arganizacin
Motivacin y control
&esarrollo de personal, incluyendo al mismo
) establece funciones especficas de la #dministracin% +laneacin, Arganizacin, 8ntegracin,
Bontrol, &esarrollo de personal
D2UG)AS 4cG*EG2*
+siclogo industrial de origen estadounidense, se desarroll en la docencia y la investigacin.
Estudi en 4arvard, llegando a dar clases ah mismo y en el 8nstituto ;ecnolgico de
Massachussets <M8;=, dando la ctedra de +sicologa 8ndustrial. +ublic los libros ?El lado
humano de la empresa@, ?El administrador profesional@ y ?Mando y motivacin@, mismos que
sirven de base a las actuales tcnicas de #dministracin enfocadas hacia la direccin.
+ara &ouglas Mc >regor, su tarea consisti en comparar los dos estilos opuestos y antagnicos,
de administrar, por un lado el estilo de las teoras tradicionales mecanicistas y pragmticas,
llamndolas teoras H, y por otro, el estilo basado en las concepciones modernas, con respecto
al comportamiento humano, que denomin teoras ), en sus libros titulados : (n !ado 4umano
de la Empresa : y : (n Bomportamiento 4umano de la Empresa:.
(eora 1
Es responsabilidad del administrador, el dise7ar y dirigir los acontecimientos para que los
traba"adores rindan al mas alto nivel posible y el concepto fundamental para que esto se logre,
es el de la motivacin, de la cual depende la percepcin que se tenga del carcter innato de los
individuos o grupos con los que se traba"a. &ouglas Mc>regor se7al, que el concepto
convencional de la tarea organizativa derivada de la teora clsica y a partir de ella, sostiene que
el traba"ador posee las siguientes caractersticas%
,. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el traba"o y lo evitar siempre
que pueda.
J. &ebido a la tendencia humana de rehuir al traba"o, la mayor parte de las personas tienen que
ser obligadas a traba"ar, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen
el esfuerzo adecuado para la realizacin de los ob"etivos de la organizacin.
K. El ser humano com5n prefiere que lo diri"an, quiere soslayar responsabilidades, tiene
relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.
&ebido a que la gerencia est obligada a lograr que un sistema sea eficiente, le corresponde a
los supervisores, recurrir a las tcticas de persuasin, premio, castigo, intimidacin o coercin,
para lograr estas metas ya que de lo contrario, los mismos se mantendrn pasivos hacia todo,
menos para cobrar el sueldo.
11
Mc.>regor llama a esta orientacin bsica sobre la gerencia, la teora H, la cual tiene por ob"eto,
el estudio de lo que motiva a las prcticas para el traba"o, las cuales buscan motivar, castigar,
detener con el ob"eto de que se cumplan las normas del sistema, el cual es ms consecuencia
de la filosofa, la poltica y la prctica gerencial, que de la naturaleza bsica humana, del
traba"ador.
El autor para obtener un conocimiento ms claro de por qu el traba"ador manifiesta
caractersticas indeseables en cuanto al desempe7o de sus tareas, postula su tesis de estudio
acerca de la motivacin por el traba"o, a partir de la teora de la escala de satisfaccin de
necesidades de Maslo1, el cual postula que la motivacin humana se puede clasificar a partir de
cinco categoras de necesidades humanas y estas son% las fisiolgicas, seguridad, socializacin,
estima y actualizacin, las cuales no satisfechas, operan como motivadores negativos del
comportamiento ya que las necesidades de nivel superior se vern notablemente afectadas, si
no se ha logrado satisfacer, las necesidades de nivel inferior.
(eora I
Mediante esta teora se muestra una orientacin positiva hacia los intereses capacidades y
necesidades del traba"ador. !as premisas bsicas de su teora ), se e6plican en los siguientes
puntos%
,. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el traba"o es tan natural como el "uego o el
descanso.
J. El control e6terno y la amenaza de castigo no son los 5nicos medios para encauzar el
esfuerzo humano hacia los ob"etivos de la organizacin. El hombre debe dirigirse y controlarse a
s mismo en servicio de los ob"etivos en cuya realizacin se compromete.
K. Se obliga a la realizacin de los ob"etivos de la empresa por las compensaciones asociadas
con su logro.
L. El ser humano ordinario se habit5a, en las debidas circunstancias, no slo a aceptar sino
tambin a buscar nuevas responsabilidades.
M. !a habilidad de desarrollar la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los
problemas de la organizacin, son caractersticas de grandes sectores de la poblacin.
N. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser
humano estn siendo utilizadas en parte.
Esta nueva elaboracin terica, esta hecha con el ob"eto de satisfacer las necesidades del
subordinado, si estas condiciones se pueden mantener, cambiar por completo la esencia del
control administrativo hacia el autocontrol y auto9direccin.
# su vez esta teora se propone en funcin de satisfacer las necesidades del empleado, la teora
de la descentralizacin de actividades y delegacin de autoridad, dando as a los subordinados
mayor responsabilidad, participacin y control en las decisiones administrativas.
$isto as, la teora ) es lo contrario de la H y slo tiene aplicacin en ciertos niveles
administrativos de la organizacin, donde no e6iste una supervisin directa. !a mayora de las
veces esta teora no tiene aplicacin en las empresas peque7as, slo en determinados niveles
administrativos y de empleosC el problema principal est en que las personas acepten el cambio,
ya que esto es la base primordial para la aplicacin de dichas teoras.
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#utor del libro ?;eora *@, en el captulo , titulado ?"o que se puede aprender de las
organiaciones !aponesas@, establece y comenta lo siguiente%
#ace unos a$os, cuando me encontraba en el %apn realiando una investigacin, visit una
planta que era propiedad de una compa$&a estadounidense y era gestionada por los mismos
propietarios. ' diferencia de otras plantas !aponesas que tambin ten&an sus sindicatos, sta
(ab&a pasado recientemente por una (uelga. )l gerente de la planta, un norteamericano, me
describi la situacin que (ab&an vivido* nos previnieron apro+imadamente seis semanas antes.
)l d&a designado para la (uelga, un grupo de (ombres con pancartas nos obligaron a cerrar
durante el d&a. ,ero cun grande fue mi sorpresa cuando al mirar por la ventana a las cinco de la
tarde, no slo (ab&an desaparecido las pancartas y los volantes de propaganda, sino que los
traba!adores estaban recogiendo todas las taas de caf y las colillas de los cigarros -de!ando el
rea completamente limpia. 'l d&a siguiente compensaron la produccin que se (ab&a perdido el
d&a anterior, -sin incurrir en tiempo e+tra. /omo no entend&a lo que estaba pasando, le ped& a
uno de ellos que me e+plicara0. 12en&amos algunas que!as contra la direccin, respondi el
traba!ador. "a nica forma de (acerles saber la seriedad de nuestra situacin era suspender el
traba!o. ,ero sta es tambin nuestra compa$&a y no queremos que ustedes piensen que somos
desleales.
+or todos es sabido el gran avance industrial que ha tenido Eapn despus de la Segunda
>uerra Mundial. Sin embargo, pocos tienen conocimiento de que este 6ito se debe en gran
parte a la productividad del traba"ador en las organizaciones "aponesas. Oilliam Auchi, en su
libro titulado teoras *, describe como pueden las empresas hacen frente al desafo "apons, en
l narra los estudios y e6periencias que se han hecho en las organizaciones "aponesas y
describe como el progreso econmico social se debe a la aplicacin de la filosofa meditativa a la
que denomina teora *.
En este conte6to, la teora *. implic un con"unto de valores humanizados, entre los cuales
puede sentarse los empleos a largo plazo, la intimidad, la confianza, la participacin total en las
decisiones y la relacin de personal de estrechas. Esto ha permitido no slo el incremento de la
productividad y las utilidades en las organizaciones, sino algo ms importante% la autoestimacin
de los individuos.
Empleo de por vida
!a caracterstica ms importante de la organizacin "aponesa es que el traba"ador cuenta con un
empleo de por vida ms que una poltica 5nica, por lo tanto, resulta un precepto ba"o el cual se
integran un gran n5mero de facetas de la vida y el traba"o en el Eapn.
#unque el empleo de por vida es el ideal de los traba"adores y el ob"etivo de los empresarios, no
es algo universal en el Eapn. 2o todas las empresas pueden crear la estabilidad necesaria para
estar en posicin de ofrecer un traba"o vitalicio.
?Empleo de por vida@ significa que una empresa importante u organismo gubernamental contrata
una vez al a7o, en la primavera, cuando los "venes se grad5an de secundaria, preparatoria y
universidad. (na firma grande que ocupa slo ?novatos@ contrata, a la vez, a una larga lista de
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empleados nuevos, aun cuando no tenga traba"o para todos ellos de inmediato. !as promociones
son 5nicamente internas y aquella persona que tenga uno, cinco o veinte a7os en alguna
compa7a no ser empleada, ni siquiera considerada por otra. (na vez dentro, el nuevo
empleado conserva su traba"o hasta que llegue su retiro obligatorio a los MM a7os de edad.
2inguno de stos ser despedido a no ser que incurra en alg5n delito importante. (na
destitucin es una dura sancin, pues el individuo que ha sido relevado de su puesto no tiene
esperanza de encontrar empleo en ninguna empresa de la misma categora, y debe, por lo tanto
recurrir, ya sea a una compa7a ms peque7a, que pague salarios ms ba"os y que ofrezca poca
seguridad, o bien optar por regresar a su pueblo natal. #l cumplir los MM a7os de edad, todos los
empleados, e6cepto los altos directivos de la firma, deben retirarse. !a compa7a les paga una
cantidad, sin embargo, no hay pensin ni seguro social.
En la evaluacin y promocin, los empleados slo despus de ,. a7os son considerados para
una promocin, esto debido a la poltica de empleo de por vida. El empleo de por vida, la
evaluacin del rendimiento y la trayectoria de una carrera son slo algunas de las condiciones
laborales que animan a los empleados "aponeses a lograr un nivel increble de productividad. 2o
menos importantes que stas, las funciones directivas de cada organizacin, desde el proceso
de toma de decisiones hasta las actitudes y valores, preparan el escenario que se necesita para
realizar operaciones eficaces.
Oilliam Auchi plantea cmo pueden las empresas hacer frente al desafo "apons. En la prctica,
establece los siguientes pasos de la teora *%
Primer paso. Bomprender la organizacin * y el papel que el individuo desempe7a. ?+ara
empezar, pida a cada uno de los directivos implicados que lean un poco y se familiaricen con las
ideas de la teora *.@
Segundo paso. #nalizar la filosofa de la organizacin. El enunciado de los ob"etivos de la
organizacin, la filosofa confiere al individuo el sentido de los valores con los cuales debe
traba"ar y conforme a los cuales debe vivir.
(ercer paso. &efinir la filosofa de direccin deseada e involucrar al lder de la organizacin.
(na vez que hayan quedado totalmente aclaradas las prcticas que prevalecen en la empresa,
por lo general, sale a la luz cul de las creencias actuales es inadecuada, cules estn re7idas
con otras prcticas y dnde se encuentran las omisiones.
Cuarto paso. +oner en prctica la filosofa creando tanto estructuras como incentivos. En cierto
sentido, el sistema formal, que determina quin debe rendir cuentas, a quin sirve, esto para
cubrir los errores ocasionales en informacin y cooperacin.
>uinto paso. &esarrollar habilidades para las relaciones humanas. !a habilidad que se requiere
para tratar a los clientes, e incluso a la familia, es lo que la gente debe aprender para aplicarla a
colegas y compa7eros de traba"o.
SeJto paso. Evaluar su propio rendimiento y los resultados del sistema. Siempre es difcil
convencer a los directores de la unidad del mtodo cientfico.
S:ptimo paso. 8nvolucrar al sindicato. En alg5n momento, de preferencia antes que se discutan
cambios significativos en las condiciones de traba"o.
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2ctavo paso. Bmo hacer que el empleo se vuelva ms estable. !a estabilidad del empleo es,
en parte, uno de los resultados directivos de la poltica.
/oveno paso. ;omar decisiones empleando un proceso lento de evaluacin y promocin. El
movimiento es relativo. !as "venes generaciones son impacientes. #unque estos dos aforismos
se mantienen constantes, es de vital importancia aminorar el proceso de evaluacin y promocin
con el ob"eto de que los empleados tomen conciencia de la importancia que tiene el rendimiento
a largo plazo.
D:cimo paso. #mpliar los horizontes profesionales. En los 5ltimos a7os, la investigacin se ha
centrado en el e"ecutivo profesional de mediano nivel, de edad madura, que tiene pocas
posibilidades de seguir progresando.
Decimoprimero paso. +repararse para aplicar la teora en el primer nivel. 4asta ahora, todas
las etapas para poner en prctica el sistema se han cerrado en los empleados, profesionales y
directivos.
Decimosegundo paso. 'uscar lugares precisos donde poner en prctica la participacin. Si ha
sido posible lograr que haya recompensas equitativas, estabilidad del empleo y coordinacin
nter divisional, entonces el compromiso y la productividad de los empleados por horas ya habrn
empezado a ser mayores.
Decimotercera paso. +ermitir el desarrollo de relaciones integralitas. !as relaciones
?integralitas@ son ms una consecuencia que una causa de la integracin de organizacin.
Oilliam Auchi concluye que se pretende que las etapas aqu mencionadas se utilicen slo como
una gua y como un tema de discusin y no como un libro mgico de recetas que solucione todo
lo referente al desarrollo de la direccin.
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+rincipales
caractersticas
de las 2eo
3elaciones
4umanas
#ctualiza conceptos de las
relaciones humanas y del
Estructuralismo
&esarrolla tcnicas para las
relaciones humanas
#ctualiza conceptos de las
8nvestiga el aumento de eficiencia
por medio de la fuerza de traba"o
(na de sus teoras es la de
#dministracin por ob"etivos
'usca la participacin del traba"ador
Surge la teora * en donde el
traba"ador participa de la
organizacin
Sus principales
autores
+eter &ruIer
&ouglas Mc >regor
Oilliam Auchi
Oarren >. 'ennis
Escuela de las
2eo 3elaciones
4umanas
3ibliogra6a.
Bhiavenato, 8dalberto, : 3ntroduccin a la 2eor&a 4eneral de la 'dministracin: Ma. Ed, Mc>ra19
4ill, Me6ico, ,.---.
4amptom, &avidC ?'dministracin@, Mc>ra1 4ill, M6ico, ,--K.
4ernndez y 3odrguez, SergioC ?3ntroduccin a la administracin* 5n enfoque terico prctico@,
Mc >ra1 4ill, M6ico. ,--L.
+ferffer, Eeffrey, ? 6rganiaciones y 2eor&a de la 6rganiaciones@, Bap. $ ? El Bontrol E6terno de
la Bonducta Arganizacional@, +gs. ,-09J,K, ,P. Edicin, Ed. Gondo de Bultura Econmica,
M6ico ,.--J
Qast, GremontC 3osenz1eig, EamesC ?'dministracin en las organiaciones* enfoques de
sistemas y contingencias@C Mc>ra1 4ill, M6ico, J..L.
3obbins, StephenC ?'dministracin@, M6ico, +earson Educacin, J..M.
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