PRINCPIOS DA QUALIDADE NA ADMINISTRAO PBLICA

Os princpios da gesto pblica de excelncia so valores essenciais que

caracterizam uma gesto pblica como de excelncia. No so leis, normas ou
tcnicas, so valores que precisam ser paulatinamente internalizados at se
tornarem definidores da gesto de uma organizao.
!ara a maioria das organiza"es pblicas, alguns ou todos os princpios aqui
apresentados ainda no so princpios, porque no so valores. #o esses princpios
apenas ob$etivos, fazem parte de uma viso futura da pr%tica gerencial dese$ada. &
medida que forem transformados em orientadores das pr%ticas de gesto, tornar'
se'o gradativamente (%bitos e, por fim valores inerentes ) cultura organizacional.
1 Gesto Centrada no Cidado
* excelncia em gesto pblica pressup"e ateno priorit%ria ao cidado e )
sociedade na condio de usu%rios de servios pblicos e destinat%rios da ao
decorrente do poder de +stado exercido por algumas organiza"es pblicas.
*s organiza"es pblicas, mesmo aquelas que prestam servios exclusivos de
+stado, devem submeter'se ) avaliao de seus usu%rios, obtendo o con(ecimento
necess%rio para gerar produtos e servios de valor para esses clientes e com isso
proporcionar'l(es maior satisfao. * avaliao do desempen(o das organiza"es
pblicas devem levar em conta o nvel de satisfao dos usu%rios de seus servios
ou destinat%rios de suas a"es.
+ste princpio envolve no apenas o cidado individualmente considerado, mas
todas as formas pelas quais se faa representar, empresas, associa"es,
organiza"es e representa"es comunit%rias.
2 Envolvimento de todos
* excelncia em gesto pblica depende, em grande parte, da capacidade de
gerentes e gerenciados de trabal(arem de maneira integrada e (arm-nica. +sse
um pr'requisito para que a organizao aprenda continuamente e d
sustentabilidade ao seu desenvolvimento.
O envolvimento e o comprometimento da alta administrao com a busca da
excelncia organizacional um fator vigoroso para estimular e envolver as pessoas,
fazendo com que se identifiquem com os desafios e resultados dese$ados pela
organizao.
3 Gesto participativa
O estilo da gesto pblica de excelncia participativo. .sso determina uma atitude
gerencial de liderana, que busque o m%ximo de cooperao das pessoas,
recon(ecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e (armonizando
os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de
trabal(o.
/ma gesto participativa genuna requer cooperao, compartil(amento de
informa"es e confiana para delegar, dando autonomia para atingir metas. 0omo
resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos de trabal(o dos
quais participam, tomam decis"es, inovam e do ) organizao um clima
organizacional saud%vel.
4 Gerncia de processos e informaes
O centro pr%tico da ao da gesto pblica de excelncia o processo, entendido
como um con$unto de atividades inter'relacionadas que transforma insumos em
produtos1servios com alto valor agregado.
2erenciar um processo significa plane$ar, desenvolver e executar as suas atividades
e, avaliar, analisar e mel(orar seu desempen(o, proporcionando um mel(or
entendimento do funcionamento da organizao. * gesto de processos permite a
transformao das (ierarquias burocr%ticas em redes de unidades de alto
desempen(o.
3 da essncia da gesto de processos e a base para a tomada de deciso a an%lise
de dados e fatos gerados em cada um dos processos.
Os dados e fatos fornecidos pelos processos e pelo ambiente em que atua a
organizao geram informa"es que cobrem todo o espectro organizacional,
usu%rios, sociedade, pessoas, recursos financeiros, pessoas e fornecedores.
O con(ecimento resultante do processamento dessas informa"es daro a
organizao pblica capacidade de ao, poder para inovar, inteligncia para dar
satisfao aos seus usu%rios e para construir e manter uma imagem positiva $unto
) sociedade.
5 Valorizao das pessoas
*s pessoas fazem a diferena quando o assunto o sucesso de uma organizao.
* valorizao das pessoas pressup"e dar autonomia para atingir metas, criar
oportunidades de aprendizado, de desenvolvimento das potencialidades e de
recon(ecimento pelo bom desempen(o.
6 Viso de !t!ro
+stabelecer um futuro dese$ado para a organizao e agir persistentemente, de
forma contnua para que as a"es do dia'a'dia contribuam para a construo desse
futuro a essncia desse princpio.
* viso de futuro indica o rumo para a organizao, a const4ncia de prop5sitos a
mantm nesse rumo.
* gesto pblica de excelncia fortemente orientada para o futuro e expressa
com clareza o papel que a organizao deve desempen(ar nesse futuro. +mbora
utilize o passado, principalmente recente, para aprender, a viso de futuro que se
constitui em fator de coerncia de todo o processo decis5rio.
" Gesto pr#$ativa
* postura pr5'ativa est% relacionada ) noo de antecipao e resposta r%pida )s
mudanas do ambiente. !ara tanto, a organizao precisa correr riscos,
antecipando'se no atendimento )s novas demandas dos usu%rios e das demais
partes interessadas.
!apel importante desempen(am as organiza"es pblicas formuladoras de polticas
pblicas, na medida em que percebem os sinais do ambiente e conseguem
antecipar'se evitando problemas e1ou aproveitando oportunidades.
O princpio da mel(oria contnua est% baseado no entendimento de que apenas a
soluo de problemas, a reduo do desperdcio ou a eliminao de defeitos no
conduzem ao alto desempen(o institucional.
* resposta r%pida agrega valor ) prestao dos servios pblicos e aos resultados
do exerccio do poder de +stado.
% &prendizado
* excelncia em gesto torna as organiza"es pblicas em organizao que
aprendem. #o organiza"es que desenvolvem pr%ticas e instrumentos de avaliao
e mel(oria contnuos. +ssa uma poderosa estratgia de elevao da qualidade da
gesto pblica, uma forma segura de atingir a excelncia gerencial e o alto
desempen(o.
' oco em (es!ltados
O resultado o principal fator de avaliao de uma organizao, os resultados
obtidos permitem posicionar a organizao pblica na escala que vai do fracasso ao
sucesso.
+star focado em resultados pressup"e utilizar um con$unto de indicadores que
refletem o posicionamento da organizao em relao aos seus planos e metas, )s
expectativas das partes interessadas e aos referenciais comparativos adequados.
Qualidade total
Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.
Ir para: navegao, pesquisa
Qualidade Total uma tcnica de administrao multidisciplinar formada por um
conjunto de Programas, erramentas e !todos, aplicados no controle do processo de
produo das empresas, para o"ter "ens e servios pelo menor custo e mel#or qualidade,
o"jetivando atender as e$ig%ncias e a satisfao dos clientes.
Os princ&pios da 'ualidade (otal esto fundamentados na )dministrao *ient&fica de
rederick (a+lor ,-./01-2-/3, no *ontrole 4stat&stico de Processos de Walter ).
5#e6#art ,-.2-1-2073 e na )dministrao por O"jetivos de Peter 8rucker ,-2921:99/3.
5eus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no ;apo ap<s o fim da II
=uerra !undial com os *&rculos de *ontrole da 'ualidade, sendo difundida nos pa&ses
ocidentais a partir da dcada de -279.
ndice
>esconder?
- Programas
o -.- Programa /5
o -.: Programa de ger%ncia da rotina di@ria
o -.A Programa de ger%ncia pelas diretriBes
o -.C Programa de mel#oria cont&nua
: erramentas
o :.- !acroflu$o
o :.: lu$ograma
o :.A /6 :#
o :.C 8iagrama de causa e efeito
o :./ ol#a de verificao
o :.0 8iagrama de Pareto
A !todos
o A.- 5#ake1do6n ,sacudir para derru"ar3
o A.: Drainstorming ,tempestade de idias3
o A.A !todo de an@lise e soluo de pro"lemas ,!)5P3
C *oncluso
/ Di"liografia
0 Eer tam"m
7 FigaGes e$ternas
edita!" P!o#!a$a%
edita!" P!o#!a$a &S
4tapa inicial e "ase para implantao da 'ualidade (otal, o Programa /5 assim
c#amado devido a primeira letra de / palavras japonesas:
seiri,descarte3,seiton,arrumao3,seiso,limpeBa3,seiketsu,#igiene3 e shitsuke,disciplina3.
O programa tem como o"jetivo mo"iliBar, motivar e conscientiBar toda a empresa para a
'ualidade (otal, atravs da organiBao e da disciplina no local de tra"al#o.
5ignificado das palavras:
5eiri1 845*)H(4: 5eparar o necess@rio do desnecess@rio.
5eiton1 )HHI!)JKO: *olocar cada coisa em seu devido lugar.
5eiso1 FI!P4L): Fimpar e cuidar do am"iente de tra"al#o.
5eiketsu1 5)M84: (ornar saud@vel o am"iente de tra"al#o.
5#itsuke1 8I5*IPFIN): HotiniBar e padroniBar a aplicao dos O5O anteriores.
edita!" P!o#!a$a de #e!'ncia da !otina di(!ia
NPcleo da 'ualidade (otal e seu programa mais importante, a =er%ncia da Hotina
8i@ria controla o processo de produo, orientando e delimitando a ao de todos em
funo da misso da empresa, principal atividade e raBo de sua e$ist%ncia.
edita!" P!o#!a$a de #e!'ncia )ela% di!et!i*e%
Programa de planejamento estratgico a longo praBo fundamentado na +ISO dos
propriet@rios e gestores do neg<cio em relao aos o"jetivos e e$pectativas para o futuro
da empresa. 4sses o"jetivos e e$pectativas iro constituir diretriBes que, desdo"radas,
orientaro o planejamento t@tico e o planejamento operacional de mdio e curto praBo
respectivamente, transformando o que foi planejado em ao e resultados.
edita!" P!o#!a$a de $el,o!ia cont-nua
4tapa final da implantao e s&nteses de todas as pr@ticas da 'ualidade (otal, esse
programa tem como ponto central de suas atividades, a an@lise de processos, a soluo
de pro"lemas e a padroniBao de rotinas, utiliBando as ferramentas e mtodos da
'ualidade (otal atravs do *iclo P8*)
Plan,Planejar3,Do,aBer3,Check,Eerificar3,Action,)gir para corrigir3.
edita!" .e!!a$enta%
edita!" Mac!o/lu0o
8iagrama de "locos que apresenta de forma resumida todas as etapas do processo de
produo desde o rece"imento da matria1prima at a o"teno do "em ou prestao do
servio. Permite visualiBar o processo como um todo, sua a"rang%ncia e limites.
edita!" .lu0o#!a$a
Hepresentao gr@fica da rotina de um processo de produo atravs de s&m"olos
padroniBados. Permite o mapeamento individualiBado de cada etapa e, quando
necess@rio, o estudo e racionaliBao de tempos e movimentos do processo.
edita!" &1 2,
ormul@rio para e$ecuo e controle de tarefas que atri"ui responsa"ilidades e
determina as circunstQncias em que o tra"al#o dever@ ser realiBado. Hece"eu esse nome
devido a primeira letra das palavras inglesas: what ,o que3, who ,quem3, when ,quando3,
where ,onde3, why ,por que3, e das palavras iniciadas pela letra R, how ,como3, how
much ,quanto custa3. ) idia central dessa ferramenta est@ contida nos versos de I keep
six honest serving-men de Hud+ard Sipling, gan#ador do Pr%mio No"el de Fiteratura
em -297
edita!" Dia#!a$a de cau%a e e/eito
Investiga os efeitos produBidos por determinadas categorias de causas. *riado por
Saoru Is#ika6a, o diagrama composto por uma lin#a central com ramificaGes na
parte superior e inferior. O efeito, ou seja, o pro"lema, anotado na e$tremidade direita
da lin#a central e as diversas categorias de causas de pro"lemas
,material,m@quina,medida,mo1de1o"ra, mtodo e meio am"iente3 so anotadas nas
e$tremidades das ramificaGes que so levemente inclinadas para o lado esquerdo,
dando1l#e um aspecto de espin#a de pei$e, nome pelo qual tam"m con#ecido.
edita!" .ol,a de 3e!i/ica45o
ormul@rio estruturado para via"iliBar e facilitar a coleta e posterior an@lise de dados,
so"re a frequ%ncia com que determinado fato ou pro"lema ocorre.
edita!" Dia#!a$a de Pa!eto
=r@fico de "arras ela"orado com "ase nos dados coletados na ol#a de Eerificao,
so"re as v@rias causas de um pro"lema ou v@rios pro"lemas inter1relacionados. Permite
prioriBar pro"lemas separando os muitos pro"lemas triviais dos poucos vitais. Nos
poucos pro"lemas vitais devero ser concentrados todo foco e ateno, pois respondem
por .9T dos resultados indesej@veis. Eilfredo Pareto economista e soci<logo italiano
que viveu no sculo -2 desco"riu que :9T da populao detem .9T de toda riqueBa de
um pa&s, premissa universalmente verdadeira, #aja vista que nas empresas 1 aceitas
pequenas variaGes estat&sticas 1 :9T dos itens estocados respondem por .9T do valor
total em estoque, :9T dos clientes respondem por .9T do faturamento total do neg<cio
e tam"m :9T dos pro"lemas respondem por .9T de todos os resultados indesej@veis
da empresa.
edita!" M6todo%
edita!" Shake-down 7%acudi! )a!a de!!u8a!9
8inQmica de grupo entre os mem"ros de uma mesma equipe para identificar e definir
pro"lemas relacionados ao processo e ao produto so" a responsa"ilidade deles. )
an@lise de processos e a soluo de pro"lemas so iniciadas atravs desse mtodo.
edita!" Brainstorming 7te$)e%tade de id6ia%9
8inQmica de grupo para gerao de idias e tam"m para potencialiBar a criatividade na
soluo de pro"lemas. O mtodo foi idealiBado por )le$ Os"orn inicialmente para uso
na @rea de pu"licidade, sendo posteriormente utiliBado na @rea de neg<cios.
edita!" M6todo de an(li%e e %olu45o de )!o8le$a% 7MASP9
!todo para o"ter sucesso na soluo de pro"lemas. O !)5P, como con#ecido no
Drasil, foi desenvolvido a partir do mtodo '*15tor+ que, foi um desdo"ramento e
detal#amento do ciclo P8*) levado ao ;apo a partir de -2/9 por 8eming e,
posteriormente, ;uran.
)s origens do '*15tor+ so, "asicamente duas: o P8*) como conceito e a
metodologia cient&fica como filosofia. O P8*) teve inspiraGes ns sequ%ncia de
tra"al#o Plan18o15ee de (a+lor e em princ&pios da escola filos<fica do pragmatismo,
que tem seu principal representante o pedagogo e fil<sofo ;o#n 8e6e+. 8e6e+ propos o
mtodo partindo da afirmativa de que O o #omem no pensa a menos que ten#a um
pro"lema para resolverO. )s influ%ncias claras da metodologia cient&fica, como a
o"servao, a coleta de dados, formulao de #ip<teses, a o"jetividade, foram sendo
feitas U medida que os autores se dedicavam a descrever o mtodo em suas o"ras.
*ontri"uiGes para isso foram dadas por Sume, Rosotani e, priincipalmente, nos livros
da Inio de *ientistas e 4ngen#eiros do ;apo 1 ;I54.
Ningum sa"e ao certo como o nome !)5P OpegouO no Drasil. *ampos, que inseriu
uma descrio do mtodo feita por engen#eiros da *osipa em sua o"ra ('* 1 'ualidade
(otal no 4stilo ;apon%s, denomina o mtodo de !5P 1 mtodo de soluo de
pro"lemas.
O !)5P um camin#o ordenado, composto de passos e su"1passos pr1definidos para
a escol#a de um pro"lema, an@lise de suas causas, determinao e planejamento de um
conjunto de aGes que consistem uma soluo, verificao do resultado da soluo e
realimentao do processo para a mel#oria do aprendiBado e da pr<pria forma de
aplicao em ciclos posteriores. O !)5P prescreve como um pro"lema deve ser
resolvido e no como ele resolvido, contrapondo dois modos de tomada de deciso
que DaBerman ,:99C3 denomina de Vmodelo prescritivoW e Vmodelo descritivoW.
Eta)a% do MASP
Identificao do pro"lema: 8efinir claramente o pro"lema e recon#ecer sua
importQncia. O"servao: Investigar as caracter&sticas espec&ficas do pro"lema com uma
viso ampla e so" v@rios pontos de vista. )n@lise: 8esco"rir as causas fundamentais.
Plano de ao: *once"er um plano para "loquear as causas fundamentais. )o:
Dloquear as causas fundamentais. Eerificao: Eerificar se o "loqueio foi efetivo.
PadroniBao: Prevenir contra o reaparecimento do pro"lema. *oncluso: Hecapitular
todo o processo de soluo do pro"lema para tra"al#o futuro.
O !)5P formado por um conjunto de etapas, cada qual consistindo de um conjunto
de passos que, normalmente, pode ser entre A e 0.
Normalmente, o !)5P aplicado em estruturas ad hoc. 8ois tipos de grupos se
destacam: o *&rculo de *ontrole da 'ualidade e o =rupo de !el#oria. O **' uma
atividade voltada para o desenvolvimento das pessoas, principalmente nas #a"ilidades
para analisar dados e mel#orar a qualidade, enquanto que os grupos de mel#oria so
grupos de tra"al#adores interfuncionais, designados pelas ger%ncias para resolverem
pro"lemas espec&ficos, com tema, praBo de e$ecuo e resultados previamente
esta"elecidos pela empresa.
edita!" Conclu%5o
O pleno dom&nio e controle do processo de produo da empresa, a efici%ncia na
utiliBao dos recursos #umanos, materiais e financeiros, e a efic@cia no alcance dos
o"jetivos, so os resultados esperados com a implantao da 'ualidade (otal, resultados
que garantem a satisfao dos clientes e a perenidade da empresa, alm de via"iliBar a
=overnana *orporativa, ponto de converg%ncia entre os interesses dos propriet@rios e
as decisGes dos gestores do neg<cio.