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Teoras de Liderazgo
1. Introduccin
2. Teora X
3. Teora Y
4. GRID Administratio
!. Teora de "os #istema de Li$ert
%. Teora de &ontingencia
'. Liderazgo #ituaciona"
(. Intercam)io de Graen
*. +ode"o &amino ,,, +eta
1-. Liderazgo Trans.ormador
11. Liderazgo Transacciona"
1
Introduccin.
Comnmente, la palabra liderazgo se relaciona con:
La posicin asociada a una figura de autoridad como, por ejemplo, un Presidente.
La posicin asociada a una persona con habilidades o experiencia tcnicas, como el l!der de un
e"uipo o un ingeniero super#isor.
$n grupo de gente con cierta influencia.
%u!a & direccin, como en la frase 'el emperador no muestra suficiente liderazgo'.
La capacidad o habilidad de dirigir.
(i simplemente definimos al liderazgo como 'la influencia "ue se ejerce sobre otros con determinado
propsito' & definimos al seguidor como 'alguien "ue es influenciado por otros para un determinado
propsito', entonces el l!der & el seguidor resultan ser dos lados de la misma moneda. )n este contexto,
el liderazgo *exitoso o no+ no ocurre hasta "ue al menos un seguidor decide serlo.
,e la misma forma, no existe seguidor sin alguien o algo *no necesariamente un l!der+ "ue pueda ser
seguido. -un"ue en cual"uier caso, el liderazgo no necesita ser deliberado o consciente, &a "ue los
seguidores pueden unirse a alguien "ue ni si"uiera est. tratado de liderar.
-n as!, ha& "uienes consideran al 'liderazgo inconsciente' un concepto dudoso. /uchos, utilizando un
concepto diferente de liderazgo, alegar!an "ue ni si"uiera puede llam.rsele liderazgo por"ue no existe
una intencin deliberada de ser l!der.
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Teora X
)l socilogo ,ouglas /c%regor *012340135+ postul dos teor!as contrapuestas en su libro )l lado
humano de la empresa *0132+. Por una parte, la denominada 6, segn la cual a una persona media no le
gusta el trabajo por naturaleza & trata de e#itarlo. ,e hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto
"ue as! e#itan cual"uier responsabilidad7 no albergan ambicin alguna, slo desean seguridad.
)st. basada en el antiguo precepto del garrote & la zanahoria & la presuncin de mediocridad de las
masas, se asume "ue los indi#iduos tienen tendencia natural al ocio & "ue como el negrito del bate& *la
cancin+ el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah! "trabajar es tan maluco que hasta le
pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la super#isin & la
moti#acin.
Las premisas de la teor!a 6 son:
)l ser humano ordinario siente una repugnancia intr!nseca hacia el trabajo & lo e#itar. siempre
"ue pueda.
,ebido a esta tendencia humana al regir el trabajo la ma&or parte de las personas tiene "ue ser
obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas & amenazadas con castigos para "ue
desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objeti#os de la organizacin.
)l ser humano comn prefiere "ue lo dirijan "uiere sosla&ar responsabilidades, tiene
relati#amente poca ambicin & desea m.s "ue nada su seguridad.
Teora Y
Los directi#os de la 8eor!a 9 consideran "ue sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de
satisfaccin & "ue se esforzar.n siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo
as!, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en fa#or de dichos resultados.
Los supuestos "ue fundamentan la 8eor!a 9 son:
)l desarrollo del esfuerzo f!sico & mental en el trabajo es tan natural como el juego o el
descanso. -l ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar.
)l control externo & la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo
humano hacia los objeti#os de la organizacin, el hombre debe dirigirse & controlarse a s!
mismo en ser#icio de los objeti#os a cu&a realizacin se compromete.
(e compromete a la realizacin de los objeti#os de la empresa por las compensaciones
asociadas con su logro.
)l ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin & la
insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia & no
caracter!sticas esencialmente humanas.
La capacidad de desarrollar en grado relati#amente alto la imaginacin, el ingenio & la
capacidad creadora para resol#er los problemas de la organizacin, es caracter!stica de
grandes sectores de la poblacin.
)n las condiciones actuales de la #ida industrial las potencialidades intelectuales del ser
humano est.n siendo utilizadas slo en parte.
GRID Administratio
:obert :. ;la<e & =ane (r&gle& /outon desarrollaron una forma bastante objeti#a de representar
gr.ficamente el punto de #ista bidimensional de los estilos de Liderazgo, "ue &a hab!an sido in#estigados
en >hio (tate $ni#ersit& & en /ichigan $ni#ersit&.
)l %:?, administrati#o fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios anteriores,
bas.ndose en los estilos de 'preocupacin por la gente' & 'preocupacin por la produccin', "ue en
esencia representan las dimensiones de 'consideracin' & 'estructura inicial'de >hio (tate $ni#ersit&, o
las dimensiones de 'orientacin hacia el empleado' & 'orientacin a la produccin' de la $ni#ersidad de
/ichigan.
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$tilizando los cuatro cuadrantes del /odelo de >hio (tate, se elabor una matriz de nue#e por nue#e,
"ue bos"ueja @0 diferentes estilos de liderazgo, describiendo expl!citamente los cuatro tipos extremos
*0,0 1,0 0,1 & 1,1+ & el estilo medio *A,A+.
)l %:?, no muestra los resultados producidos sino m.s bien, los factores dominantes en el pensamiento
de un l!der respecto a la obtencin de resultados.
)l %:?, es una manera de representar gr.ficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo, & de
#er como se comparan un estilo con otro. )l %:?, identifica los intereses del l!der & le facilita #er cmo
interactan los dos intereses. Cinco de las muchas teor!as o estilos posibles de liderazgo & super#isin se
destacan con ma&or claridad & son las "ue aparecen en el centro & las cuatro es"uinas de la parrilla o
matriz, "ue se conoce con el nombre en ingls como '%:?,'.
Con base en los resultados de ;la<e & /outon se encontr "ue los mejores dirigentes son a"uellos "ue
se desempeBan con un estilo 1,1 en contraste con un estilo 0,1 *tipo club campestre+ o un estilo 1,0 *tipo
autoritario+.
4
Teora de "os #istema de Li$ert
(ugiere "ue los estilos de administracin si di#iden en 5 sistemas con sus extremos en el sistema 0
*autoritario+ & el sistema 5 *participati#o+.
(istema 0: -utoritario explotador.
Los directi#os son mu& autoritarios, conf!an poco en los subordinados, moti#an mediante el temor & el
castigo, ofrecen recompensas ocasionales & solo participan en la comunicacin descendente. Las
decisiones se toman en los ni#eles superiores de la organizacin.
(istema C: -utoritario, pero paternal.
Las personas directi#as son condescendientes con los subordinados, moti#an con recompensas &, en
parte, con el temor & el castigo7 permiten alguna comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas &
opiniones a los subordinados & permiten una cierta delegacin de la toma de decisiones, pero los
controlan con pol!ticas.
(istema D: Consulti#o con derecho a tener la ltima palabra.
Los directi#os tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. (uelen utilizar
constructi#amente las ideas & las opiniones de los subordinados7 est.n en los flujos de informacin
ascendente & descendente7 toman decisiones generales & de pol!tica amplia en el ni#el superior7 pero
permiten la toma de decisiones concretas en ni#eles inferiores, & en otros casos actan consultando
a los subordinados.
(istema 5: Participati#o & democr.tico.
)n este caso, los directi#os tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de
ellos ideas & opiniones & las utilizan de una manera constructi#a7 recompensan econmicamente de
acuerdo con la participacin & la integracin del grupo en la fijacin de objeti#os & segn la
e#aluacin de lo "ue se ha conseguido7 participan en la comunicacin ascendente & descendente con
sus compaBeros, promue#en la toma de decisiones en toda la organizacin &, en otros .mbitos,
actan como un grupo entre ellos & con sus subordinados .
:ensis Li<ert & su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusin de "ue el sistema m.s eficiente era el
5. Las criticas a este sistema se fundan , por una parte, en el hecho de "ue los estudios toman
normalmente a pe"ueBos grupos, pero no a toda la empresa &, por otra, en el hecho de "ue se han
realizado en momentos de prosperidad.
Teora de &ontingencia
La palabra contingencia significa algo incierto o e#entual, "ue bien puede suceder o no. (e refiere a una
proposicin cu&a #erdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la e#idencia & no
por la razn. ,ebido a esto el enfo"ue de contingencia marca una nue#a etapa en la 8eor!a %eneral de
la -dministracin.
La teor!a de contingencia naci a partir de una serie de in#estigaciones hechas para #erificar cu.les son
los modelos de estructuras organizacionales m.s eficaces en determinados tipos de industrias. Los
in#estigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de
determinados tipos de industrias segu!an los supuestos de la teor!a cl.sica, como la di#isin del trabajo,
la amplitud del control, la jerar"u!a de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a
una nue#a concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin & su funcionamiento son
dependientes de la interfase con el ambiente externo. )n otros trminos, no ha& una nica & mejor forma
de organizar.
La teor!a de la contingencia enfatiza "ue no ha& nada absoluto en las organizaciones o en la teor!a
administrati#a. 8odo es relati#o, todo depende. )l enfo"ue contingente explica "ue existe una relacin
funcional entre las condiciones del ambiente & las tcnicas administrati#as apropiadas para el alcance
eficaz de los objeti#os de la organizacin.
)l ambiente es todo a"uello "ue en#uel#e externamente una organizacin. )s el contexto dentro del cual
una organizacin est. inserta. Como la organizacin es un sistema abierto, mantiene transacciones e
intercambio con su ambiente. )sto hace "ue todo lo "ue ocurre externamente en el ambiente tenga
influencia interna sobre lo "ue ocurre en la organizacin.
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Como el ambiente es #asto & complejo, pues inclu&e Etodo lo dem.sF adem.s de la organizacin, Gall
prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general & el ambiente de tarea.
Para la teor!a de la contingencia no existe una uni#ersalidad de los principios de administracin ni una
nica mejor manera de organizar & estructurar las organizaciones. La estructura & el comportamiento
organizacional son #ariables dependientes. )l ambiente impone desaf!os externos a la organizacin,
mientras "ue la tecnolog!a impone desaf!os internos. Para enfrentarse con los desaf!os externos e
internos, las organizaciones se diferencian en tres ni#eles organizacionales, cual"uiera "ue sea su
naturaleza o tamaBo de organizacin, a saber:
Hi#el institucional o ni#el estratgico
Hi#el intermedio
Hi#el operacional
Liderazgo #ituaciona"
$no de los modelos del liderazgo m.s extensamente seguidos es la teor!a del liderazgo situacional de
Paul Gerse& & Ienneth ;lanchard.
La teor!a de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones
mu& di#ersas, como a&uda a los directi#os en el diagnostico de cada situacin caracter!stica.
)sta teor!a se basa en dos #ariables, dos dimensiones cr!ticas del comportamiento del l!der: cantidad de
direccin *conducta de tarea+ & cantidad de apo&o socioemocional *conducta de relacin+ "ue el l!der
debe proporcionar en una situacin a ra!z del 'ni#el de madurez de sus subordinados.
La conducta de tarea: grado en el "ue el l!der explica lo "ue deben hacer sus seguidores,
cuando, donde & como realizar la
tarea.
La conducta de relacin: grado en el "ue el l!der proporciona apo&o socioemocional.
Los estilos de tarea & de relacin no son mutuamente exclu&entes.
Ho ha& un estilo de liderazgo mejor "ue otro, depende de la situacin.
)l liderazgo situacional es una teor!a de contingencia "ue hace nfasis en los subalternos. )l liderazgo de
xito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado "ue Gerse& & ;lanchard sostienen es
contingente al ni#el de madurez o disponibilidad de los subalternos.
)l liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo "ue Jiedler identific:
comportamientos hacia las tareas & hacia las relaciones. (in embargo, Gerse& & ;lanchard dan un paso
m.s all. al considerar cada una como al alta o a la baja & luego las combinan en cuatro estilos de
liderazgo espec!ficos descritos a continuacin:
,ecir *-lta 8area 4 ;aja :elacin+:
)l l!der define los papeles & dice a las personas "u, cmo, cu.ndo & dnde realizar di#ersas tareas.
Kender *-lta 8area 4 -lta :elacin+:
)l l!der muestra tanto comportamiento directi#o como comportamiento de apo&o.
Participar *;aja 8area 4 -lta :elacin+:
)l l!der & sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del l!der es facilitar &
comunicar.
,elegar *;aja 8area 4 ;aja :elacin+:
)l l!der proporciona poca direccin a apo&o.
6
)l componente final de la teor!a de Gerse&4;lanchard es la definicin de cuatro etapas de la disposicin
del subalterno:
R1: Las personas son incapaces & no est.n dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. Ho
son ni competentes ni confiables.
R2: Las personas son incapaces, pero est.n dispuestas a hacer las tareas necesarias. )st.n moti#adas,
pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas.
R3: Las personas son capaces, pero no est.n dispuestas a hacer lo "ue el l!der "uiere.
R4: Las personas son capaces & est.n dispuestas a hacer lo "ue se les pide.
7
Intercam)io de Graen
)n el modelo de liderazgo de creacin de roles *)K,+ %eorge %raen, su creador, cree "ue las teor!as
populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. 8eor!as tales como la :ed del Liderazgo & el
modelo de contingencias de Jiedler suponen "ue la conducta del l!der se caracteriza por un estilo de
liderazgo estable & t!pico. )s decir, estos modelos parten de la hiptesis de "ue un l!der trata a todos sus
subordinados pr.cticamente de la misma manera.
)n este caso, se cree "ue el l!der muestra un patrn de conducta similar respecto a todos sus
empleados.
%raen, por el contrario, sostiene "ue los l!deres desarrollan relaciones nicas de persona a persona con
cada uno de los indi#iduos "ue tiene a su cargo. - este tipo de relacin los cient!ficos conductistas la
denominan d!ada #ertical. )s por ello "ue al enfo"ue de %raen se lo conoce como el 'modelo de enlace
#ertical de d!adas del liderazgo *)K,+'. (e dice "ue la formacin de d!adas #erticales es un proceso "ue
tiene lugar de manera natural & "ue resulta del intento de un l!der de delegar & de asignar roles de
trabajo. Como consecuencia de este proceso, %raen predice "ue se desarrollar. unas relaciones de
intercambio entre el l!der & los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del
grupo.
(i el modelo de %raen es correcto, deber!a existir una relacin significati#a entre el tipo de intercambio
l!der4miembro & los resultados relacionados con el trabajo. La in#estigacin ha confirmado esta
prediccin.
)l modelo )K, de %raen pone de relie#e la importancia "ue re#iste el adiestramiento de los gestores en
la mejora de las relaciones l!der4miembro. )n condiciones ideales, se har!a as! posible tanto la
satisfaccin en el trabajo como el rendimiento de los empleados, adem.s de disminuir la rotacin de
personal en la empresa. -parte del adiestramiento, el in#estigador de )K, :obert Kecchio ofrece las
siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para los l!deres, para mejorar la calidad de los
intercambios l!der4miembro:
0. Los empleados nue#os deber!an ofrecer a su super#isor lealtad, apo&o & disposicin para la
cooperacin.
C. (i uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situacin & tratar de con#ertirse en miembro del
grupo mostr.ndose cooperati#o & leal. ,e lo contrario, deber!a marcharse.
D. Los gestores deber!an tratar conscientemente de ampliar sus grupos.
5. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes
+ode"o &amino ,,, +eta
La teor!a del camino4 meta es un modelo de contingencia del liderazgo "ue se inspira en los estudios de
la >hio (tate referentes a la consideracin e iniciacin de estructura.
)n esencia, este enfo"ue establece "ue la misin del l!der consiste en a&udar a sus seguidores a
alcanzar sus metas & proporcionarle suficiente direccin & apo&o para garantizar "ue sus metas sean
compatibles con los objeti#os globales del grupo u organizacin. La expresin Ecamino 4 metaF deri#a de
la creencia de "ue un buen l!der aclara el camino para "ue sus seguidores lleguen al logro de sus
objeti#os de trabajo & recorran el camino con menos dificultades, al reducir las des#iaciones & errores. La
iniciacin de la estructura sir#e para aclarar el camino & la consideracin facilita el recorrido.
Gouse identific cuatro comportamientos de liderazgo:
0. )l l!der directi#o: Permite a los subordinados saber lo "ue se espera de ellos, programa el trabajo
a realizarse & da gu!as espec!ficas de cmo lograr las tareas.
C. )l l!der "ue apo&a: )s amistoso & muestra inters por las necesidades de sus subordinados.
D. )l l!der participati#o: Consulta con los subordinados & utiliza sus sugerencias antes de tomar una
decisin.
5. )l l!der orientado al logro: )stablece metas de desaf!o & espera "ue los subordinados se
desempeBen a su ni#el m.s alto.
Liderazgo Trans.ormador
)l liderazgo transformador pretende un l!der "ue considerando al trabajador como un indi#iduo pleno &
capaz de desarrollarse, pueda ele#arle sus necesidades & #alores & aumentarle la conciencia de lo "ue
8
es importante7 incrementarle su madurez & moti#acin para "ue trate de ir m.s all. de sus propios
intereses, sino del grupo, de la organizacin & de la sociedad.
Considera un enfo"ue diferente & moderno de liderazgo. (u concepto de l!der no se basa en la persona
"ue toma las decisiones en si, sino en la medida de "ue el grupo lo reconozca como l!der, por su forma
de ser, por su filosof!a frente a la #ida, frente al mundo, frente a las personas donde !nteracta. (us
#alores inciden en sus decisiones, familia & amigos. )l liderazgo es un proceso de permanente
readecuacin e inherente a toda la #ida. )l liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de
sus colaboradores, de sus capacidades, moti#aciones & #alores, & no solo su desempeBo.
)ste tipo de liderazgo ocurre cuando el l!der cambia a sus subordinados en D formas:
Gacerlos conscientes de "ue tan importante es su trabajo para la organizacin para "ue se
alcancen las metas.
Gacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo &
logro.
/oti#arlos para "ue trabajen bien, & "ue piensen no slo en su beneficio personal sino en el de
toda la organizacin.
Liderazgo Transacciona"
)n este modelo el l!der reconoce lo "ue se "uiere conseguir con el trabajo & lo garantiza si se consiguen
los resultados re"ueridos. ?ntercambia premios por esfuerzos. :esponde a los intereses de los
trabajadores si estos responden con su trabajo. )n definiti#a, hace desarrollar el esfuerzo "ue conduce al
desempeBo esperado.
Los l!deres transaccionales centran su inters en las demandas & condiciones del momento & no en
asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer "ue se hagan las cosas. (in embargo, el l!der
transformador conduce a un empeBo m.s all. de las expectati#as, conduce a resultados extraordinarios.
)le#a la jerar"u!a de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.
/scar 0iar
oscarL#i#arL@AMhotmail.com
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