1.1. NATURALEZA Y PROPSITO DE LA ORGANIZACIN.

INTRODUCCIN
La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y la agrupacin
de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo
social.

La organizacin nace de la necesidad humana de cooperar. Los humanos se han visto
obligados a cooperar para lograr sus fines personales, por razn de sus limitaciones
fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales. En la mayora de los casos, esta cooperacin
puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de
organizacin.

Con personas competentes cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es
conveniente mantener cierto grado de impresin en la organizacin, pues de esta manera
las personas se ven obligadas a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es
obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajan mucho ms
efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus
funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, vlido tanto en la
administracin de empresas como en cualquier institucin.

As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; de esta forma se eliminan las dificultades que
ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la
empresa.

Existen elementos de la organizacin que una vez comprendidos y analizados ayudan a
lograr una mejor administracin; estos elementos son:
Divisin el trabajo: Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que
abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de las
funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda;
(departamentalizacin) que divide y agrupa toda las funciones y actividades, en
unidades especficas, con base en su similitud.
Coordinacin: Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social,
con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los
objetivos.

1.2.1. Conceptos.
Organizacin: Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de
comportamiento, debe sujetarse a todos los miembros y as, valerse del medio que
permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.
Estructura organizacional: Es un medio jerrquico del que se sirve una
organizacin para lograr sus objetivos con eficiencia.
Departamento: Es una o varias divisiones de la organizacin; un rea bien
determinada; sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene
autoridad para lograr el desempeo de actividades especficas.

1.2.2. La Estructura Y El Proceso De La Organizacin.
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan
las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los
empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los
departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas
bsicas: por funcin, por producto/mercadeo o en forma de matriz.

1.2.3. Estructura Formal O Informal De La Organizacin
Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y
quin es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no
puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura
informal de la organizacin.

1.2.4. Entorno Organizacional.
El entorno o ambiente donde operan las organizaciones constituye un factor de gran
significacin en la formulacin de planes.

El entorno es todo lo que se encuentra en los lmites organizacionales hacia fuera y donde
los gerentes no poseen mayor capacidad de influencia o control. Al concebir las
organizaciones como sistemas abiertos, las mismas se encuentran en constante
intercambio con su entorno y este intercambio ocurre en base a insumos y a productos
que se demandan mutuamente.

Las organizaciones intentan producir un equilibrio con su entorno a travs de procesos de
adaptacin que permitan la viabilidad de su existencia.

Ms que entender el significado del entorno, interesa conocer como aquellos procesos,
hechos o tendencias que ocurren en l, afectan o pueden afectar a la organizacin y que
consideraciones debe asumir el actor-planificador a fin de formular prescripciones de
actuacin que definan el futuro organizacional y sus logros.

En primer lugar, al revisar las tendencias mundiales de los aos 90, segn Kliksberg se
encuentran cuatro (4) rasgos resaltantes:
Internacionalizacin creciente, donde se destruyen laas barreras polticas, se abren
los mercados y se maximiza la interdependencia, esto es la transformacin en aldea
global, donde todo se relaciona con todo.
Se producen grandes cambios en la matriz tecnolgica bsica del mundo, situacin
que se pone de manifiesto por la alta tasa de innovacin tecnolgica y avances en
mltiples reas (biotecnologa, gentica, robtica, microelectrnica y gerencia), que
dejan obsoletas las matrices tecnolgicas preexistentes.
Una trasformacin total en el mundo de las telecomunicaciones y la informtica.
Reestructuracin geogrfica del mundo.

Los efectos de estas tendencias se manifiestan de inmediato en forma de profundas y
continuas variaciones en el entorno en el que operan las organizaciones.
Los autores han planteado ese entorno organizacional bajo las siguientes caractersticas:
Turbulencia.
Cambio incesante.
Incertidumbre.
Inestabilidad.
Complejidad.

Entre los aos 78-79, Ilya Prigogine, premio nobel de qumica formul las bases de la
teora de caos. Sus experimentos sobre inestabilidad de los procesos fsico-qumicos
fueron trasladados de las ciencias duras a las ciencias blandas, planteando que todos los
procesos son inestables y tienden al caos. En esta situacin no hay normas ni existen las
regularidades que los cientficos sociales se han esforzado en identificar en la realidad,
para interpretarlas o preverlas. Como los procesos son caticos e inestables, las
estructuras tienden a ser disipativas, de final abierto e incierto. Existen mltiples salidas,
mltiples soluciones y no se conocen.

En ese marco ambiental, algunos problemas se plantean a la planificacin, entre ellos:
A la complejidad de infinitos factores que deben considerarse y que mantener una
interrelacin estrecha dificulta la previsin.
La aceleracin de las situaciones limita el accionar coordinado en las organizaciones,
casi no existe tiempo para la reflexin sobre el futuro, dado que presente y futuro se
renen casi de inmediato.
La turbulencia limita la consideracin del pasado como gua til de actuacin por
cuanto el futuro ser totalmente distinto al pasado.

1.2.5. Ambiente Organizacional.
Diferencia entre dos sistema de organizacin:
El mecanista: En este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas
especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas,
con toda precisin, por gerentes de niveles m{as altos y siguiendo la cadena de
mando burocrtica clsica.
El orgnico: En ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se
concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de gerentes o de girar
rdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la
organizacin para obtener informacin y asesora.

1.2.6. Factores que determinan la amplitud de las organizaciones.
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se
establezcan en la organizacin; estos son:
Capacitacin del subordinado.
Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios
entre superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino
tambin menos contacto con el.
Claridad de la delegacin de autoridad.
Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de
contactos que consumen tiempo, la causa principal de la gran carga de tiempo en las
relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal
diseada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien
definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de
tiempo y atencin por parte del superior.
Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a
llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos
a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos
supervisin.
Claridad de los planes.
Uso de estndares objetivos.
La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el
tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de
modo conciso tambin tiende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse
bien.
Contacto personal necesario.
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados
reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes
escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y
necesitan reuniones personales.
Variacin por nivel organizacional.
En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz
difiere de acuerdo al nivel organizacional.
Un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas
que uno que carezca de estos atributos.
La actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as
como su buena disposicin a correr riesgos razonables.

1.2.7. Tipos De Organizaciones.

1.2.7.1. Organizacin Formal: La organizacin formal es la determinacin de
los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos, definidos
por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr
los objetivos.

1.2.7.1.1. Caractersticas Bsicas De La Organizacin Formal.
Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el
organigrama.
Es racional.
Es una de las principales caractersticas de la teora clsica.
La organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la
especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional (Taylor)
superespecializada.
Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad.

1.2.7.2. Organizacin Lineal.
Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los
antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.

1.2.7.2.1. Caractersticas De La Organizacin Lineal.
Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin
de la autoridad).
Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o
cargos entre s a travs de las lneas presentes del excepto los situados en la cima
del mismo.
Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y
as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin.
Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el
nmero de cargos u rganos.

1.2.7.2.2. Ventajas De La Organizacin Lineal.
Estructura sencilla y de fcil compresin.
Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos
involucrados.
Facilidad de implantacin.
Estabilidad considerable.
Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.

1.2.7.2.3. Desventajas De La Organizacin Lineal.
La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la
rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal.
No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la
sociedad moderna.
Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.
Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la
existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en
nada (la organizacin lineal impide la especializacin).
A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a
la congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin.



1.2.7.2.4. Campo de Aplicacin de la Organizacin Lineal
Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en
tareas altamente tcnicas.
Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo.
Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son
rutinarias y tienen pocas modificaciones.
Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se
hace ms importante que la calidad del mismo.
Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u
obtener servicios externos, que establecer rganos internos de asesora.
Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el
organigrama.
Es racional.
Es una de las principales caractersticas de teora clsica.
La organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la
especializacin del obrero (Taylor).
Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad.

1.2.7.3. Organizacin Funcional.
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de las funciones para cada tarea.

1.2.7.3.1. Caractersticas De La Organizacin Funcional.
Autoridad funcional o dividida: Es una autoridad sustentada en el conocimiento.
Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial
y relativa.
Lnea directa de comunicacin: Directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones: Las decisiones se delegan a los rganos o
cargos especializados.
nfasis en la especializacin: Especializacin de todos los rganos a cargo.

1.2.7.3.2. Ventajas De La Organizacin Funcional.
Mxima especializacin.
Mejor suspensin tcnica.
Comunicacin directa ms rpida.
Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.

1.2.7.3.3. Desventajas de la Organizacin Funcional.
Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de
disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la
organizacin funcional.
Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la
delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las
responsabilidades.
Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos
rganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a
imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque.
Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la
competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden
conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser
antagnicos creando conflictos entre los especialistas.
Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la
subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien
informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades
de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

1.2.7.3.4. Campo de Aplicacin de la Organizacin Funcional.
Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien
compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia
objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega
durante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.

1.2.7.4. Organizacin de Tipo Lnea-Staff.
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de
aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas
formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva.

1.2.7.4.1. Criterios para diferenciar Lnea y Staff.
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e
ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman
parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la
organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff
estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o
de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los
asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad,
ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar,
planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras
que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.

1.2.7.4.2. Funciones del staff
Servicios.
Consultora y asesora.
Monitoreo.
Planeacin y control.
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde
el ms bajo al ms alto.

1.2.7.4.3. Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff.
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde
ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las
secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no
puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y
recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir,
de asesora y prestacin de servicios especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de
comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin
entre superiores y subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo
(asesora), la organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el
cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de
lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la
disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y
de asesora.


1.2.7.4.4. Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff.
La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del
trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases
consecutivas:
1 Fase: no existe especializacin de servicios.
2 Fase: especializacin de servicios en la seccin.
3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.
4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se
descentralizan en la seccin.

1.2.7.4.5. Ventajas, desventajas y limitaciones de la organizacin lnea-staff.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional,
mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor
experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez
mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los
resultados de los planes que presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de
lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del
staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores
presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser
daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser
muy til.
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y
staff.


1.2.7.4.6. Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff.
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente
aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentalizacin como
fines en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en
trminos de claridad de departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan
cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes
adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades
departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal.
En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una
empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar.
Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura
organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente
con sus empleados.
Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la
planeacin y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el
nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los
niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y
gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las
dificultades de la comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio
del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que
un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del
impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos
de tiempo de la administracin.



1.2.7.5. Organizacin Por Producto/Mercadeo.
Con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos
los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo
relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para
coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones
semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y
comercializan sus propios productos.

La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: divisin por
producto, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no
fabriles, la divisin por cliente, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes
usos que los clientes dan a los productos.

1.2.7.6. Organizacin Matricial.
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mandos mltiples. Una
organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo
tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de
mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones. El segundo es una
disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos
funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de
proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo.

Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas
habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra
ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad
para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de
personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los
miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades
interpersonales, ser flexibles y cooperativos.

GLOSARIO

Organizacin: Cualquier sistema estructurado de regla y relaciones humanas
funcionales diseados para llevar a cabo las polticas empresariales o, ms
precisamente, los programas que tales polticas inspiran.
Desarrollo: Criterio de eficiencia que se refiere a la capacidad de una organizacin
para incrementar su potencial de reaccin ante presiones presente o previstas.
Desarrollo Organizacional (DO): Proceso de desarrollo que abarca una amplia
variedad de criterios administrativos y conductistas planeados para hacer ms
efectivos el comportamiento humano y las relaciones en la organizacin, analizando y
probando los problemas de comportamiento, las actitudes, los motivos y los valores de
los participantes, adoptando tcnicas para hacer ms efectiva la coordinacin.
Capacitacin: Desarrollo de los conocimientos, habilidades, actitudes y
comportamiento que sirvan tanto al colaborador como a la empresa para enfrentar
futuras demandas.
Entrenamiento: Familiarizar a los colaboradores con el propsito, naturaleza,
caractersticas, funciones y procedimientos del cargo en aras de la mayor eficiencia en
la ejecucin.
Cambio: Significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo.
Proceso: Es un flujo identificable de acontecimientos correlacionados que se mueven
a lo largo del tiempo hacia una meta general. Tambin se define como la sumatoria de
actividades que realiza el equipo utilizando sus competencias para lograr una meta.



Bibliografa, Webgrafa.
- Administracin En Los Nuevos Tiempos; Idalberto Chavenato, Editorial Mc Graw
Hill; 1 Edicin 2002.
- El Malestar En La globalizacin; Joseph E. Stiglitz; Editorial Taurus; 1 Edicin
2002.
- Estrategia Competitiva; Michael E. Porter; Editorial Cecsa; 2 Edicin 2005.
- La consultora De Empresas; Milan Kubr; Editorial Limusa; 3 Edicin 2006.
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- www.gestiopolis.com/recursos/.../desorgsug.htm
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- www.mitecnologico.com/.../ComportamientoOrganizacional
- www.slideshare.net/.../qu-es-el-comportamiento-organizacional

Lecturas complementarias.
- Administracin En Los Nuevos Tiempos; Idalberto Chavenato, Editorial Mc Graw
Hill; 1 Edicin 2002.
- Los 7 Habitos De La Gente Altamente Efectiva; S. R. Covey; Editorial Paids
Plural; 1 Edicin 2003.
- La Gerencia Integral; Jean-Paul Sallenave; Editorial Norma; 3 Edicin 2003.
- Direccin Estratgica, Gregory G. Dess, G. T. Lumpkin; Editorial Mc graw Hill, 1
edicin 2005.
- Cuadro De Mando Integral; Robert S. Kaplan, David P. Norton; Editorial Edicines
Gestin 2000 S.A; 1 Edicion 2001