UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

Facultad de Ciencias Empresariales

Escuela Profesional de Ingeniera Comercial





PROCESOS DE LA ORGANIZACIN, FORMAS Y ESTRUCTURAS
ORGANIZATIVAS

PRESENTADO POR:
NADIA LIMACHE
AISSA MAMANI
GADIEL RIVEROS
ANTONY MACHACA

ASIGNATURA:
ADMINISTRACIN GENERAL
TACNA PERU
2014

PROCESOS DE LA ORGANIZACIN, FORMAS Y ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS


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INTRODUCCIN

































PROCESOS DE LA ORGANIZACIN, FORMAS Y ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS


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IV.ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Es el manual de operaciones que les informa a los participantes cmo est formada la
organizacin y cmo funciona. Ms especficamente, la estructura describe cmo se acepta
a los miembros, cmo se escoge a los lderes y cmo se toman las decisiones.Es el
esquema de jerarquizacin y divisin de las funciones componentes de la misma
organizacin, la forma en la que la empresa se va a gestionar.
Toda organizacin cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal.
a) La estructura organizativa formal: es aquella que se basa en el conjunto de relaciones
explicitadas por la direccin, son relaciones deliberadas.
b) La estructura organizativa informal: son el conjunto de relaciones que no han sido
definidas explcitamente y responden bsicamente a las necesidades que entran en
contacto con el trabajo.
Las estructuras organizativas se sustentan en dos procesos:
a) Delegacin: es el proceso por el cual un miembro de una organizacin transfiere o pasa
una o ms funciones a otro miembro.

b) Departamentalizacin: es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en
conjuntos homogneos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de
actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones,
etc.


1.Departamentalizacin

La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la
departamentalizacin y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad para el
desarrollo eficiente de las mismas. La departamentalizacin tiene un aporte esencial que
es la especializacin ms la divisin del trabajo, e implica el riesgo de tener que lograr la
coordinacin entre las unidades definidas.
Existen dos modelos de departamentalizacin:
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a) Por procesos: se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando el
aspecto especializacin.

b) Por objetivos: se divide cada sector en subsectores que cuentan con iguales objetivos
que la unidad superior a la cual repostan, con lo cual se optimiza la coordinacin.

2. Elementos de la Estructura Organizativa

Aunque la necesidad de una estructura es clara; la mejor estructura para una coalicin en
particular es difcil de determinar. Esto se debe a que la estructura organizativa no viene
en una talla nica. Algunas estructuras son entalladas; otras, sueltas; unas cuantas son
simples; otras, brillantes; Algunas se usan de vez en cuando, otras, slo para
hacer negocios y otras, slo para ocasiones formales. La mejor estructura para cualquier
organizacin depender de su tamao y forma, especialmente, de quines son sus
miembros, de lo que est establecido y de hasta dnde a llegado el desarrollo de la
iniciativa.
En otras palabras, la mejor estructura depende de quines son los miembros, dnde se ha
estado, a dnde se quiere ir. Y puede cambiar. La mejor estructura puede modificarse de
acuerdo a las diferentes etapas en la vida de la organizacin. La tarea para cualquier
organizacin es encontrar la estructura que ms se adapte a su carcter, miembros,
tiempo y lugar.
Independientemente del tipo de estructura que la organizacin decida, tres elementos
siempre deben estar presentes:
Algn tipo de gobierno,
Reglamento que dicta cmo funciona la organizacin y
Distribucin del trabajo.
2.1 Gobierno
Un primer elemento de la estructura es el gobierno. Algunas personas o grupos tienen
que tomar las decisiones dentro de la organizacin. Esto, por supuesto, est relacionado
con la distribucin del trabajo, mencionado anteriormente; pero es importante
abordarlo por separado.
2.2 Reglamento que dicta cmo funciona la organizacin
Otra parte importante de la estructura es tener reglas que indiquen cmo ha de
funcionar la organizacin. Muchas de estas reglas pueden ser declaradas explcitamente
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("Los comits usarn X y Y reglas" o "El presidente establece el orden del da"). Otras son
implcitas y no declaradas, aunque no necesariamente menos poderosas ("Las personas
normalmente se presentan a las reuniones diez minutos ms tarde" o "Puedo llamarle a
casa, pero tendr una buena razn"). An el menos formal de los grupos tendr reglas
mediante las cuales funciona. Tanto las explcitas como las implcitas (alias "reglas de la
casa") son parte de la estructura de la organizacin. Algunas veces decimos que son
parte de la cultura de la organizacin.
2.3 Distribucin del trabajo
Inherente a cualquier estructura organizativa est tambin la distribucin del trabajo. La
distribucin puede ser formal o informal, temporal o permanente, voluntaria o forzada,
con pocos, muchos o sin niveles intermedios. Parte de la definicin de una organizacin
implica que en sta existe algn tipo de divisin del trabajo, lo cual lleva a plantear la
pregunta, "Qu es trabajo?" Vale la pena tomarse el tiempo para ver el tipo de
labores comunes a los grupos comunitarios. A pesar de que la respuesta a "quin hace
qu?" cambiar de organizacin a organizacin, la respuesta a "qu?" puede ser muy
similar.
Se puede llegar a creer que el trabajo realizado por activistas tiene poco en comn con el
que hace la sinfnica local, por ejemplo. Sin embargo, hay un poco ms de elementos en
comn de lo que podra ser evidente. De hecho, hay cuatro tareas fundamentales en
cualquier grupo. Si una organizacin comunitaria quiere florecer, alguien o algunas
personas deberan estar hacindolas. Estas tareas son:
Visualizar los cambios deseados. El grupo necesita a un Gandhi o un Martin Luther
King para ver el mundo de una manera ligeramente diferente. Dicho visionario
necesita tambin creer que puede hacer que los otros miren las cosas desde el
mismo ngulo, de otra manera, el grupo nunca se habra formado.
Transformar la comunidad. El grupo necesita gente que salga a hacer el trabajo que
se ha previsto. Por ejemplo, personas que enseen a los nios, distribuyan folletos o
trabajen en la construccin del nuevo centro comunitario.
Planificar la integracin. Entre la visin y la realidad, la receta y el souffl, alguien
necesita tener la visin y averiguar la manera de lograrla, dividindola en
"pequeos pedazos", trozos factibles. Estos "trozos" generalmente adoptan la forma
de estrategias y metas amplias. Una organizacin o iniciativa debe tener personas
que hagan posible esta visin gente que desarrolle un plan a partir del cual otros
podrn trabajar; es decir, personas que puedan integrar la visin a la cotidianeidad
de la vida comunitaria.
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Apoyar los esfuerzos de quienes trabajan en la promocin del cambio. Cada grupo
tendr sus propios problemas; puede ser la falta de dinero, un exceso de oposicin o
simplemente apata.
Este es el momento cuando el apoyo a la organizacin y a sus objetivos es
especialmente importante. Este apoyo puede provenir de varios puntos. Esto incluye
a los miembros de la junta que recaudan dinero para la organizacin, un poltico
local que defendi la iniciativa en la legislatura estatal y miembros del personal que
fueron contratados para apoyar a las personas que tratan de transformar sus
comunidades.

De acuerdo con Mintzberg se identifican 5 elementos:
pice estratgico: aqu se encuentra la alta direccin de la empresa, la cual tiene una
responsabilidad global. La funcin esencial consiste en garantizar que la organizacin
funcione adecuadamente y cumpla sus objetivos; tienen diversas tareas:
a) Supervisin Directa
b) Relacin con el entorno
c) Formulacin de la estrategia a seguir

Lnea Media: son los directivos que vinculan la direccin general con el ncleo de
operaciones. Las funciones que se le atribuyen son:
a) Enlace vertical ascendente y descendente
b) Enlace horizontal entre ellos
c) Tomar decisiones y resolver problemas en su mbito de actividad

Ncleo de Operaciones: es el encargado del trabajo bsico de produccin de bienes y
servicios. Las funciones bsicas que desarrollan son:
a) Aprovisionamiento de Inputs
b) Produccin
c) Comercializacin
d) Apoyo a las funciones previas.

Tecnoestructura: Formada por analistas que no son directivos y no participan en el
flujo del trabajo, sino que disean y planifican.
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Puede haber dos tipos:
a) Analistas de adaptacin: se ocupan de estudiar los cambios necesarios que hay
que introducir en la organizacin.
b) Analistas de control: su funcin consiste en la bsqueda de estabilidad y
normalizacin de las pautas de la actividad de la empresa.
Staff de apoyo: son un conjunto de unidades especializadas que no participan
directamente en la produccin de bienes y servicios, sino que su objetivo consiste en
apoyar a la organizacin mediante la prestacin de tareas y servicios especializados,
como lo pueden ser limpieza, seguridad, etc.

Entonces, quin en la organizacin tpicamente se ocupa de estas tareas? En trminos
generales, se usa una combinacin de los cargos y grupos discutidos a continuacin.

3. Funciones comunes
Cada grupo es diferente, por lo que cada uno de ellos tendr trminos ligeramente
diferentes para las funciones individuales que desempea cada persona en la
organizacin. Sin embargo, as como los nios juegan con bloques de construccin, los
grupos a menudo usan las mismas piezas para crear sus piezas maestras individuales. A
continuacin hacemos un listado de estos "bloques de construccin, con sus definiciones
y funciones tpicas.
La comisin de iniciativas inicial es el grupo de personas que hace que las cosas
empiecen. Generalmente es un hecho que ste est compuesto de lderes de todos los
sectores de la comunidad.
Normalmente, este grupo crear planes para la financiacin, y para el desarrollo de la
organizacin y de la junta de directores. Puede tambin generar reglamentos y despus
disolverse. Diferentes escritores definen a las "comisiones de iniciativas" de forma
diferente, pero nosotros manejamos este concepto en toda La Caja de Herramientas
como una "organizacin inicial " con una corta vida promedio. Podramos decir que se
trata de participantes que encienden el fuego, avivan las llamas y despus abandona la
escena. Si continan reunindose despus de aproximadamente seis meses, diremos
que han sufrido una metamorfosis y se han convertido en un consejo coordinador.
El consejo coordinador es un grupo que tiene muchos alias, incluyendo comit
coordinador, comit ejecutivo y consejo ejecutivo. Independientemente de la forma
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que el grupo elija llamarse, sus propsitos son muy semejantes. Los miembros del
consejo, que a menudo son miembros del personal o vicepresidentes de las fuerzas de
trabajo o del comit de accin, modifican grandes objetivos y estrategias a nivel de la
organizacin, en respuesta a las opiniones de los individuos o comits. Tambin
reclutan a miembros de la junta (ver ms adelante) y ayudan a mantener la
comunicacin clara entre todos los participantes de la organizacin.

4. Por qu crear una estructura para la organizacin?

Porque en algn momento la rosa caer del rosal. Despus de toda la energa inicial, los
miembros pueden estar menos entusiasmados de lo que solan estar. Podra haber
desacuerdos entre ellos y podran empezar a pensar en otras cosas en qu ocupar sus
das. En esos momentos, por lo general, en la mayora de las organizaciones, una
estructura es deseable y necesaria.

5. Cundo crear una estructura para la organizacin?

Todas estas ventajas muestran la necesidad de ocuparse de la estructura desde el inicio
organizacin. Es mejor hacerlo as, no en una forma que impida el desarrollo, sino que lo
vigorice. Cmo? Bien, el desarrollo estructural puede ocurrir en proporcin a otras
labores que la organizacin hace, o puede ocurrir paralelamente, al mismo tiempo que los
crecientes logros de la organizacin, es decir, tienen lugar simultneamente, a la par. Esto
significa que se debe pensar en la estructura desde el comienzo de la vida de la
organizacin. Segn vaya creciendo y cambiando el grupo, as mismo las ideas sobre la
estructura.
6.Diversos modelos segn BBVA
Se puede definir la estructura organizativa de una empresa como el conjunto de
relaciones entre los elementos que la constituyen, y que persiguen una finalidad o
plan comn. La estructura representa, por tanto, el modo en que la empresa ha
decidido dividir las tareas y coordinar las actividades.
Como sabemos, para optimizar el esfuerzo del personal, las empresas tienden a
agrupar los puestos de trabajo en distintas unidades. Estas agrupaciones reciben
el nombre de departamentos o divisiones y, segn la forma en que se produzcan,
podemos hablar de distintos modelos de agrupacin:
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6.1 Estructura en lnea
Es la estructura clsica que representa la jerarqua de una empresa. En ella se
recogen las relaciones de subordinacin y se mantiene el principio de unidad de
mando: cada persona recibe rdenes de un nico superior, situado por encima
en la jerarqua.
El organigrama correspondiente a la estructura en lnea slo consta de lneas
verticales, sin ninguna lnea horizontal. Sin embargo, dentro de esta estructura
existen mltiples modelos de agrupacin: por funciones, por productos, por
mercados, geogrfico y mixto.

6.2 Estructura en lnea y staff
Este tipo de estructura mantiene como ncleo el modelo jerrquico, pero en este
caso se complementa con un conjunto de unidades de apoyo constituidas por
especialistas, que sirven para asesorar a los distintos escalones jerrquicos. Los
departamentos de staff se representan mediante una lnea horizontal.
Esta estructura tiene la ventaja de que permite disponer de especialistas que
asesoran a los directivos de la lnea sin estar sujetos a sus rdenes, lo que les da
mucha autonoma. Adems, se sigue manteniendo el principio de unidad de
mando. Es muy importante que se establezcan muy claramente las funciones de
la lnea y del staff, as como las relaciones entre ambas, ya que en caso contrario
podran surgir conflictos.
6.3 Estructura en comit
La principal caracterstica de esta modalidad, en relacin con las anteriores,
estriba en la forma de repartir la autoridad y las responsabilidades. A diferencia
de la estructura en lnea, donde se sigue estrictamente la jerarqua, en las
estructuras en comit se establece un sistema participativo de la toma de
decisiones, lo que cambia enormemente la relacin entre el personal de la
empresa y suele aumentar la motivacin.
La gran ventaja del comit respecto a la lnea es su carcter motivador y
enriquecedor, al contar con la experiencia de muchas personas. Adems, no es
necesario romper la estructura habitual: el comit se puede usar para resolver
situaciones puntuales. Como desventajas, hay que destacar que este modelo es
sumamente lento, al tener en cuenta la opinin de muchas personas. Por otra
lado, desaparece el principio de unidad de mando.
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6.4 Estructura matricial
Se trata de la estructura que reviste mayor complejidad. En ella se combinan las
ventajas de la agrupacin por funciones (especializacin) y las de la agrupacin
por productos (autonoma). Para logrado se establece una doble lnea de
autoridad: por un lado, existe un responsable para cada funcin, y por otro hay
un responsable para cada proyecto que se lleva en la empresa. De esta forma,
se consigue reunir a especialistas de diferentes partes de la organizacin para
que trabajen en un determinado proyecto.
La principal ventaja de la estructura matricial es su flexibilidad, pues se puede
configurar a medida segn las necesidades de la empresa. Adems, permite
aprovechar la experiencia de trabajadores de distintas reas, aunando esfuerzos
para sacar adelante un proyecto especfico. Mientras tanto, el problema ms
inmediato que plantea se deriva de la doble autoridad, que vulnera claramente el
principio de unidad de mando, y si no se toman las medidas oportunas el
personal puede recibir rdenes contradictorias, lo que origina gran confusin
entre los empleados.












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V. CONCLUSIONES
(AUMENTA TUS CONCLUSIONES)
El ritmo de los logros es desigual, un hecho doloroso tanto en la vida humana como
en la organizativa. La vida de los grupos comunitarios en particular tiene altas y bajas.
La estructura previene que las bajas sean muy profundas.
Podemos describir algunas estructuras que diferentes organizaciones han adoptado.
De esta manera, se pueden considerar a la hora de la evaluacin, y se puede
comprender ms claramente cul sera la correcta para la iniciativa en cuestin.
Los elementos bsicos de la estructura incluye algunas funciones y grupos que son
comunes a muchas organizaciones comunitarias como la junta de directores, los
miembros del personal y los comits de accin.
Algunas organizaciones adoptan una estructura organizativa eficiente y han formado
una organizacin productiva.













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VI. BIBLIOGRAFA

PONES MAS BIBLIOGRAFAS )
http://es.wikipedia.org/wiki/Estructura_organizativa_(empresa)
http://www.bbvacontuempresa.es/recursos-humanos/que-tipos-estructura-
organizativa-pueden-darse-la-empresa
http://ctb.ku.edu/es/tabla-de-contenidos/estructura/estructura-
organizacional/vision-general/principal