ADMINISTRACION DE NEGOCIOS

INTERNACIONALES
CURSO : MARKETING

TEMA : TRABAJO DE INVESTIGACION
SOBRE BACKUS.
PROFESOR : Luis Cuadros Linars
Ar!ui"a # $% A&ri' d' (%$$
1
INTRODUCCION
Amrica Latina es el cuarto mercado ms importante de cervezas en el mundo,
ya que concentra 16% y 9% del volumen y las ventas respectivamente. El
rendimiento del mercado ha ido luctuando si!niicativamente por varios a"os,
principalmente de#ido a causas relacionadas con la inesta#ilidad pol$tica y
econ%mica, que ha tenido una inluencia ne!ativa en la conianza del
consumidor y sus h#itos, sin em#ar!o, las condiciones han ido me&orando en
los 'ltimos a"os y (er' no ha sido la e)cepci%n.
*entro de la industria cervecera peruana, se ha e)perimentado un crecimiento
cuantitativo de marcas y productos de manera considera#le, que ha !enerado
un am#iente de competencia teniendo como principal comparaci%n las ventas+
con precios #a&os y !ran se!mentaci%n de mercado y entrando varias
empresas al mercado como Am#ev y A&e!roup tratando de desplazar a ,ac-us,
marca l$der del mercado peruano con mayor ventas y marcas del mercado.
Este tra#a&o trata de ,ac-us, una de las empresas ms !randes del (er',
cuenta con instalaciones y plantas industriales en todas las re!iones del (er'.
A travs de un completo y eiciente sistema de distri#uci%n comercializa sus
marcas, con un permanente enoque en la satisacci%n de los clientes y
consumidores. El crecimiento de la empresa a travs de las marcas constituye
uno de los pilares undamentales de su plan de ne!ocio.
La innovaci%n permanente, le permite ser la empresa l$der del mercado
cervecero peruano, caracterizndose por las constantes inversiones en
inraestructura y tecnolo!$a de punta, lo que !arantiza la calidad de sus
productos y servicios. .eremos su historia, el proceso de producci%n, sus
marcas y la se!mentaci%n de sus productos, estrate!ias de mercado en tanto a
precios, distri#uci%n, rente a sus competidores+ y el /0*A de la empresa.
2
)is*oria
$+,-: El ori!en de ,ac-us 1 2ohnston se remonta a
1349, a"o en el que los se"ores 2aco# ,ac-us y 2.
5o6ard 2ohnston, de nacionalidad estadounidense,
esta#lecen una cervecer$a y a#rica de hielo en el
tradicional distrito del 7$mac. (osteriormente, los
se"ores ,ac-us 1 2ohnston incorporan sus
propiedades en Londres en 1339 #a&o el nom#re de
89he ,ac-us and 2ohnston:s ,re6ery ;ompany Ltd8 y
entran a el mercado de inversi%n <n!lesa con el
prop%sito de recaudar capital de inversi%n. Los se"ores
2ohnston y ,ac-us contin'an en la !erencia de la
empresa hasta la muerte repentina de ,ac-us y la
salida del (er' del =r. 2ohnston por razones amiliares.
$-./: ,ac-us 1 2ohnston ,re6ery ;ompany Ltd es
reincorporada en el (er'
,ac-us 1 2ohnston ,re6ery ;ompany Ltd. ue transerida como empresa
peruana en 19>?, cuando su directorio, liderado por *on 7icardo ,ent$n @u&ica,
decide transerir la incorporaci%n de la empresa al (er' y as$ el cam#io de
nom#re es ;ervecer$a ,ac-us 1 2ohnston =.A.
$-.. 0 $-,1A Ampliaci%n del mercado y descentralizaci%n
El mercado se desarrolla si!niicativamente, se moderniza la (lanta del 7$mac
y se adopta como =istema de ;omercializaci%n a las ;entrales de *istri#uci%n,
lle!ando a tener el ?1% de la participaci%n del mercado cervecero.
=e descentraliza la a#ricaci%n de cerveza y se promueve la constituci%n de
;ervecer$a =an 2uan =. A. y ;ervecer$a del Borte =.A., para atender los
mercados de la Amazon$a y el norte del pa$s.
$-+$0$--1A <nversi%n en (lanta de Ate
En 1931 se instala la primera l$nea de em#otellamiento en la planta de Ate,
queda completamente equipada en el a"o 199C con la instalaci%n de la l$nea de
cocimiento, siendo inau!urada en ese a"o. Esta importante inversi%n permiti%
contar con la capacidad instalada necesaria para la e)pansi%n del mercado
cervecero, convirtindose en una de las ms modernas de Amrica.
$--/: =e adquiere ;ompa"$a Bacional de ;erveza =.A.
,ac-us adquiere el 6D% de las acciones comunes de la ;ompa"$a Bacional de
;erveza =.A. E;B;F, su principal competidor por ms de un si!lo. Esto le
permite adquirir participaciones en =ociedad ;ervecera de 9ru&illo =.A., de
A!ua @ineral Litinada =an @ateo =.A., entre otras compa"$as de propiedad de
;B;.
$--2: /usi%n de empresas.
;on una visi%n de uturo y #uscando ma)imizar las eiciencias a travs de las
siner!ias en el ne!ocio cervecero, en 1996 los accionistas de ;ervecer$a
,ac-us y 2ohnston =.A., ;ompa"$a Bacional de ;erveza =.A., ;ervecer$a del
3
Borte =.A. y =ociedad ;ervecera de 9ru&illo =.A. deciden usionar las empresas
creando Gni%n de ;ervecer$as (eruanas ,ac-us y 2ohnston =AA., la empresa
cervecera ms importante del (er'.
(%%%: =e adquiere ;ompa"$a ;ervecera del =ur del (er' =.A.
En el a"o DHHH, ;ompa"$a ;ervecera del =ur del (er' =.A. E;ervesurF con sus
plantas de Arequipa y ;usco pasa a ormar parte del Irupo ,ac-us, con el
o#&etivo de consolidar una compa"$a capaz de competir eectivamente en un
entorno !lo#alizado.
(%%.: =A,@iller adquiere el Irupo Empresarial ,avaria
;on la usi%n del Irupo Empresarial ,avaria y =A,@iller plc, empresa de
ori!en sudaricano, con sede en Londres+ pasa a ormar parte del se!undo
!rupo cervecero a nivel mundial, con presencia en ms de 6H pa$ses y con un
portaolio de ms de 14H marcas. As$ una vez ms la empresa pasa a manos
de capitales <n!leses, y la llamada (eruanizacion de la empresa queda en la
historia.
Misi3n
La misi%n de ,ac-us esA (roducir y comercializar #ienes y servicios de %ptima
calidad prioritariamente diri!idos al sector de #e#idas y alimentos, tanto para el
mercado local como de e)portaci%n.
,uscar la satisacci%n de las necesidades reales de los consumidores.
Ienerar un proceso continuo de cam#io, para mantener unidades productivas
modernas, eicientes, renta#les y competitivas a nivel mundial.
;ontri#uir al proceso de desarrollo del pa$s.
O&4*i5os
Los o#&etivos de ,ac-us sonA
=er el primer !rupo cervecero del (er', con proyecci%n internacional.
Administrar las empresas con o#&etivos comunes.
Ienerar capacidad de respuesta oportuna ante los cam#ios del entorno.
La relaci%n comercial entre las empresas corporativas de#e esta#lecerse
equitativamente, priorizando la competitividad de las mismas, #uscando
reducir la dependencia de stas con el sector cervecero.
(roducir #e#idas no alcoh%licas y alimentos, alcanzado posiciones de
lideraz!o.
*esarrollar la caliicaci%n y #ienestar del personal en todos los niveles.
(rocurar la ;alidad 9otal a todo nivelA personas, procesos, productos y
servicios.
<ncrementar el valor del patrimonio de los accionistas y otor!ar
dividendos anuales.
*esarrollar y mantener la ima!en de una ;orporaci%n l$der y moderna
en el (er'.
Va'ors
Los valores de ,ac-us sonA
4
L<*E7AJI0A =e or&a a travs de un proceso de sinceramiento y el
desarrollo de virtudes. Es lo!rar hacer que las personas ha!an lo que se
de#e hacer.
,GEB E2E@(L0A (racticar lo que se predica. Es la orma como el l$der
transmite sus valores y principios.
;0B/<ABJAKA@<=9A*A ;ondici%n para lo!rar compromiso con la
empresa y autonom$a para crear. Estimula la eiciencia y evita limitarse a
se"alar los errores, sino por el contrario, ayuda a corre!irlos y superarlos. Es
la #ase para tra#a&ar en equipo.
97A,A20 EB ELG<(0A Asociaci%n de esuerzos. Los miem#ros del
equipo comparten los o#&etivos, planes, estrate!ias y errores, haciendo que
los o#&etivos del con&unto prevalezcan so#re los o#&etivos individuales.
<BB0.A;<0BA <mplica respaldar la iniciativa y creatividad personal y del
equipo, tolerando errores y #uscando la acci%n permanente. =in este valor
no se aprovechar$an las oportunidades, ya que stas por deinici%n son
inciertas.
;AL<*A* 909AL K (70*G;9<.<*A*A (roducir #ien desde el principio,
en una cadena de responsa#ilidades, satisaciendo las necesidades del
cliente. Es lo!rar resultados al menor costo, optimizando la utilizaci%n de los
recursos, que son escasos y costosos, #uscando lo!rar venta&as
competitivas.
7E=(E90 AL @E*<0 A@,<EB9EA Es actuar en armon$a con el entorno
ecol%!ico, promoviendo la conservaci%n de la naturaleza, requerimiento
#sico para lo!rar me&ores condiciones de vida en el uturo.
@07AL<*A* *E L0= A;90=A Es actuar respetando la ley, sin incurrir
en actos deshonestos o de dudosa ne!ociaci%n E8no al so#orno8F. Es
respetar los derechos de los dems, evitando sacar venta&a de nuestra
posici%n empresarial. *a esta#ilidad en el lar!o plazo y es un e&emplo para
la moralizaci%n de nuestro pa$s.
=0L<*A7<*A* =0;<ALA ;ompromiso de la empresa y de las personas
que la conorman, en apoyo de la comunidad. Este valor se potencia a'n
ms de#ido a las dierencias sociales de nuestro pa$s.
Co6"ro6iso
Gni%n de ;ervecer$as (eruanas ,ac-us y 2ohnston =AA. tra#a&a #a&o el
enoque del *E=A770LL0 =0=9EB<,LE, actor clave para el crecimiento
sostenido y alcanzar retornos adecuados para sus accionistas, clientes y las
comunidades en las que operan.
(rioridades del *esarrollo =osteni#le
*esalentar el consumo irresponsa#le
5acer ms cerveza usando menos a!ua
7educir el uso de ener!$a y el impacto en emisiones de car#%n
7eusar y reciclar empaques
9ra#a&ar hacia el MHN desperdicio
9ener proveedores que rele&en sus valores y compromiso con el
desarrollo sosteni#le
5
7espetar los derechos humanos
,eneiciar las comunidades en las que operan
;ontri#uir con la reducci%n del .<5O=ida en su esera de inluencia
=er transparentes en reportar su pro!reso en las prioridades
am#ientales y sociales del desarrollo sosteni#le
Pro7so d Produ77i3n
8ona d *ra*a6in*o d a9ua.
El a!ua es el elemento de vital importancia para el
proceso, es e)tra$da de sus propios pozos, siendo
posteriormente tratada #a&o un sistema de ionizaci%n,
que consiste en someterla a un proceso de
electrodilisis inversa, lo!rando as$ las condiciones
%ptimas y las condiciones de sales minerales que
e)i!e la ela#oraci%n de sus cervezas. Este soisticado
sistema tra#a&a con una capacidad de DHH mCOhora
para lo!rar a!ua de proceso.
8ona d a'6a7na6in*o d 9ranos.
(ara el almacenamiento de los cereales necesarios para la ela#oraci%n de sus
cervezas, cuentan con Msilos de almacenamientoN, un ediicio de mas de 11
pisos de altura, con capacidad de almacenar 3HH toneladas de malta en sus 1D
silos principales, 13H toneladas de ad&untos cerveceros en sus 6 silos
intermedios y 3H toneladas en sus D silos laterales para maltas especiales.
8ona d 7o7i6in*o:
Esta considerado uno de los mas modernos del mundo, lo cual
permite producir mas de un mill%n de litros de mosto al d$a. El
mosto es el resultado del proceso de cocimiento de la malta y el
l'pulo, en a!ua previamente tratada.
El control del cocimiento se realiza a travs de un mando
computarizado, el mismo que cuenta con intercone)i%n v$a satlite
con la casa matriz Jiemann de Alemania, adems ostenta un
sistema de recuperaci%n de vapores, importante ahorro de ener!$a,
lo que denota su preocupaci%n por el medio am#iente
8ona d :r6n*a7i3n ; R"oso:
=e cuenta con modernos tanques 0G9K*007 Ee)ternosF se !eneran, el
alcohol y !as car#%nico de la espumeante #e#ida.
6
La planta cuenta con 1D tanques e)ternos con capacidad de almacenar 1H.>HH
hectolitros, 6 tanques de >.HHH hectolitros y C tanques de 1.CHH cada uno+ con
capacidad de ermentaci%n y reposo en con&unto de 1>9.9HH hectolitros.
8ona d Fi'*ra7i3n ; Bod9a d 9o&irno.
(reviamente al envasado, la cerveza es iltrada para darle #rillantez adecuada
y color dorado caracter$stico. La planta de Ate cuenta con D iltros, =teinec-er y
=chen- de >HHhlts. *e capacidad cada uno. Lue!o la cerveza se env$a para
ser almacena al tanque de !o#ierno de D.1HH hlts.
8ona d n5asado:
Esta conormada por un mi) de equipos y maquinarias,
desde la lavadora de #otellas, encar!ada de esterilizar los
envases al iniciarse el proceso, hasta el paletizador,
encar!ado de u#icar las ca&as de cerveza en enormes
parihuelas de 6H unidades cada una, se lleva a ca#o un
minucioso control de calidad.
En Ate esta conormada por C l$neas de envasado de
#otellas, 1 l$nea de envasado de aluminio y otra de #arriles
chopp, con una capacidad de envasado, en con&unto, mas
de D.HHH #otellas por minuto.
A'6a7na6in*o:
*e#e !uardar las condiciones adecuadasA
Lue el lu!ar sea oscuro, ya que la luz solar deteriora el producto.
Lue le lu!ar sea seco, para evitar que la tapa se o)ide en poco tiempo.
Lue el lu!ar sea resco y que sea limpio.
En Ate se cuenta con la capacidad de 1 mill%n de >H mil ca&as.
Con*ro' d Ca'idadA
;uenta con proesionales altamente capacitados y esta implementada con
modernos instrumentos, al!unos de los cuales son 'nicos en la industria
cervecera del (er', como el ;romat%!rao de !ases y Espectroot%metro.
ASI SE PRODUCE LA CERVE8A DEL PER< =
7
PRODUCTOS
El !rupo se dedica a la a#ricaci%n, distri#uci%n y venta de cerveza, !aseosa y
a!ua mineral+ sin em#ar!o nuestro anlisis y presentaci%n de productos y
marcas ser el que corresponda a la *ivisi%n de ;ervezas, por lo que los
productos que orece sonA
Cr5>a ?7ris*a'?
9ipoA La!er
;lasiicaci%nA (ilsener
;ontenido de alcohol Een % .olumenFA ?.3 K
>.D
;aracter$sticas !eneralesA ;erveza de color
claro y personalidad masculina. Es cil de
tomar y plena de sa#or, con perecto y
completo #alance de cuerpo, sa#or y amar!or.
(reerida por la mayor$a de los consumidores
por su moderado contenido alcoh%lico y su
atractiva espuma.
(resentaciones EEnvasesF ,otellasA 1.1 lt, 1 lt, 6DHml., C>> ml. y C1H
ml. Envase de AluminioA C>> ml. ;hoppA >H lt. y CH lt.
Cr5>a ?Pi'sn 7a''ao?
9ipoA La!er
;lasiicaci%nA (ilsener
;ontenido de alcohol Een % .olumenFA ?.3K
>.D
;aracter$sticas !eneralesA ;erveza para el conocedor
acostum#rado a la calidad y tradici%n. El color dorado
com#ina un ino sa#or aromtico que armoniza con un
a!rada#le amar!o producto de las me&ores variedades
de l'pulo.=u cuerpo li!ero y a!rada#le sa#or animan al
se!undo vaso.
(resentaciones EEnvasesF ,otellasA 1.1 lt., 1 lt, 6DHml., C>>ml. y C1H ml.
Envase de AluminioA C>> ml.
;hoppA CH litros.
Cr5>a ?ra'?
9ipoA La!er
;lasiicaci%nA (ilsener
;ontenido de alcohol Een % .olumenFA ?.4K>.H
;aracter$sticas !eneralesA ;erveza de color claro y espuma #lanca y
consistente. *esarrollada para a!radar y rerescar en clima calurosos. =u
contenido alcoh%lico es moderado y su sa#or es li!eramente rutal.
(resentaciones EEnvasesF ,otellasA 1.1 lt, 6DHml. y C1H ml.
Cr5>a ?Pi'sn Tru4i''o?
9ipoA La!er
;lasiicaci%nA (ilsener
;ontenido de alcohol Een % .olumenFA ?.3K>.D
;aracter$sticas !eneralesA ;erveza de color
acentuado y sa#or suave y li!eramente rutal que
com#ina su cuerpo mediano y a!rada#le amar!o. El
8
a!ua utilizada en su ela#oraci%n hace recuerdo a la de las ciudades europeas
con milenaria tradici%n cervecera.
(resentaciones EEnvasesF ,otellasA 1.1lt., 6DHml., C>>ml. y C1H ml.
Envase de AluminioA C>> ml.
;hoppA >H lts. y CH lts.
Cr5>a ?san Juan?
9ipoA La!er
;lasiicaci%nA (ilsener
;ontenido de alcohol Een % .olumenFA ?.3K>.D
;aracter$sticas !eneralesA ;erveza de color claro y sa#or aromtico y seco,
que com#inado con su ino amar!o l'pulo la hacen muy rerescante en climas
calurosos y tropicales.
(resentaciones EEnvasesF ,otellasA 1.1Lt., 6DHml., y C1H ml.
Envase de AluminioA C>> ml.
Cr5>a ?6a'*a 6orna?
9ipoA La!er
;lasiicaci%nA 0scura Ecasi ne!raF
;ontenido de alcohol Een % .olumenFA >.>K6.H
;aracter$sticas !eneralesA ;erveza ne!ra de color proundo y espuma cremosa
y a#undante. =u sa#or se ve matizado por un sa#or acaramelado y un dulzor
acentuado que se com#inan con un reducido nivel de amar!o de l'pulo. *e
cuerpo consistente y !eneroso contenido de alcohol.
(resentaciones EEnvasesF ,otellasA 6DHml., C>>ml. y C1H ml.
Cr5>a ?6a'*a "o'ar?
9ipoA La!er
;lasiicaci%nA 0scura Ecasi ne!raF
;ontenido de alcohol Een % .olumenFA >.>K6.H
;aracter$sticas !eneralesA ;erveza de color oscuro,
de espuma a#undante, cremosa y consistente.
;om#ina un sa#or dulce con una a!rada#le nota seca
y un #alanceado amar!o de l'pulo que acent'a su
potente sa#or y su alto contenido alcoh%lico.
(resentaciones EEnvasesF ,otellasA 6DHml.,C>>ml. y
C1Hml.
Cr5>a ?Ar!ui"@a?
;aracter$sticas !eneralesA ;uerpo y sa#or 'nicos. Ela#orada con in!redientes
de primer$sima calidadA @alta de ce#ada seleccionada, el l'pulo de las me&ores
cosechas y el a!ua ms pura.
(resentaciones EEnvasesF ,otellasA 11HH ml., 6DHml., y C1Hml.
Cr5>a ?ar!ui"@a 6a'*a?
;aracter$sticas !eneralesA ;uerpo y sa#or 'nicos. Ela#orada con in!redientes
de primer$sima calidadA @alta de ce#ada seleccionada, el l'pulo de las me&ores
cosechas y el a!ua ms pura.
(resentaciones EEnvasesF ,otellasA 11HH ml.,
6DHml., y C1Hml.
Cr5>a ?Cus!u@a?
;erveza ;usque"a, la cerveza (remium por
e)celencia, es el resultado de un e)clusivo
proceso de producci%n con la me&or malta de
9
ce#ada, l'pulos seleccionados, malta y a!ua de la ms alta pureza de acuerdo
a las ms estrictas normas internacionales.
(resentaciones EEnvasesF ,otellasA 6DH ml., CCHml., C1H ml.
Envase de AluminioA ?4C ml., y CC> ml.
;erveza 8cusque"a malta8
El e)clusivo e incompara#le sa#or de ;erveza ;usque"a @alta, proviene de la
calidad insupera#le de sus materias primasA malta de ce#ada seleccionada, el
me&or l'pulo y a!ua de la ms alta pureza.
(resentaciones EEnvasesF ,otellasA 6DH ml., C>>ml., y C1H ml.
P'an*as 7r57ras
9odas sus plantas se encuentran certiicadas con normas internacionales E<=0
9HH1, <=0 1?HH1, 05=A= 13HH1, 5A;;(F permitindoles #rindar las marcas
de cerveza preeridas por los consumidores.
(lanta Ate, u#icada en el distrito de Ate, ciudad de Lima. Es la principal planta
de producci%n de la empresa. 9iene una capacidad de producci%n de cinco
millones de hectolitros al a"o y cuenta con las certiicaciones <=0 9HH1, <=0
1?HH1, 05=A= 13HH1 y 5A;;(. (roduce las marcas ;ristal, (ilsen ;allao,
,arena, ;usque"a, @alta (olar y @alta ;usque"a.
(lanta @otupe, u#icada en el distrito de @otupe, cerca de la ciudad de
;hiclayo. 9iene una capacidad de producci%n de un mill%n seiscientos mil
hectolitros al a"o y cuenta con las certiicaciones <=0 9HH1, <=0 1?HH1,
05=A= 13HH1 y 5A;;(. (roduce las marcas ;ristal y (ilsen ;allao.
(lanta Arequipa, , u#icada en el distrito de =achaca, en la ciudad de Arequipa.
9iene una capacidad de producci%n de un mill%n seiscientos mil hectolitros al
a"o y cuenta con las certiicaciones <=0 9HH1, <=0 1?HH1, 05=A= 13HH1 y
5A;;(. (roduce las marcas ;ristal, (ilsen ;allao, Arequipe"a y @alta
;usque"a.
(lanta 9ru&illo, u#icada en la ciudad de 9ru&illo.9iene una capacidad de
producci%n 64H,HHH hectolitros al a"o. ;uenta con las certiicaciones <=0 9HH1,
<=0 1?HH1, 05=A= 13HH1 y 5A;;(. (roduce las marcas ;ristal, (ilsen
;allao, y (ilsen 9ru&illo.
(lanta ;usco, u#icada en la ciudad del ;usco. 9iene una capacidad de
producci%n de seiscientos mil hectolitros al a"o y cuenta con las certiicaciones
<=0 9HH1, <=0 1?HH1, 05=A= 13HH1 y 5A;;(. (roduce las marcas ;ristal,
;usque"a y (ilsen ;allao.
(lanta (ucallpa, u#icada en la ciudad de (ucallpa. 9iene una capacidad de
producci%n de seiscientos mil hectolitros al a"o y cuenta con las certiicaciones
<=0 9HH1, <=0 1?HH1, 05=A= 13HH1 y 5A;;(. (roduce las marcas ;ristal,
=an 2uan y (ilsen ;allao.
Mr7ados Dond E' Gru"o Dsarro''a Sus A7*i5idads
El !rupo distin!ue dos tipos de mercadoA
@ercado *omestico 0 LocalA =e considera como mercado domstico o local al
mercado peruano, donde el !rupo tiene una participaci%n total de 93.D %.
10
@ercado E)tran&eroA El !rupo realiza e)portaciones principalmente aA
Estados Gnidos de Amrica el cual representa el 6?% del total de
e)portaciones, teniendo presencia en los estados de Be6 Por-, ;aliornia,
9e)as y /lorida. Este pa$s representa un mercado potencial ya que consume la
quinta parte de la producci%n mundial de cerveza, por lo tanto es el principal
destino de las e)portaciones.
=e!uido por ;hile con 14% y ;olom#ia con 9%. Adems en este m#ito
sudamericano tam#in tiene presencia en pa$ses como Ecuador y ,olivia.
0tros pa$ses con menor e)portaci%n son 2ap%n, Espa"a donde triplic% sus
ventas del periodo DHH1 al DHHD, 7eino Gnido, =uecia, /rancia, <talia e
<n!laterra.
Asimismo, ha lo!rado in!resar a nuevos mercados como Australia, un pa$s con
lar!a tradici%n en el consumo de cerveza.
Las marcas que ms se e)portan son ;uzque"a y Arequipe"a con el ??.4% del
total de e)portaciones, se!uido por ;ristal con CH.>% y (ilsen con D?.3%.
Gna de las razones que &ustiica la aceptaci%n de los productos del !rupo es la
e)traordinaria calidad de sus insumos empleados, principalmente las cervezas
oscuras que han sido consideradas como cervezas premium y son
considera#lemente ms caras. (or esta raz%n el (er' se ha convertido en el
principal e)portador de =udamrica a Estados Gnidos representando el >>% de
las e)portaciones sudamericanas.
Es*ru7*ura Or9ani>a7iona'
El !rupo cervecero ,ac-us orma parte de la ;orporaci%n ,ac-us, el cual es un
con!lomerado de veintisiete empresas dentro de los sectores industrial,
a!roindustrial y de servicios.
=e tienelos si!uientes !rupos empresarialesA
Irupo de Alimentos y ,e#idas.
Irupo de Envases y Em#ala&es
Irupo de 9ransportes
Irupo de =ervicios
Empresas de (royecci%n =ocial
Empresas de <nversiones en .alores.
Es*ra*9ia d s96n*a7i3n "or 7ana's
;uenta con un amplio portaolio de marcas nacionales, internacionales y
re!ionales de cerveza, #e#idas !asiicadas y a!uas, dierenciadas y #ien
posicionadas, disponi#les en los dierentes puntos de ventas.
(ermanentemente y a travs de estrictos procesos de control, ase!uran la
calidad del producto desde la producci%n hasta el momento inal del consumo.
Llevan sus marcas a los clientes y consumidores con la atenci%n y servicio que
caracterizan a su uerza de ventas.
Gtiliza una innovadora estrate!ia de se!mentaci%n por canales, de esta orma
#usca estar presentes en las dierentes ocasiones de consumo. Iracias a la
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adecuada disponi#ilidad y comunicaci%n de mensa&es, sus marcas lideran las
preerencias a nivel nacional.
;ristalA La cerveza de los peruanos
(ilsen ;allaoA Autntica ;erveza, autntica amistad
;usque"aA La @a!ia est en los detalles
,arenaA (sala ,arena, cil de tomar, todo el sa#or
(eroniA El estilo italiano hecho cerveza
(ilsen 9ru&illoA 9u cerveza
Arequipe"aA 9oma lo me&or de Arequipa
=an 2uanA *estapa el sa#or de la selva
=an @ateoA A!ua mineral de manantial
IuaranA 9e reresca como nin!una
.iva ,ac-usA E)perimenta
=a#orA El #ur#u&eante sa#or a ruta
;ristalina ,ac-us
Es*ra*9ia 7o6"*i*i5a
=e!'n el anlisis de la empresa, la inormaci%n interna o#tenida y el
conocimiento que nosotros tenemos de ella, consideramos que la estrate!ia
competitiva actual que si!ue la ;orporaci%n ,ac-us esA
;ompetitividadA
=e conoce que la empresa tiene dentro de sus planes anuales pro!ramas
de ;alidad 9otal y @e&oramiento ;ontinuo de la (roductividad en todos los
procesos y en los productos inales.
9ecnolo!$aA
La empresa se mantiene a la van!uardia de las nuevas tecnolo!$as en lo
que se reiere a producci%n cervecera, se!'n muestran sus memorias
anuales de inversi%n.
/inancieroA
Es una or!anizaci%n con mane&o eiciente de sus costos y solvencia
econ%mica, y es considerada como una de las empresas mas atractivas y
se!uras para los inversionistas de la #olsa de valores.
Be!ocios ;orporativosA
La ;orporaci%n mantiene una estructura de inte!raci%n vertical y
horizontal, como uente de venta&a competitiva, tal como se muestra en su
or!ani!rama.
*iversiicaci%nA
Es una or!anizaci%n le)i#le, la cual trata de <dentiicar nuevas
oportunidades de ne!ocios, en actividades en las que ha desarrollado
12
capacidades propias, ya sea en empresas iliales e)istentes o nuevas
empresas, as$ como en nuevas l$neas de productos.
*escentralizaci%nA
La ;orporaci%n posee inversiones productivas en las dierentes re!iones
del pa$s y en el e)terior, a in de !arantizar el desarrollo de las actividades
del Irupo.
0r!anizaci%nA
=e o#serva que la ;orporaci%n posee una estructura moderna, eiciente y
le)i#le a los rpidos cam#ios de la econom$a mundial, y a la adaptaci%n
de nuevas oportunidades de ne!ocio.
Alianzas estrat!icasA
La ;orporaci%n posee con nacionales y e)tran&eros acuerdos de
mercados, de productos, de tecnolo!$a, y de !erencia, como ayuda al
desarrollo y complemento de capacidades propias. E&emploA con el !rupo
(olar de .enezuela.
E)portaci%nA
La ;orporaci%n actualmente est desarrollando unidades de ne!ocio
!eneradoras de e)portaciones de productos en los que el (er' ten!a
venta&as competitivas, como la cerveza premium 8Iold o the <ncas8.
;apacitaci%nA
*entro de sus planes de desarrollo de personal, la ;orporaci%n cuenta
con pro!ramas de entrenamiento permanente al personal de todos los
niveles y unciones, tanto en el pa$s como en el e)tran&ero.
(laneamientoA
=e conoce que la ;orporaci%n tiene dentro de su proceso de estrate!ia el
desarrollo de planes descentralizados, a corto, mediano y lar!o plazo,
!uiados corporativamente.
9rascendencia nacionalA
La ;orporaci%n desarrolla planes de ortalecimiento de una <ma!en
;orporativa, la cual incluye aspectos de proyecci%n social, promoci%n de
empleo y creaci%n empresas, as$ como se siente comprometida con el
desarrollo nacional y el cuidado del medio am#iente.
Es importante se"alar que ;erveza 8;usque"a8 tiene una incursi%n
e)itosa en los mercados europeo y norteamericano. (ara este prop%sito,
el Irupo introdu&o la iloso$a de innovaci%n permanente de#ido a que ya
no es suiciente ser competitivo en calidad y precio, sino que se de#e ser
persistentemente creativo e innovador para satisacer el !usto de los
consumidores en mercados cada vez ms e)i!entes.
;omo lo menciona el Ierente Ieneral de ;ervesur 8la creatividad est
presente en cada movimiento en la estrate!ia por hacer de ;usque"a la
cerveza que el mundo preiere8. (ara ello, la empresa ha dise"ado
recientemente un nuevo empaque para el si) pac- de e)portaci%n,
resaltando el sim#olismo de la ms !rande civilizaci%n de Amrica 89he
Iold o 9he <ncas8 e impulsar sus e)portaciones !enerando valor
a!re!ado y produciendo siner!ias con otros sectores econ%micos.
13
Esta aseveraci%n conirma el anlisis que hicimos de la industria cervecera
se!'n el modelo de (orter, la cual lo mostramos en la parte <. de este
tra#a&o E7ivalidad entre los competidores Q ;aracter$sticas del (roductoF
Co6"*n7ias A Ca"a7idads C'a5
La competencias y capacidades clave del !rupo cervecero ,ac-us que hemos
identiicado, #asndose en la teor$a de (rahalad y 5amel, y que cumplen con
los tres requisitos que los autores e)ponen son las si!uientesA
Las competencias O capacidades que mencionamos a continuaci%n han
respondido a estas tres pre!untas para ser consideradas como talA
(rovee la competencia O capacidad clave acceso potencial a una amplia
variedad de mercadosR
Estas competencias O capacidades clave proveen una contri#uci%n
si!niicativa a los #eneicios perci#idos por el consumidor inalR
Estas competencias O capacidades clave son di$cil de imitarR
Estas competencias O capacidades clave identiicadas sonA
=u sistema de distri#uci%n, dado que hace uso eectivo de las tcnicas
!erenciales de lo!$stica.
La compa"$a tiene capacidad para lle!ar a CHH,HHH puntos de ventas por
semana, a travs de >C centros de distri#uci%n y 1?C canales mayoristas a
nivel nacional. Adems mantiene una estructura or!anizada de >>H territorios
de venta con >C> veh$culos de reparto.
=u principales puntos de venta son las #ode!as, quienes representan
apro)imadamente el >H% de las ventas. ;omo puntos de venta adicionales
tienen a los #ares, restaurantes y licorer$as, que representan un C?% de las
ventas, mientras que las ventas en supermercados y particulares representan
el 16% restante.
La empresa con esta estructura de distri#uci%n puede lle!ar con rapidez
oreciendo una amplia variedad de productos y para todo tipo de se!mentos y
clientes, lo!rando con ello atender los necesidades de todos sus clientes. Esto
ha construido una estrecha relaci%n con los distri#uidores y mayoristas que
limita o hace di$cil la imitaci%n de otras empresas.
=u proceso productivo porque sus procesos y sus conocimientos se
apoyan en tecnolo!$a de punta, lo!rando productos con estndares
internacionales de calidad.
La producci%n se realiza a travs de procesos estandarizados siendo
controlados desde Alemania por empresas cerveceras que ase!uran la calidad
del producto, si!uiendo patrones estrictos del uso de los insumos, as$ como la
calidad de los mismos.
Este proceso productivo permite a ,ac-us, la le)i#ilidad de poder a#ricar una
variedad de cervezas as$ como otros tipos de #e#idas que ten!an un similar
proceso de producci%n, el cual ha permitido atender los !ustos y preerencias
de los dierentes se!mentos re!ionales con dierentes de marcas que se
14
identiican con cada una. 9odo esto se ha hecho !racias a la e)periencia
!anada por ms de 1DH a"os, la cual hace di$cil de imitar.
AnB'isis d 'a 7adna d 5a'or
Anlisis de las actividades primarias
Lo!$stica internaA
Este primer esla#%n de la cadena de valor permite que todos los insumos que
in!resan a la empresa ten!an la calidad solicitada, y se mane&e lo ms
eicientemente posi#le Econservaci%n y menor costoF para su traslado a la
producci%n. 9odo esto se hace mediante las si!uientes actividadesA
;ontrol de #a&o nivel de inventarios, teniendo una #uena comunicaci%n
con sus principales proveedores de productos y servicios.
9ransporte de materiales mediante #andas Ea&as elctricasF, la cual
permite rapidez, eiciencia y se!uridad en el transporte.
,uena conservaci%n y u#icaci%n de los inventarios en los almacenes, la
cual permite mantener la calidad y la me&or distri#uci%n.
;ontrol y testeo de la calidad de los productos y servicios de los
proveedores, es decir que todos los productos que lle!an al almacn pasan
por un control de calidad antes del proceso Edesde el desem#arque hasta su
u#icaci%n inalF, as$ como de los productos Ese eval'an muestras aleatoriasF.
@anuacturaA
Es una de las partes ms importante de la cadena de valor. En este esla#%n se
lleva a ca#o la producci%n de todas las variedades de productos con calidad
!arantizada. (ara esto se llevan a ca#o las si!uientes actividadesA
(rocesos controlados electr%nicamente, todo el proceso productivo se
desarrolla con tecnolo!$a de punta para !arantizar la calidad de los
productos.
(rocesos certiicados #a&o la normativa <=0 9HHH, todo el proceso se
enmarca en =istema de ;alidad, en la (ol$tica de ;alidad y en el
Ase!uramiento de la ;alidad.
Econom$as de escala, cada producto se ela#ora en dierentes plantas
con la inalidad de ase!urar la uniormidad, estandarizaci%n y reducir los
costos.
;ontrol de se!uridad del proceso, la automatizaci%n de la producci%n
permite se!uir paso a paso y controlar el m$nimo detalle del proceso, que
con la ayuda de cerveceras de Alemania permite dar una se!uridad
adicional ante impro#a#les allas en el m%dulo de control maestro.
Es importante se"alar que estos procesos se llevan a ca#o en seis plantas que
se encuentran localizadas estrat!icamente en el territorio peruano para cu#rir
la demanda de cada re!i%n del pa$s.
En con&unto se cuenta con una capacidad instalada de 1H.D millones de
hectolitros anuales, la cual se detalla en el si!uiente cuadroA
15
Lo!$stica e)ternaA
9erminado el proceso productivo, el producto inal es llevado hacia los
almacenes en donde permanecen poco tiempo, con la inalidad de conservarlo
y hacerlo lle!ar rpidamente a los canales de distri#uci%n y al consumidor inal.
Este esla#%n tiene las si!uientes caracter$sticasA
;entros de distri#uci%n u#icados en todo el territorio nacional, se
distri#uye a travs de distri#uidoras mayoristas donde la empresa tiene
participaci%n para !arantizar los canales.
*espacho las D? horas del d$a y todos los d$as del a"o, para !arantizar
la entre!a.
Iarant$a de conservaci%n de los productos, todos los productos son
almacenados en lu!ares rescos para ase!urar su conservaci%n, y se utiliza
el mtodo (E(= para su salida.
/lota de camiones amplia y se!ura, con camiones modernos y
adecuados para el transporte de estos productos, y de !ran capacidad.
@ercado y ventaA
Este esla#%n tiene como inalidad hacer lle!ar a la mayor$a de la po#laci%n un
producto de #uena calidad, con las caracter$sticas que ellos desean. (ara esto
realiza las si!uientes actividadesA
=er l$der del mercado local, con una participaci%n del 93% del mercado
nacional.
Amplia pu#licidad durante todo el a"o, mantiene pu#licidad de todo tipo
en dierentes lu!ares para mantener su posicionamiento.
Alcance del mercado internacional.
*iversidad de productos porque se tiene una marca para cada re!i%n, y
la pu#licidad y las promociones van de acuerdo a estos mercados, as$ como
se!'n la estaci%n y iestas importantes Eiestas patrias y re!ionales,
navide"a y in de a"oF.
Amplia uerza de ventas y canales de distri#uci%n, la cerveza se vende a
travs de CHH,HHH puntos de venta entre #ode!as, #ares, restaurantes y
ventas directas.
(recios acordes a la econom$a nacional.
=ervicio A
(ara realzar el valor de los productos, la empresa tiene como pol$tica lle!ar a
travs de medios indirectos. 7ealiza lo si!uienteA
(romotor y auspiciador de eventos culturales EeriasF, art$sticos
EconciertosF y deportivos Eclu#es propios y patrocinador de deportistas
nacionalesF.
(royecci%n y ayuda social, a travs de asistencia mdica preventiva y de
emer!encia, en lu!ares de po#reza y desastres.
(rotecci%n y conservaci%n de la naturaleza, con su undaci%n para la
conservaci%n de diversas especies en e)tinci%n.
AnB'isis D Las A7*i5idads D A"o;o
16
<nraestructura *irectiva A
;on la inalidad de desarrollar y mantener la ima!en de una empresa l$der y
moderna en el (er', la direcci%n de la empresa se ha comprometido conA
(articipaci%n de los propietarios en la direcci%n para dar continuidad a
los principios, valores y pol$ticas !arantizando una uerte cultura corporativa.
;alidad 9otal a todo nivelA personas, procesos y productos, con un
compromiso de me&ora continua.
E)celente administraci%n operativa y inanciera, y en la e&ecuci%n de
planes de desarrollo a ;O(, @O( y LO(, la cual se rele&a en los resultados y
en la e)pansi%n de sus marcas.
Estructura moderna, eiciente y le)i#le a una rpida y ordenada
adaptaci%n a nuevas oportunidades de ne!ocio, la cual le ha permitido
so#resalir en tiempos de incertidum#re econ%mica, pol$tica y de ne!ocios.
Ierencia comprometida con la conservaci%n de la naturaleza y de la
ecolo!$a, para lo!rar me&ores condiciones de vida en el uturo.
.isi%n hacia auera, nuestro mercado es el mundo, conciente de la
!lo#alizaci%n y dispuesta a tomar los retos del uturo.
*irecci%n de recursos humanosA
El compromiso de la empresa es desarrollar la caliicaci%n y #ienestar del
personal en todos los niveles. (ara lle!ar a esto se haceA
7elaciones la#orales amistosas y de cooperaci%n Etra#a&o en equipoF,
teniendo como #ase la comunicaci%n como un len!ua&e com'n, que inte!re
y cohesione.
@otivaci%n de las personas como motor de la empresa, y ayuda a lo!rar
los o#&etivos personales, acilitando las herramientas para alcanzarlos.
*esarrollo y prctica de virtudes para alcanzar la ;alidad (ersonal,
condici%n previa para actuar con ;alidad 9otal.
;apacitaci%n a todo nivel, la empresa como escuela de !erentes, en
#usca del Ierente K Empresario, con mayor nivel de autonom$a.
(ro!ramas de retri#uci%n, #ienestar y salud, que complementan el
desarrollo y personal y amiliar.
<dentiicaci%n y reconocimiento de la ;ultura Empresarial, compartiendo
la e)celencia empresarial con la personal, #uscando que coincidan.
*esarrollo de tecnolo!$aA
;on la inalidad de estar preparado para enrentar los cam#ios del entorno y de
la tecnolo!$a. Esto ha llevado a que la empresa realice lo si!uienteA
;onstante inversi%n en inraestructura y tecnolo!$a de punta, la cual crea
#arreras uertes de entrada de nuevos competidores y me&ora la
productividad.
Alianzas estrat!icas con nacionales y e)tran&eros, de mercados, de
productos, de tecnolo!$a, y de !erencia, con la inalidad aumentar los
conocimientos.
(ro!rama de ;alidad 9otal y @e&oramiento ;ontinuo de la (roductividad
en todos los procesos.
=istema de comunicaci%n interna, en tiempo real, la cual inte!ra todos
los niveles de la or!anizaci%n.
17
A#astecimientoA
Es un punto importante en la cadena de valor para ase!urar el
cumplimiento de la demanda y mantener costos #a&os. (ara ello la empresa
hizoA
<nte!raci%n vertical y horizontal de productos y servicios, la cual ha
permitido ase!urar el a#astecimiento y la calidad de la producci%n.
Esta cadena de valor de ,ac-us, ha permitido que sea l$der en el mercado
local, y ha creado una #arrera de entrada para otros competidores al tener
eiciencias en costos, procesos productivos eicientes, canales de distri#uci%n
le)i#les y !iles, as$ como productos dierenciados de alta calidad en cada
se!mento re!ional
AnB'isis d :or*a'>as ; d&i'idads
/ortalezasA
Las principales ortalezas de ,ac-us sonA
Snico productor nacional de cerveza.
E)iste una uerte inte!raci%n horizontal y vertical.
Altas #arreras al in!reso de nuevos competidores.
=%lido respaldo accionario, ortalecido con la adquisici%n del ?9% de las
acciones por parte del Irupo ,avaria.
Adecuada !esti%n !erencial.
(osicionamiento de marcas en el mercado local y en las colonias
peruanas en pa$ses e)tran&eros.
<mportante conocimiento de la industria y del proceso productivo,
constituyendo una importante curva de aprendiza&e.
Alianzas estrat!icas con empresas alemanas para !arantizar la calidad
de los productos, de acuerdo a los estndares internacionales.
*e#ilidadesA
Las principales de#ilidades de ,ac-us sonA
7ivalidad entre accionistas.
;apacidad de planta menor a la de competidores latinoamericanos,
como Am#ev en ,rasil y (olar en .enezuela.
Elevada dependencia del mercado interno, #a&o nivel de e)portaciones.
AnB'isis d 'a indus*ria
1. ,arreras de entrada
Econom$as de EscalaA ;onsideramos que la industria cervecera es
medianamente atractiva, dado que empresas competidoras a nivel
latinoamericano pueden i!ualar o incluso superar las econom$as de escala
de la industria cervecera peruana. Lamenta#lemente el consumo perKcpita
en (er' est decreciendo desde el a"o 1994, se consum$a CH lts. anuales, y
18
al DHHD solo alcanza los DD lts., esto no permite crecer a la industria y ha
ocasionado que manten!a capacidad ociosa.
*ierenciaci%n del (roductoA La cerveza es una #e#ida alcoh%lica que de
acuerdo a los insumos utilizados lo!ra una !ran variedad, estando clasiicada
por tipos, contenido alcoh%lico y presentaciones EenvasesF. Asimismo hay
una amplia variedad de marcas las cuales ya se encuentran posicionadas en
el mercado. ;onsideramos que es una #arrera de entrada altamente
atractiva, dado que para nuevos competidores ser$a di$cil incursionar en el
mercado sin conocer el !usto de los consumidores y #rindar la variedad de
cervezas.
<dentiicaci%n de la @arcaA Al analizar la industria cervecera a nivel
latinoamericano podemos indicar, que e)isten oli!opolios en cada pa$s.
@arcas como ;orona en @)ico, ,rama en ,rasil, Luilmes en Ar!entina,
;ristal en (er', se encuentran posicionadas a nivel local+ constituyendo una
#arrera medianamente atractiva por la diicultad que tendr$a un nuevo
competidor al incursionar en dichos mercados.
;osto de ;am#ioA ;onsideramos que es una #arrera de entrada altamente
atractiva, dado el alto !rado de especializaci%n, e)periencia desarrollada en
la industria, y el conocimiento del mercado. Asimismo, las empresas se
encuentran inte!radas verticalmente porque poseen empresas de envases,
transporte, distri#uidores, entre otros y les ser$a muy di$cil salir de mercado.
Acceso a los ;anales de *istri#uci%nA ;omo mencionamos en el punto
anterior, producto de la inte!raci%n vertical, los distri#uidores #sicamente
mayoristas, son parte de las compa"$as y por ende es di$cil la incursi%n en el
mercado a travs de dichos canales. =in em#ar!o, el acceso de
competidores e)tran&eros se ha dado en canales de detallistas
Esupermercados y tiendas de convenienciaF. (or tanto, consideramos que es
una #arrera medianamente atractiva.
7equerimientos de ;apital A ;onsideramos una #arrera altamente atractiva, ya
que se requiere una alta inversi%n no s%lo en planta o equipo de tecnolo!$a
de punta, sino tam#in en empresas relacionadas que complementan la
cadena de valor Eenvases, etiquetas, transporte, entre otrosF.
Acceso a 9ecnolo!$a de (untaA E)iste acceso a la adquisici%n de equipos de
'ltima tecnolo!$a en lo que a producci%n cervecera se reiere, pero el costo
de la misma limita su acceso+ por lo que la consideramos una #arrera neutra.
Acceso a @ateria (rima A Los insumos para la producci%n de cervezas como
el l'pulo, ce#ada, malta, etc., se encuentran disponi#les en el mercado, y
estn cotizados en los mercados internacionales. =in em#ar!o, estos se
encuentran condicionados por actores climticos pudiendo limitar su
o#tenci%n. En ese sentido lo consideramos medianamente atractivo para la
industria.
19
;urva de E)perienciaA Altamente atractivo como #arrera de entrada, porque
las industrias han desarrollado un amplio conocimiento del proceso y lo ms
importante, el mercado donde se localizan o diri!en. En Latinoamrica se ha
visto un proceso continuo de adquisiciones crendose oli!opolios en los
mercados, los ocho a#ricantes ms importantes comprometen alrededor del
3>% del mercado latino, o#servndose un marcado dominio de la #rasile"a
Am,ev EAmerican ,evera!e ;ompanyF y el Irupo @odelo de @)ico que
concentran con&untamente ms del 6H% del total.
Barrras D Sa'ida
Especializaci%n de Activos A *ado que las inversiones realizadas en equipos y
plantas son altamente especializados, es una #arrera de salida altamente no
atractiva.
;osto de =alidaA Es una #arrera de salida muy poco atractiva por las uertes
inversiones realizadas en la industria y su posicionamiento local.
<nterrelaciones Estrat!icasA @uy poco atractivo retirarse de la industria, ya
que en Latinoamrica se viene dando un en%meno de inte!raci%n del
mercado cervecero, por adquisiciones yOo alianzas estrat!icas que
avorecen a la industria e)istente. Asimismo, el o#&etivo es incrementar el
consumo perKcpita en Latinoamrica dado sus #a&os niveles de consumo
comparados con Estados Gnidos y Europa, constituyendo mercados
potenciales de crecimiento.
,arreras EmocionalesA Las empresas son l$deres en sus mercados, con
amplia participaci%n, adems de ser un ne!ocio que !enera liquidez Eraz%n
corriente mayor a unoF+ estas ser$an #arreras emocionales medianamente no
atractivas para que los inversionistas se retiren de la industria.
7estricciones Iu#ernamentalesA Bo e)isten restricciones !u#ernamentales
para retirarse, lo cual es altamente atractivo.
Podr D Los Pro5dors
B'mero de proveedores importantesA ;onsideramos que el n'mero de
proveedores es medio y la industria se encuentra inte!rada hacia atrs, sin
em#ar!o hay proveedores de insumos cr$ticos como es el l'pulo que
podr$an tener mayor poder de ne!ociaci%n. ;onsideramos que es
medianamente atractivo para la industria.
*isponi#ilidad de sustitutosA Los componentes de la cerveza estn re!idos
por %rmulas que !arantizan el sa#or ori!inal y la dierenciaci%n de las
mismas, por lo que las materias primas utilizadas son in!redientes cr$ticos
en la producci%n+ por ello la utilizaci%n de materias primas son de muy di$cil
sustituci%n. En #ase a lo e)puesto consideramos a sta, una #arrera
altamente no atractiva.
*ierenciaci%n o costos de cam#io a los productos de los proveedoresA ;omo
se indic% en el punto anterior, los proveedores de aquellos insumos cr$ticos
20
e&ercen un poder so#re la industria, y los costos de cam#io podr$an ser
altos. ;onsideramos este aspecto como medianamente no atractivo.
Amenazas de los proveedores para una inte!raci%n hacia adelanteA
Altamente atractivo ya que los proveedores tienen un mercado cautivo y la
inversi%n que tuvieran que realizar ser$a muy importante para que lo!ren
inte!rarse hacia adelante.
Amenazas de la industria de inte!rarse hacia atrsA 7ecientemente se vienen
realizando alianzas estrat!icas con proveedores de los principales
insumos, tales como el l'pulo, con la inalidad de !arantizar el
a#astecimiento. (or otro lado, vemos que la industria est inte!rada
verticalmente hacia atrs Eenvases, etiquetas, insumosKmaltaF+ por lo cual,
consideramos un actor medianamente atractivo para la industria.
;ontri#uci%n de los proveedores a la calidad o el servicioA ;omo ya se
mencion%, la calidad de la cerveza y su dierenciaci%n son producto de la
calidad de las materias primas, siendo entonces altamente no atractivo ya
que los proveedores contri#uyen de manera importante con la calidad del
producto.
<mportancia de la industria en las utilidades de los proveedoresA =on
importantes en la contri#uci%n a las utilidades de los proveedores por los
vol'menes ne!ociados+ por lo que consideramos que es altamente atractiva
para la industria.
Sus*i*u*os
*isponi#ilidad de =ustitutos ;ercanosA E)iste una amplia !ama de #e#idas
alcoh%licas con diversos niveles de alcohol y diversidad de precios, las cuales
constituyen sustitutos cercanos de la cerveza. *entro de estos sustitutos,
podemos mencionar el ron, vod-a, tequila, 6his-y, pisco, vino, entre otros.
;onsideramos un actor altamente no atractivo.
;osto de ;am#io para los GsuariosA *ada la disponi#ilidad de sustitutos, el
costo de cam#io de un producto a su sustituto no es relevante o de
considera#le valor. ;onsideramos un actor altamente no atractivo para la
industria.
7enta#ilidad y A!resividad de los (roductos =ustitutosA Lo consideramos
neutro, ya que en cuestiones de pu#licidad y precios, no e)iste una marcada
a!resividad por parte de los productores de los sustitutos.
(recio O .alor de =ustitutosA *ado que los mr!enes de precios de la cerveza
y sus productos sustitutos se encuentran esta#lecidos, y las !uerras de
precios son #sicamente entre productores de cerveza, consideramos este
punto como neutro.
Ri5a'idad En*r Los Co6"*idors
B'mero de ;ompetidores =imilaresA ;omo se mencion% a nivel
latinoamericano, e)isten competidores importantes como el Irupo
Empresarial ,avaria de ;olom#ia, el Irupo #rasile"o Am#ev y el Irupo
@odelo de @)ico. =in em#ar!o, estos se encuentran posicionados
localmente, constituyendo oli!opolios en sus pa$ses aunque con uerte
potencial de in!resar a nuevos mercados, como ya se puede o#servar en el
21
mercado peruano con el in!reso de 8;orona8y #rama con am#ev, ademas de
/ranca con A&eper. =on pocos los competidores pero de un alto nivel o !ran
enver!adura, por lo que consideramos neutro este actor ya que el actor de
posicionamiento de marcas locales neutraliza la capacidad inanciera o
poder$o econ%mico.
;recimiento 7elativo de la <ndustriaA ;onsideramos que el consumo
latinoamericano de cerveza perKcpita E(er' DD lt., ;olom#ia >H lt., ,rasil >>
lt., .enezuela 3>lt.F a'n es #a&o, el crecimiento del mismo est inluenciado
por actores econ%micos Ecapacidad adquisitiva de la po#laci%nF. ;reemos
que s$ hay potencial pero el crecimiento ser lento. Esto se reuerza cuando
comparamos el consumo con pa$ses europeos como Espa"a 4H lt., <n!laterra
99 lt. P Alemania 1D3 lt.
En el (er', en los 'ltimos > a"os el consumo ha decrecido a pesar del
esuerzo realizado por la industria cervecera Epromociones, pu#licidad, asumir
el <=;F por incrementar el consumo. (or lo antes mencionado consideramos
que es medianamente no atractivo para la industria.
;ostos /i&osA Es altamente no atractivo para la industria por la alta inversi%n
en activos los cuales no estn siendo utilizados al 1HH%.
;aracter$sticas del (roductoA (or la e)istencia de !ran variedad de cervezas,
con distintas calidades, densidades, !rados de alcohol, entre otras
caracter$sticas, las cuales son producto del conocimiento del proceso
productivo, consideramos que es medianamente atractivo. Adicionalmente
consideramos que dada esta !ran variedad de productos y precios, es
necesario que las empresas de esta industria sean innovadoras y creativas
no solamente en el producto inal, sino en tam#in en sus envases,
empaques y otras ormas de presentaci%n, complementadas con
promociones y pu#licidad creativa.
;apacidad de crecimientoA =i #ien el crecimiento del consumo perKcpita en
Latinoamrica es #a&o comparado con otros pa$ses, e)iste un potencial de
crecimiento en dicho consumo, el cual no ha sido impulsado a'n por las altas
tasas de impuestos que pa!an estas industrias y al #a&o poder adquisitivo de
la po#laci%n latinoamericana. Lo consideramos medianamente atractivo.
*iversidad de los ;ompetidoresA ;omo mencionamos anteriormente son 3 las
empresas ms importantes en la producci%n cervecera latinoamericana y
mantienen apro)imadamente el 3>% de participaci%n, siendo por tanto
medianamente atractiva para la industria.
7ies!os Estrat!icosA Lo consideramos medianamente no atractivo, ya que
los !randes !rupos econ%micos pudieran adquirir las compa"$as ms
peque"as, como parte del proceso de la !lo#alizaci%n.
Cuando s "rsn*an "ro&'6as =
En a"os recientes las empresas han surido muchos
cam#ios+ de#ido a la !lo#alizaci%n+ impulsada por
demandas comoA me&or calidad, precios mas #a&os,
innovaciones mas rpidas, etc.+ pues muchas empresas
22
estn e)tendiendo sus productos a mercados internacionales, y (er' no
es la e)cepci%n.
A pesar que el sector de cervecer$a, parec$a esta#le y ,ac-us
controla#a el mercado local, representa#a para el mercado mundial una
empresa peque"a rente a las multinacionales cerveceras como Am,ev
E,rasilF, la cual hace poco invirti% en (er' con una estrate!ia muy
competitiva.
/rente a este escenario ,ac-us tendr que #uscar alternativas de
soluci%n y ele!ir la me&or para aplicarla en su or!anizaci%n y as$ se!uir
liderando en el mercado peruano.
CPor !uD A6B5 ''93 a' PrEF
Am,ev, decidi% entrar al mercado peruano de#ido aA
El (er' tenia la cerveza ms cara de =udamrica, !enerando la
competencia precios mas #a&os.
El (er' re!istra#a un !ran mercado potencial de cerveza, teniendo en
cuenta su relaci%n con otros pa$ses de la re!i%n.
7ele&a#a ser un ne!ocio potencialmente #ueno, en el lar!o plazo.
Es*ra*9ia d BraG6a
=us tcnicas para !anar mercado entre los consumidores peruanos con
tres estrate!ias principalesA el lanzamiento de nuevas marcas, la
innovaci%n en las presentaciones de los envases y etiquetas de sus
productos, y las campa"as pu#licitarias sin los tradicionales y e)cesivos
:close up: en las curvas emeninas.
<ncorporar marcas nuevas en el mercado.
La compa"$a apost% por una ima!en de renovaci%n, de lo!ro de metas y
de vencimiento de temores, asociada al consumo entre ami!os.
Asimismo, estn intentando producir un cam#io positivo en la mente de
los consumidores so#re el consumo responsa#le de este derivado de la
ce#ada.
Fran7a a 'a 5n*a.
A&e!roup lanz% al mercado peruano su nueva cerveza con la marca
/ranca.
El precio de la nueva cerveza ser de =O. D.4H por una #otella de vidrio
de 4HH mililitros o tres #otellas por ocho soles.
=us competidores el !rupo ,ac-us 1 2ohnston y Am#ev lanzaron
nuevas oertas de tres y cuatro cervezas, respectivamente por 9.>H
nuevos soles.
=e!'n A&e!roup, en una primera etapa la cerveza /ranca se distri#uyo
en Lima y para ines del DHH3 lle!o a provincias. La inversi%n en este
proyecto #ordea los G=T ?> millones.
La 9urra s 'i&ra a &o*''a>os
Estall% a mediados del DHH>. ,rahma lanz% una
cerveza a un precio muy #a&o, para la ale!r$a de los
cerveceros. 7ompi% el mercado e hizo destapar ms
envases.
23
El !olpe inicial de ,rahma tuvo un eecto positivo. El crecimiento
constante de su consumo lo!r% que en noviem#re del DHH> Qse!'n un
estudio de ;ompa"$a (eruana de Estudios de @ercado y 0pini%n
('#lica E;(<FQ lle!ara a tener el CH.>% del mercado lime"o. Iolpe duro
para ;ristal que durante a"os se manten$a como 8la ru#ia que todos
preieren8.
9iene 8un crecimiento importante8 en el corto plazo. Adelanta que solo
en a!osto han vendido DH% ms en comparaci%n con el mismo mes del
a"o pasado.
Co6"i*indo 7on*ra una 6u'*ina7iona'
Lue!o de ha#er realizado numerosos estudios de investi!aci%n, el
mercado peruano est listo para enrentar una mayor dierenciaci%n en
sus marcas de cerveza, por lo que se ha identiicado diversas
necesidades de los consumidores as$ como ocasiones de consumo.
;ervecer$a ,ac-us lanz% nueva marca de cerveza para los adultos
&%venesA ,arena, esperan lo!rar el >% de participaci%n en el mercado en
el mediano plazo, han invertido unos G=T? millones en su lanzamiento.

Para in7or"orar nu5as s*ra*9ias d&=

9ener en cuenta sus estados inancieros, el am#iente !eo!rico es
decir, realizar un estudio de mercado, para evaluar y ele!ir la mas
indicada, se!'n la situaci%n pol$tica, econ%mica, demo!rica.
Adems de analizar su producci%n, su tama"o de planta, etc.
A continuaci%n al!unos !ricos estad$sticos.
Podr D Los Co6"radors
B'mero de ;ompradores importantesA La cerveza es un producto de
consumo masivo, los canales de distri#uci%n son diversos y en !ran n'mero
Emayoristas, detallistas, minoristas, #ode!asF, para satisacer un n'mero
importante de clientes. Esta es una #arrera altamente atractiva para la
industria.
*isponi#ilidad de =ustitutosA ;onsideramos que e)iste una amplia !ama de
#e#idas alcoh%licas con dierentes !rados de alcohol y diversidad de precios,
las cuales constituyen sustitutos cercanos de la cerveza. *entro de stos
sustitutos, podemos mencionarA ron, vod-a, tequila, 6is-y, pisco, vino, entre
otros. Esto hace una #arrera altamente no atractiva para la industria.
;ostos de ;am#ios de los ;ompradoresA *ada la disponi#ilidad de sustitutos
y amplia variedad de marcas locales e importadas en el mercado, el costo de
cam#io entre #e#idas no es alto para el consumidor, por lo cual consideramos
una #arrera altamente no atractivo para la industria.
Amenaza de <nte!raci%n hacia atrs de los compradoresA Esta es una #arrera
muy atractiva para la industria porque requiere de uertes inversiones en
activos i&os Eplanta, equiposF para que sean capaces de inte!rarse hacia
atrs.
Amenaza de la industria para inte!rarse hacia adelanteA Es una #arrera
medianamente atractiva para la industria, por la capacidad que de#er$a tener
24
la industria para adquirir canales de distri#uci%n. ,sicamente la inte!raci%n
se da con los !randes distri#uidores, ms no con los medianos o peque"os.
A77ions D' Go&irno
7e!ulaci%n de la <ndustriaA Lamenta#lemente la pol$tica de impuestos que el
!o#ierno ha puesto a esta industria es muy estricta, altos niveles de <mpuesto
=electivo al ;onsumo aecta los costos de la empresa, ya que no puede
trasladarlo al consumidor+ adems que ste es mane&ado de acuerdo a los
intereses de pol$tica de recaudaciones del !o#ierno. Este aspecto es muy
poco atractivo y desavora#le para la industria.
;onsistencia de pol$ticasA ;omo se mencion% en el punto anterior, el cam#io
de los niveles de impuesto no mantiene una consistencia en las pol$ticas
tri#utarias para la industria+ creemos que este es un actor altamente no
atractivo.
@ovimiento de capital entre pa$sesA La le!islaci%n peruana no restrin!e el
in!reso ni salida de capitales. El 1> de &ulio del DHHD, el Irupo Empresarial
,avaria, l$der de la industria cervecera en ;olom#ia, Ecuador y (anam,
adquiri% el D?.>% de las acciones tipo A, con derecho a voto. *ado que no es
restrin!ido el movimiento de capitales consideramos que es un actor
altamente atractivo para la industria.
Aranceles de AduanaA .ar$an de acuerdo al pa$s al que se desee incursionar,
elevando los costos del producto. Lo consideramos medianamente atractiva
para la industria.
(ropiedades de e)tran&erosA no se restrin!en las adquisiciones por parte de
capitales e)tran&eros a las empresas peruanas. (or ello es altamente
atractivo este actor para la industria.
Ma"a D Posi7iona6in*o
=e han dise"ado dos mapas de posicionamientoA
(ara el mercado local, de#ido a que la empresa es l$der del mercado
E93%F, hemos considerado que las varia#les no sean calidad, precio, etc.
porque se trata de la misma empresa, y lo que creemos mas conveniente es
comparar el !rado de co#ertura !eo!rica por re!i%n versus el volumen de
ventas. As$ este mapa nos permite identiicar estrate!ias que ha permitido a
,ac-us posicionarse a nivel nacional, como la estrate!ia de orecer marcas
dierentes que se identiican con cada re!i%n.
(ara el mercado e)tran&ero, de la misma manera como se hizo a nivel
local, consideramos las varia#les de co#ertura !eo!rica en el mercado
latinoamericano versus el volumen de ventas , para poder posicionar en este
mercado. Este mapa ha permitido u#icar a ,ac-us como empresa que tiene
una co#ertura relativamente #a&a a nivel de esta re!i%n, se encuentra
#sicamente a nivel de =udamrica, pero !racias al anlisis que estamos
desarrollando vemos que ,ac-us tiene potencial de se!uir creciendo a nivel
Latinoamericano, si!uiendo al!unas opciones estrat!icas como realizar una
alianza con su principal socioKaccionista ,avaria la cual tiene mayor
25
presencia en esta re!i%n, o comprar cerveceras medianas en otros pa$ses.
;onsideramos que la alianza estrat!ica con ,avaria es la ms via#le,
porque se puede aprovechar sus canales de distri#uci%n y vender una amplia
variedad de cervezas de dierentes re!iones.
AnB'isis D' En*orno
Anlisis =ectorial
La demanda de cerveza presenta una marcada estacionalidad de
acuerdo a patrones climticos, de esta manera el consumo se incrementa
durante los meses de mayor calor entre *iciem#re y @arzo. =in em#ar!o,
e)isten coyunturas importantes en las que se dan repuntes en el consumo,
como son las /iestas (atrias en &ulio por e&emplo, as$ como diversos eventos
promocionales, etc.
Es una industria intensiva en capital y con procesos estndares, por lo
que requiere de altos vol'menes de producci%n y comercializaci%n que
permitan !enerar econom$as de escala.
El crecimiento del sector est altamente correlacionado con el
comportamiento del (,< !lo#al y es muy sensi#le a la evoluci%n de la
capacidad adquisitiva de la po#laci%n Eeecto c$clicoF. A mediano plazo,
muestra perspectivas avora#les sustentadas en el alto crecimiento
po#lacional, el alto porcenta&e de po#laci%n &oven, la alta concentraci%n de la
po#laci%n en zonas ur#anas, el #a&o consumo per cpita, etc.
=e encuentra su&eta a tres tipos de impuesto, que son el <mpuesto
Ieneral a las .entas E<I.F, el <mpuesto de (romoci%n @unicipal E<(@F de
D%, y el <mpuesto =electivo al ;onsumo E<=;F.
Las empresas peruanas a'n se muestran peque"as con respecto a sus
pares latinoamericanos, ya que por e&emplo, mientras que la industria
peruana tiene un nivel de ventas de apro)imadamente G=T D6D@@ anuales,
la empresa ms !rande de ,rasil tiene una acturaci%n de G=T D,63>@@
Ever cuadro ad&untoF.
El consumo de cerveza importada mantiene un nivel de penetraci%n
#a&o, lle!ando a representar menos del D% de las ventas nacionales.
El mercado nacional se encuentra prote!ido por altas #arreras de
entrada para nuevos competidores, entre estas se pueden destacar la uerte
inversi%n que implica implementar todo un sistema de distri#uci%n y
producci%n, los elevados aranceles, y la importante inversi%n para introducir
una nueva marca. Asimismo, el Irupo ,ac-us posee una elevada capacidad
para competir con un eventual competidor e)tran&ero !racias a su capacidad
instalada ociosa, sus reducidos costos operativos y su importante
inte!raci%n vertical
<ntervenci%n P 7e!ulaci%n *el Io#ierno
En la industria peruana de cervezas el Io#ierno interviene mediante la
adopci%n de un <mpuesto =electivo al ;onsumo el que es mane&ado de
acuerdo a los requerimientos de recaudaci%n iscal del Estado, la cual
representa apro)imadamente el >4% del valor promedio e) planta. Esto es
perci#ido como un actor de 7ies!o para la industria toda vez que encarece el
26
precio al consumidor. El cuadro si!uiente muestra la evoluci%n de dicho
impuesto desde el DHH1.
;recimiento *el @ercado
Las diicultades de e)ceso de capacidad y reducci%n de renta#ilidad que vienen
e)perimentando los !randes !rupos multinacionales por el estancamiento en
los consumos de cerveza en los mercados norteamericano y europeo de#ido al
incremento del consumo de #e#idas de mayor !rado alcoh%lico, ha propiciado
su e)pansi%n hacia los mercados emer!entes, en especial hacia Amrica
Latina. Este mercado representa ms del 1D% de la producci%n mundial de
este producto.
En eecto, !randes cervecer$as han adquirido importante participaci%n en
empresas latinoamericanas, las que a su vez se estn ortaleciendo en sus
mercados internos e incluso incursionan en otros mercados. En Latinoamrica,
los ocho a#ricantes ms importantes representan alrededor del 3>% del
mercado, o#servndose un marcado dominio de la #rasile"a Am,ev EAmerican
,evera!e ;ompanyF y el Irupo @odelo de @)ico E;erveza ;oronaF los que
concentran ms del 6H% del total.
As$, se han ormado estructuras oli!op%licas en muchos mercados
latinoamericanos. En (er' este proceso se est concretando mediante la
ormaci%n de alianzas estrat!icas y de participaci%n accionaria como ha
sucedido con la participaci%n de ;ervecer$a (olar en Gni%n de ;ervecer$as
(eruanas ,ac-us 1 2ohnston y posteriormente con la reciente adquisici%n de la
cervecera colom#iana ,avaria de apro)imadamente el ?9% del control de esta
empresa. Esto conirma el proceso de consolidaci%n en la industria cervecera,
as$ como los planes de esta irma para convertirse en unos de las principales
empresas del mercado latinoamericano.
El hecho de que en el (er' se cuente con un nivel de consumo per cpita de
DD.3 litros, considerado uno de los ms #a&os en Latinoamrica, respalda las
e)pectativas de oportunidad de crecimiento. Adicionalmente, esta operaci%n
otor!a a ,ac-us la posi#ilidad de diversiicar ventas al mercado e)terno pues a
la echa el 93% de las ventas se destinan al mercado local. *e esta manera se
contrarrestar$a el pro#lema estructural de depender de los vaivenes de la
demanda interna.
Idn*i:i7a7i3n d o"or*unidads ; a6na>as
1. 0portunidades
Las principales oportunidades de ,ac-us sonA
7ecuperaci%n del poder adquisitivo de la po#laci%n, rele&ado en la
proyecci%n del (roducto ,ruto <nterno.
(osi#ilidad de penetraci%n en mercados e)ternos.
@ercado Bacional y Latinoamericano con #a&o consumo per cpita, el
cual puede ser incrementado.
Apoyo en su accionista, Irupo empresarial ,avaria de ;olom#ia y (olar
de .enezuela, con la inalidad de penetrar mercados latinoamericanos.
Gtilizaci%n de la actual capacidad instalada ociosa.
27
D. Amenazas
Las principales amenazas de ,ac-us sonA
<n!reso de productos de contra#ando por la rontera sur del (er'.
@ayor penetraci%n de productos importados por canales minoristas.
@antenimiento de #a&a car!a tri#utaria en #e#idas de mayor contenido
alcoh%lico.
;am#ios en las pol$ticas tri#utarias. Alta sensi#ilidad a cam#ios en el
<=; E<mpuesto =electivo al ;onsumoF en el mercado interno
Bo e)isten #arreras arancelarias para el in!reso de productos
importados.
0li!opolios en los mercados latinoamericanos, con posicionamiento de
marcas re!ionales.
=ustitutos cercanos.
Pro"us*a D Es*ra*9ias Co6"*i*i5as Sos*ni&'s
<dentiicaci%n *e 0pciones Estrat!icas
(ara plantear nuestras propuestas estrat!icas, se ha realizado el anlisis de
las capacidades clave con la inalidad de evaluar si ellas proporcionan una
venta&a competitiva sosteni#le en el tiempo. ;on esto hemos identiicado dos
tipos de opciones estrat!icas, una enocada al mercado local y otra para el
mercado internacionalA
1.1 @ercado Local
7eKdireccional la deinici%n del concepto 8cerveza8 de una #e#ida
emocional a una uncional, con la inalidad de cam#iar los h#itos de
consumo y con ello lo!rar el aumento del consumo perKcpita actual EDD.3
litros al a"oF+ apoyados en la se!mentaci%n de las marcas re!ionales y en
una reducci%n del precio a in de hacer el producto ms accesi#le a los
consumidores
*iversiicarse hacia el mercado de #e#idas no alcoh%licas como &u!os y
rerescos.
Lo!rar alianzas estrat!icas con !randes cerveceras mundiales, a in de
em#otellar y distri#uir cervezas e)tran&eras, para orecerlas en el mercado
local+ dado que se cuenta con capacidad instalada ociosa de C9%, la cual
permitir atender uturos crecimientos. Asimismo, se cuenta con nuestra
capacidad clave de distri#uci%n.
1.D @ercado internacional
E)pandir las e)portaciones, principalmente a nivel latinoamericano,
apoyados en el !rupo empresarial ,avaria, socio de la compa"$a que ha
lo!rado penetrar los mercados ecuatoriano, paname"o y colom#iano.
Lo!rar alianzas estrat!icas con las !randes cerveceras mundiales, a in
de que stas em#otellen y distri#uyan las #e#idas del Irupo ,ac-us, uera
del (er'.
Adquisici%n de cervecer$as e)tran&eras de orden re!ional Epeque"as y
medianasF, a in de ir penetrando en los mercados internacionales e ir
ampliando su co#ertura.
28
Bueva (osici%n *e La Empresa A ;orto P @ediano (lazo
=o#re la #ase de las capacidades clave, el sistema de distri#uci%n y proceso
productivo deinidos como venta&as competitivas sosteni#les, podemos ele!ir
las si!uientes estrate!ias, las cuales podrn orientar a la empresa hacia un
posicionamiento de ne!ocio que la consolide como una empresa de #e#idas.
1.1@ercado Local
;onsideramos que las estrate!ias en el mercado local a corto y mediano plazo
del Irupo de#ern serA
aF *iversiicarse hacia nuevos mercados, in!resando a #e#idas no alcoh%licas
como rerescos E!aseosasF y &u!os, la cual se sustenta en lo si!uienteA
El Irupo ya tuvo una e)periencia en rerescos en los 9HUs, la cual
descuid% por priorizar sus o#&etivos de aumentar la participaci%n de mercado
en el ne!ocio de cervezas+ por consi!uiente no ser di$cil retomar este !iro
de ne!ocio.
Al diversiicarse lo!rar$a aumentar valor a sus clientes, ya que estar$a
satisaciendo la necesidad de cu#rir su 8sed8 porque orecer$a una completa
l$nea de #e#idas.
(uede aprovechar el -no6Kho6 de su accionista, ,avaria, para la
producci%n de &u!os naturales y rerescos, la cual posee una lar!a
trayectoria en estos ne!ocios y es uno de los principales lideres del mercado
colom#iano.
Aprovechando la capacidad clave de distri#uci%n, se puede
comercializar estas nuevas l$neas de productos.
;uenta con capacidad instalada ociosa disponi#le para crecimientos
uturos.
Actualmente la compa"$a se encuentra a#ricando y comercializando
a!ua mineral Econ y sin !asF la cual ha lo!rado posicionar con )ito.
Esta estrate!ia lo!rar$a que el Irupo se consolide como una industria completa
de #e#idas.
#F Alianzas estrat!icas para a#ricar cervezas de marcas posicionadas
!lo#almente, sustentadas enA
;uenta con tecnolo!$a de punta Econsiderada una de las me&ores de
LatinoamricaF, procesos estandarizados Ecertiicados con <=0 9HHHF, y
capacidad ociosa para poder producir y comercializar sus marcas en el
mercado peruano.
*ado las diicultades que estn e)perimentando los !rupos
multinacionales por el estancamiento de los consumos de cerveza en los
mercados norteamericano y europeo, es atractivo el mercado
latinoamericano. E.er en Anlisis del Entorno K ;recimiento del @ercadoF.
E)iste potencial de mercado por el #a&o consumo perKcapita de la re!i%n.
=e espera una recuperaci%n de la econom$a del pa$s en
apro)imadamente ?%.
Esta estrate!ia permitir$a orecer al mercado mayores opciones y lle!ar a los
se!mentos que !ustan de marcas reconocidas a nivel mundial.
29
1.D@ercado <nternacional
Las estrate!ias al corto y mediano plazo hacia el mercado internacional ser$anA
aF E)pandir las e)portaciones, a travs deA
<ncrementar su penetraci%n al mercado norteamericano ampliando su
estrate!ia de innovaci%n y creatividad en las presentaciones de sus diversas
marcas, as$ como est realizando con la cerveza ;usque"a, se!'n se
coment% en el tema de Estrate!ia Actual ;ompetitiva.
Aianzarse en los pa$ses tanto latinoamericano como europeo como una
marca premium, de#iendo adecuarse al conte)to de cada pa$s con la
e)periencia local de su capacidad clave de distri#uci%n.
Aprovechar los canales de distri#uci%n de ,avaria en los mercados
ecuatoriano y paname"o donde tiene participaci%n E9H% y 4D%,
respectivamenteF, adems del mercado colom#iano donde es l$der.
#F 7ealizar alianzas estrat!icas con las !randes cerveceras mundiales, con la
inalidad de queA
Empresas e)tran&eras produzcan y comercialicen las #e#idas del Irupo
uera del (er' !racias a la calidad de los productos e ima!en del Irupo
,ac-us.
Es importante ir alcanzando mercados e)tran&eros para posicionar las marcas
como parte de un mismo !rupo E,avaria Q ,ac-usF, y as$ repeler a los !randes
!rupos cerveceros dada la tendencia mundial de e)pansi%n mediante
adquisiciones.
Estrate!ias no seleccionadasA
La estrate!ia hacia el @E7;A*0 L0;AL de reKdireccionar la deinici%n del
concepto 8cerveza8 de una #e#ida emocional a una uncional, no ue
seleccionada dado que el cam#io de h#itos de consumo es un proceso muy
lento y di$cil de lo!rar, adems que estn estrechamente relacionados con el
poder adquisitivo de la po#laci%n.
Asimismo, la estrate!ia hacia el @E7;A*0 <B9E7BA;<0BAL de adquisici%n
de cervecer$as e)tran&eras de orden re!ional Epeque"as y medianasF
consideramos que requiere de una capacidad inanciera yOo de endeudamiento
considera#le, es una inversi%n de mayor ries!o dada la situaci%n econ%mica de
la re!i%n y la uerte competencia.
(or lo tanto, estas estrate!ias no se apoyan directamente de las actuales
capacidades clave de la empresa, sino dependen de actores e)ternos como
una respuesta del mercado.
Es*ra*9ias Co6"*i*i5as DinB6i7as
A continuaci%n se detallan las acciones se!uidas para construir capas de
venta&a competitiva que desarroll% el Irupo ,ac-us, adems de proponer las
si!uientes capas que darn sostenimiento a las estrate!ias propuestas.
Estas etapas han sido planteadas so#re la #ase te%rica de Estrate!ia
;ompetitivas *inmicas desarrolladas por el Irupo Vharton
30
Etapas desarrolladasA
(rimera ;apaA (riorizaci%n de la calidad y posicionamiento de su marca
en el mercado. *esarrollo de canales de distri#uci%n a nivel nacional. En
esta primera capa la empresa se enoc% en me&orar su capacidad de
producci%n de acuerdo con estndares de calidad internacional, con la
inalidad de !anar posicionamiento, y para ello tuvo que invertir en equipo y
tecnolo!$a de punta.
El resultado de esta primera capa ue en convertirse en una de las me&ores
plantas a nivel local y re!ional E=udamericanoF, se!'n revistas especializadas.
=e!unda ;apaA Estrate!ia de adquisici%n de competidores lue!o de una
marcada !uerra de precios, me&oramiento de procesos e implementaci%n de
pro!ramas de reducci%n de costos. Gna estrate!ia que si!ui% en vista de la
!lo#alizaci%n y para evitar la competencia directa ue la compra de sus
principales competidores, y para ello tuvo que inanciarse de recursos
e)ternos Eprstamos locales e internacionalesF.
El resultado de esta se!unda capa ue el lideraz!o del mercado local, al
concentrar el 93% del mercado de cervezas, al comprar a las empresas (ilsen
;allao y ;ervesur.
9ercera ;apaA ;onsolidaci%n de sus canales de distri#uci%n. <ncursi%n
en el mercado internacional. 5a#iendo lo!rado el dominio del mercado local,
el si!uiente o#&etivo ue enocarse en ortalecer y lo!rar una me&or relaci%n
con sus canales de distri#uci%n, con la inalidad de atender a todos los
puntos de venta y en el tiempo que lo requieren.
;omo resultado de esta estrate!ia, ,ac-us lo!r% consolidar esta capacidad y
convertirla en un proceso clave de competitividad, al tener uno de los me&ores
sistemas de distri#uci%n del mercado local, lle!ando a a#arcar toda la !eo!ra$a
del (er'.
Etapas (or *esarrollarA
;uarta ;apaA Ampliaci%n de su !ama de productos a #e#idas en !eneral
E&u!os, a!uas minerales, rerescosF. *ado la e)periencia y las capacidades
desarrolladas en las primeras etapas, as$ como las oportunidades que
hemos identiicado para ,ac-us, consideramos que el primer punto de estas
nuevas capas estrat!icas por desarrollar sea la incursi%n en la producci%n,
distri#uci%n y comercializaci%n de todo tipo de #e#idas enocadas a todos
los se!mentos del mercado.
Luinta ;apaA 0tro de los o#&etivos que consideramos que ,ac-us de#a
llevar a ca#o es la consolidaci%n a nivel latinoamericano, a travs de su
capacidad y e)periencia en los sistemas de distri#uci%n, y aplicarla hacia los
nuevos mercados donde vaya a incursionar, tomando en cuenta dichas
realidades.
=e)ta ;apaA Gtilizaci%n de la presencia de su socioKaccionista ,avaria
en pa$ses como Ecuador, ;olom#ia y (anam para incursionar
a!resivamente en estos mercados. La estrate!ia es aprovechar la estructura
de distri#uci%n y el conocimiento del mercado, para poder llevar los
31
productos de ,ac-us a estos pa$ses. Esta estrate!ia ser atractiva tam#in
a ,avaria porque le permitir !anar participaci%n de mercado con otros
productos del Irupo.
=ptima ;apaA (osicionar marcas en mercados latinoamericanos y del
mundo, en aquellos se!mentos donde sean menos vulnera#les EE&emploA
cervezas (remiumF, dndole nasis a una constante innovaci%n para
satisacer el !usto de los consumidores en mercados cada vez ms
e)i!entes, complementadas con posi#les alianzas estrat!icas con otras
empresas cerveceras para ocupar la capacidad ociosa y viceversa.
32
ANEXOS.
33
34
INDICE
CARATULA 1
INTRODUCCION 2
HISTORIA . 3
MISION Y OBJETIOS 4
ALORES Y COM!ROMISOS 5
!ROCESO DE !RODUCCION . 6
!RODUCTOS..... 8
!LANTAS CERECERAS YMERCADOS
DONDE SE DESARROLLAN... 10
ESTRUCTURA OR"ANI#ACIONAL$ ESTRATE"IA
DE SE"MENTACION !OR CANALES.. 11
ESTRATE"IA COM!ETITIA 12
COM!ETENCIAS Y CA!ACIDADES CLAES .14
ANALIS DE LA CADENA DE ALOR15
ANALISIS DE LOS ACT. DE A!OYO 16
ANALISIS DE %ORTALE#AS Y DEBILIDADES18
ANALISIS DE LA INDUSTRIA 19
!ODER DE LOS !ROEEDORES 20
SUSTITUTOS 21
COM!ETENCIA 22
!ODER DE LOS COM!RADORES$ ACCIONES
DEL "OBIERNO 24
MA!A DE !OSICIONAMIENTO.. 25
ANALISIS DEL ENTORNO ... 26
IDENTI%ICACION DE O!ORTUNIDADES Y AMENA#AS .. 27
35
ESTRATE"IAS COM!ETITIAS SOSTENIBLES... 28
ESTRATE"IAS COM!ETITIAS DINAMICAS. 30
ANE&OS.. 33
36