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ANEXO 2

FORMULARIO DE LA DESCRIPCIN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE


GRADO


TTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO: PLAN DE
NEGOCIOS PARA LA REESTRUCTURACION DE AVICOLA CARVAJAL


AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos Nombres Completos

ABRIL BOHRQUEZ
MORALES BUITRAGO


JHON CAMILO
JAVIER ORLANDO

DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO
Apellidos Completos Nombres Completos

MEDINA BASTO


JOS


ASESOR (ES) O CODIRECTOR
Apellidos Completos Nombres Completos




TRABAJO PARA OPTAR AL TTULO DE: ADMINISTRADOR DE EMPRESAS.

FACULTAD: CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA: Carrera X Licenciatura ___ Especializacin ____ Maestra ____
Doctorado ____

NOMBRE DEL PROGRAMA: ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA:
MARGARITA MARA CASTILLO.

CIUDAD: BOGOTA
AO DE PRESENTACIN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009
NMERO DE PGINAS: 71

TIPO DE ILUSTRACIONES:

Ilustraciones X
Mapas
Retratos
Tablas, grficos y diagramas X
Planos
Lminas
Fotografa X


SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento: NO
MATERIAL ANEXO (Vdeo, audio, multimedia o produccin electrnica): NO

Duracin del audiovisual: ___________ minutos.
Nmero de casetes de vdeo: ______ Formato: VHS ___ Beta Max ___ ___ Beta Cam
____ Mini DV ____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vdeo 8 ____ Hi 8 ____
Otro. Cual? _____
Sistema: Americano NTSC ______ Europeo PAL _____ SECAM ______
Nmero de casetes de audio: ________________
Nmero de archi vos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de
grado):
_________________________________________________________________________

PREMIO O DISTINCIN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mencin especial):

____________________________________________________________________________
___

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAOL E INGLS: Son los
trminos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para
designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos
Tcnicos de la Biblioteca General en el correo biblioteca@javeriana.edu.co, donde se
les orientar).

ESPAOL INGLS

REESTRUCTURACIN RESTRUCTURING
EMPRESA AVICOLA POULTRY COMPANY
PLAN DE NEGOCIOS BUSINESS PLAN
DIAGNOSTICO DIAGNOSIS
ANALISIS REAS ANALYSIS AREAS
















RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAOL E INGLS: (Mximo 250 palabras -
1530 caracteres):

ESPAOL:

Plan de negocios para reestructurar la empresa Avcola Carvajal, con el fin de
mejorar la competitividad de la empresa y que esta pueda explotar su
infraestructura y su capital.

Adems se organiza y se reorienta el funcionamiento de la empresa Avcola
Carvajal, formulando planes a corto y a largo plazo.

Para alcanzar el objetivo planteado se realizaron los siguientes anlisis:

Diagnostico general, estudio de mercado, anlisis del rea administrativa,
anlisis del rea operativa y anlisis del rea financiera.

Despus de realizar el anlisis de cada una de las reas se obtiene un
diagnostico general y una serie de planes y estrategias para que la empresa
contine mejorando y aprovechando las oportunidades del mercado.

ENGLISH:

Business plan to restructure the poultry company Carvajal, in order to improve
the competitiveness of the company and that it can exploit its infrastructure and
capital.

Also organizes and redirected the operation of the poultry company Carvajal,
formulating plans short and long term.

To achieve this objective is made the following analysis:

General Diagnostics, market research, analysis of the administrative area,
operational area analysis and analysis of the financial area.

After conducting an analysis of each of the areas you get a diagnosis and a
variety of plans and strategies for the company to continue improving and
exploiting market opportunities.







PLAN DE NEGOCIOS PARA LA REESTRUCTURACIN DE AVCOLA
CARVAJAL
















JHON CAMILO ABRIL BOHORQUEZ
JAVIER ORLANDO MORALES BUITRAGO

















PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA
2009

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA REESTRUCTURACIN DE AVCOLA
CARVAJAL









JHON CAMILO ABRIL BOHORQUEZ.
JAVIER ORLANDO MORALES BUITRAGO






TRABAJO DE GRADO II





Tutor
JOS MEDINA BASTO












PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE ADMINISTRACION
BOGOTA
2009































A nuestras familias,
que nos apoyaron
durante el estudio
y desarrollo de
este trabajo


AGRADECIMIENTOS


Los autores expresan sus
Agradecimientos a:


El Seor John Freddy Abril, propietario
de Avcola Carvajal, por facilitar la informacin
Interna de la compaa y colaborar con
el estudio de gerencia.


El seor Luis Guillermo Crdoba, docente
del rea de gerencia del servicio,
Pontificia Universidad Javeriana


Al asesor de investigacin Jos Medina Basto por su
constante apoyo y sus valiosas orientaciones.








TABLADECONTENIDO
INTRODUCCIN __________________________________________________________7
1.TTULO________________________________________________________________8
2.PLANTEAMIENTODELPROBLEMA__________________________________________9
2.1ANTECEDENTES ____________________________________________________________ 9
2.1.1CONTEXTOGENERALDELMERCADO. _______________________________________________9
2.1.2AVICULTURAENCOLOMBIA ___________________________________________________11
2.1.3HISTORIADEAVICOLACARVAJAL_____________________________________________13
2.1.4ANALISISDOFAAVICOLACARVAJAL ________________________________________15
2.1.5CANALESDECOMERCIALIZACINDELPOLLO ______________________________18
2.2PLANTEAMIENTODELPROBLEMA ______________________________________18
3.JUSTIFICACION________________________________________________________19
4.MARCOTEORICO______________________________________________________20
4.1QUEESUNPLANDENEGOCIOS ______________________________________________20
4.2PROCESOAVICOLA ______________________________________________________________21
4.2.1POLLASREPRODUCTORAS_____________________________________________________21
4.2.2POLLOSDEENGORDE______________________________________________________21
4.2.3SACRIFICIOYCOMERCIALIZACIONDELPOLLO ________________________________24
4.3TESISSIMILARES_______________________________________________________25
5.OBJETIVOS ___________________________________________________________27
6.TABLADECONTENIDOPROPUESTA _______________________________________28
7.DIAGNOSTICOGENERAL_________________________________________________29
7.1ORGANIZACINDELAEMPRESAPORAREAS ___________________________________29
7.2INSTRUMENTODEDIAGNOSTICO___________________________________________________30
7.3REALIZACINDELAMATRIZEFI__________________________________________________30
7.4REALIZACIONDELAMATRIZEFE_______________________________________________35
7.5MATRIZINTERNAYEXTERNA _______________________________________________40
8.ESTUDIODEMERCADEO ________________________________________________41
8.1Metodologaparaelestudio_________________________________________________41
8.2Anlisisasaderosdepollo_________________________________________________________44
8.3Anlisispuntosdeventa________________________________________________________45
8.4Definicinperfildelcliente ___________________________________________________45
8.5Definircompetidores _____________________________________________________49
8.6Benchmarking_________________________________________________________51
9.Anlisisparteadministrativa_____________________________________________54
9.2Descripcindefunciones__________________________________________________________57
10.Anlisisoperativo_____________________________________________________59

10.1Anlisisoperativogranjas__________________________________________________59
10.2Anlisisoperativodelaplanta ____________________________________________________59
10.3Medicindelacapacidad _____________________________________________________60
10.4Identificacindelatecnologa________________________________________________62
11.Analizarpartefinanciera_______________________________________________65
11.1EstadosFinancieros_______________________________________________________65
11.2FLUJODECAJAAVICOLACARVAJAL________________________________________________70
11.3RAZONESFINANCIERAS _______________________________________________________71
12.Conclusiones ________________________________________________________73
13.Recomendaciones_____________________________________________________75
BIBLIOGRAFA___________________________________________________________77
GLOSARIO______________________________________________________________78








7


INTRODUCCIN


Este documento consiste en una propuesta de un Plan de negocios para
reestructurar la empresa Avcola Carvajal, con el fin de mejorar la competitividad
de la empresa y pueda explotarse su infraestructura y su capital, como requisito
para acceder a trabajo de grado II

Para lograr ste objetivo decidimos analizar todo el canal y corregir las
deficiencias que se puedan encontrar. Es por ello que mediante el desarrollo de
esta tesis plantearemos los objetivos especficos y a partir de estos se definirn
las tareas para alcanzarlos.














1.TTULO

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA REESTRUCTURACION DE AVICOLA
CARVAJAL






















9
2.PLANTEAMIENTODELPROBLEMA
2.1ANTECEDENTES
2.1.1CONTEXTOGENERALDELMERCADO.


LA CARNE EN EL MUNDO

Segn el anlisis de la secretaria de agricultura, ganadera, pesca y alimentos de
Argentina (SAGPyA) las 219.414 miles de toneladas de carne presentaran un
incremento porcentual respecto al 2006 del 2.5 por ciento.

Tabla 1. Consumo mundial de carne en miles de tonelada:


Fuente: Elaborado por el rea de Mercados de Ganados y Carnes con datos del USDA
*En miles de toneladas equivalente res con hueso
**En miles de toneladas peso gndola


Como pudimos ver en la tabla la carne de porcino es la que presenta el mayor
consumo en toneladas pero este valor se mantiene constante en el tiempo con un
cambio fuerte entre los aos 1992 2003 a diferencia de la carne de pollo que ha
tenido un incremento constante y significativo desde el ao 1992. Si comparamos
las variaciones porcentuales el mercado de la carne de pollo presenta la variacin
ms grande con un 134.8% frente al 51.4% de la porcina y en pequeo 16% de la
vacuna,
1
es por ello que a nivel mundial la carne de pollo cada vez ocupa un lugar
ms significativo en el PIB y es un negocio que est ganando poder de mercado a
nivel mundial.

1
Secretara de Agricultura, Ganadera, Pesca y Alimentos (SAGPyA). Informe del mercado de
carne de pollo http://www.sagpya.mecon.gov.ar/new/00/programas/dma/ganaderia/informes.html


10
PRINCIPALES EXPORTADORES

Segn las fuentes consultadas el 86% de las exportaciones mundiales de carne de
pollo lo componen los 3 principales exportadores que son Brasil, EEUU y la Unin
Europea, esto significa que la produccin aviar se encuentra centralizada.

Tabla 2. Exportacin de pollo en miles de toneladas:
.

Fuente: Elaboracin propia con datos del USDA (octubre 2006), de la SAGPyA y
del Ministerio de
Agricultura, Pecuaria y Abastecimiento de Brasil

Como podemos observar en la tabla la Unin Europea tuvo una poca de receso
debido a la gripa aviar

Figura 1. Participacin en la exportacin de pollo durante 2006 y la proyeccin
2007 por pases.


Fuente: Elaborado por el rea de Mercados de Ganados y Carnes con datos del
USDA y del Ministerio de
Agricultura, Pecuaria y Abastecimiento de Brasil

11
35,80%
24,70%
9,30%
5,10%
21,50%
4,30%
1,90%
CENTRAL SANTANDERES
ANTIOQUIA COSTA ATLANTICA
VALLE EJE CAFETERO
ORIENTAL
El grfico refleja claramente como su distribucin es desproporcionada por el
poder de mercado tan grande que representa Brasil y EE.UU.

A pesar de que Brasil es el primer exportador aportando actualmente el 40% de la
exportacin al mundo en el ranking de produccin ocupa el tercer lugar esto
indica que Brasil segn los datos del 2007 de la (SAGPyA) produce 9670 miles de
ton. Y consume 7120 y exporta 2550 sea el 26.37% de su produccin a
diferencia de Estados unidos que produce 16413 miles de ton. Y consume 13901 y
exporta 2508 sea el 15.28% estos datos reflejan que Brasil tiene como objetivo
exportar a diferencia de otros pases.
2


Los 4 principales destinos mundiales de carne de pollo son Chile (18.568)
Sudfrica (9.926) Alemania (4.472) Arabia Saudita (2.671) y como cada pas
corresponde a un continente diferente nos muestra el movimiento del mercado del
pollo alrededor del mundo.

2.1.2AVICULTURAENCOLOMBIA
El progreso tcnico de la avicultura estuvo estrechamente relacionado con el
desarrollo institucional y profesional, la fase ms acelerada del desarrollo de la
industria fue a finales de los 80 con la regulacin de actividades de Fenavi, la
creacin del Fondo Nacional Avcola y una normativa nacional que empezaba a
proteger y regular las actividades del sector, as mismo, el gobierno nacional
decide impulsar el desarrollo de esta industria creando el 9 de febrero de 1994
por medio de la ley 117 el Fondo Nacional Avcola -FONAV- cuya administracin
que fue encomendada a FENAVI.
3


Figura 2. Produccin de pollo por regiones

FUENTE: FENAVI FONAV Internet http://FENAVI.org/estadisticas de pollo.htm. 02/11/


2
Ibd.

3
MOLINA Londoo, Fernando. La avicultura en Colombia. Fenavi, Colombia 2002 p.17-18

12
En los 90 el subsector avcola empez a tener una alta participacin en el PIB con
indicadores como poblacin de aves de exportacin, toneladas de carne
producidas, nmero de empleos generados, tecnologa e investigacin aplicada,
cantidad de empresas constituidas. Estos resultados recuperaron y socializaron la
industria de una manera sistemtica.
4

Adems La avicultura brind un aporte de modernizacin al pas por su
disposicin a asimilar tecnologa, innovar y desarrollarse institucionalmente.
Tabla 3: Nivel de produccin en Colombia

Fuente: http://www.fenavi.org/fenavi/
Como podemos ver en la grafica Colombia es un pas que viene incrementando
sus niveles de produccin, segn el centro regional de estudios econmicos de
Bucaramanga, en la actualidad el sector avcola absorbe casi 240.000 empleos
directos e indirectos en Colombia debido a la importante relacin de la cadena
productiva avcola con otras industrias a nivel nacional como la de alimentos
concentrados, la farmacutica y el sector agroindustrial.

4
Anlisissectorialdelsectoravcolahttp://galeon.com/warghost/sociales.doc

13
49%
22%
16%
9% 4%
COLOMBIA
VENEZUELA
PERU
ECUADOR
BOLIVIA
La industria avcola se encuentra dentro de las actividades pecuarias del sector
agroindustrial, dedicndose a la obtencin de 2 grandes productos: Carne de pollo
y Huevo
Entre 1990 y el 2004 la industria avcola creci a un promedio anual de 5.8%, no
superada por ninguna otra de la economa agropecuaria nacional.
El valor de la produccin avcola sobrepasa los US$1.400 millones, y desde 1999
esta industria ocupa el segundo lugar, despus de las ganaderas de carne y
leche, luego de desplazar al caf al tercer puesto.

Figura 3. Industria avcola de la regin andina
Fuente: FENAVI, FONAV

En Latinoamrica, aparte de Brasil, Mxico es el pas que ms se destaca en
produccin de carne de pollo en canal, mientras que Colombia se destaca
solamente a nivel Andino, en donde supera a Venezuela, Ecuador y Bolivia, y
posee una produccin similar con Per.

2.1.3HISTORIADEAVICOLACARVAJAL

La empresa se dedica a la produccin y distribucin avcola, abarcando cada uno
de los pasos de la cadena productiva, crianza, sacrificio, distribucin de pollo en
canal y cadena de restaurantes. Tiene como Misin: Brindar a nuestros clientes el
mejor proceso productivo cuidando cada parte del mismo para obtener el pollo de
la mejor calidad.

Y su Visin: La avcola ser una empresa, la cual lograr un posicionamiento en el
mercado a travs de la optimizacin de los procesos permitiendo as su expansin
por todo el territorio colombiano, teniendo como objetivo el bienestar de sus
clientes.


14
Maneja altos estndares de calidad en el proceso y cuenta con personal altamente
calificado logrando as cumplir con cada uno de los requerimientos de nuestros
clientes.

Avcola Carvajal fue fundada en el ao de 1996, gracias a la actitud emprendedora
de Jhon Fredy Abril Carvajal. Al comienzo la empresa empez distribuyendo pollo
en canal, entero y por presas, al por mayor y al detal, la infraestructura inicial
constaba de una planta o centro de acopio tomada en arriendo en el barrio
Carvajal de la ciudad de Bogot; para el transporte se contaba con una
camioneta. En esta planta se contaba con una bodega para almacenar y
despresar. Adems tena un local para la venta al de tal y en la camioneta se
repartan los pedidos a los clientes mayoristas.

Con el tiempo la empresa fue ganando clientes y por ende las ventas fueron
aumentando, lo que motiv a pensar en tener una planta propia y fue por eso que
se construy sta en una propiedad con una mejor infraestructura en el mismo
barrio con mayor capacidad de produccin y almacenamiento.

Adems se compraron 2 camionetas ms para realizar una ruta de distribucin a
clientes mayoristas en todas las zonas de Bogot, despus se inauguraron otros
puntos de venta al detal con el fin que la propia empresa los abasteciera
diariamente.
Ms adelante para el ao de 1998 la empresa decide incursionar con el negocio
de restaurantes de pollo asado, aprovechando su infraestructura para tener un
centro de acopio y poder sazonar el pollo crudo para enviarlo a asaderos ubicados
en diferentes puntos de Bogot y fuera de ella en La Mesa y Girardot. Es as como
se llegaron a tener 4 puntos de pollo asado y 4 locales de venta de pollo crudo.

Con el tiempo ya en el ao 1999 la empresa inaugura un asadero en San
Francisco Cundinamarca, en donde al principio tena sus locales en arriendo pero
con el tiempo y los buenos resultados del punto, la empresa decide adquirir un
punto propio para reducir sus costos. Para el ao 2002 se inaugura el nuevo local
con 2 pisos y servicio de frutera y heladera.

La empresa contino creciendo pero para el ao 2003 los asaderos de Bogot
sufrieron una crisis debido a la fuerte competencia en precios y la inseguridad de
los barrios donde se ubicaban los asaderos de Bogot, es por ello que la empresa
decide cerrar varios puntos de Bogot y continuar slo con 2 puntos y con los de
los pueblos. Ms adelante por razones de logstica y la venta del punto de Girardot
decide cerrar el asadero de La Mesa.
En el ao 2004 la empresa decide incursionar en el negocio de la produccin de
pollo en pie, el punto de crianza escogido es el de la vereda de San Miguel de San
Cundinamarca, el punto fue escogido por la ubicacin y por cualidades del clima y
del terreno. Fue as como se inicio la crianza con una base de 10000 pollos. Muy
pronto esta produccin aumentara a 15000 pollos y despus a 18000.

15

Para el ao 2005 uno de los asaderos de Bogot es trasladado a Madrid
Cundinamarca debido a la cada de las ventas de este en Bogot con el tiempo la
gerencia de la empresa da cuenta que no es rentable el asadero de Madrid y
despus de un estudio deciden dar un gran salto y para principios del 2006
trasladan el punto a Valledupar, Cesar.

Por otro lado la empresa piensa en reestructurar las granjas y aumentar su
capacidad es por ello que para mediados del 2006 se incrementa el nmero de
granjas sobre la misma zona y se aumenta la capacidad de produccin a 40000
unidades.

En trminos generales para el ao 2007 la imposicin del punto de Valledupar era
un xito y el punto de Bogot y San Francisco mantenan sus ventas, la
produccin en pie se mantena sobre las 40000 unidades por cada dos meses y la
distribucin en canal primordialmente se realizaba a los puntos propios.

Para el 2007 la empresa perdi muchos de sus clientes mayoristas debido a la
fuerte competencia de precio en el mercado, es por eso que la empresa decide
incentivar las ventas de sus locales propios y conservar a sus clientes fieles y de
alto nivel de demanda.
Para el ao 2008 la empresa traslada su planta a un nuevo punto en el mismo
barrio, pero realiza unos cambios de estructura con el fin de ser ms eficiente a
nivel de distribucin desde la planta y de manejo de inventario hacia los asaderos.

Actualmente la empresa se encuentra en un momento de incertidumbre pues
aunque puede continuar creciendo, sus ventas estn estancadas, y la
competencia es cada da ms fuerte en cuanto a servicio y calidad, adems existe
incertidumbre en el sector en cuanto a la aprobacin del TLC es por ello que es
importante trabajar en mercadeo e imponer la marca.

2.1.4ANALISISDOFAAVICOLACARVAJAL

DEBILIDADES

Avcola Carvajal es una empresa que no tiene capacidad para cubrir una demanda
amplia aunque su nivel de produccin bimensual es de 40000 pollos en pie y su
distribucin de pollo en canal es de 5000 unidades diarias en promedio,
comparada con otras empresas tiene un poder de mercado bajo.

El mercado avcola es un mercado de competencia fuerte en donde algunas
empresas se focalizan en precio y otras en calidad, actualmente hay empresas
que se focalizan en buen precio y buena calidad y por el tamao de su produccin
se les facilita desarrollar economas a escala. Avcola Carvajal es una empresa

16
que maneja precios bajos y buena calidad pero su poder de mercado es pequeo,
actualmente existe una tendencia de que las empresas productoras pequeas se
quiebren debido a los altos costos de produccin y el precio bajo de compra de
pollo en pie es decir vivo pero listo para ser sacrificado.
Por otro lado las empresas de distribucin y venta en canal se ven amenazadas
por el comercio informal, personas que adquieren la mercanca directamente
desde la planta de sacrificio y que entregan este producto a domicilio sin pagar
ningn tipo de impuestos y por ende teniendo una ventaja de costos considerable.

El punto clave es que si una empresa no est bien posicionada y no crea una
fidelidad con sus clientes puede afrontar una crisis ante la situacin del mercado y
la incertidumbre del TLC Avcola Carvajal es una empresa que carece de identidad
en cuanto a clientes al detal sus clientes mayoristas son los mismos de varios
aos atrs pero los minoristas no tienen una imagen clara y ante cambios en el
precio reaccionan de una manera elstica

OPORTUNIDADES

El mercado avcola es un mercado que est creciendo frente a la produccin de
carne y de cerdo segn los datos de la secretaria de Agricultura, Ganadera,
Pesca y alimentos de argentina (SAGPyA) se tiene un reporte de que el consumo
de toneladas de pollo a nivel mundial entre el ao 2005 1992 a tenido un
incremento porcentual del 134.8% frente a un 51.4% de la carne de cerdo y un
16% de la carne de res. Es por ello que el mercado ofrece oportunidades no solo
de produccin nacional sino de exportacin hacia una alta demanda extranjera.
Por otro avcola Carvajal es una empresa que tiene la ventaja de producir y
distribuir el producto.

As como el TLC puede ser una desventaja frente a la economa de escala de una
gran potencia productiva como lo es los Estados Unidos, nosotros tambin
tenemos la oportunidad de competir contra ellos, gracias a que nuestro estilo de
produccin es ms rstico y por ende podemos ofrecer un producto menor
alterado genticamente es decir enfocado con una mejor calidad.

Segn SAGPyA se tiene un reporte de que Estados Unidos es el mayor
consumidor de carne de pollo en el mundo con 13817 miles de toneladas en el
ao 2006, ubicndolo en el primer lugar de consumo en el mundo. As como el
TLC puede ser una amenaza, tambin puede ser una oportunidad de abarcar la
demanda ms grande del mundo.

FORTALEZAS

Avcola Carvajal es una empresa que tiene infraestructura aunque carece de
capacidad sus instalaciones son modernas, sus galpones estn tecnificados y todo
lo que produce lo vende sin necesidad de buscar clientes. Avcola maneja una alta

17
rotacin de inventarios, es por ello que su mercanca siempre esta fresca y su
tiempo de rotacin mximo desde el momento del sacrificio es de 2 das, a
diferencia de empresas grandes como Mac pollo o Distraves que manejan
mercanca congelada que extiende su venta a largo plazo dependiendo de la
salida del producto y el tiempo que se invierte en logstica.

Avcola Carvajal es una empresa que se puede focalizar en cuanto a calidad pues
su manera de trabajar la carne de pollo frente a otras empresas es muy higinica y
esto le genera ventajas frente al mercado negro.

Avcola Carvajal es una empresa que tiene una trayectoria considerable es por ello
que aunque sus clientes no sean numerosos son compradores constantes y
adems le serviran a la empresa para promover la calidad de la marca.

AMENAZAS

El TLC podra ser una verdadera amenaza para Colombia pues segn Jorge
Enrique Bedoya, presidente de FENAVI (Federacin Nacional de Avicultores) dice
que la eventual llegada a Colombia de los denominados trozos de pollo de EE.UU
a Colombia acabar con aproximadamente 240 mil empleos que genera la
produccin avcola en ms de 300 municipios del pas. Adems EE.UU cuenta con
una ventaja, pues segn Clemente Jaimes presidente de pollos vencedor una de
las empresas mas grandes de Colombia, afirma que nosotros no hemos
analizado el hecho de que el pollo norteamericano es alimentado con materias
primas subsidiadas. A diferencia de Colombia el gobierno no tiene intervencin ni
ofrece subsidios; esto genera una desventaja grande en cuanto a economas de
escala.

En cuanto a la competencia a nivel nacional avcola Carvajal presenta una
amenaza y es su bajo poder en el mercado aunque avcola Carvajal tiene un buen
nivel de ventas, es claro que si no explota su potencial de mercado ante una crisis
podra desestabilizarse y como muchas empresas pequeas y medianas
desaparecer. Es por ello que es importante crear una imagen y una fidelidad y un
reconocimiento de la marca.












18
2.1.5CANALESDECOMERCIALIZACINDELPOLLO



Avcola Carvajal realiza el proceso de sacrificio en outsourcing. Es productor pero
pasa a ser mayorista en el canal. Para de estar forma actuar en el mercado como
distribuidor mayorista y minorista.



2.2PLANTEAMIENTODELPROBLEMA

Es posible mejorar la productividad de Avcola Carvajal mediante el desarrollo de
un plan de negocios para reestructurar avcola Carvajal?





19

3.JUSTIFICACION

Avcola Carvajal es una empresa con ms de 10 aos de trayectoria en la cual
trabajan ms de 30 empleados directos y 10 indirectos.

Avcola Carvajal tericamente es una empresa mediana debido a que sus activos
sobrepasan los 500 millones de pesos; con 5 locales de distribucin directa al
consumidor mayorista (restaurantes) y minorista (consumo vivienda). Adems
Avcola Carvajal es una empresa que tiene unas granjas de produccin de 40000
unidades por ciclo (7 semanas) y maneja una rotacin de inventarios de 5000
unidades diarias. Debido a que su demanda no alcanza a ser abastecida por su
propia produccin, le compra diariamente a empresas mayoristas como:

-Cambulos
-Pollo rico
-Madroal
Entre otras

Adems sus 3 restaurantes manejan en promedio una demanda de 1200
unidades mensuales.

Es por ello que vale la pena reestructurar la empresa pues sin necesidad de ser
modificada a nivel de capacidad, instalaciones, capital de trabajo y humano, puede
aumentar su poder de mercado.

Adems sus granjas estn tecnificadas y su planta tambin, cumpliendo con los
estndares de higiene y calidad en cuanto a almacenaje y manipulacin, es por
ello que ante un TLC y una competencia fuerte la empresa puede subsistir y tiene
ventajas frente a sus competidores en cuanto a calidad del producto.

Avcola Carvajal debe ser reestructurada pues vale la pena darle una nueva visin
a la empresa y buscar un nuevo posicionamiento en el mercado con la imposicin
de la marca. Nosotros como administradores de empresas podemos aprovechar lo
anteriormente mencionado y explotar el producto que Avcola Carvajal ofrece.









20

4.MARCOTEORICO

4.1QUEESUNPLANDENEGOCIOS

La definicin de PLAN DE NEGOCIO es muy sencilla, se trata de un documento
gua donde se plasma la viabilidad de la idea empresarial y los planes para
desarrollarla y llevarla a niveles ms elevados es como una visin del futuro de la
empresa y de cmo se lograr llegar hasta all. Siguiendo los siguientes pasos:
5

1. MERCADO
1.1 investigacin mercado
1.2 estrategia mercado
1.3 proyeccin de ventas

2. OPERACION
2.1 operacin
2.2 plan de compras
2.3 costos de produccin
2.4 infraestructura

3. ORGANIZACIN
3.1 estrategia organizacional
3.2 aspectos legales
3.3 costos administrativos

4. FINANZAS
4.1 ingresos
4.2 egresos

5. PLAN OPERATIVO
5.1 metas sociales

6 .IMPACTO

7 RESUMEN EJECUTIVO
7.1 equipo trabajo

8. ANEXOS

5
ServicionacionaldeaprendizajeSENAFONADEFondoEmprender

21
4.2PROCESOAVICOLA

El sistema productivo dentro de este proceso econmico, la avicultura, puede
asociarse a una produccin en cadena, sin querer asegurar la perfecta integracin
vertical de todo el proceso. Las diferentes etapas que componen el proceso
productivo son:

4.2.1POLLASREPRODUCTORAS

El objetivo de esta parte de la produccin avcola, es lograr el mejor y ms elevado
volumen de huevos destinados a procrear el tipo de ave adecuada para el
engorde, como bien ltimo al consumidor. Cabe, mencionar otro factor que se
registra en esta etapa:

- La produccin de huevo de consumo domstico: En esta las aves han de
transcurrir por diferentes periodos de adaptacin, para llegar a su misin real.
La secuencia consiste: Un periodo de cra que va desde el nacimiento del ave
hasta la 6ta. Semana, durando seis semanas. Posteriormente ingresa en el
levante durante 18 semanas (desde la 7. A la 25), estando ya lista para iniciar su
postura con una duracin aproximada de 18 semanas (de la 26 a la 44.)
ptimamente se puede alcanzar una postura diaria, con recoleccin de seis
veces al da debido a los diferentes momentos de postura de las pollas.

- Incubacin: Este proceso tarda, de acuerdo a las mejores especificaciones
tcnicas de la maquinaria, aproximadamente 21 das distribuidos en criadoras (19
das iniciales) y en las nacedoras (2 das finales).

Hoy en da se est logrando un 78% de efectividad en el nacimiento de los pollos,
con un 98% de fertilidad de los huevos. El volumen no optimizado, es decir con el
que no se ha logrado obtener el nacimiento del ave se dedica a la venta para
panaderas.
6


4.2.2POLLOSDEENGORDE

Es la etapa ms comercial del proceso avcola. En este punto es recomendable
usar aves de origen ingls y asitico, las cuales conforman una contextura, fuerte
y resistente al calor y al fro y especialmente poseen la cualidad de un engorde
rpido por su fcil conversin del alimento en carne, tanto en machos como

6
CADAVIDGutirrezJ.Credegallinas,conejosycures:Bibliotecadelcampo.terceraedicin.Bogot:
Disloque;1995p.44

22
hembras. Entre las primeras razas de esta lnea estn la Orpington, La Sex- Line,
La White American y la White Rock y las principales de nuestro pas son:


- Indian River
- Cobb
- Vantress
- Peels
- Arbor Acres
- Ross
- Hoobard
- Cruces entre las anteriores

EXPLOTACION DE POLLOS DE ENGORDE

Esta explotacin es una de las posibilidades de la avicultura comercial.
Normalmente hay dos tipos de mercado:
1.- Pollos asadero o Broilers, los cuales se llevan a sacrificio con un peso de
1500 a 1550 grs. a los 42 o 45 das.
2.- Pollos para supermercado, los cuales se sacan con 2000 grs. a los 49 o
52 das.
Despus de que sale un lote de pollos de un galpn es recomendable dejarlo
vaco por un perodo de tiempo de 7 a 14 das, esto con el fin de disminuir la
incidencia de algunas enfermedades.
ILUMINACION
En la explotacin de pollo de engorde, se necesita disponer de iluminacin
artificial, siendo indispensable disponer de un sistema auxiliar (puede ser a
base de gas o un generador elctrico) para el caso de que falte el fluido elc-
trico. La iluminacin artificial se hace con el objeto de estimular el consumo
de alimento; al llegar los pollitos a una granja, han sido sometidos a un gran
stress debido a la salida de la incubadora, el transporte y la vacunacin. Por
ello, es necesario que se les ponga inmediatamente en una fuente de calor y
de luz para que el consumo de agua y de alimento sea mayor.
REQUERIMIENTOS DE TEMPERATURA

La temperatura ptima para ubicar explotaciones comerciales de pollos al
igual que ponedoras, es el clima medio con una temperatura promedio de
20C.
La temperatura influye en el consumo de alimento y en la conversin
alimenticia y por lo tanto en la rentabilidad del negocio.

23
A menor temperatura, hay mayor consumo de alimento sin que el peso del
animal aumente proporcionalmente; a mayor temperatura, el ave deja de
consumir alimento perdiendo peso. La temperatura ideal en el galpn para
pollos de engorde ser la siguiente:
EDAD Temperatura
1 a 28 das 21C
28 a 42 das 19C
ms de 42 das 16 C

Es necesario proporcionar una buena ventilacin manteniendo estos rangos
de temperatura.
7


ALOJAMIENTO DE POLLOS DE ENGORDE

Los pollos broiler o asadero se alojan en galpones segn se inici en el
captulo de instalaciones y dentro de estos se pueden alojar de dos maneras:
en piso o en bateras.

-EN PISO: La inversin inicial ser menor, pero no se puede tener una gran
densidad de animales por rea de galpn; se requiere el uso de cama, el
cual ya fue explicado; este sistema de piso es el ms frecuente en nuestro
medio.
-EN BATERIA: Es un sistema por medio del cual se colocan varias jaulas,
unas encima de las otras con lo cual no se ocupa mucho espacio dentro del
galpn y se puede alojar un gran nmero de animales.

Ventajas
1) Mayor nmero de aves alojadas por unidad de rea lo que es benfico
especialmente en sitios donde el espacio es una limitante.
2) Menor gasto de mano de obra.
3) Mejor control sanitario
Desventajas
1) Mayor inversin inicial porque el costo de las jaulas es alto.
2) Las aves presentan problemas de stress por confinamiento, que les
origina problemas de traumatismos en las articulaciones y en otras regiones

7
Ibd., p. 45


24
seas.
8

Su duracin es de aproximadamente 6 o siete semanas dependiendo del peso en
gramos que se desee obtener, de las cuales las 2 inciales transcurren en la cra
del ave y a las seis semanas finales para el levante y engorde de estos, para la
ltima semana se obtiene un promedio aproximado de 1900 gramos en el macho y
de 1700 gramos en la hembra, durante este proceso es indispensable aplicar las
vacunas y adems hay que hacer un seguimiento de la conversin peso consumo
para saber si es eficiente el proceso de engorde, en las granjas tecnificadas se
manejan unas planillas con el reporte semanal puntual del consumo (ver planillas
en anexos).

4.2.3SACRIFICIOYCOMERCIALIZACIONDELPOLLO

El sacrificio del pollo a logrado una automatizacin casi total. Despus de salir de
la granja es pesado vivo en la planta de sacrificio para obtener el peso en gramos
promedio del viaje que por lo general llega en grupos de 2500 por camin. Este se
pesa con el fin de negociarlo con el avicultor o el intermediario.

El proceso en la planta de sacrificio requiere de poca intervencin de la mano de
obra, si nos referimos a plantas tecnificadas. Y si necesita mano de obra es
generalmente no calificada, alcanzando grandes rendimientos en tiempo y
limpieza del producto.

La comercializacin de este producto se caracteriza por el alto nmero de
intermediarios existente entre el productor y el consumidor, quienes fijan los
distintos sistemas de venta en rigor.

La introduccin de tcnicas modernas en el proceso de produccin y distribucin
que han alcanzado ciertas cifras, han logrado menores costos de comercializacin
y una estabilizacin en la produccin y los precios. Es as como se han creado las
asociaciones o integraciones de pequeos y medianos avicultores, conformando
un grupo de poder que no solo realiza la labor de mercadeo, sino que favorece la
explotacin puesto que se le suministrara al integrado todo lo necesario para una
mejor labor.

Se sabe que la mayor parte de la produccin se vende a los mayoristas,
continuando en orden descendente al detallista y en ltimo lugar directamente al
consumidor; siendo estos por consiguiente los canales ms importantes.
9


8
Colombia. Ministerio del medio ambiente FENAVI, FONAV. Gua ambiental para el subsector
avcola: Contrato de cooperacin N 000418. 2002 p. 11

9
CuadernodeagroindustriayeconomaruralPg145

25
4.3TESISSIMILARES

Propuesta de una empresa de asesoras tcnicas y administrativas para
PYMES del sector avcola [Microficha]

Autor Personal: Parra Marulanda, Germn Eduardo

Ttulo: Propuesta de una empresa de asesoras tcnicas y administrativas para
PYMES del sector avcola [Microficha] / Germn Eduardo Parra Marulanda ;
director Jorge Omar Serrano Franco

Publicacin: Bogot

Nota de tesis: Tesis (Administrador de empresas). -- Pontificia Universidad
Javeriana, 2003.

Tema: Empresas avcolas--Colombia
Pequea y mediana empresa--Estudio de casos
Administracin de empresas--Tesis y disertaciones acadmicas



Estructuracin de los procesos operativos y de comercializacin de la
empresa Domi Pollo Ltda. [Microficha]

Autor personal: Montoya Varela, Piedad Jeannette

Ttulo: Estructuracin de los procesos operativos y de comercializacin de la
empresa Domi Pollo Ltda. [Microficha] / Piedad Jeannette Montoya Varela, Carlos
Adolfo Pacheco Medina ; director Gregorio Victoria

Publicacin: Santa Fe de Bogot, 1998

Nota de tesis:
Tesis (Ingeniero Industrial). -- Pontificia Universidad Javeriana. Facultad de
Ingeniera. Carrera de Ingeniera Industrial.

Resumen: el objetivo trata de estructurar los procesos operativos y de
comercializacin de Domi Pollo Ltda. Logrando un equilibrio entre estos de
manera integrada, de tal forma que se contribuya al desarrollo de la empresa
Mercadeo de productos agrcolas
Ingeniera industrial--Tesis y disertaciones acadmicas
Industria avcola--Colombia Propuesta de una empresa de asesoras tcnicas y
administrativas para PYMES del sector avcola [Microficha]

26
Parra Marulanda, Germn Eduardo

Autor Personal: Parra Marulanda, Germn Eduardo

Ttulo: Propuesta de una empresa de asesoras tcnicas y administrativas para
PYMES del sector avcola [Microficha] / Germn Eduardo Parra Marulanda ;
director Jorge Omar Serrano Franco

Nota de tesis:
Tesis (Administrador de empresas). -- Pontificia Universidad Javeriana, 2003.
Empresas avcolas--Colombia
Pequea y mediana empresa--Estudio de casos
Administracin de empresasTesis y disertaciones acadmicas
























27
5.OBJETIVOS


OBJETIVO GENERAL

Elaborar un plan de negocios para reorientar el funcionamiento de la empresa
Avcola Carvajal.


OBJETIVOS ESPECIFICOS

- Diagnostico general.

- Realizar estudio de mercado.

- Analizar parte administrativa.

- Analizar parte operativa.

- Analizar parte financiera.






















28
6.TABLADECONTENIDOPROPUESTA


1 Diagnostico general
1.1 Organizar empresa por reas
1.2 Buscar instrumento de diagnostico
1.3 Aplicar el diagnstico

2. Realizar estudio de mercado
3.1 Definir perfil cliente
4.2 Definir competidores
2.3 Clasificar los competidores
2.4 Posibles proveedores
2.5 Definir tamao muestra

3. Analizar parte administrativa
3.1 Departamentalizar
3.2 Descripcin de funciones
3.3 Analizar sistema de nomina

4 Analizar parte operativa
4.1 Identificar la capacidad de produccin de la planta
4.2 Medir la capacidad instalada
4.3 Definir y evaluar perfiles de cargo
4.4 Definir costos directos
4.5 Relacin de las otras reas

5 Analizar parte financiera
5.1 Situacin actual
5.2 Aplicar indicadores gestin
5.3 Proyeccin financiera











29

7.DIAGNOSTICOGENERAL
7.1ORGANIZACINDELAEMPRESAPORAREAS

Figura 4. Organigrama actual


Fuente: Diseado por los autores.


Actualmente avcola Carvajal no tiene un organigrama, pero se realizan procesos
bsicos de una empresa que son identificados por los autores y respectivamente
se clasifican por reas de funcionamiento bsico.


ANALISIS DE ORGANIGRAMA

Direccin: Todas las decisiones de gerencia son ejecutadas por la secretaria por
motivos de comunicacin y facilidad de ejecucin.

Produccin: El rea de produccin es donde se transforma el bien final que se
ejecuta en las granjas donde el inventario inicial es el pollo recin nacido que pasa
por un proceso para que se entregue el producto terminado que consiste en el
pollo engordado y listo para consumir.


Ventas: Es el rea donde se verifican las ventas y se controla el inventario bsico,
donde un encargado verifica que la suma de la mercanca y el dinero consignado

30
a la empresa diariamente concuerde con el valor total de la mercanca enviada
durante la semana. Adems esta persona se encarga de las actividades de
promocin como lo son las carteleras de precios y promociones de los productos
que tienen una menor rotacin.

Manejo de personal: Se identific de esta forma y no recursos humanos debido a
que las funciones son bsicas y no existe un seguimiento del personal, faltan
actividades de apoyo y de integracin.

Logstica y distribucin: Consiste al segmento de la empresa que se encarga de
recoger y llevar el pollo al centro de acopio y la planta donde se procede a
agregarle el sazn, adicionalmente clasificar la mercanca para ser distribuida a
puntos de venta, clientes mayoristas y asaderos.

7.2INSTRUMENTODEDIAGNOSTICO

Acudiendo al texto del profesor Jorge S. Rosillo Modelos para Direccionamiento
Estratgico y Poltica de Empresas se tom como base la matriz de evaluacin IE
para hacer el diagnostico interno y externo de la organizacin, donde se desarroll
la parametrizacin de los indicadores o factores crticos de xito partiendo de las
reas funcionales de la organizacin. Para la realizacin de la matriz EFI
(Evaluacin de Factores Internos) se definieron los indicadores de gestin, para el
caso de la matriz EFE (Evaluacin de Factores Externos) se construir partiendo
de criterios de evaluacin externa generadas por los grupos de inters.

Por ltimo se tomaron los valores de la matriz EFI y EFE obtenidos del diagnostico
y se trasladaron a un plano cartesiano para realizar la matriz IE.

7.3REALIZACINDELAMATRIZEFI

Cada una de las reas funcionales de avcola Carvajal tiene unos indicadores de
gestin que sern estipulados en la siguiente tabla y posteriormente sern
evaluados positiva o negativamente dependiendo del cumplimiento de las metas.










31
Tabla 4. Matriz EFI

AREAFUNCIONAL FACTORCRITICODEXITO
CONTABILIDAD
ROArentabilidaddelactivo=utilidadneta/totalactivo
ROErentabilidaddelpatrimonio=utilidadneta/patrimonio
Razncorriente
Endeudamiento=totalpasivo/totalactivo
VENTASYMERCADEO
gastoseninvestigacindemercadosdelaempresafrentea
laindustria
PRODUCCIN
gastoseninvestigacindedesarrollodeproductodela
empresafrentealaindustria
RECURSOSHUMANOS
rotacindepersonalACfrentearotacindepersonal
promediodelaindustria
LOGISTICA
LeadtimedeavcolaCarvajalfrentealleadtimedela
industria


Tabla 5. Escala de fortalezas y debilidades

factorcrticodexito
porcategoras
calificacin
fortalezamayor 4
fortalezamenor 3
debilidadmenor 2
debilidadmayor 1
Fuente: David, Fred R. Conceptos de administracin estratgica, Pearson, Mexico, 2003. P. 150


Tabla 6. Rangos de los factores crticos para establecer la categora

factorcrticodexito Parametrizacin categora calificacin reafuncional
ROA
sielROAde3laempresaes
mayorqueceroyesmayoren
un10%queelpromediodela
industria
fortaleza
mayor
4 contabilidad
ROA
sielROAdelaempresaes
mayorqueceroyesmayorque
elpromediodelaindustriaen
unporcentajeinferioral10%
fortaleza
menor
3 contabilidad

32
ROA
sielROAdelaempresaes
mayorqueceroperoinferioral
promediodelaindustria
debilidad
menor
2 contabilidad
ROA
sielROAdelaempresaen
menorquecero
debilidad
mayor
1 contabilidad
ROE
sielROEde3laempresaes
mayorqueceroyesmayoren
un10%queelpromediodela
industria
fortaleza
mayor
4 contabilidad
ROE
sielROEdelaempresaes
mayorqueceroyesmayorque
elpromediodelaindustriaen
unporcentajeinferioral10%
fortaleza
menor
3 contabilidad
ROE
sielROEdelaempresaes
mayorqueceroperoinferioral
promediodelaindustria
debilidad
menor
2 contabilidad
ROE
sielROEdelaempresaen
menorquecero
debilidad
mayor
1 contabilidad
Endeudamiento
sielendeudamientodela
empresaesmenorque75%,
menorqueelpromediodela
industria,menorqueel
promediodelaindustriay
menoral50%
fortaleza
mayor
4 contabilidad
Endeudamiento
sielendeudamientodela
empresaesmenorque75%y
menorqueelpromediodela
industria,peromayoral50%
fortaleza
menor
3 contabilidad
Endeudamiento
sielendeudamientodela
empresaesmenorque75%y
esmayorqueel67,5%ymenor
queelpromediodelaindustria
debilidad
menor
2 contabilidad
Endeudamiento
sielendeudamientodela
empresaesmayora75%
debilidad
mayor
1 contabilidad
gastosde
investigacinde
mercados
silosgastosdeinvestigacinde
mercadossonsuperioresal
promediodelaindustriaenuna
ciframayoral10%
fortaleza
mayor
4
ventasy
mercadeo

33
gastosde
investigacinde
mercados
silosgastosdeinvestigacinde
mercadossonsuperioresal
promediodelaindustriahasta
enun10%
fortaleza
menor
3
ventasy
mercadeo
gastosde
investigacinde
mercados
silosgastosdeinvestigacinde
mercadossoninferioresal
promediodelaindustria
debilidad
menor
2
ventasy
mercadeo
gastosde
investigacinde
mercados
silaempresanorealizagastos
deinvestigacindemercados
debilidad
mayor
1
ventasy
mercadeo
gastosde
investigacinde
producto
silosgastosdeinvestigacinde
desarrollodeproductosson
superioresalpromediodela
industriaenunaciframayoral
10%
fortaleza
mayor
4 produccin
gastosde
investigacinde
producto
silosgastosdeinvestigacinde
desarrollodeproductoson
superioresalpromediodela
industriahastaenun10%
fortaleza
menor
3 produccin
gastosde
investigacinde
producto
silosgastosdeinvestigacinde
desarrollodeproductoson
inferioresalpromediodela
industria
debilidad
menor
2 produccin
gastosde
investigacinde
producto
silaempresanorealizagastos
deinvestigacindedesarrollo
deproductos
debilidad
mayor
1 produccin
rotacindepersonal entre1%y3%
fortaleza
mayor
4
manejode
personal
rotacindepersonal masdel3%yhasta5%
fortaleza
menor
3
manejode
personal
rotacindepersonal masdel5%yhasta10%
debilidad
menor
2
manejode
personal
rotacindepersonal masdel10%
debilidad
mayor
1
manejode
personal
leadtime
sieltiempodeentregadela
empresaesinferiorqueeldela
industriaenmas10%
fortaleza
mayor
4 logstica
leadtime
sieltiempodeentregadela
empresaesinferiorqueeldela
industriaentremasde0%y
10%
fortaleza
menor
3 logstica

34
leadtime
sieltiempodeentregadela
empresaessuperiorqueelde
laindustriahastaun10%
debilidad
menor
2 logstica
leadtime
sieltiempodeentregadela
empresaessuperiorquedela
industriaenmasde10%
debilidad
mayor
1 logstica
Fuente: Elaboracin propia orientado por Rosillo, Jorge. Modelos de
direccionamiento estratgico. Pg 31


Informacin del sector (promedios de la industria)

La siguiente Informacin financiera fue Reportada por las Sociedades que son inspeccionadas
y vigiladas por la Superintendencia de Sociedades, hacen parte de una muestra de 100 empresas
del sector (aos 2005 al 2007).

Tabla 7.1 Indicadores de la industria
GRANDE MEDIANA PEQUEA TOTAL
RENTABILIDAD
OPERATIVADE
ACTIVOS(ROA)
7.6% 6.4% 6.0% 7.5%
RENTABILIDADDEL
PATRIMONIO(ROE)
11.6% 11.2% 12.7% 11.5%
RAZONDE
ENDEUDAMIENTO
44.7% 54.0% 55.5% 45.8%
Fuente: http://sirem.supersociedades.gov.co/SIREM/files/estudios/SECTORAVICOLA2008.pdf.


Tabla 7.2 Frecuencia y porcentajes de cada seccin








SOCIEDADES POR TAMAO - LEY 905 DE 2004







GRANDE 55 55.00%
MEDIANA 25 25.00%
PEQUEA 20 20.00%
TOTAL 100 100.00%

35
INFORMACION AVICOLA CARVAJAL

Tabla 8. Indicadores Avcola Carvajal
F.C.E PLANTA GRANJAS PONDERACIN
RENTABILIDADOPERATIVADE
ACTIVOS(ROA)
13,52% 12,43% 12,98%
RENTABILIDADDEL
PATRIMONIO(ROE)
18,84% 19,54% 19,19%
RAZONDEENDEUDAMIENTO 28,24% 36,37% 32,30%



7.4REALIZACIONDELAMATRIZEFE

Definicin del los factores crticos de xito para la realizacin del anlisis
externo

Figura 5. Cluster Avcola Carvajal

Diseado por los autores


IDENTIFICACIN DE LAS FUERZAS ECONOMICAS CLAVES

ECONMICAS

Segn estadsticas de Fenavi el consumo de pollo per cpita en Colombia ha
crecido constantemente llegando en el ao 2008 a 23.3 kg y siempre teniendo un

36
aumento ao tras ao. Es por ello que de igual manera han aumentado los
volmenes de produccin y actualmente el negocio se encuentra en una etapa de
crecimiento.

El sector avcola es un sector de grandes aportes al PIB debido a las ventas en
promedio de 3 billones de pesos.

En cuanto a exportaciones, el presidente del gremio Jorge Enrique Bedoya, seal
que gran parte de las exportaciones se realizan al mercado venezolano pero que
en un futuro ellos se abastecern en mayor proporcin y habr una reduccin de
las cantidades exportadas. Pero se reconoce que los planes de exportacin no se
centralizan en un solo pas y que ya est pensando en expansiones ante una
reduccin de la demanda venezolana.



Igualmente, seala 3 problemticas econmicas importantes para tener en cuenta:

1. El costo de los insumos es muy alto debido a que estos son tomados de la
cotizacin internacional pero los precios del mercado nacional son diferentes.

2. El incremento de las tasas de inters del banco de la repblica.

3. El tercer problema es el incremento del precio de los fletes que fue expedida por
el Gobierno Nacional ya que el aumento fue de 12.5% en el rubro de transporte.
Ante este tipo de decisiones se teme que la tasa de desempleo del sector
aumente como resultado de sostenibilidad.


Factores crticos de xito externos:

a. Participacin en el mercado.

b. Tratados de libre comercio.

c. Incremento del precio de los fletes.

d. Situacin poltica inestable en el pas.

e. El costo de los insumos es muy alto.

f. Entrada de nuevos competidores.

g. Legislacin de conservacin del medio ambiente restrictiva.


37

Tabla 9. Criterios de evaluacin de los factores crticos del xito

Factores calificacin
Silasestrategiasactualespuedenaprovecharsinningncambio
unaoportunidaddelentorno
4
Silasestrategiasactualespuedencontrarrestarsinningncambio
unaamenazadelentorno
4
Silasestrategiasactualespuedenaprovecharconpequeas
modificacionesunaoportunidaddelentorno
3
Silasestrategiasactualespuedencontrarrestarconpequeas
modificacionesunaamenazadelentorno
3
Silasestrategiasactualesnecesitanuncambiosustancialpara
poderaprovecharlasoportunidades
2
Silasestrategiasactualesnecesitanuncambiosustancialpara
podercontrarrestarlasamenazas
2
Silasestrategiasactualesnopuedenaprovecharnopueden
aprovecharlasoportunidades,definitivamentenosonlas
adecuadasparalasituacinactualdelentorno.
1
Silasestrategiasactualesnopuedenaprovecharnopueden
contrarrestarlasamenazas,definitivamentenosonlasadecuadas
paralasituacinactualdelentorno.
1
Fuente: Rosillo, Jorge. Modelos de direccionamiento estratgico y poltica de empresas. 2006 P. 38


Estrategias de avcola Carvajal para cruzar con factores crticos de xito

Integracin vertical hacia adelante
Diversificacin concntrica
Expansin de la infraestructura y la capacidad instalada de las granjas o
puntos de produccin.
Reduccin de costos a travs de una economa de escala mayor
Calidad de producto(diferenciacin)







38

Tabla 10. Calificaciones por directivo para ponderar los factores crticos de
xito externos de la Avcola Carvajal

FACTORCRITICODEXITO
GERENTE
GENERAL
SUP.DE
VENTAS
SUP.DE
PERSONAL
JEFEDE
BODEGA
ADM.
GRANJA
TOTAL
PONDERACIN
%
a. Participacin en el mercado 5 5 3 3 3 19 16,67%
b. Tratados de libre comercio 4 5 3 2 3 17 14,91%
c. Incremento del precio de los fletes 4 4 1 4 4 17 14,91%
d. situacin poltica inestable en el pas 4 1 2 3 1 11 9,65%
e. El costo de los insumos es muy alto 4 3 2 4 4 17 14,91%
f. entrada de nuevos competidores 4 5 2 3 2 16 14,04%
g. legislacin de conservacin del medio
ambiente restrictiva
5 1 4 2 5 17 14,91%
Total 114 100,00%

sinimportancia=1 pocaimportancia=2 indiferente=3 importante=4 muyimportante=5


Tabla 11. Calificaciones por encargados de reas para ponderar los factores
crticos de xito internos de la Avcola Carvajal


FACTORCRITICODEXITO
GERENTE
GENERAL
SUP.DE
VENTAS
SUP.DE
PERSONAL
JEFEDE
BODEGA
ADM.
GRANJA
TOTAL
PONDERACIN
%
ROA 5 3 4 3 2 17 14,91%
ROE 5 3 3 2 2 15 13,16%
Endeudamiento 4 2 4 2 2 14 12,28%
gastosdeinvestigacinde
mercados
2 5 3 3 3 16 14,04%
gastosdeinvestigacinde
producto
3 4 4 3 3 17 14,91%
rotacindepersonal 3 2 5 4 3 17 14,91%
leadtime 4 4 4 5 1 18 15,79%
total
114 100,00%

sinimportancia=1 pocaimportancia=2 indiferente=3 importante=4 muyimportante=5

Fuente: Elaboracin de tablas segn Rosillo, Jorge. Modelos de direccionamiento estratgico y
poltica de empresas. 2006 P. 41






39

Tabla 12. Evaluacin de factores internos avcola Carvajal

FACTORCRITICODEXITO
calificacin Tipo ponderacin producto
ROA
4
fortaleza
mayor 14,91% 0,60
ROE
4
fortaleza
mayor 13,16% 0,53
Endeudamiento
4
fortaleza
mayor 12,28% 0,49
gastosdeinvestigacinde
mercados
1
debilidad
mayor 14,04% 0,14
gastosdeinvestigacinde
producto
2
debilidad
menor 14,91% 0,30
rotacindepersonal
4
fortaleza
mayor 14,91% 0,60
leadtime
3
fortaleza
menor 15,79% 0,47
Total
100,00% 3,12



Tabla 13. Evaluacin de factores externos Avcola Carvajal

FACTORCRITICODEXITO
calificacin tipo ponderacin producto
a. Participacin en el mercado 2 amenaza 16,67% 0,33
b. Tratados de libre comercio 2 oportunidad 14,91% 0,29
c. Incremento del precio de los fletes 1 amenaza 14,91% 0,14
d. situacin poltica inestable en el pas 1 amenaza 9,65% 0,09
e. El costo de los insumos es muy alto 3 amenaza 14,91% 0,44
f. entrada de nuevos competidores 4 amenaza 14,04% 0,56
g. legislacin de conservacin del medio
ambiente restrictiva 2 amenaza 14,91% 0,29
Total
15 100,00% 2,18












40
V
a
l
o
r
p
o
n
d
e
r
a
d
o
d
e

E
F
E
7.5MATRIZINTERNAYEXTERNA

Figura 6. Matriz interna y externa (General Electric)





4
Crecer
3
Crecer
2
Crecer
3
Crecer
Mantener Cosechar
2
Mantener
Cosechar Cosechar





Recomendaciones:

La empresa debe aplicar una estrategia de crecimiento
Se recomienda mejorar los productos actuales
Buscar nuevos mercados
Incrementar la participacin en el mercado
Buscar el crecimiento de la empresa a nivel de infraestructura
Buscar la ampliacin de los canales (puntos de venta)
Si la empresa quiere aprovechar oportunidades y superar cualquier
amenaza del entorno debe expandirse y ganar posicionamiento en el
mercado.
1
1
Valor ponderado de EFI
3.12EFI,2.18EFE

41

8.ESTUDIODEMERCADEO

8.1Metodologaparaelestudio

Se realizaron estudios a travs de encuestas y se obtuvieron respuestas de cada
punto de venta de pollo crudo y asaderos en cuanto a:

Precio
Personal
Promocin
Presentacin
Producto
Proceso


Figura 7. Esquema del canal:


42
Encuesta Avcola Carvajal
Califique nuestra calidad teniendo en cuenta que:
5=excelente; 4=bueno; 3=regular; 2=malo; 1=deficiente
Con el fin de ayudarnos a clasificar alguna informacin nos gustara que nos ayudara a responder las
siguientes preguntas. Esta informacin ser estrictamente confidencial para propsitos estadsticos.
Por favor marque con una x la opcin que lo identifica.
Datos demogrficos:



GRACIAS POR SU COLABORACIN

mes ao
1 2 3 4 5
1. Qu opina de la calidad de nuestro producto?
2. Nuestro producto es fresco?
3. Qu calificacin pondra de nuestro producto comparado con el de otros expendios?
4. Cmo son nuestros precios acorde a la calidad del producto que recibe?
5. Cmo son nuestros precios comparados con los de la competencia?
6. Nuestro personal es eficiente cuando lo a tiende?
7. Nuestro personal demuestra que valora el negocio?
8. Nuestro personal siempre esta dispuesto a atenderlo con amabilidad y cortesa
9. Nuestras promociones y descuentos son interesantes para usted
10. Le resulta fcil enterarse de informacin acerca de nuestros productos, servicios y promociones?
11. Nuestros horarios son los adecuados?
12. Encuentra nuestros productos a cualquier hora?
13. Cmo son nuestros establecimientos, tienen un ambiente agradable y limpio?
14. Considera que la mercanca que le vendemos a sido trabajada higinicamente?
15. Los uniformes de nuestros empleados reflejan higiene?
16. Nuestros locales son ordenados?

43

Tabla 14. Clasificacin de las Ps

14. Calificacin de la higiene de la mercanca
producto
1. Calidad del producto
2. Producto fresco
3. Comparacin con otros expendios
4. Relacin costo beneficio
precio
5. Comparacin de precios con la competencia
6. Eficacia del personal cuando atiende
personal 7. Sentido de pertenencia del personal
8. Amabilidad y cortesa del personal
9. Evaluacin de las promociones y descuentos
promocin
10. Calificacin de la comunicacin hacia el cliente
11. Calificacin de horarios de atencin
proceso
12. Disponibilidad del producto
13. Calificacin de ambiente del establecimiento
presentacin 15. Calificacin de la higiene de los uniformes
16. Calificacin de la organizacin de los establecimientos

Cada una de las ps han sido estudiadas mediante presuntas a travs de un
cuestionario con el fin de tener una calificacin general de la organizacin y poder
identificar las partes exactas que generan ventaja y las que se deben mejorar en
cuanto a mercadeo.

Anlisis Clientes mayoristas

Producto: 4.8
Precio: 3.9
Personal: 4.5
Promocin: 2.5
Proceso: 4.4
Presentacin: 4.3

Calificacin general: 4.2

Los clientes mayoristas de manera escrita identificaron que la calidad de nuestro
producto es excelente y por ello la mayora de ellos llevan muchos aos
comprando nuestros productos. A continuacin veremos la tabla de antigedad:






44
Tabla 15. Clientes Mayoristas.


cliente antigedad
clientemayorista1 14
clientemayorista2 12
clientemayorista3 12
clientemayorista4 7
clientemayorista5 4
clientemayorista6 2
clientemayorista7 1
promedio 7,4


En promedio son 7.4 la antigedad de nuestros clientes mayoristas directos que
compran constantemente. Como punto negativo hubo una tendencia por la falta de
promociones ya que a pesar de que son mayoristas la empresa no les ofrece
promociones de productos o son muy pocas la actividades de promocin.


8.2Anlisisasaderosdepollo

Tabla 16. Anlisis asaderos de pollo

asadero san
francisco
asadero
Carvajal pond.
Producto: 4,6 4,8 4,7
Precio: 4,1 4,5 4,3
Personal: 4,8 4,8 4,8
Promocin: 1,8 3,5 2,6
Proceso: 4,7 4,2 4,4
Presentacin 4,5 4,9 4,7
calificacin general 4,2 4,5 4,4

En los asaderos la atencin del personal y la calidad del producto son los puntos
fuertes, pero las promociones son un problema debido a que la empresa realiza
muy pocas actividades de promocin.








45
8.3Anlisispuntosdeventa

Tabla 17. Puntos de Venta
1, p Madrid 2.p.Boyaca 3. p. Abastos
4, p.
Rionegro
5.p.carvajal
(planta) Ponderacin
Producto: 4,8 4,5 4,5 4,6 4,8 4,6
Precio: 4,5 4,2 4,4 4,3 4,6 4,4
Personal: 4,8 4,8 4,5 5,0 4,8 4,8
Promocin: 4,3 3,9 4,2 4,3 3,0 3,9
Proceso: 4,0 4,4 4,7 4,3 4,1 4,3
Presentacin 4,7 4,7 4,4 4,3 4,7 4,6
calificacin general 4,6 4,5 4,5 4,5 4,3 4,5

En los puntos de venta a nivel general la calidad del personal y la calidad del
producto fueron puntos a favor pero las actividades de promocin tuvieron una
tendencia inferior y muestran que la empresa no realiza actividades de promocin
hacia sus clientes.

El negocio de Madrid muestra debilidad en procesos por que como queda fuera de
Bogot la mercanca llega algunas veces tarde y la gente dice que no siempre se
encuentra el producto.

En todos los negocios se destaca la atencin del personal pero el que se
diferencia un poco es Abastos con una calificacin menor en pequea proporcin.


8.4Definicinperfildelcliente

Anlisis de Asaderos
Antigedad











El 50% de los clientes son antiguos debido
a que llevan ms 3 aos y representan la
mayor proporcin de compradores.






46


Frecuencia de compra




Rangos de edad



Gnero















Los clientes de los asaderos en mayor
proporcin compran entre 1 y 2 veces por
semana, considerando que existen bienes
sustitutos es un promedio bueno.








Los clientes de los asaderos en mayor
proporcin son personas maduras entre los
30 y los 50 aos.









Los clientes de los asaderos en mayor
proporcin 67.9% son hombres se cree que
es por que salen a trabajar hombres en
mayor proporcin y las mujeres prefieren
comer en la casa.









47



Anlisis puntos de venta de pollo crudo

Antigedad




Finalidad de la compra




Frecuencia de compra







En mayor proporcin 36% los clientes
de los puntos de venta de pollo crudo
son clientes antiguos con ms de 3
aos de antigedad.










En proporciones similares corresponde
la finalidad de la compra para negocios
el 46.4% y para consumo familiar el
53.6 % eso significa que avcola
Carvajal puede manejar ambos target.
A pesar que sus preferencias son
distintas.





La mayor proporcin fue un nivel de
comprar diario eso significa que la
mayora de los clientes son los mismos
todos los das y que el flujo de comprar
es constante esto tambin significa que
el nivel de la demanda es estable y
predecible.




48



Volumen de compra



Rangos de edad


Gnero





El volumen de compra en mayor
proporcin con un 63.6% es de 0-3 kg
eso significa que sin importar la
finalidad de la compra sea negocio
familiar las transacciones en cantidades
son pequeas.









La mayor proporcin de edad de los
compradores de los locales representa
el de personas entre los 31 y 50 aos
con un 44.6%.






La mayor proporcin de clientes con un
60.7% son mujeres eso significa que
las encargadas de las compras en
mayor proporcin son ellas.









49
8.5Definircompetidores

El primer grupo corresponde a las empresas lderes del mercado a nivel nacional,
el segundo grupo corresponde a empresas altamente competitivas a nivel
regional, el tercer grupo corresponde a empresas distribuidoras en Bogot y el
cuarto grupo son los negocios pequeos e informales. De esta manera Los
competidores de avcola Carvajal respectivamente son los siguientes:

Mac pollo, polloSan, Distraves, Pimpollo, campollo: poseen marinado
(inyeccin de lquidos salinos y especiales para la conservacin del
producto a largo plazo en peso y calidad) del producto para abastecer la
demanda en tiempo de cada de precio. Adems poseen un nivel de
diversificacin concntrica ms amplio debido a que tienen: granjas,
laboratorios, planta de incubacin, planta de bandejas, planta de
concentrado, planta de beneficio y puntos de distribucin directa al cliente.

Pollos la granjita, Savicol, Campen, Aretama, pollo andino, Olmpico,
entre otros: granjas, incubadoras, plantas de sacrificio, incubadoras,
distribucin. Los mas poderosos tiene plantas de concentrado Pero no
tienen laboratorios, marinacin.


Sper pollo paisa, Oscarels, Dely pollo, entre otros: distribuidores de
pollo en canal al por mayor.

Negocios pequeos e informales: puntos de venta al pblico carritos
informales y envos en bicicleta (puntos cercanos).




Matriz de perfil competitivo (MPC)

A continuacin avcola Carvajal ser comparada con unos factores crticos de
xito identificados en el sector a travs de nuestra investigacin y con una
ponderacin derivada de la opinin de los stakeholders.









50
Tabla 18. MPC Competidores

Empresa AvcolaCarvajal Pollofiesta Savicol
Factorcrticodexito Peso Calificacin
Peso
pond Calificacin
Peso
pond Calificacin Pesopond
Competitividadencostos 0,55 2 1,1 4 2,2 3 1,65
Calidadelproducto 0,2 2 0,4 4 0,8 4 0,8
Lealtaddelcliente 0,05 3 0,15 2 0,1 2 0,1
Participacinenelmercado 0,2 1 0,2 4 0,8 3 0,6
Tota 1 1,85 3,9 3,15

Anlisis

Avcola Carvajal posee claras desventajas frente a estas empresas debido a que
tiene bajo posicionamiento en el mercado y su competitividad en costos es inferior
por otro lado aunque posee calidad del producto es una empresa sin imagen
corporativa y no tiene certificados de calidad. Como punto a favor avcola Carvajal
tiene lealtad de parte de sus clientes y esto le brinda estabilidad en el mercado. A
nivel general avcola Carvajal ante empresas competitivas se encuentra en un
nivel mas bajo.


Reloj de Bowman
Figura 8. Reloj de Bowman


.

51
Avcola Carvajal solo tiene dos alternativas, una es volver el producto
hbrido sea reducir costos y bajar el precio y seguir mejorando en calidad
para que el valor agregado percibido aumente. El resultado de esta
estrategia seria aumentar el potencial de mercado de manera considerable.
La otra estrategia sera crear un producto enfocado y altamente
diferenciado con un precio alto.
Para la estrategia 1 tendra que invertir en tecnologa y aumentar su
capacidad para alcanzar un nivel ms alto de economa de escala sea
para aumentar el volumen de produccin y por consiguiente el volumen de
ventas llegando a nuevos mercados con nuevos clientes respaldados por
un producto con mayores estndares de calidad.
Para la estrategia 2 tendra que adquirir los certificados ISO e invertir
demasiado en publicidad algo as como Mac Pollo y adems hacer los
cambios planteados para la estrategia numero 1 pero con tecnologa mas
avanzada e infraestructura de punta. Pero bsicamente la estrategia
consiste en posicionar marca y crear diferenciacin.


8.6Benchmarking

Se realizara una comparacin entre polloSan (empresa lder del sector) y avcola
Carvajal, se obtiene una diferencia considerable en imagen corporativa.






Pollosan es una empresa Bumanguesa de gran tamao (infraestructura) adems
posee un nivel de diversificacin concntrica ms amplio debido a que tienen:
granjas, laboratorios, planta de incubacin, planta de bandejas, planta de
concentrado, planta de beneficio y puntos de distribucin directa al cliente.

Adems todos sus locales tienen una imagen corporativa y sus vehculos de
distribucin tambin portan la imagen al igual que los uniformes de todo su
personal.


52
En cuanto a calidad del producto el manejo de los inventarios es diferente ya que
su carne de pollo debe ser congelada para poder ser distribuida y tener la
durabilidad esperada. Pollo san no trabaja con pollo fresco y la calidad de su
producto aunque es excelente no se compara con la calidad del pollo fresco y sin
congelar que prefieren los clientes.

Resultados benchmarking:

Avcola Carvajal no tenia imagen corporativa, fue por ello que a travs de una
sugerencia se cambio el aviso del punto de venta del barrio Carvajal donde
tambin queda la planta de acopio de Avcola Carvajal, como resultado el cambio
de imagen se ve reflejado as:








Aun falta cambiar la imagen de 4 puntos de venta, pero la empresa manifest que
no lo ha hecho porque los negocios no aparecen legalmente como propiedad de la
empresa sino que funcionan individualmente con diferentes dueos miembros de
la familia es por ello que por el momento para incentivar al gerente a un cambio de
imagen recomendaremos que se ponga en el aviso pollo fresco al mejor
precio y distribuido por avcola Carvajal. Con el fin de posicionar una marca e
imponerla tanto en los locales como en los vehculos de transporte que son un
medio de publicidad mvil y pueden promocionar la empresa con:

53
Logo
Eslogan ( de la granja a la mesa siempre fresco)
Telfonos domicilios
Promocin pagina web





La empresa manifest que los carros no tienen logos por razones de seguridad.
Sin embargo muchas empresas pequeas estn implementando su publicidad a
travs de sus vehculos.


Recomendaciones:

Continuar con las actividades de mercadeo para realizar investigaciones de
mercados y poder implementar estrategias.
Realizar posicionamiento de marca.
Modernizar los avisos segn las indicaciones dadas.
Utilizar los vehculos de transporte para promocionar la marca.
Utilizar los vehculos de transporte para promocionar la pgina web.
Aumentar actividades de promocin para los clientes tanto mayoristas como
minoristas.
Aumentar las promociones para los clientes que tienen negocio y alta
frecuencia de compra
Actualizar pgina web colocando promociones.
Aprovechar las encuestas para recolectar la informacin y de esta forma
establecer contacto con los clientes de manera telefnica y por correo
electrnico.
Realizar procesos de segmentacin para llegar a nuevos mercados,
pensando en una estrategia de crecimiento.

54
9.Anlisisparteadministrativa

Mediante una encuesta al gerente realizamos un anlisis de la parte administrativa
de la empresa que se expresa en las siguientes tablas:

Funcionalidad de estructura

Tabla 19. Funcin de estructura
Siempre Confrecuencia Algunasveces Nunca
Aceptacindelaautoridad X
Aceptacindelosconductosregulares X
Flexiblealoscambios X
Facilitalacomunicacin X
Facilitalaparticipacin X
Diseo de diagnostico organizacional

Evaluacin del estilo de la direccin

Tabla 20. Estilo de direccin
Estilo Siempre Algunasveces Nunca
Autocrtico X
Democrtico X
Deliderazgo X
Porcompromiso X


Toma decisiones

Tabla 21. Toma de decisiones
Tipoyformasparadecidir Individual Familiar Socios Asesor
Apoyo
interno
Estratgico X
Financieros X
Logsticainterna X
Mercadeoyventas X X
Produccin X
Distribucin/Comercializacin X
Gestinhumana X





55
Utilidad de los planes:

Tabla 22. Utilidad de los planes
Utilidaddelosplanes Utilidad
Muytil Regularutilidad Pocotil
Estratgicoscorporativos X
Financieros X
Logsticainterna X
Mercadeoyventas X
Produccin X
Distribucin/Comercializacin X
Gestinhumana X

Control de gestin

Tabla 23. Control de Gestin
Tcnica
Aliniciodel
proceso
Duranteel
proceso
Alfinadel
proceso
Cuantitativa(indicadores) X
Cualitativa X

Evaluacin del sistema de planeacin

Describa cmo es su proceso de planeacin?

La planeacin es a corto plazo dependiendo de la demanda actual y el
comportamiento del mercado y fechas especiales

Anlisis

Es una compaa centralizada que respeta sus conductos con diseo de
jerarquizacin burocrtica por que existe una divisin clara del trabajo una
jerarqua clara de autoridad, reglas y procedimientos formales, carcter
impersonal (reglas y procedimientos se aplican de forma imparcial y
uniforme), autocrtica por que la direccin esta representada por una
persona (gerente general y dueo).
La toma de decisiones se hace mediante asesora en algunas reas pero
cuando son decisiones importantes el veredicto final siempre lo da el
gerente.
El proceso de planeacin es a corto plazo y el gerente considera que
planear es til para la organizacin.
El control de la gestin se realiza al final del proceso.
9.1 Departamentalizar

56
Organigrama propuesto (divisin por reas)

El organigrama propuesto se realiz basado en el texto Daft, Richard. Teora y
diseo organizacional, Thomson. y representa grficamente el conjunto de
actividades y procesos propios de la compaa, consiste en una estructura
funcional, donde se agrupan las actividades por funciones comunes y cuenta con
enlaces de informacin horizontal donde la comunicacin y coordinacin se da
entre departamentos ofreciendo oportunidades de coordinacin entre los
empleados para alcanzar unidad de esfuerzos y objetivos de la compaa.

Figura 9. Organigrama


Fuente: Diseado por los autores







57
9.2Descripcindefunciones

Produccin:

1. Alistamiento del galpn: Fumigar y desinfectar usando yodo, glutarclin y formol.
2. Recibir y extender la viruta, despus desinfectarla.
3. Recibir las cajas de pollo recin nacido (100 pollos por caja) y distribuirlos en la
superficie
4. Al da 7 aplicar vacuna Newcastle lasota (1 gota va ocular)
5. En esos das administrar vitaminas (fortaves) vertindolas en los tanques de
agua.
6. Revisar constantemente la temperatura hasta el da 18, donde se debe
suspender la calefaccin.
7. Al da 18 aplicar la segunda dosis de Newcastle lasota
8. Como mnimo al da 22 aplicar antibitico a travs del agua.
9. Seguir detalladamente el proceso de engorde teniendo en cuenta las
conversiones de peso segn indicaciones del veterinario durante todo el ciclo.
10. Entre los das 40 a 45 se debe cargar el pollo en camiones para que sea
llevado a la planta de sacrificio.

Logstica y distribucin:

1. Verificar las pesadas del pollo en pie cuando llegue a la planta de sacrificio
2. Recibir el producto procesado.
3. Entregar mercanca a clientes mayoristas que tienen transporte propio.
4. Cargar y transportar el pollo a la planta de acopio.
5. Clasificar la mercanca para asaderos, puntos de venta de la empresa y clientes
mayoristas.
6. Transportar el producto a los asaderos y puntos de venta de la empresa y
clientes mayoristas.
7. Realizar recaudos en efectivo.
8. Entregar el dinero en la administracin.

Administrativa:
Controlar
Planear
Dirigir
Direccionar
Evaluar






58
Recursos Humanos

1. Realizar proceso de seleccin de personal.
2. Llevar a cabo asuntos de induccin.
3. Implementar capacitacin.
4. Realizar procesos de mejora continua.
5. Brindar apoyo al personal de trabajo.
6. Realizar actividades de integracin, reconocimiento positivo y negativo.
7. Disear sistemas de bonificacin.
8. Supervisar el cumplimiento de las funciones.
(Aplicar indicadores de gestin para medir rendimiento)

Mercadeo y ventas

Control de ventas semanal.
Control de gastos semanales.
Control de inventario semanal.
Realizar promociones y material de comunicacin orientado al cliente
(Investigacin de mercados, segmentar, impulsar pgina web, buscar mtodos de
difamacin de publicidad, realizar encuestas, benchmarking.

Recomendaciones

La gerencia debe apoyarse a travs de staff para ideas de financiacin e
implementacin de sistemas de informacin, entre otros.
La gerencia debe apoyar el rea de mercadeo e incentivar la investigacin
de mercados.
Se debe apoyar a mercadeo para que haya una promocin de pgina web
ya que aunque se tiene no hay usuarios que la visiten.
Gerencia debe apoyar mas a recursos humanos para que ellos realicen una
gestin mas avanzada de tareas














59
10.Anlisisoperativo

10.1Anlisisoperativogranjas

La estructura de las granjas considera 3 operaciones bsicas:

Control de salubridad: Para el control de salubridad se realiza el proceso
de vacunacin indicado por los veterinarios y que viene aplicado desde las
empresas incubadoras, adems el suministro de vitaminas y antibiticos
hace parte de estos procesos de fortalecimiento de defensas que a nivel de
salubridad evitan el contagio de enfermedades.



Manejo: Las actividades son relacionadas con los suministros de
concentrado, agua, control de la conversin (consumo-peso). Suministros
de gas para la calefaccin en los primeros 18 das.

Mantenimiento: El mantenimiento se relaciona con actividades de
preparacin de galpn en cada lote tales como fumigacin e instalacin de
la nueva viruta.


10.2Anlisisoperativodelaplanta

Cargue y descargue: cuando llega la mercanca de la planta de sacrificio y
cuando se carga hacia los puntos de venta propios y de locales mayoristas.




Almacenamiento: la mercanca que no se distribuye debe ser pesada y
Almacenada en el cuarto frio para su conservacin.


60
Preparacin de la mercanca (sazonar y despresar): La mercanca de los
asaderos debe ser preparada para que cuando llegue al asadero el pollo
este listo para ser asado. Por otro lado los algunos locales solicitan la
mercanca despresada as que para ello se usan las maquinas
despresadoras.



Aseo y mantenimiento: se deban lavar diariamente las canastillas donde
se empaca el pollo para ser distribuido y se debe hacer un aseo general
diario.


10.3Medicindelacapacidad

Granjas: la capacidad total de las granjas entre la Isabela y San Francisco es de
42000 pollos, 20000 y 22000 respectivamente.



Planta: la planta cuenta con 1 cuarto frio con capacidad de almacenaje de 2500
pollos. Adems cuenta 3 camionetas para transporte y 2 motos:

Camioneta luv: 500 pollos
Camioneta NHR: 1500 pollos 2000
Camioneta NKR: 2500-3000 pollos

61
Moto Bajaj y moto onda: 40 pollos (20 cada una) para domicilios



Locales (crudo): Avcola Carvajal cuenta con 5 locales propios de pollo crudo.
Los locales tienen cada uno una capacidad de almacenamiento de 200 pollos.





Locales de asado:
El asadero de sanfrancisco tiene 1 horno de asado de capacidad de 50 pollos y un
horno de pollo frito de capacidad de 30 pollos. Tiene 30 mesas de 4 personas
cada una. El asadero del Carvajal tiene 1 horno de asado de 50 pollos 8 mesas
de 4 puestos tambin.








62
10.4Identificacindelatecnologa
Tecnologa

Debido a que se tena un sistema rstico de bebederos que ayudaba con el
surgimiento de enfermedades, la empresa hace 4 aos adquiri un equipo
bebedero automtico (nipple) siendo una de las primeras empresas en adquirirlo,
por su sistema de goteo es altamente benfico para que no se desperdicie el
agua, la cual permanece pura y libre de contaminacin por qumicos que
normalmente se usan durante la crianza de las aves debido a que es un sistema
sellado lo que ayuda a prevenir enfermedades. Adems como ocupa poco
espacio genera mejor ventilacin ya que no obstruyen la circulacin del aire y su
mantenimiento y mano de obra son mnimos.



Bebederos tradicionales y bebederos modernos (avcola Carvajal)

Avcola Carvajal tambin posee una infraestructura moderna que le sirve para
resistir a la geografa de san francisco, sus pisos son en cemento al igual que su
estructura. En galpones ms antiguos se manejan pisos de tierra y estructura con
guadua.


Estructura antigua y estructura moderna (avcola Carvajal)






63
Adems las granjas poseen tanques de gas de alta capacidad, que son ms
seguros que los tradicionales.



Avcola Carvajal posee vehculos modernos con sistema de seguridad satelital
para su proceso de distribucin y maquinas despresadoras para agilizar proceso
de desprese, adems posee cuarto frio de alta capacidad.



Figura 10.Matriz de Likert aplicada a Avcola Carvajal.



64

Anlisis: El puntaje de avcola Carvajal es de 26 puntos sobre 60 eso significa
que se encuentra en un nivel bajo debido a que est por debajo de la mitad del
puntaje mximo.

Bsicamente existen decisiones tecnolgicas pero el nivel de capacitacin es bajo
y la tecnologa no se aplica a toda la organizacin.


Recomendaciones

Con la tecnologa que maneja la empresa en cuanto a planta de acopio y la
indumentaria de los galpones se debe implementar una estrategia para
conseguir el certificado de calidad Icontec y darle mayor reconocimiento a
la empresa y por el lado de los clientes y proveedores mayor seguridad y
confianza.
Debido a que la empresa necesita una expansin en su capacidad instalada
se expandir la infraestructura aumentndola en un 100% buscando un
mayor cubrimiento de la demanda para incrementar las ventas y teniendo
en cuenta que algunos costos fijos se conservan se puede apuntar a una
diferenciacin en costos bajos que combinada con la diferenciacin en
calidad que ya se tiene, se puede aumentar la competitividad de la
compaa.






















65
11.Analizarpartefinanciera
11.1EstadosFinancieros


Balance General (Bodega)
JHON FREDY ABRIL CARVAJAL
NIT. 79242650-3
A DICIEMBRE 31 DE 2008



ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE

DISPONIBLE
Caja $ 5.836.400,00
Bancos $ 3.959.393,51

TOTAL DISPONIBLE $ 9.795.793,51

Cuentas por cobrar $ 22.074.000,00
Inventarios $ 2.368.000,00
Inversiones $ 8.163.231,00
$ 42.401.024,51

TOTAL ACTIVO CORRIENTE $ 42.401.024,51

PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO
Construcciones y Edificaciones $ 538.047.861,00
Flota y Equipo de transporte $ 133.000.000,00

TOTAL PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO $ 671.047.861,00

TOTAL ACTIVO $ 713.448.885,51
PASIVO

CORRIENTE
obligaciones Bancarias $ 5.236.503,52
obligaciones Financieras $ 8.410.458,00
impto de industria y comercio $ 789.000,00
prestaciones sociales por pagar $ 1.139.835,00
aportes de Nmina $ 3.369.692,00

TOTAL PASIVO CORRIENTE $ 18.945.488,52

A MEDIANO PLAZO

66
obligaciones Bancarias $ 70.000.000,00
otras cuentas por pagar $ 112.500.000,00

TOTAL PASIVO A MEDIANO PLAZO $ 182.500.000,00
TOTAL PASIVO $ 201.445.488,52


PATRIMONIO
Capital de Personas Naturales $ 310.849.716,89
Revalorizacin del Patrimonio $ 51.899.166,00

Resultado del ejercicio $ 98.817.151,00
Resultado de Ejercicios Anteriores $ 50.437.363,10

TOTAL PATRIMONIO $ 512.003.396,99
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 713.448.885,51


JHON FREDY ABRIL C. CARMEN ROSA ALARCN TOLEDO
CC N 79242650 Contadora
T.P.No. 27166T




Estado prdidas y ganancias (Bodega)

JHON FREDY ABRIL CARVALAL
NIT. 79.242.650-3
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
DE ENERO 01 A DICIEMBRE 31 DE 2008

INGRESOS OPERACIONALES
Comercio al por Mayor de pollo en canal $ 795,265,500.00
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES
$
795,265,500.00

COSTOS DE VENTAS
Inventario Inicial $ -
Compras $ 629,364,270.00
Inventario final $ 2,368,000.00
COSTO DE VENTAS
$ -
626,996,270.00

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS
$
168,269,230.00

67

GASTOS OPERACIONALES DE ADMINISTRACION
Honorarios $ 3,333,336.00
TOTAL GASTOS OPERACIONALES DE ADMINISTRACION
$ -
3,333,336.00


GASTOS OPERACIONALES DE
VENTAS
personal $ 37,344,328.00
impuestos $ 4,316,000.00
Servicios Pblicos $ 3,254,651.00
Seguros $ 4,985,270.00
gasolina lubricantes y mantenimiento $ 16,218,494.00
TOTAL GASTOS OPERACIONALES DE VENTAS $ 66,118,743.00


UTILIDAD NETA $ 98,817,151.00

JHON FREDY ABRIL C. CARMEN ROSA ALARCON TOLEDO
CC No. 79.242.650 Contadora
T.P No. 27166T


Balance General (Granjas)


ACTIVO


ACTIVO CORRIENTE

DISPONIBLE
Caja $ 7.151.048,68
Bancos $ 1.685.912,00
TOTAL DISPONIBLE $ 8.836.960,68

DEUDORES
Saldos de Impuestos a Favor $ 92.851.000,00
TOTAL DEUDORES $ 92.851.000,00

INVENTARIOS
Productos en Proceso $ 44.175.361,00
TOTAL INVENTARIOS $ 44.175.361,00

TOTAL ACTIVO CORRIENTE
$
145.863.321,68

PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO
Terrenos $ 28.000.000,00

68
Construcciones y Edificaciones
$
280.750.600,00
Maquinaria y Equipo $ 24.891.760,00
Flota y Equipo de transporte $ 92.840.381,00
Depreciacin Acumulada Maq. Y Equipo $ -5.793.258,00
TOTAL PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO
$
420.689.483,00

OTROS ACTIVOS
Inversiones $ 7.900.000,00
Cargos diferidos $ 3.784.781,00
TOTAL OTROS ACTIVOS $ 11.684.781,00

TOTAL ACTIVO
$
578.237.585,68

PASIVO
CORRIENTE
Obligaciones bancarias $ 37.568.054,00
Proveedores Nacionales $ 3.159.952,00
Retencin en la Fuente $ 1.679.000,00
Impuesto alas ventas Retenido $ 397.000,00
TOTAL PASIVO CORRIENTE $ 42.804.006,00


A MEDIANO PLAZO
Obligaciones Bancarias $ 55.000.503,00
Otras ctas por pagar
$
112.500.000,00
TOTAL PASIVO A MEDIANO PLAZO
$
167.500.503,00

TOTAL PASIVO
$
210.304.509,00


PATRIMONIO
Capital de Personas Naturales
$
287.723.706,16
Revalorizacin del Patrimonio $ 8.326.643,00
Resultado del ejercicio $ 71.882.727,52

TOTAL PATRIMONIO
$
367.933.076,68

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
$
578.237.585,68



69
Estado prdidas y ganancias (Granjas)


INGRESOS OPERACIONALES
Comercio al por Mayor de pollo en canal

2.069.479.028,00
TOTAL INGRESOS
OPERACIONALES

2.069.479.028,00

COSTOS DE VENTAS
Inventario Inicial 28.567.650,00
Compras

2.007.824.077,00
(-) Devoluciones en compras
-
2.387.000,00
Inventario final
-
44.175.361,00
COSTO DE VENTAS
-
1.989.829.366,00

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

79.649.662,00

GASTOS OPERACIONALES DE
ADMINISTRACION
Comisiones 5.262.722,00
Honorarios 3.599.997,00
Servicios 5.909.358,00
TOTAL GASTOS OPERACIONALES DE ADMINISTRACION
-
14.772.077,00

GASTOS OPERACIONALES DE VENTAS
Legales 700.200,00
Diversos 342.000,48
TOTAL GASTOS OPERACIONALES DE VENTAS -1.042.200,48

GASTOS NO OPERACIONALES
Impuestos Asumidos 100.177,00
-100.177,00
INGRESOS NO OPERACIONALES
Recuperaciones 8.147.520,00
TOTAL INGRESOS NO OPERACIONALES 8.147.520,00


UTILIDAD NETA

71.882.727,52




70
11.2FLUJODECAJAAVICOLACARVAJAL










































FLUJO DE CAJA PLANTA
Ingresos operacionales
$
795.265.500
incremento cuentas x cobrar 08 $ -22.074.000
costo ventas
$ -
626.996.270
gastos admn. $ -3.333.336
gastos ventas $ -66.118.743
incremento compra planta
equipo $ -66.947.357

$ 9.795.794
FLUJO DE CAJA DE LAS GRANJAS
ingresos Operacionales $ 2.069.479.028,00
incremento de cuentas por cobrar $ -34.158.995,00
costo de ventas $ -1.989.829.366,00
total gastos admn. $ -14.772.077,00
gastos operacionales venta $ -1.042.200,48
gastos no operacionales $ -100.177,00
ingresos no operacionales $ 8.147.520,00
incremento de activos fijos $ -33.219.971,58
incremento pasivo $ 4.333.199,74

$ 8.836.960,68

71
11.3RAZONESFINANCIERAS

tipo indicador bodega granja prom. explicacin anlisis
rentabilidad
RENTABILIDADOPERATIVA
DEACTIVOS(ROA) 13,52% 12,43% 12,98%
proporcindelosactivos
equitativaalarentabilidad
estaporencimadel
promediodela
industriasegn
anlisisefies
consideradouna
fortalezamayor
RENTABILIDADDEL
PATRIMONIO(ROE) 18,84% 19,54% 19,19%
proporcindelpatrimonio
equivalentealarentabilidad
estaporencimadel
promediodela
industriasegn
anlisisefies
consideradouna
fortalezamayor
MARGENBRUTODE
UTILIDADES 20,86% 3,85% 12,00%
Midelaporcindelingresoque
permitircubrirtodoslosgastos
diferentesalcostodeventas
esbajoydemuestra
quelaempresaes
rentable
RENDIMIENTODELA
INVERSIN(REI): 13,52% 12,43% 13,00%
Determinalaefectividadtotalde
laadministracinparaproducir
utilidadesconlosactivos
disponibles.
segnelgerentede
avcolaCarvajalante
sucostode
oportunidadel
rendimientoesbueno
yaqueelrendimiento
deotrosnegocioses
inferiorylosdemayor
rendimientosonlos
altamenteriesgosos
Liquidez
NDICEDESOLVENCIA(IS):

0,25 3,41 1,83
Esteconsideralaverdadera
magnituddelaempresaen
cualquierinstanciadeltiempoy
escomparablecondiferentes
entidadesdelamismaactividad.
laempresaescapaz
decubrirsusdeudas
estacifraespositivay
mayorde1
endeudamiento
RAZNDE
ENDEUDAMIENTO(RE): 28,24% 36,37% 32,00%
Eslaproporcindelainversin
delaempresaquehasido
financiadapordeuda
seencuentrapor
debajodelnivel
promediodel
mercadolosbancos
aceptanhastaun75%
apalancamientointerno

2,54 1,75

2,15
cuantasunidadesmonetarias
hansidoaportadasal
financiamientodelainversin
poraccionistas,porcadaunidad
tomadadeterceros
setieneun
apalancamiento
internodemasdel
dobleesporelloque
esbueno
apalancamientoexterno

0,39 0,57 0,48
indicacuantasunidadeshan
venidodeafueraporcada
unidadprovistaporlos
propietarios
elapalancamiento
externoesmnimoya
quenisiquieracubre
1unidad

Rotacin de personal = inferior al 3% en el 2007 de los 35 empleados solo se
retiro 1

Rotacin de inventario= es conocida claramente por la empresa en promedio
corresponde a 1.5 das

72


Recomendaciones

La empresa esta desaprovechando el nivel de endeudamiento podra
endeudarse mas para cumplir sus metas de expansin
La empresa debera apalancarse mas con fuentes externas y de esta
manera ser mar proporcionado el balance de apalancamiento interno
externo
Buscar prstamos bancarios para financiar la empresa y poder invertir en
nueva tecnologa y aumento de la capacidad instalada.
El contador debera pasar informes de gerencia que contemplen las
razones anteriormente analizadas y de esta manera que la gerencia lleve
un control de las razones
Por otro lado no se tiene indicadores de gestin de ningn tipo, se
considera que estos deben ser establecidos
Se debera implementar la cadena de congelacin para tener una rotacin
de inventario mas extensa y de esta manera lograr satisfacer la demanda
en tiempos de escases y cuando los insumos suban de precio.


























73
12.Conclusiones


Debido a que la empresa necesita una expansin en su capacidad instalada
se expandir la infraestructura aumentndola en un 100% buscando un
mayor cubrimiento de la demanda para incrementar las ventas y teniendo
en cuenta que algunos costos fijos se conservan se puede apuntar a una
diferenciacin en costos bajos que combinada con la diferenciacin en
calidad que ya se tiene, se puede aumentar la competitividad de la
compaa.

Por ahora la empresa no necesita invertir en publicidad puesto que cuenta
con el despliegue de camiones que recorren toda la ciudad diariamente,
Al poner en los camiones los datos e conos de la avcola Carvajal se
aprovechar este medio como publicidad mvil posicionando la marca de la
compaa a diario.

Segn la matriz ie la empresa debe crecer como estrategia a seguir
Gracias a la estrategia de benchmarking la empresa implemento un cambio
de imagen y se dice planea cambiar los dems avisos.

El mercado avcola es un mercado de competencia fuerte y segn el reloj
de bowman la mejor alternativa es mejorar la economa a escala para ser
ms competitivos.

Las empresas grandes del mercado estn diversificando su negocio
pensamos que si avcola Carvajal quiere ser ms competitiva debe
empezar a apoyar las actividades de investigacin de mercado y desarrollo
de productos ya que esta es la manera de tener xito en un futuro si se
quiere segmentar y llegar a nuevos mercados.

Avcola Carvajal es una empresa que se enfoca hacia los estratos 2 y 3 por
el contrario las empresas ms grandes que tiene reconocimiento de marca
pueden jugar con diferentes segmentos y tener mayores mrgenes de
ganancia debido a que sus productos tambin estn enfocados hacia los
estratos de mayores ingresos.



74

Se espera que Colombia tenga oportunidades expansin a nuevos
mercados por el tema de aperturas econmicas, estn oportunidades del
mercado deben ser aprovechadas pero para ello se deben estandarizar los
procesos para conseguir certificaciones.

El sector avcola est creciendo y las barreras de entrada son pocas es por
ello que cada vez abran ms competidores y las empresas pequeas
tendern a desaparecer, avcola Carvajal se encuentra en un proceso de
expansin en donde puede pasar a un nivel ms alto competitividad o
simplemente estancarse y con el tiempo hacerse ms vulnerable a las
contingencias. El momento de la empresa es ahora y toda la organizacin
posee infraestructura y poder de mercado para convertirse en un negocio
ms grande.



























75
13.Recomendaciones

La empresa est en una etapa donde debe crecer para alcanzar el grupo de
las empresas medianas innovando en niveles de produccin y
diversificacin de producto para no decaer en la industria y disminuir con
respecto a las empresas similares.

Se necesita realizar una investigacin de mercados y productos para buscar
el desarrollo de nuevos productos y conseguir una mayor participacin en el
mercado.

La empresa debe aplicar una estrategia de crecimiento
Se recomienda mejorar los productos actuales
Buscar nuevos mercados
Incrementar la participacin en el mercado
Buscar el crecimiento de la empresa a nivel de infraestructura
Buscar la ampliacin de los canales (puntos de venta)
Si la empresa quiere aprovechar oportunidades y superar cualquier
amenaza del entorno debe expandirse y ganar posicionamiento en el
mercado.
Continuar con las actividades de mercadeo para realizar investigaciones de
mercados y poder implementar estrategias.
Realizar posicionamiento de marca.
Modernizar los avisos segn las indicaciones dadas.
Utilizar los vehculos de transporte para promocionar la marca.
Utilizar los vehculos de transporte para promocionar la pgina web.
Aumentar actividades de promocin para los clientes tanto mayoristas como
minoristas.
Aumentar las promociones para los clientes que tienen negocio y alta
frecuencia de compra
Actualizar pgina web colocando promociones.
Aprovechar las encuestas para recolectar la informacin y de esta forma
establecer contacto con los clientes de manera telefnica y por correo
electrnico.
Realizar procesos de segmentacin para llegar a nuevos mercados,
pensando en una estrategia de crecimiento.
Se deben implementar indicadores de gestin por parte de la gerencia para
medir el desempeo de los empleados y el funcionamiento de las mquinas
y automotores.





76


Se le deben pedir a la contadora Informes con base en los indicadores
financieros donde se indique la situacin de la empresa contemplando sus
dificultades y puntos a favor.


Con la tecnologa que maneja la empresa en cuanto a planta de acopio y la
indumentaria de los galpones se debe implementar una estrategia para
conseguir el certificado de calidad Icontec y darle mayor reconocimiento a
la empresa y por el lado de los clientes y proveedores mayor seguridad y
confianza.
Debido a que la empresa necesita una expansin en su capacidad instalada
se expandir la infraestructura aumentndola en un 100% buscando un
mayor cubrimiento de la demanda para incrementar las ventas y teniendo
en cuenta que algunos costos fijos se conservan se puede apuntar a una
diferenciacin en costos bajos que combinada con la diferenciacin en
calidad que ya se tiene, se puede aumentar la competitividad de la
compaa.
La empresa esta desaprovechando el nivel de endeudamiento podra
endeudarse mas para cumplir sus metas de expansin
La empresa debera apalancarse mas con fuentes externas y de esta
manera ser mar proporcionado el balance de apalancamiento interno
externo
Buscar prstamos bancarios para financiar la empresa y poder invertir en
nueva tecnologa y aumento de la capacidad instalada.
El contador debera pasar informes de gerencia que contemplen las
razones anteriormente analizadas y de esta manera que la gerencia lleve
un control de las razones
Por otro lado no se tiene indicadores de gestin de ningn tipo, se
considera que estos deben ser establecidos
Se debera implementar la cadena de congelacin para tener una rotacin
de inventario mas extensa y de esta manera lograr satisfacer la demanda
en tiempos de escases y cuando los insumos suban de precio.










77
BIBLIOGRAFA


Colombia. Ministerio del medio ambiente FENAVI, FONAV. Gua
ambiental para el subsector avcola: Contrato de cooperacin N 000418.
2002

CADAVID Gutirrez J. Cre de gallinas, conejos y cures: Biblioteca del
campo. tercera edicin. Bogot: Disloque; 1995

MOLINA Londoo F. La avicultura en Colombia: Colombia FENAVI; 2002

Castaeda J, Pez W. La avicultura una industria?. Cuadernos de
agroindustria y economa rural 1979; N3: 158-162

Secretara de Agricultura, Ganadera, Pesca y Alimentos (SAGPyA).
Informe del mercado de carne de pollo
http://www.sagpya.mecon.gov.ar/new/00/programas/dma/ganaderia/informe
s.html

Anlisis sectorial del sector avcola http://galeon.com/warghost/sociales.doc

Servicio nacional de aprendizaje SENA FONADE Fondo Emprender

FENAVI www.fenavi.com



















78
GLOSARIO

Benchmarking: Es un proceso continuo de medir productos, servicios y
prcticas contra competidores ms duros o aquellas compaas
reconocidas como lderes en la industria.

ROA: Es la sigla de Return on Assets; que suele utilizarse directamente en
espaol, como rentabilidad sobre activos; que es el cociente entre el
beneficio neto y el activo total.
Expresa la rentabilidad econmica de la empresa, independientemente de
la forma en que se financie el activo.

ROE: Indica el nivel de utilidades (en pesos) que genera cada
peso de propiedad de los accionistas. Se obtiene de dividir la utilidad neta
por el patrimonio.

FENAVI: Federacin Nacional de Avicultores de Colombia. Agremiacin del
sector avcola dedicado a su desarrollo y promocin.

STAKEHOLDER: Se refiere a quienes pueden afectar o son afectados por
las actividades de una empresa. Estos grupos o individuos son los pblicos
interesados ("stakeholders"), que deben ser considerados como un
elemento esencial en la planificacin estratgica de negocios.






















79
Anexos