UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU

PROJETO A VEZ DO MESTRE




GESTO DE ESTOQUES




Por: Carlos dos Santos Silva



Orientador
Prof. Ana Cristina Guimares


Rio de Janeiro
2005




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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PS-GRADUAO LATO SENSU
PROJETO A VEZ DO MESTRE





GESTO DE ESTOQUES






Apresentao de monografia Universidade
Candido Mendes como condio prvia para a
concluso do Curso de Ps-Graduao Lato
Sensu em Gesto Estratgica e Qualidade.

Por: Carlos dos Santos Silva





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AGRADECIMENTOS


















Agradeo acima de tudo a Deus, que
no seu infinito amor me conduziu
durante todo o curso e aos
professores, colegas de turma,
amigos e familiares que me apoiaram
e incentivaram ao longo da jornada.








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DEDICATRIA










Dedico esse trabalho minha esposa
Margarete, que ao longo do curso soube
compreender os momentos de ausncia
e preocupaes, me apoiando com seu
amor, e minha filha querida e muito
amada, Samara, que com o seu carinho
de gestos de criana a razo maior
para que eu busque sempre a
superao.

minha me, in memoria , por tudo que
ela sempre soube que representava em
minha vida.









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RESUMO

Entre as muitas razes que levam as empresas a investirem em
estoques, podemos destacar o interesse em melhorar a qualidade dos
produtos e servios oferecidos aos clientes.

Alm disso, os atuais administradores, comeam a reconhecer que a
boa gesto dos estoques elemento preponderante para o sucesso ou o
fracasso de uma empresa, j que os custos dos estoques afetam diretamente
os custos operacionais desta.

No mundo globalizado de hoje as empresas procuram, face grande
concorrncia existente, evitar gastos desnecessrios j que o binmio
qualidade e preo determinam a sobrevivncia no mercado mundial.
Menosprezar a Gesto de Estoques pode trazer organizao prejuzos
incalculveis, inclusive a perda de clientes ou acionistas.

O objeto desta monografia apresentar um estudo sobre a Gesto de
Estoques de modo a permitir aos gestores de estoques diagnosticar
problemas em suas reas de atuao e implementar aes que corrijam ou
modifiquem procedimentos e processos, fazendo com que o setor de
estoques deixe de ser considerado como de segunda categoria e passe a ser
encarado com a mesma ateno que a Alta Administrao das empresas
dispensa a setores como vendas, marketing, compras, entre outros.

Assim, para afirmar que a Gesto de Estoques essencial para o
sucesso da empresa, pode-se citar alguns trechos de comentrios feitos por
autores conceituados sobre o assunto, a saber:





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Como os estoques representam parcela substancial dos
ativos das empresas, devem ser encarados como um fator potencial
de gerao de negcios e de lucros. Assim, cabe ao administrador
verificar se esto tendo a utilidade adequada ou sendo um peso
morto, no apresentando o retorno sobre o capital neles investido.
(MARTINS E ALT, 2004,p.155).

Existem diferentes razes que recomendam ateno
especial das empresas funo abastecimento:

a) De seu desempenho dependem inmeros rgos
(vendas, produo, manuteno, setores administrativos, etc.);
b) Necessidade de gerenciar grandes quantidades de
itens geralmente em considerveis quantidades, ao menor risco de
falta e ao menor custo possvel;
c) A exigncia de grande nmero de informaes,
rpidas e precisas a qualquer instante;
d) Fato de os estoques representarem parcela razovel
do ativo torna-os uma inverso demasiadamente vultosa para que
seja ignorada, o que merece grandes cuidados, pois muitas vezes,
os lucros ficam retidos nos estoques excessivos, os quais, contudo,
nem sempre garantem adequado atendimento das necessidades da
empresa. (VIANA, 2000, p.41).




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METODOLOGIA


Para a realizao deste trabalho foram consultados diversos autores,
que esto listados na referncia, cujos conceitos foram estudados e aqui
apresentados.

A Metodologia utilizada foi pesquisa bibliogrfica como leitura de
livros, resenhas, textos e artigos disponveis na internet, assim como em sites
amplamente utilizados nos processos de metodologia cientfica, sendo
encontrados em bibliotecas, sites organizadores dos temas abordados e de
pesquisa na Web.














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SUMRIO

INTRODUO 09
CAPTULO I
CONCEITOS E CONSIDERAES SOBRE GESTO
DE ESTOQUES 13
CAPTULO II
MEDINDO O DESEMPENHO DO DEPARTAMENTO
RESPONSVEL PELA GESTO DE ESTOQUES 17
CAPTULO III
PLANEJAMENTO NA GESTO DE ESTOQUES 22
CAPTULO IV
MATRIZ GERENCIAL DE ESTOQUES 34
CAPTULO V
ESTOQUES DE SEGURANA 44
CAPTULO VI
CUSTOS DE ESTOQUES 46
CAPTULO VII
CONTROLE DE ESTOQUES 49
CONCLUSO 55
REFERNCIAS 59
NDICE 61
FOLHA DE AVALIAO 64






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INTRODUO

O propsito desta monografia mostrar, ainda que mediante uma
abordagem superficial, o que a Gesto de Estoques bem como a sua
importncia para a empresa.

Na dcada de setenta as empresas pouco se preocupavam com os
estoques de materiais e sua administrao. Os estoques tinham valores
relativamente baixos, considerando todo o processo industrial e, portanto,
despertavam pouco interesse no contexto geral.

Os gestores de estoques no possuam uma formao de nvel
superior e, conseqentemente, eram baixos os salrios.

No final dos anos setenta e comeo dos anos oitenta a situao
comeou a se modificar. Acabou aquela fase de produzir vontade, fazer altos
estoques e depois deixar para o departamento de vendas se incumbir de
desovar tudo.

Comeava uma crise violenta no Brasil, onde o conceito de logstica, e
conseqentemente de administrao de estoques, comea a fazer parte das
preocupaes das empresas.

Nesta fase, onde qualquer ganho com economia de custos era
importante, comprar e administrar os recursos materiais passou a ser to
importante como as vendas da empresa.

Comea a se formar uma nova mentalidade no tocante Gesto de
Estoques.




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Desta poca para os dias atuais a administrao de materiais
s evoluiu e passou a ser um elo super importante na cadeia logstica, porque:
Atende ao cliente interno;
responsvel pela no interrupo da produo por falta de
matria;
Tem que ter um estoque cada vez mais enxuto, devido ao custo
de manuteno de estoque;
Tem que ser gil e eficiente para contornar os problemas
decorrentes da oscilao da demanda.
A administrao de materiais pela sua importncia, vai alm do papel
que executa em uma indstria e ganha o papel principal em vrios negcios,
entre eles os mercados, os super-hiper mercados e as grandes empresas de
varejo, como os magazines. Estas empresas pem em prtica toda uma tima
administrao de materiais que envolve medidas de desempenho,
planejamento, estudos de demanda, estudos de valor, estoques de segurana,
estoque mnimo, levantamento de custos, tempo de pedido, tempo de
ressuprimento, e muitos outros controles.

Hoje em dia as empresas comeam a se preocupar cada vez mais em
treinar seus profissionais da rea de estoques, ministrando cursos e investindo
na qualificao do profissional.

Para as empresas interrogaes como: O que queremos ser?; O
que sabemos fazer?, s podem ser respondidas com outra pergunta: O que
que ns vamos fazer?.

O estabelecimento de estratgias para o alcance dos objetivos
traados deve priorizar, tambm, o departamento responsvel pela gesto de
estoques ou todos os esforos sero comprometidos. H de se lutar para
quebrar os paradigmas que procuram relegar a um segundo plano nas
empresas o setor de estoques. H de se investir, tambm, tempo e dinheiro.




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Para Martins e Alt, (2004), hoje todas as empresas procuram, de uma
forma ou de outra, a obteno de uma vantagem competitiva em relao a
seus concorrentes, e a oportunidade de atender prontamente o consumidor
final, no momento e na quantidade desejada, grandemente facilitada com a
administrao eficaz dos estoques.
Para Dias, (1995), o objetivo principal de uma empresa , sem dvida,
maximizar o lucro sobre o capital investido, seja em fbricas, equipamentos,
financiamento de vendas, reserva de caixa ou em estoques. Para atingir o
lucro mximo, ela deve usar o capital para que no permanea inativo; caso
haja maior necessidade, ela emprestar ou tirar dinheiro de um dos cinco
itens acima mencionados. Espera-se ento, que o dinheiro investido em
estoques seja o lubrificante necessrio para a produo e o bom atendimento
das vendas. O importante otimizar o investimento em estoque, aumentando o
uso eficiente dos meios de planejamento e controle, minimizando as
necessidades de capital para o estoque.
A gesto de estoques exige que todas as atividades envolvidas com o
controle de estoques sejam integradas e controladas num sistema em
quantidades e valores.
Figura 1 : PRINCIPAIS ATIVIDADES DE GESTO DE ESTOQUES
CLASSIFICAO
ABC


COMPORTAMENTO
DA DEMANDA
CUSTOS

INVENTRIO
FSICO

GESTO DE ESTOQUES
PARMETROS DE
RESSUPRIMENTO


SANEAMENTO

REPOSIO


CONTABILIZAO
INDICADORES
GERENCIASI
MTODOS DE
CONTROLE
Fonte: VIANA, 2000, p. 109

Para melhor visualizao deste trabalho necessrio se faz dividi-lo em
captulos, cujos contedos esto descritos abaixo:




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Captulo I Conceitos e consideraes sobre Gesto de Estoques,
inclusive a importncia devido aos estoques;

Captulo II Instrumentos para Medio de Desempenho do Departamento
de Gesto de Estoques;

Captulo III - Planejamento na Gesto de Estoques: Definies, Conceitos,
Tipos de Planejamento e Formalizao;

Captulo IV Matriz Gerencial de Estoques: Objetivo, Classificao quanto
Demanda, quanto ao valor (tambm conhecida como Curva ABC), quanto
Criticidade e Natureza dos estoques, importncia e aplicaes;

Captulo V Importncia dos Estoques de Segurana;

Captulo VI Custos dos Estoques: Tipos de custos e suas influncias;

Captulo VII Controle dos Estoques: a importncia dos inventrios, os
modelos de controles e o uso dos computadores para auxiliar na Gesto dos
Estoques.





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CAPTULO I

CONCEITOS E CONSIDERAES SOBRE GESTO DE
ESTOQUES

Segundo Martins e Alt, (2004), o estudo do papel dos estoques nas
empresas to antigo quanto o estudo da prpria Administrao. Como
elemento regulador, quer do fluxo de produo, processo manufatureiro, quer
do fluxo de vendas, processo comercial, os gerentes sempre se preocuparam
com os estoques.

Para Martins e Alt, (2004), gesto ou Administrao o processo de
conseguir que as atividades sejam feitas de forma eficiente e eficaz com e por
meio de outras pessoas. As funes clssicas da Administrao so
planejamento, organizao, direo (ou ativao) e controle.

Neste caso, os gerentes atuam como chefes, lderes, elementos de
interligao; executam papis de agentes de informao, monitores,
disseminadores e porta-vozes; assumindo papis decisrios como
empreendedores, rbitros de disputas, alocadores de recursos e
negociadores.

Ainda segundo Martins e Alt, (2004), pode-se conceituar estoques
como itens ou componentes que uma empresa utiliza nas suas operaes do
dia-a-dia, na elaborao do seu produto final ou na consecuo do seu objeto
social, e como tais so adquiridos regularmente.




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Para Dias, (1995, p.14), o estoque necessrio para que o processo
de produo/vendas da empresa opere com um nmero mnimo de
preocupaes e desnveis.

Para Martins e Alt, (2004), os estoques podem ser classificados em
materiais auxiliares, matria-prima, produtos em processo e produtos
acabados.

Estoque de materiais auxiliares materiais que no se incorporam
ao produto final. Ex: leos de corte, materiais de escritrio e manuteno,
entre outros.

Estoque de Matrias-Primas so os materiais que se incorporam
ao produto final, inclusive os de embalagem.

Estoque de Produtos em Processo so os materiais que esto em
processo de fabricao.

Estoque de Produtos Acabados so os materiais, produto final,
prontos para serem comercializados ou entregues, caso tenham sido feitos
sob encomenda.

Para Martins e Alt,(2004), a Gesto de Estoques constitui uma srie
de aes que permitem ao Administrador verificar se os estoques esto sendo
bem utilizados, bem localizados, bem manuseados e bem controlados.

Para Dias, (1995), a funo da Gesto de Estoques maximizar o
efeito lubrificante no feedback de vendas e o ajuste do planejamento da
produo. A Administrao de Estoques deve minimizar o capital total
investido em estoques porque ele caro e aumenta continuamente. Para Dias,
uma das principais dificuldades dentro da Gesto de Estoques est em buscar




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conciliar, da melhor maneira possvel, os diferentes objetivos de cada
departamento da empresa para os estoques, sem prejudicar a
operacionalidade da empresa.

Portanto, a Gesto de Estoques deve ser um conjunto de atividades
que, atravs das respectivas polticas de estoque, busque dar empresa
pleno atendimento das suas necessidades com a mxima eficincia e ao
menor custo, atravs do maior giro possvel para o capital investido em
materiais. Seu objetivo principal a busca do equilbrio entre o estoque e o
consumo.

Para Neushel e Fuuler, (apud Dias, 1995), as deficincias do controle
de estoques normalmente so constatadas por reclamaes contra sintomas
especficos e no por crticas diretas a todo o sistema.

Alguns sintomas da m administrao dos estoques:

a) peridicas e grandes dilataes dos prazos de entrega para os
produtos acabados e dos tempos de reposio para matria-prima;
b) quantidades maiores de estoque, enquanto a produo
permanece constante;
c) elevao do nmero de cancelamentos de pedidos ou de
devolues de produtos acabados;
d) variao excessiva da quantidade a ser produzida;
e) produo parada freqentemente por falta de material;
f) falta de espao para armazenamento; e
g) baixa rotao dos estoques, obsoletismo em demasia.
Estas deficincias devem levar a empresa a reavaliar sua poltica de
estoques, pois todas elas acarretam perda de capital.






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1.1 IMPORTNCIA DOS ESTOQUES

Para Ballou, (apud Martins e Alt, 2004), os estoques so importantes
porque:
melhoram o servio ao cliente;
geram economia de escala;
protegem contra mudanas de preos em tempo de inflao alta;
protegem contra incertezas na demanda e no tempo de entrega,
e
asseguram proteo contra contingncias, por exemplo: greves,
incndios, instabilidades polticas, entre outras.





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CAPTULO II

MEDINDO O DESEMPENHO DO DEPARTAMENTO
RESPONSVEL PELA GESTO DE ESTOQUE


Assim como os instrumentos na cabine de comando de um avio
indicam ao piloto a velocidade, altitude, temperatura externa e presso do leo
nos vrios sistemas hidrulicos, necessrio se faz aos gerentes e demais
administradores conhecer os indicadores de como a empresa ou o
departamento se encontra em relao aos objetivos anteriormente definidos.
Assim, comumente se pergunta como vo os negcios?.

Na maioria das vezes a resposta expressa atravs de resultados
econmicos. Mas ser isso o bastante? O que, afinal, uma medida de
desempenho?


Uma medida de desempenho uma maneira de medir o
desempenho em uma determinada rea, e de agir sobre os desvios
em relao aos objetivos traados.

Assim, derivada do prprio conceito de medida de
desempenho, a mensurao deve possibilitar uma tomada de ao.
Alm disso, ela deve ainda ser compreendida por todos os membros
da organizao, aceita pelas pessoas envolvidas e reprodutvel e
orientada para resultados. (MARTINS e ALT, 2004, p. 47).


Algumas medidas teis ao gerenciamento dos estoques:

Movimentao de Estoques analisa o movimento de entradas e sadas
de materiais em estoque.




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Custo dos Estoques pode ser subdividido em dois grupos para anlise:

Custo de Capital e Custo de Armazenagem.

O Custo de Capital corresponde ao Custo de Capital investido
em estoques e expresso em valores monetrios (ideal que os
valores sejam atualizados);
O Custo de Armazenagem compreende o somatrio de todos os
demais fatores de custos, como a prpria armazenagem, o
manuseio e as perdas.

Nvel de Servio ou Nvel de Atendimento Nvel de servio ou nvel de
atendimento o indicador de quo eficaz o estoque para atender s
solicitaes dos usurios. Assim, quanto mais requisies forem
atendidas, nas quantidades e especificaes solicitadas, tanto maior ser
o nvel de servio.

Nvel de Servio = Nmero de Requisies Atendidas
Nmero de Requisies Efetuadas


Giro de Estoques giro de estoques mede quantas vezes, por unidade
de tempo, o estoque se renovou ou girou.

Giro de estoques = Valor consumido no perodo
Valor do estoque mdio no perodo


Cobertura de Estoques indica o nmero de unidades de tempo; por
exemplo, dias que o estoque mdio ser suficiente para cobrir a demanda
mdia.





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Cobertura (em dias) = Nmero de dias do perodo em Estudo
Giro

Anlise da curva ABC uma das formas mais usuais de examinar e
medir estoques. Consiste na verificao, em certo espao de tempo
(normalmente 6 meses ou 1 ano), do consumo, em valor monetrio ou
quantidade, dos itens de estoque, para que eles possam ser classificados em
ordem decrescente de importncia.

Uma vez que a medida tenha sido escolhida deve-se analisar sua
eficcia. Para se analisar a eficcia de uma Medida de Desempenho,
algumas perguntas devem ser respondidas:

1. coletada a partir de dados precisos e completos?
2. Realmente interessa ao Gestor e empresa?
3. No ir confundir as pessoas?
4. Ser entendida por todos?
5. direta e especfica?

Para avaliar a administrao de materiais, necessrio se faz conhecer
os critrios de armazenagem, a movimentao dos estoques, o atendimento
s necessidades dos clientes (internos e externos), entre outros indicadores.
Os principais enfoques dos administradores de materiais sero dirigidos
administrao de recursos, sistema de controle e de informaes e processos.

2.1 ADMINISTRAO DE RECURSOS

A Administrao de Recursos em grande parte baseada em
tcnicas que integram os elementos de tecnologia de manufatura e otimizam a




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utilizao de pessoas, materiais e instalaes ou equipamentos. As mais
empregadas sero as ligadas a materiais, fbricas, equipamentos e pessoas.

Entre algumas tcnicas ligadas administrao de materiais, pode-se
citar:
Just-In-Time (JIT) sistema em que os fornecedores devem mandar
os suprimentos medida que eles vo sendo necessrios produo.


Para Dias, (1995), os objetivos do JIT so:
minimizar os prazos de fabricao dos produtos finais, mantendo-
se inventrios mnimos;
reduzir continuamente os nveis de inventrio;
reduzir os tempos de preparao de mquina;
reduzir ao mnimo o tamanho dos lotes fabricados;
liberar para a produo atravs do conceito de puxar estoques,
ao invs de empurrar; e
flexibilizar a manufatura pela reduo dos tamanhos dos lotes,
tempos de preparao e de processo.

Fornecedor Preferencial tcnica que consiste em selecionar os
fornecedores e garantir a qualidade dos produtos recebidos, eliminando testes
e garantindo feedback. Esta tcnica se baseia numa forte relao de parceria.

KANBAN tecnologia de controle de fbrica pela qual as
necessidades de entregas determinam os nveis de estoque no decorrer do
processo.



Para Dias, (1995), o sistema Kanban propicia fluxos de produo
mais uniformes e a oportunidade de fazer melhoramentos. O Kanban reduz o




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material em processo at o mnimo absoluto. Existe uma preocupao
constante de reduzir o lead time e o set-up das mquinas.

2.2 SISTEMAS DE CONTROLE E INFORMAES

Os Sistemas de Controle e Informaes envolvem as operaes de
manufatura, definies de produtos e processos e integrao de sistemas
tecnolgicos.
Nas operaes de manufaturas os responsveis pela administrao
de materiais lidam com as previses de demanda, ordens, compras,
produtividade, controle de inventrio e sistemas de feedback.

Na definio de produtos e processos distribui-se a informao sobre
o que e como fabricado o produto. A integrao de sistemas tecnolgicos
possibilita a efetiva integrao de recursos de informao pela organizao,
gerando informaes utilizveis em todos os nveis da organizao, inclusive
no cho da fbrica.

No tocante aos processos, a rpida mudana tecnolgica levar a
uma contnua atualizao dos processos de fabricao. Uma rede de coleta,
organizao e disseminao de informao tecnolgica redundar numa
administrao estratgica voltada para a atualizao tecnolgica.





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CAPTULO III

PLANEJAMENTO NA GESTO DE ESTOQUES


Antes de se analisar o Planejamento na Gesto de Estoques,
necessrio se faz definir e conceituar o que planejamento.


3.1 DEFINIO E CONCEITO DE PLANEJAMENTO

Segundo o dicionrio da Lngua Portuguesa de Aurlio Buarque de
Holanda, planejamento : 1 - Ato ou efeito de planejar. 2 - Trabalho de
preparao para qualquer empreendimento, segundo roteiro e mtodos
determinados. 3 - Processo que leva ao estabelecimento de um conjunto
coordenado de aes (pelo governo, pela direo de uma empresa, etc.)
visando consecuo de determinados objetivos. 4- Elaborao de planos ou
programas governamentais, especialmente na rea econmica e social.

Por outro lado, o conceito de Planejamento segundo Oliveira, (1999, p.
33), : um processo desenvolvido para o alcance de uma situao desejada
de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de
esforos e recursos pela empresa.

O Planejamento, nas empresas, normalmente ocorre em 3 nveis:

Planejamento Estratgico;
Planejamento Ttico; e
Planejamento Operacional.




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3.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

No nvel estratgico, o mais elevado, definem-se as polticas globais,
os macroobjetivos da organizao e os respectivos planos de ao.

Para Oliveira, (1999, p. 46), o planejamento estratgico um
processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser
seguido pela empresa e de responsabilidade dos nveis mais altos da
empresa.

um processo de definio de objetivos, diretrizes e estratgias de
longo prazo, considerando a organizao como um todo e sua relao com o
ambiente, buscando antecipar-se e adaptar-se s mudanas.

O Planejamento Estratgico orienta e direciona os demais nveis de
planejamento, em todas as reas (finanas, produo, recursos humanos,etc.),
cabendo rea de materiais identificar qual a sua contribuio para os
resultados da empresa. Os objetivos, diretrizes e estratgias definidos devem
ser dissecados, buscando os subsdios para a formulao do Plano Ttico de
Suprimentos, o qual deve ser coerente com as orientaes corporativas.

Evidencia-se a importncia do Planejamento Estratgico: sua
existncia faz com que os planejamentos setoriais se tornem um detalhamento
das grandes orientaes, facilitando a definio de metas, diretrizes e planos
de ao e determinando um rumo comum para todas as reas, prevalecendo a
viso de resultados da empresa, e no de cada rea isoladamente, evitando-
se a disperso de esforos. Na rea de materiais a organizao estabelece
um plano de estoques.




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3.3 PLANEJAMENTO TTICO

Oliveira, (1999, p. 46), esclarece que o planejamento ttico tem por
objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um
todo. Portanto, trabalha com decomposies de objetivos, estratgias e
polticas estabelecidas no planejamento estratgico.

No nvel ttico situam-se os componentes normativos que orientam as
relaes funcionais e interfuncionais, assim como os objetivos especficos e os
programas de trabalho.

Focando j especificamente a rea de estoques, podemos definir o
planejamento ttico como: Processo de formulao de objetivos e metas de
curto prazo para a rea de estoques da instituio, visando otimizar a
utilizao de seus recursos para a consecuo dos objetivos e estratgias
aprovadas no nvel estratgico.

importante destacar que o Planejamento Ttico de Estoques est
inserido no Planejamento de Suprimentos que abrange as reas de compras,
gesto, qualidade, movimentao, transporte, estocagem, etc., devendo haver
uma avaliao conjunta de forma a gerar, para cada rea, objetivos e metas
que sejam harmnicos e efetivamente direcionem o sistema para um rumo
comum. necessrio, tambm, enfocar a rea de suprimento considerando
todo o ciclo logstico dos materiais.

3.3.1 Normas Bsicas

O processo e planejamento da rea de estoque inclui um passo
preliminar, que a definio de normas bsicas que padronizem conceitos e
estabeleam regras de atuao em relao s principais atividades da
GESTO DE ESTOQUES ( e das demais funes), sendo fundamentais para




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orientar a formulao de diretrizes de forma mais seletiva e objetiva. Devem
ser destacadas, entre outras:

MATRIZ GERENCIAL DOS ESTOQUES classificaes que
permitem a adoo de critrios de seletividade na tomada de decises.

CONDIES PARA FORMAO DE ESTOQUES
informaes bsicas necessrias ao gerenciamento de cada tem,
quando o cliente deseja manter um tem em estoque. A inexistncia
deste filtro em grande parte responsvel pela formao
desnecessria de estoques ou por nveis de estoques incompatveis
com as polticas da organizao. Estas informaes so,
resumidamente:

a) Quanto ao material: cdigo, unidade de fornecimento,
aplicao, materiais equivalentes e permutveis,
restries, mercado etc.

b) Quanto s demandas: Criticidade, quantidade e data
requerida (demanda programada), consumo mdio
previsto (demanda probabilstica), estoque base (demanda
incerta), quantidade de equipamentos e quantidade de
unidades instaladas, lotes de consumo, etc.

Demanda: por definio adota-se o termo demanda para caracterizar
uma procura, uma entrega ou um consumo de qualquer tem de material.




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O objetivo de todo estudo de demanda fazer previses para o futuro;
para isso devem ser levados em conta 2 (dois) aspectos relevantes, quais
sejam :

- Sua evoluo histrica;
- Seus afastamentos, que podem ser identificados analisando-se
tipos de funes (distribuies) da demanda.

Previso de demanda : como no poderia deixar de ser, previso de
demanda da competncia do usurio, quando o material vai ser adquirido
pela primeira vez. Normalmente a primeira previso feita por estimativa
estando sujeita a distores pela falta de dados anteriores que ajudem a
prever com exatido.

Aps a ocorrncia de movimentao do estoque a reposio passa a
ser feita automaticamente pelo Gestor de Estoque com base j nos dados de
consumo, prazo de aquisio, ndice de falta e ndice de valor.


CRITRIOS PARA AVALIAO DE DESEMPENHO de
capital importncia que todas as aes desenvolvidas pela Gesto de
Estoques sejam medidas e avaliadas. Devem ser estabelecidos ndices
e parmetros de avaliao que permitam mensurar as metas e
objetivos estabelecidos, de forma a permitir o acompanhamento,
correo de rumos, anlise de disfunes, replanejamento e, em
resumo, garantir que sejam alcanados os resultados esperados.

3.3.2 Idias Bsicos de Planejamento

Algumas idias bsicas de atividades de planejamento, de modo a
facilitar a compreenso dos tpicos seguintes:




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OBJETIVO PERMANENTE - Objetivo relacionado com a razo de ser
da rea de materiais; geral e no se prende a caractersticas
conjunturais, sendo vlido por largos perodos de tempo.
OBJETIVO ATUAL - Objetivo relacionado com uma determinada
conjuntura ou administrao; valido por menores perodos de tempo e
acompanha as mudanas do meio ambiente.
META Etapa para a consecuo de um objetivo, quantificada e com
prazo definido, visando permitir um melhor controle dos resultados de
uma determinada estratgia.
ESTRATGIA Forma de aplicao dos meios disponveis para se
atingir um objetivo.
DIRETRIZ Direo ou rumo a ser seguido, visando atingir os
objetivos, definindo os limites para o estabelecimento de estratgias.
POLTICA Conjunto harmnico de diretrizes.

3.3.3 Formulao do Plano Ttico de Estoques

Na formulao do Plano Ttico de Estoques, dois aspectos so
fundamentais e devem ser claramente definidos:

a) Objetivos e Metas:

A Gesto de Estoques parte de um sistema
caracterizado como atividade meio e nem sempre encontra nas
orientaes estratgicas, de forma direta, as expectativas
relacionadas com a rea de material. De modo geral, os clientes so
internos, ligados atividade fim, sendo que os objetivos e metas
devem estar correlacionados com os destas atividades, contribuindo,
dessa forma, para o alcance dos objetivos da instituio.





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Na definio dos objetivos atuais e suas metas, duas vises, s vezes
conflitantes, devem ser trabalhadas:

Imobilizao de Capital em Estoques, gerando aes
como:

+ Aumento do Giro de Estoques;
+ Reduo de itens inativos;
+ Reaproveitamento de materiais;
+ Formas alternativas de suprimento, etc.

Nvel de Atendimento aos Clientes, com aes como:

+ Melhoria no nvel de atendimento;
+ Reduo dos prazos de atendimento, etc.

No devem ser esquecidas as oportunidades relacionadas
com o processo de estocagem (eficincia de estoque), capacitao
dos Recursos Humanos, integrao com os clientes e qualidade total.
A formulao das estratgias decorrente dos objetivos e
metas traados.

b) Poltica de Estoque

A poltica de estoque deve conter diretrizes compatibilizadas
com os objetivos e metas, contemplando os aspectos de:

Formao de estoques;
Manuteno de Estoques; e
Desmobilizao de Estoques.





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Segundo Dias, (1995), o departamento de Gesto de Estoques
dever atentar para os objetivos a serem atingidos, isto , estabelecer certos
padres que sirvam de guia aos programadores e controladores e tambm de
critrios para medir a performance do Departamento. De maneira geral: as
diretrizes so as seguintes:

a) metas quanto a tempo de entrega de materiais ao cliente;
b) definio do nmero de depsitos e/ou de almoxarifados e das
listas de materiais a serem estocados neles;
c) at que nvel devero flutuar os estoques para atender uma alta ou
baixa das vendas ou uma alterao do mercado;
d) at que ponto ser permitida a especulao com estoques,
fazendo compra antecipada com preos mais baixos ou
comprando uma quantidade maior para obter desconto; e
e) definio da rotatividade dos estoques.

As definies das polticas so muito importantes para o bom
funcionamento da administrao de estoque. Os itens c e e citados
so os que merecem maior ateno, porque exatamente neles que
tambm vai ser medido o capital investido em estoques.

Existe um grau de atendimento que indica em % o quanto da
parcela de previso de consumo ou das vendas (matria prima e
produto acabado) dever ser fornecida pelo Almoxarifado. Por
exemplo: se se quer ter um grau de atendimento de 95% e se
acontece um consumo ou venda mensal de 600 unidades, deve-se ter
disponveis para fornecimento 570 unidades, isto , 600 x 0,95.

A relao entre o capital investido e a previso de consumo,
indicada como grau de atendimento, representada:




30

Figura 2: Relao entre Capital Investido e Grau de
Atendimento

Capital
Investido





80 90 95 97

Grau de (%)
Atendimento
Fonte: Dias, 1995, p. 22.

Para Dias, (1995),o problema de dimensionamento de
estoques reside na relao entre:
Capital investido;
Disponibilidade de estoques;
Custos incorridos; e
Consumo ou demanda.


Anlise do ndice de retorno de capital (enfoque financeiro):

RC = LUCRO
CAPITAL

que, multiplicado pelas vendas, pode ser escrito da seguinte maneira:
(a) (b)
RC = __ LUCRO__ = __ LUCRO__ X __ VENDA__
CAPITAL VENDA CAPITAL
(a) Rentabilidade das Vendas
(b) Giro de Capital




31
Inferi-se, ento, que para aumentar o retorno sobre o capital,
necessrio aumentar a relao LUCRO/VENDAS e/ou GIRO DE
CAPITAL.

Para a administrao de estoques interessante aumentar o
giro de capital e, em conseqncia, diminuir o ativo, supondo-se que
as vendas permaneam constantes. Diminuindo o capital investido em
estoques, diminui o ativo; aumentando o giro de capital, aumenta
ento o retorno do capital. O ativo composto pelo ativo circulante,
mais o realizvel, mais o ativo permanente. Os estoques fazem parte
do ativo circulante.


3.4 PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Por seu termo, no nvel operacional, encontram-se os procedimentos
relativos execuo das atividades de cada funo.

Para Oliveira, (1999, p. 46), o planejamento operacional pode ser
considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos
escritos, metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas.

Tambm, j enfocando a rea de estoques, pode-se definir o
Planejamento Operacional como: processo de detalhamento do Planejamento
Ttico, programado as atividades operacionais e o gerenciamento dos meios
necessrios para sua execuo.

O Planejamento Operacional deve contemplar aspectos como:
v Procedimentos e rotinas;
v Detalhamento dos Mtodos de Controle;
v Fluxo das atividades;




32
v Responsveis pelas atividades;
v Controles e relatrios;
v Avaliaes de Desempenho;
v Inventrios;
v Programas de trabalho; e
v Recursos para informao.


3.5 FORMALIZAO DO PLANEJAMENTO

As atividades de planejamento devem ser formalizadas em um Plano
de Ao, documento que explicita os objetivos, a evoluo esperada de suas
atividades operacionais, seus programas de trabalho e a forma de alocao
dos recursos necessrios para sua execuo.

Por sua vez, cada Programa de Trabalho deve ser explicitado em
documento indicando as aes que devero ser tomadas para a realizao
de um determinado objetivo, seus responsveis, resultados esperados,
recursos humanos, financeiros e materiais requeridos, bem como o
envolvimento de outras reas.

O processo de planejamento deve ser participativo, de forma a obter o
comprometimento da equipe, e negociado com as outras reas da empresa
envolvidas (ex: rea de compras), para que as aes sejam integradas.

A seguir, no tocante ao Planejamento, um esquema demonstrativo dos
nveis de formulao e aplicao, associados poltica, objetivos, planos,
programas, normas e procedimentos.







33

Figura 3: Volume de Informaes.

Volume de Informaes
Fonte: Silva, 1986, p. 66.

ESTRATGICO (1)
TTICO (2)
OPERACIONAL (3)

Observa-se que, quanto mais elevado for o nvel de formulao e
aplicao, menor dever ser o volume de informao e maior sua amplitude
funcional.

Por isso mesmo, a poltica, os macroobjetivos da Gesto de Materiais
(nvel mais elevado) e os planos podero se restringir a algumas poucas
folhas, enquanto os procedimentos (menor nvel) correspondentes podero
ocupar alguns volumes de manuais.

A criao e o desenvolvimento de polticas, normas e procedimentos,
so fundamentais para a Administrao de Materiais. A ausncia de polticas
e de documentos normativos que as implementem afeta o prprio
desempenho individual e/ou da empresa.







34

CAPTULO IV

MATRIZ GERENCIAL DE ESTOQUES


4.1 OBJETIVO

O objetivo da Matriz Gerencial de Estoques permitir a ao seletiva
na Gesto de Estoques, bem como apoiar as decises das gerncias, atravs
do conhecimento da importncia, sob diversos aspectos, de cada tem em
relao aos demais.

A seguir sero abordadas as classificaes consideradas essenciais,
nada impedindo que cada organizao utilize qualquer outra que contribua
para um melhor conhecimento do tem.


4.2 CLASSIFICAO QUANTO AO TIPO DE
DEMANDA

4.2.1 Conhecendo a Demanda

Demanda a quantidade de material necessrio ao atendimento dos
clientes, relacionada a uma determinada unidade de tempo.

Para Martins e Alt, (2004), as demandas podem ser classificadas, por
sua lei de formao, em 2 modalidades:





35

v Demanda Independente a demanda que no pode ser
estabelecida por uma lei de formao exata, isto , a
necessidade no se vincula diretamente com a demanda de
qualquer outro tem. Geralmente est associada aos pedidos
dos clientes externos e itens de manuteno, de uso interno e
requisitados por clientes internos.

v Demanda Dependente a demanda que pode ser
estabelecida por uma lei de formao exata, isto , a
necessidade est diretamente relacionada com a demanda de
outro tem de demanda independente.


4.2.2 Tipos de Demanda

v Demanda Programada (dependente) so as demandas planejadas
quanto s quantidades e prazos de utilizao, vinculadas programas de
operao ou investimentos especficos.

v Demanda Probabilstica (independente) so as demandas no
vinculadas a programas especficos, com distribuio de probabilidades
conhecidas, previsveis atravs de modelos estatsticos.

v Demanda Incerta (independente) so as demandas decorrentes de
fatores de difcil previso.

v Demanda Eventual (dependente) so as demandas decorrentes de
necessidades especficas, para aplicao imediata e cuja repetio no foi
prevista.





36


4.2.3 IMPORTNCIA E APLICAO

O conhecimento do tipo de demanda fundamental, pois para cada
tipo, so diferentes:
v Os critrios de formao de estoques;
v A responsabilidade pelas informaes para manuteno de
estoques;
v Os mtodos de controle de estoques;
v Os ndices e parmetros de avaliao; e
v A necessidade de interferncia gerencial na deciso de
manuteno de estoque.

4.3 CLASSIFICAO QUANTO AO VALOR

4.3.1 CONCEITO

A classificao quanto ao valor consiste no agrupamento de todos os
itens em 3 categorias, de acordo com o valor atualizado ou corrigido de cada
tem. Esta classificao formalmente conhecida como Mtodo, Tcnica ou
Curva ABC.
O termo ABC tem sido usado na linguagem e na prtica de
planejamento e controle de estoques h alguns anos. No entanto, apesar de
seu tempo de aplicao ter encontrado um terreno mais frtil nos casos
particulares de controle de estoques, controles fsicos e clculos de mximo e
mnimo, ela significa muito mais do que isto significa ordem de prioridade.

A filosofia ABC em controle de estoques foi aplicada, pela primeira
vez, na GENERAL ELETRIC CORPORATION e seu introdutor foi H. F. DIXIE,




37
que publicou um artigo sobre o assunto, onde emitiu os princpios bsicos que
atravs dos anos tem resistido a todos os testes.

Na sua metodologia ele reporta que os itens A, embora constituindo
apenas 8% da variedade dos itens em estoque, representam, em conjunto,
75% do valor desse estoque. Os itens B constituem 25% do total de itens do
estoque e 20% do valor do estoque, e os itens C, embora cheguem a 67% em
quantidade de itens, representam, apenas, 5% do valor desse estoque. Esta
no uma situao isolada. Quase todas as empresas apresentam
classificaes ABC com caractersticas semelhantes. O grande mrito de
Dixie foi, justamente, o de perceber a importante vantagem da Curva ABC
para a diferenciao dos itens de estoque com vistas a seu controle, e, o que
mais importante, o custo desse controle,. Ora, se os itens mais importantes
so em pequeno nmero e representam uma grande parcela do valor
monetrio total do estoque, ento pode-se e deve-se control-los rigidamente.
Pode-se porque embora um controle rgido seja oneroso, ele vai incidir sobre
uma variedade reduzida de itens e, portanto, no representar parcela
considervel do custo total de controle.
Deve-se, porque as economias sero respeitveis em termos de
importncia (valor) do total do estoque. Por outro lado, os itens de menor
importncia so em grande nmero, mas representam parcela reduzida do
valor total. Ento, pode-se e deve-se control-los com menor rigor.

Resumindo, a Classificao ABC constata que deve-se dar tratamento
diferenciado aos diferentes itens do estoque. Com a aplicao da Curva ABC
pode-se reduzir as imobilizaes em estoque sem se prejudicar a segurana,
pois pode-se controlar mais rigidamente os itens de classe A e mais
superficialmente os itens de classe C.

Segundo Dias, (1995), a Curva ABC um importante instrumento para
o Administrador; ela permite identificar aqueles itens que justificam ateno e




38
tratamento adequados quanto sua Administrao. Obtm-se a Curva ABC
atravs da ordenao dos itens conforme a sua importncia relativa.
Figura:4 Exemplo de curva ABC

Volume do
Estoque (%) 100
95

75


5 25 100
5 20 75 % de quantidades de itens
Fonte : VIANA, 2000, p.65.


4.3.2 Alternativas para a Elaborao da Curva ABC

Pode-se elaborar a Curva ABC a partir do:
Valor do Estoque Real de cada tem em uma determinada data, comum a
todos.
Valor do consumo Anual de cada tem calculado em data comum a todos
os itens.

4.3.3 Etapas para a Elaborao da Curva ABC

a) Calcular o valor do Estoque Real ou o Valor do Consumo Anual de cada
Item, conforme a alternativa escolhida;
b) Listar todos os itens em ordem decrescente de valor;
c) Calcular o percentual do valor de cada tem em relao ao valor do
Estoque Real Acumulado;
d) Acumular os percentuais do valor de cada item;




39
e) Calcular o percentual de um item em relao ao total de itens;
f) Acumular o percentual encontrado, item a item; e
g) Separar os itens nas categorias A, B, e C.


4.3.4 Definio das Classes

A definio da categoria (A,B,C) feita estabelecendo-se, na Poltica
de Estoques, limites em relao ao percentual acumulado do valor, sendo
mais comum considerar:

Classe A at 75% do valor acumulado;
Classe B entre 75% e 95% do valor acumulado; e
Classe C entre 95% e 100% do valor acumulado.


4.3.5 Importncia e Aplicao

A classificao ABC, em relao ao Valor de Consumo Anual,
identifica a importncia de cada tem, de acordo com sua classe, em relao
aos desembolsos com compras a serem efetuados anualmente e permite o
tratamento seletivo aos mais importantes.

O gestor de estoques utiliza a classificao por Valor para determinar
a diretriz de compra de cada tem em funo da classe a que pertence,
formando estoques operacionais de giros diferenciados para cada classe.

A classificao ABC relacionada com o Valor do Estoque Real,
identifica a importncia de cada tem em relao s imobilizaes em
estoque, permitindo verificar a compatibilidade dos nveis de estoques com o
consumo anual, atravs do cruzamento das duas classificaes (Valor do




40
Estoque Real X Valor do Consumo Anual), e, conseqentemente, aes de
correo, se necessrias.

Para Dias, (1995), a curva ABC pode ser usada por empresas de
pequeno, mdio e grande porte. No entanto, Martins e Alt, (2004), alertam que
uma anlise exclusiva da relao pode levar a distores perigosas para a
empresa, pois a curva ABC no considera a importncia do tem em relao
operao do sistema como um todo. Itens de manuteno de baixo preo
unitrio e comprados em pequenas quantidades, como por exemplo, um
simples parafuso, podem afetar todo o sistema produtivo e a segurana da
fbrica.

Para resolver essa deficincia da anlise custo unitrio vezes volume,
muitas empresas utilizam um conceito chamado criticidade dos itens de
estoque.


4.4 CLASSIFICAO QUANTO CRITICIDADE

4.4.1 Conceito

Para Martins e Alt, (2004, p.165), criticidade a avaliao dos itens
quanto ao impacto que sua falta causar na operao da empresa, na imagem
da empresa perante os clientes, na facilidade de substituio do tem por outro
e na velocidade de obsolescncia.


4.4.2 Nveis de Criticidade

Nvel 1 materiais cuja falta ocasiona custos no recuperveis, ameaa




41
a segurana das pessoas, equipamentos, instalaes ou agresses ao meio
ambiente.
Nvel 2 materiais cuja falta pode ocasionar custos adicionais ,
compensveis por menores nveis de estoques e seus custos decorrentes.
Distinguem-se dos itens do nvel 1 por fatores como facilidade de compra
ou a possibilidade de utilizao de itens equivalentes.
Nvel 3 materiais cuja falta no implica em custos adicionais
significativos.

A criticidade de cada tem deve ser determinada pelo cliente principal,
apoiado nas informaes prestadas pela rea de suprimento, como tempo de
ressuprimento do tem e poltica de suprimento vigente.


4.4.3 Importncia e Aplicao

A classificao pela criticidade indica a importncia de cada tem
para a continuidade operacional da empresa, independente do seu valor.

O planejamento ttico de estoques utiliza esta classificao para
formular diretrizes diferenciadas de Nvel de Servio (grau de atendimento
arbitrado para a demanda de um tem) vinculadas a cada nvel de criticidade,
formando estoques precaucionais, para cada tem, de tamanho compatvel
com sua importncia.

A classificao inadequada, classificao esta que feita pelo cliente,
pode ocasionar elevao dos valores imobilizados em estoques e
impossibilidade para o gestor de estoques agir seletivamente, o que eleva os
custos e prejudica o atendimento ao prprio cliente.





42
4.5 CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA DOS
ESTOQUES

A classificao quanto natureza visa agrupar os materiais em
subconjuntos em funo das perspectivas de sua utilizao futura.

4.5.1 Estoque Ativo

Estoque resultante de um planejamento prvio e destinado a uma
utilizao conhecida. Para facilitar o controle operacional, pode ser
subdividido em funo das necessidades de cada empresa. Uma das
alternativas de sub-diviso pode ser:

Estoque para Produo constitudo por matrias-primas e
componentes que integrem o produto final;
Estoque para Manuteno, Reparo e Operao formado por
materiais empregados durante o processo produtivo, sem integrar o
produto final;
Estoque de Produtos em Processo;
Estoque de Produtos acabados; e
Estoque de Materiais Administrativos, formado por materiais de
aplicao geral na empresa, sem vinculao direta com o processo
de produo.

4.5.2 Estoque Inativo

Estoque sem perspectiva de utilizao , total ou parcialmente,
decorrente de mudanas nas polticas de estoques, concluso e/ou alteraes
de programas e/ou cronogramas, devolues ao estoque ou eventuais falhas
de planejamento. Pode ser subdividido em :




43

Estoque Disponvel materiais sem perspectiva de utilizao,
total ou parcial, em perfeito estado de conservao, constituindo-
se em disponibilidade para uso de filiais, fbricas ou empresas
do mesmo grupo empresarial;
Estoque Alienvel constitudo de materiais inservveis,
obsoletos e sucatas, destinados alienao.

4.5.3 Importncia e Aplicao

A classificao quanto natureza dos estoques permite identificar o
tipo de ao a ser adotada pelo gestor de estoques: ressuprir, programar,
disponibilizar, reaproveitar ou alienar materiais.

Identifica, ainda, a responsabilidade pelos valores estocados: a
incluso ou manuteno de qualquer tem no estoque ativo representa a
aprovao da rea de suprimentos quanto existncia do estoque e sua
adequao poltica de estoques da empresa, conforme solicitao dos
clientes.

As causas da passagem de um tem para o estoque inativo devem
ser registradas, permitindo o rastreamento, pois determinam, tambm, a
responsabilidade pelo estoque desnecessrio, permitindo, assim, a
reorientao e correo de rumos.








44
CAPTULO V

ESTOQUES DE SEGURANA

Em razo das oscilaes de demanda, das incertezas na entrega de
pedidos j feitos fornecedores e outras situaes imprevisveis, necessrio
se faz que sejam mantidos itens de materiais em estoque de modo a evitar
perdas para a empresa.

Os estoques de segurana para Martins e Alt, (2004, p.201),
diminuem os riscos de no atendimento das solicitaes dos clientes
externos ou internos

Para Peter Wanke ( www.cel.coppead.ufrj.br/artigos, 03/02/2005,
17:30h, p.1), os reflexos de uma variabilidade de demanda so percebidos
imediatamente nos nveis de estoques de segurana, parcelada destinada
garantia dos nveis desejados de disponibilidade de produtos sob condies
de incerteza da demanda e do lead-time de ressuprimento. Estes nveis
constituem uma reserva estratgica de produto,no fornecendo suporte direto
ao planejamento e execuo das operaes comerciais, de distribuio ou de
manufatura num determinado estgio da cadeia de suprimentos.

Para Eduardo Saggioro Garcia, Leonardo Salgado Lacerda e Rodrigo
Arozo Bencio ( www.cel.coppead.ufrj.br/artigos, 03/02/2005, 17:35h, p.1),
para se lidar com as incertezas presentes em praticamente todos os
processos logsticos, podem ser utilizados estoques de segurana.Porm, o
seu correto dimensionamento ainda gera muitas dvidas e divergncias.
Muitas empresas determinam de maneira inadequada seus estoques de
segurana pois no se baseiam em medidas precisas das incertezas do
processo... Portanto, conhecer e mensurar as incertezas presentes nos




45
processos logsticos o primeiro passo para uma boa poltica de gesto de
estoques. A criao de indicadores dessas incertezas essencial para o
correto dimensionamento dos estoques de segurana, garantindo o nvel de
servio desejado ao menor custo total de operao.





46

CAPTULO VI

CUSTOS DOS ESTOQUES


Para Rodrigo Arozo ( www.cel.coppead.ufrj.br/artigos, 03/02/2005,
17:35h, p.1) os indicadores de custo so os mais utilizados no
monitoramento do estoque das empresas,sendo muitas vezes os nicos;
atualmente todos se preocupam com o tamanho, valor, do estoque. Esta
grande importncia dada aos indicadores de custo muitas vezes decorrente
da falta de viso global do processo de gesto de estoques, que no abrange
os impactos que redues no nvel de estoques podem gerar no grau de
disponibilidade de produto e,conseqentemente, no nvel de servio da
empresa. Para Rodrigo Arozo, mesma pgina ,a gesto de estoque incorrre
em dois tipos bsicos de custo: custo de manuteno de estoque e custos
associados falta do mesmo.

o Custo de Manuteno de Estoque Trs questes devem ser
observadas: a diferena entre valor e custo do estoque, as deficincias
do monitoramento de valores contbeis e a necessidade de mais de
um indicador para se ter uma informao de qualidade.
o Custos Associados Falta de Estoque esto intimamente
associados ao nvel de servio atingido, sendo sua quantificao
financeira. Apesar de sua grande importncia, raramente so utilizados
Produtos acabados e insumos devem possuir indicadores
diferenciados, apesar de baseados no mesmo conceito.

Para Rodrigo Arozo, como a gesto de estoque abrange uma grande
gama de atividades de uma empresa, normalmente existem custos, que no




47
os de Manuteno de Estoque ou Associados Falta de Estoque, que so
impactadas pelo processo de gesto. A definio de quais custos deve ser
considerada funo das caractersticas operacionais de cada empresa,
devendo ser identificados seus principais impactos na gesto de estoques.

Para Maurcio Pimenta Lima, ( www.cel.coppead.ufrj.br/artigos, 03/02/2005,
18:00h, p.1), dois enfoques sobre os custos se apresentam como relevantes: o
Custo Financeiro de Estoque e o Custo da Venda Perdida.

Custo Financeiro de Estoque por se tratar de um custo de
oportunidade ele no est ligado a um desembolso e tambm no
aparece em nenhuma conta ou nota de pagamento.

O conceito de custo de oportunidade, segundo Lima, mesma pgina,
se refere a uma possvel perda de rendimentos pela opo de uma
determinada alternativa em detrimento de outra.

Custo da Venda Perdida perda de venda devido falta de
produto para atender a demanda. Entre a srie de complicaes
decorrentes da falta de produto pode-se destacar o resultado
negativo para a marca e a perda da fidelidade dos clientes, que
acabam recorrendo a outras marcas e produtos substitutos. Este
clculo mais difcil de ser mensurado.

Uma maneira mais conservadora de avaliar este custo,
desconsiderando as questes relativas imagem da marca e a fidelidade do
cliente, avaliar exclusivamente o prejuzo relativo venda do produto pela sua
indisponibilidade.

J para Dias, (1995), todo e qualquer armazenamento de material
gera custos, que so:




48

Juros;
depreciao;
aluguel;
equipamentos de movimentao;
deteriorao;
obsolescncia;
seguros;
salrios e
conservao

e que podem ser agrupados nas seguintes modalidades:

custos de capital (juros, depreciao);
custos com pessoal (salrios, encargos sociais);
custos com edificao (aluguel, impostos, luz, conservao) e
custos de manuteno (deteriorao, obsolescncia, equipamento).

Todos estes custos relacionados podem ser chamados de Custo de
Armazenagem.
Figura 5 : Custo de Armazenagem

ESTOQUE
Estoque x
Mximo

Estoque
Mdio



Y CUSTO DE ARMAZENAGEM

Fonte: DIAS, 1995, p.45




49

CAPTULO VII

CONTROLE DE ESTOQUES


Segundo Dias, (1995), para organizar o setor de controle de estoques,
deve-se inicialmente descrever suas funes principais:

a) determinar o qu deve permanecer em estoque. Nmero de itens;
b) determinar quando se deve reabastecer os estoques. Periodidade;
c) determinar quanto de estoque ser necessrio para um perodo
predeterminado; quantidade a ser comprada;
d) acionar o Departamento de Compras para executar aquisio de
estoque (comprar);
e) receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com
as necessidades;
f) controlar os estoques em termos de quantidade e valor, e fornecer
informaes sobre a posio do estoque;
g) manter inventrios peridicos para avaliao das quantidades e estado
dos materiais estocados; e
h) identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.








50
7.1 INVENTARIANDO OS ESTOQUES

7.1.1 Inventrio Fsico :

Uma das funes de uma empresa com estrutura de Administrao de
Materiais com polticas e procedimentos modernos, a preciso dos
registros de estoques.

Para Dias, (1995), toda a movimentao de estoques deve ser
registrada pelos documentos adequados.
Periodicamente a empresa deve efetuar contagens fsicas de seus
itens de estoque e produtos em processo para verificar:

a) discrepncias em valor, entre o estoque fsico e o estoque
contbil;
b) discrepncias entre os registros (Kardex ou relatrios
computadorizados) e o fsico (quantidade real na prateleira); e
c) apurao do valor total do estoque (contbil) para efeito de
balanos ou balancetes. Neste caso o inventrio realizado prximo
ao encerramento do ano fiscal.

Para Martins e Alt, (2004), os inventrios nas empresa podem ser:

Inventrios Peridicos quando em determinados perodos,
normalmente no encerramento dos exerccios fiscais, ou duas vezes
por ano, faz-se a contagem fsica de todos os itens de estoque.

Inventrios Rotativos quando permanentemente se contam os
itens em estoque. Neste caso, faz-se um programa de trabalho de tal
forma que todos os itens sejam contados pelo menos uma vez dentro
do perodo fiscal.




51
Para Daniel Georges Jehlen Gasnier
( www.guiadelogistica.com.br\artigo135.htm, 06\01\2005,15:00h, p.1), uma
das chaves para gerenciar adequadamente a Cadeia de Abastecimento
uma antiga ferramenta chamada Administrao de Inventrios.

Portanto, para Gasnier, o papel dos gerentes de materiais dentro das
organizaes est mudando: se antes, eles enchiam os armrios para no
ouvirem gritos da direo sobre falta de material, hoje eles ouvem gritos para
reduzir os estoques com a mesma intensidade que os ouviam pela falta de
material. Ento, a presso na Administrao de inventrios atualmente
exercida nos dois sentidos: as empresas querem reduzir seus estoques, ao
mesmo tempo querem melhorar seu nvel de servio ao cliente.


7.2 MODELOS DE CONTROLES DE ESTOQUES

Para Martins e Alt, (2004), toda empresa deve definir a forma como
administrar seus estoques. Tais regras definem a estrutura dos modelos de
estoque ou modelos de administrao dos materiais que procuram responder
s perguntas: quando comprar e quanto comprar?

Alguns modelos clssicos de Gesto de Estoques:


7.2.1 MODELO DE REPOSIO CONTNUA

Tambm chamado de modelo do lote padro, modelo do estoque
mnimo ou modelo do ponto de reposio, pressupe a emisso de pedido de
compra, com quantidade igual ao lote econmico, ou outro a critrio do
administrador de materiais, sempre que o nvel de estoques atingir o ponto de
pedido.




52



O ponto de pedido pode ser definido:

PP = (TA x D) + ES

Onde : PP = ponto de pedido
TA = tempo de atendimento
D = demanda
ES = estoque de segurana

7.2.2 MODELO DE REPOSIO PERIDICA

Tambm chamado de modelo do intervalo padro ou modelo do estoque
mximo, consiste em emitir os pedidos de compras em lotes, em intervalos de
tempo fixos.
Ento :

IP = Q_
D
Onde : IP = intervalo entre pedidos de compra
Q= lote de compra
D= demanda
Portanto, para Martins e Alt,, (2004), muito importante a empresa
definir o modelo da poltica de estoque no s para o pronto atendimento ao
cliente como tambm para minimizar custos.

7.2.3 Outros Modelos
Dias, (1995), cita tambm, o MRP (Materials Requeriments Plannig) -
Sistema de Planejamento de Materiais - como modelo preocupado
basicamente com o dimensionamento correto dos estoques.




53

Este modelo lida especialmente com suprimento de peas e
componentes cujas demandas dependem de determinado produto final. O uso
dos computadores possibilitou a utilizao deste modelo, que mais
complexo.

Trata-se de um sistema que se prope a definir as quantidades
necessrias e o tempo exato para utilizao dos materiais na fabricao dos
produtos finais.

Outros modelos citados por Dias, (1995): MRP II (Manufacturing
Resources Plannig); DRP (Planejamento dos Recursos de Distribuio), JUST
IN TIME, KANBAN ; estes 2 ltimos j comentados no Captulo II.


7.3 COMPUTADORES NO CONTROLE DE ESTOQUE

O computador o instrumento ideal para a realizao dos clculos
aritmticos necessrios ao controle de estoque a baixos custos, desde que a
mquina seja a indicada para a tarefa.Quase todas as empresas j dispem
de softwares que facilitam o trabalho do Gestor de estoques.
Pode-se, com o uso de computadores, reduzir o tamanho dos
estoques, melhorar o atendimento aos clientes, efetuar melhorias nos controles
de estoques e no planejamento dos mesmos, otimizar o uso da mo-de-obra
humana, enfim, obter uma srie de benefcios que tornam o computador
praticamente imprescindvel na moderna Gesto de estoques.

Os fornecedores de softwares dispem de programas que atendem
s necessidades das empresas, sejam elas de pequeno, mdio ou grande
porte.





54
Os programas, tambm, podem ser integrados de tal modo a se
comunicarem com outros departamentos da empresa que utilizaro as
informaes geradas segundo a necessidade do setor, seja ele a
contabilidade, compras, diretoria ou qualquer outro integrado rede.

Os clientes do departamento ou do setor responsvel pela Gesto de
estoques podem, a qualquer tempo, efetuar consultas, esclarecer dvidas,
informar necessidades e tudo o mais que venha a facilitar o desempenho da
rea demandante, culminando com ganhos para a empresa como um todo.

Segundo Martins e Alt, (2004, p.35), o que mais se l e comenta, quer
nos meios acadmicos quer nos empresariais, que vivemos na era da
informao. A evoluo dos computadores, decorrente do desenvolvimento de
micro processadores cada vez mais potentes, colocou-nos numa fase em que
a gesto do fluxo de informaes - de bens intangveis - passa a ser mais
importante que a gesto dos bens tangveis, como estoques e instalaes.





55


CONCLUSO

Independentemente da forma de gesto adotada pela empresa para
seus estoques, que varia em funo do ramo de atuao e particularidades da
mesma, os princpios bsicos para uma boa gesto de estoques no se
alteram, mas evoluem com o surgimento de novas formas de gesto, novas
tecnologias, inclusive softwares.

No mundo globalizado atual cada vez mais importante gerenciar os
estoques de maneira eficiente e eficaz, procurando ao mximo reduzir os
custos sem colocar em risco a atividade principal da empresa.

A viso estratgica de uma administrao de sucesso deve priorizar a
gesto de estoques com a mesma ateno que dedica a outras reas.

Apesar do processo de melhoria operacional pelo qual tem passado
as empresas, com redues significativas nos custos de estoque, estes ainda
continuam a ser considerados crticos em muitas dessas organizaes. Os
gerentes constantemente se deparam com a necessidade de reduzir
estoques, sem prejudicar o nvel de servio.

O estoque se destaca como sendo um tem alvo para reduo de
custos, no apenas pela sua relevncia dentro do custo total frente margem
das empresas, mas principalmente, pelo valor imobilizado nesta conta do ativo
que afeta diretamente o retorno sobre o capital dos acionistas.





56
Uma das principais funes dos diretores e gerentes conciliar o
interesse da rea financeira de reduzir estoques para minimizar custos e
maximizar o retorno do capital investido, com o interesse da rea comercial de
maximizar a disponibilidade de produto. Muitos programas e prticas
gerenciais foram e continuam a ser desenvolvidos e implementados para
reduzir os nveis de estoque sem comprometer a eficincia da organizao.
Um sistema de monitoramento e controle de estoque adequado desempenha
dois papis de extrema importncia para o gestor de estoque: informa o
desempenho do processo de gesto considerando-se todos os impactos
causados pelo mesmo, e indica as razes deste desempenho.

As consideraes tecidas ao longo deste trabalho so importantes
para assegurar ao gestor de estoques um ferramental que lhe permitir adotar
procedimentos que em muito contribuiro para que desempenhe suas
atividades com maior qualidade, trazendo para a empresa resultados
positivos, passveis de serem mensurados e avaliados. Atravs de
procedimentos que estabeleam processos de melhoria contnua dos nveis de
estoque, os custos cairo e contribuiro para o crescimento da empresa.

Entretanto, para que este tipo de monitoramento e controle seja
implementado, e que se atinja os objetivos e metas previamente definidos,
fundamental que exista por trs um processo de gesto de estoque
estruturado, com polticas definidas, parametrizadas e adequadas s
necessidades e caractersticas da empresa.

O uso de novas tecnologias, em especial os avanos alcanados pela
informtica, permite ao gestor de estoques agilidade na tomada de deciso e
um conhecimento amplo que, se bem utilizado, possibilitar empresa
alcanar vantagens competitivas em relao aos concorrentes diretos. Os




57
profissionais de gesto de estoques iro, com isso, se destacar cada vez
mais e colaborar para que a emprese seja mais respeitada no mercado.

Para que a empresa se desenvolva num processo contnuo de
crescimento, imprescindvel se faz o investimento em seus recursos humanos,
atravs do treinamento e do acompanhamento das atividades
desempenhadas pelos seus funcionrios, qualificando-os com cursos,
instruindo-os em palestras e reunies, enfim, criando no colaborador o
sentimento de ser parte importante da estrutura da empresa.

No Brasil, ainda se caminha na direo da valorizao do setor de
estoques, pois pouca ateno dada ao mesmo e se restringe os
investimentos na rea. Os custos de manuteno dos estoques so elevados,
as condies de localizao e armazenamento dos materiais so
inadequados, os controles so superficiais e precrios, os profissionais da
rea pouco qualificados e o uso da informtica no explorado em todo o seu
potencial. Necessrio se faz investir, no sentido amplo, integrando o setor de
estoques com os demais setores da empresa, de modo que as informaes
transitem com facilidade entre todos os departamentos. Cada vez mais
necessrio uma viso estratgica na empresa voltada para a organizao
como um todo e no uma viso distorcida e setorizada, onde se valoriza uns
em detrimento de outros. Se um setor ou departamento vai mal, toda a
empresa sofre as conseqncias.

Urge que algumas questes sejam respondidas:

1. Qual a misso da empresa?
2. O departamento ou setor de administrao de materiais est
preparado para trabalhar de forma integrada, zelando para o atingimento dos
objetivos e metas previamente determinados?




58
3. Os funcionrios do setor de administrao de materiais
conhecem a misso da empresa, suas atribuies e responsabilidades?
4. Os funcionrios se sentem valorizados, esto capacitados e
conscientes do que preciso fazer e qual o papel de cada um para o bom
andamento dos servios e o desenvolvimento da empresa?
5. A organizao tem se preocupado em investir na gesto de
estoques de modo a alavancar o desempenho do setor, valorizando-o frente a
outros departamentos?
Este trabalho contribui para que os gestores de estoques e a Alta
Administrao das empresas tenham subsdios para responder a estes
questionamentos








59

REFERNCIAS

ARNOLD, J.R. Tomy, Administrao de Materiais - uma introduo, Editora
Atlas, 1999.

BALLOU, Ronald H., Logstica Empresarial, Editora Atlas, 1995.

COSTA , Eliezer Arantes da , Gesto Estratgica, Editora Saraiva, 2003.

DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais - edio compacta ,
Editora Atlas (4 edio), 1995.

MARTINS e ALT, Petrnio Garcia e Paulo Renato Campos, Administrao de
Materiais e Recursos Patrimoniais, Editora Saraiva, 2004.

MESSIAS, Srgio Bolsonaro, Manual de Administrao de Materiais -
Planejamento e Controle dos Estoques, Editora Atlas, 1978.

OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouas de, Planejamento Estratgico, Editora
Atlas, 1999.

SILVA, Renaud B. da, Administrao de Material - Teoria e Prtica , ABAM -
Assoc. Bras. de Adm de Material, 1986.

STOCKTON, R. Stansbury, Sistemas Bsicos de Controle de Estoques -
Conceitos e Anlises, Editora Atlas, 1972.

VIANA, Joo Jos, Administrao de Materiais - um enfoque prtico, Editora
Atlas, 2000.




60


Sites consultados:

www.cel.coppead.ufrj.br/artigos, 03/02/2005, 17:30 h
www.guiadelogistica.com.br/artigos135.htm, 06/01/2005, 15:00 h







61

NDICE

FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 07
SUMRIO 08
INTRODUO 09
CAPTULO I 13
CONCEITOS E CONSIDERAES SOBRE GESTO DE ESTOQUES 13
1.1 - IMPORTNCIA DOS ESTOQUES 16
CAPTULO II 17
MEDINDO O DESEMPENHO DO DEPARTAMENTO RESPONSVEL PELA
GESTO DE ESTOQUES 17
Movimentao de estoques 17
Custo de estoques 18
Nvel de servio ou nvel de atendimento 18
Giro de estoques 18
Cobertura de estoques 18
Anlise da Curva ABC 19
2.1 - ADMINISTRAO DE RECURSOS 19
Just-in-time 20
Fornecedor preferencial 20
Kanban 20
2.2 - SISTEMAS DE CONTROLE E INFORMAES 21
CAPTULO III 22
PLANEJAMENTO NA GESTO DE ESTOQUES 22
3.1 - DEFINIO E CONCEITO DE PLANEJAMENTO 22




62
3.2 - PLANEJAMENTO ESTRATGICO 23
3.3 - PLANEJAMENTO TTICO 24
3.3.1 Normas Bsicas 24
Matriz gerencial dos estoques 25
Condies para formao de estoques 25
Critrio para avaliao de desempenho 26
3.3.2 Idias bsicas de planejamento 26
Objetivo permanente 27
Objetivo atual 27
Meta 27
Estratgica 27
Diretriz 27
Poltica 27
3.3.3 Formulao de plano ttico de suprimento 27
a) Objetivos e metas 27
Imobilizao de capital em estoques 28
Nvel de atendimento aos clientes 28
b) Poltica de estoque 28
3.4 - Planejamento Operacional 31
3.5 - Formalizao do Planejamento 32
CAPTULO IV 34
MATRIZ GERENCIAL DE ESTOQUES 34
4.1 - OBJETIVO 34
4.2 - CLASSIFICAO QUANTO AO TIPO DE DEMANDA 34
4.2.1 Conhecendo a Demanda 34
4.2.2 Tipos de Demanda 35
Demanda programada 35
Demanda probabilstica 35
Demanda incerta 35
Demanda eventual 35
4.2.3 Importncia e aplicao 36




63
4.3 - CLASSIFICAO QUANTO AO VALOR 36
4.3.1 Conceito 36
4.3.2 Alternativas para a elaborao da curva ABC 38
4.3.3 Etapas para a elaborao da Curva ABC 38
4.3.4 Definio das Classes 39
4.3.5 Importncia e Aplicao 39
4.4 - CLASSIFICAO QUANTO CRITICIDADE 40
4.4.1 Conceito 40
4.4.2 Nveis de Criticidade 40
4.4.3 Importncia e Aplicao 41
4.5 - CLASSIFICAO QUANTO NATUREZADOS ESTOQUES 42
4.5.1 Estoque Ativo 42
4.5.2 Estoque Inativo 42
4.5.3 Importncia e Aplicao 43
CAPTULO V 44
ESTOQUES DE SEGURANA 44
CAPTULO VI 46
CUSTOS DE ESTOQUES 46
CAPTULO VII 49
CONTROLE DE ESTOQUES 49
7.1 - INVENTARIANDO OS ESTOQUES 50
7.1.1 Inventrio Fsico 50
7.2 - MODELOS DE CONTROLES DE ESTOQUES 51
7.2.1 Modelo de Reposio Contnua 51
7.2.2 Modelo de Reposio Peridica 52
7.2.3 Outros Modelos 52
7.3 - COMPUTADORES NO CONTROLE DE ESTOQUES 53
CONCLUSO 55
REFERNCIAS 59
NDICE 61
FOLHA DE AVALIAO 64




64
FOLHA DE AVALIAO

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PS-GRADUAO LATO SENSU
PROJETO A VEZ DO MESTRE

GESTO DE ESTOQUES.

Autor: Carlos dos Santos Silva

Data da entrega: 24 de fevereiro de 2005.

Avaliado por: Ana Cristina Guimares - Grau: ______________.


Rio de Janeiro, 24 de fevereiro de 2005.









65
DISQUETE











































66


INGRESSOS






67