1.

Cmo y en qu influye el gerenciamiento en el marketing de una empresa y/u

organizacin?

La gerencia es el rgano especfico de la empresa cuya funcin esencial es la direccin de su
organizacin y recursos para hacer viables y exitosos sus negocios y objetivos econmicos.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste tenga
para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo
los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la
capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Entonces gerenciar y liderar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin
comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener
su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con
eficacia y eficiencia para obtener el lxico comn.
Hay que destacar la diferencia entre un Gerente y un Manager.
El gerente es una persona que ocupa un cargo de relevancia en la direccin de una empresa lo
cual tiene dentro de sus mltiples funciones (como administrador, supervisor, delegador, etc),
representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso
de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. Puede o
no contar con conocimientos de gestin profesionalizados pero s cuenta con experiencia o
perodo de largo tiempo dentro de la ca.
El Manager es aquella persona profesional con conocimientos tcnicos y habilidades de gestin
certificadas para el desempeo de funciones gerenciales dentro de una organizacin. Cuenta con
los conocimientos adecuados y la experiencia para desarrollar su carrera eficazmente en su
puesto de liderazgo.
Si en las organizaciones se logra contar con una gerencia conformada por Managers, personas
profesionalizadas, es posible mejorar y ampliar las posibilidades de xito en la consecucin de los
objetivos generales.
El poder en las organizaciones slo es til cuando puede convertirse en influencia sobre
otros. Lamentablemente, no todos los que dirigen saben hacerlo John P. Kottler.







Marianela Figueroa
Direccin y Gerenciamiento de Marketing- Profesor Stern

2. Ejemplos reales de empresas de su conocimiento los 4 roles de la gerencia.


Los ejemplos de los cuatro roles de la gerencia son:


Consistencia:
Una funcin clave de la estrategia es la de conferir coherencia y coordinacin entre los actos de
la organizacin.

Excelsior Gama: Imagen Consistente

Durante 44 aos, Excelsior Gama ha tenido consistencia en su promesa: ofrecer productos y
servicios de excelente calidad a precios competitivos, inspirados en un modelo de autoservicio
eficiente, as como contribuir en el desarrollo de los trabajadores, la empresa y el pas, expresa
Natacka Ruiz, gerente de Mercadeo de Excelsior Gama.

Esta consistencia entre la identidad corporativa, lo que se dice y lo que se hace y los servicios,
ms all de las circunstancias, han marcado una diferencia esto es lealtad, nos gusta construir
relaciones en el tiempo y crecer con nuestra comunidad.

Desde hace ms de 10 aos, Excelsior Gama ha sido pionero en la implementacin de
herramientas ECR. Hemos trabajado de la mano con nuestros proveedores para integrar
nuestros catlogos de compra, con el fin de hacer ms eficiente la cadena de abastecimiento.
En cuanto a las principales herramientas utilizadas para conectar su marca con el consumidor,
aparte de los medios masivos, el mercadeo relacional a travs de correspondencia a casa, Sms, e-
mail, Twitter, Facebook y Call center, nos ha permitido escuchar a nuestro cliente y, por
supuesto, el foco en el Piso de Ventas, que representa el alma del negocio.

Consonancia:

La estrategia deber representar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, as como
a los cambios relevantes que en l ocurren.
Colgate: Tradicin, Calidad y Confianza

Que la marca acompae al consumidor en su vida y que este revalorice la presencia del producto
en el punto de venta, son algunos de los objetivos que toda buena comunicacin desarrolla para
hacer click con su pblico.
Para Omar Prez, director de Mercadeo de Colgate, los valores Tradicin, Calidad y Confianza son
sinnimos de Colgate, transmitidos a travs de una amplia comunicacin tanto en medios
tradicionales como en medios digitales y redes sociales, junto con programas de Shopper
Marketing adaptados a los diferentes tipos de ambientes de compra y a los compradores que
transitan por ellos.

Marianela Figueroa
Direccin y Gerenciamiento de Marketing- Profesor Stern

El objetivo primordial que perseguimos es la construccin de una relacin a largo plazo con
nuestros consumidores meta, a travs de lograr la ms fuerte conexin entre la marca y los
consumidores, la profesin odontolgica y otros quienes puedan influir en las decisiones de
compra, as como tambin con nuestros clientes comerciales, recalca el directivo.

Otra de las herramientas que manejan es una comunicacin que denomina De la Casa a la Tienda
que garantiza que el mensaje de sus marcas acompae al consumidor desde su casa hasta el
punto de venta.

Ventaja:
La estrategia deber facilitar la creacin o preservacin, generacin, o explotacin de aquellas
ventajas que son las ms notables, eficaces, y duraderas y difciles de imitar que expresan una
superioridad competitiva frente a los competidores.
Samsung: Innovacin
El mercado americano vive, respira, camina en funcin de la tecnologa y cae rendido ante todo
lo que represente vanguardia y novedad en materia de telefona mvil. En opinin de Luis Cobo,
vicepresidente corporativo de Samsung para Amrica Latina, el consumidor venezolano es
sumamente exigente, inteligente e innovador, para quien una de las cosas ms importantes es
tener lo ltimo en tecnologa, lo que nos ayuda a realizar lanzamientos de equipos Samsung
primero en Venezuela, que en otros pases.
Especficamente en la categora Mobile, desarrollamos telfonos inteligentes para todos los
segmentos. Los consumidores que se inician en la categora pueden disponer de un smartphone
y, en consecuencia, disfrutar la experiencia de conectividad, manejo de informacin y acceso a
las redes sociales.
Nuestro principal objetivo es estar siempre presente en la mente del consumidor, para lo cual
ponemos en marcha planes de comunicacin de 360, que nos ayudan a promover e impulsar los
productos de la marca. Estos planes comprenden la presencia en medios de comunicacin
masivos, actividades BTL y en el punto de venta.
Para Samsung es de suma importancia la interaccin que tiene el comprador con el vendedor, ya
que esta relacin determina 70%de su decisin, por lo que se ocupan de mantener una
comunicacin directa y contina con el consumidor, por esto valoramos y dedicamos tiempo a
las estrategias que da a da creamos a travs de las cuentas corporativas en Twitter y Facebook.

Factibilidad:

La estrategia no deber agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas
irresolubles.


Marianela Figueroa
Direccin y Gerenciamiento de Marketing- Profesor Stern

Ta Maruca: Gestin econmica y del cambio
La historia de la marca de galletitas artesanales Ta Maruca, contada por su creador, Alejandro
Ripani, parece sacada de una novela de aventuras. A fines de los '90, el emprendedor intentaba
hacer su propio camino mientras la fbrica de galletitas de su familia tambaleaba (como tantas
otras en esa poca) al borde de la quiebra. "Haba desaparecido el canal tradicional que
abastecamos: la galletera", cuenta. Pareca que no haba salida, hasta que advirti que el canal
minorista fraccionaba las galletitas y las venda a un valor superior. All s haba un negocio. Se
lanz a fabricar y distribuir sus galletitas en kioscos y almacenes, con la idea de recrear en
mltiples puntos de venta la galletera tradicional, utilizando vistosos exhibidores de madera
llenos de un surtido de galletitas en envase transparente (como las viejas latas), todos a igual
precio (un peso) y con un nombre e imagen que remita a lo artesanal y casero.
A partir de entonces se gener un crecimiento explosivo en ventas y la marca lleg muy pronto a
ser la nmero uno en kioscos y maxi kioscos. "La registr recin dos aos despus de lanzarnos al
mercado", admite el empresario.
Para entonces, en la calle la conocan bien: Ta Maruca representaba alimentos ricos, sanos,
hechos con cuidado artesanal; y era un nombre que remita a lo familiar.
Los supermercados, adonde llegaron con la marca ya consolidada en otros canales, les abrieron
las puertas en 2007. Hoy, con un 4%del mercado total de galletitas encaran una inversin que
les permita superar una nueva crisis de crecimiento. "Invertimos alrededor de US$ 4 millones en
una nueva planta en Villa Flandria para abastecer la demanda insatisfecha", dice el empresario,
cuya marca aspira a lograr el 5% del volumen de mercado de galletitas en cuatro aos ms.
El caso de Ta Maruca ilustra con claridad varios de los conceptos que manejan los expertos en el
tema. "Hay dos valores esenciales que aporta una marca bien manejada: diferenciacin y
posicionamiento. Si la empresa se distingue claramente de su competencia y es identificada por
su pblico con los atributos estratgicos esenciales para su negocio, habr preparado la cancha
para lucirse, siempre y cuando su oferta de productos o servicios al mercado sea la adecuada",
opina Diego Garca Daz, director creativo de GDS Branding, una consultora especializada en
construccin de marcas. Y aclara que no se refiere a "marca" como una cosmtica exterior sino a
"la propia identidad comunicada".
"La marca bien comprendida y bien gestionada puede ser una herramienta clave en el destino
del negocio, ms an ahora, cuando los canales de distribucin se multiplican y los tiempos para
el xito o el fracaso de un proyecto se definen cada vez con mayor velocidad", agrega Garca
Daz.

3. De las 5 habilidades relevantes de la gerencia, con ejemplos de la realidad
evidenciando los factores que impiden el ejercicio prctico de las mismas.


Mantener abiertos mltiples canales de informacin:

Marianela Figueroa
Direccin y Gerenciamiento de Marketing- Profesor Stern

Todas aquellas rutinas y excesivas cantidades de procedimientos para cada uno de los ciclos de la
compaa (pagos a proveedores, cobranzas, recursos humanos) generan una burocracia excesiva
para la aprobacin de las tareas o modificacin de las tareas a desarrollar.

Concentrarse en un nmero limitado de asuntos importantes.

La falta de definicin de las prioridades en el da a da para atender a los puntos ms
importantes, prdida de enfoque o excesivo stress. Falta de generacin de espacios de
pensamiento y debate.

Identificar y promover ideas, propuestas y actividades provenientes de distintos
niveles de la organizacin.

No se realizar reuniones del personal que incentiven a proponer ideas, modificar la organizacin
de las tareas existentes y verificar la calidad en las propias tareas, en pequeos cambios
continuos que es prctico y fcil generar los cambios por quienes realizan las tareas, para llevar
un seguimiento de la efectividad de las tareas.

Dar a la organizacin el sentido de una direccin con objetivos abiertos, flexibles y
propicios para una mejora continua.
Desarrollar un plan estratgico que se da a conocer por las vas de comunicacin normales y en la
prctica el gerente no cumple con la administracin de tiempos y tareas en la combinacin de
recursos en proyectos en particular.
Gerenciar para la accin. Asegurar la implementacin de Estrategias y programas.
En este caso, la falta de compromiso del personal en la aplicacin de los planes especficos en
cada proceso o ciclo dentro de la organizacin, impide que las tareas se concreten.



4. Medios la gerencia considera tanto el presente como el futuro de la empresa u
organizacin.

La gerencia siempre tiene que considerar tanto el presente como el futuro a largo plazo. Un
problema de la gerencia no se resuelve obteniendo beneficios inmediatos al precio de poner en
peligro la capacidad de ganar a largo plazo y quizs hasta la supervivencia de la compaa.
Hay dos motivos por los cuales la dimensin tiempo es de una importancia particular y la tarea
de la gerencia e implica dificultades particulares. En primer lugar, el hecho de que el tiempo
necesario, para que fructifique una decisin y lo demuestre su eficacia sea cada vez mayor,
constituye la esencia del progreso econmico y tecnolgico. En segundo lugar la gerencia tiene
que vivir siempre en el presente y en el futuro, debe hacer que la empresa sea simultneamente
capaz de crecer y prosperar o por lo menos sobrevivir en el futuro pues de lo contrario habr
fracasado en su responsabilidad de mantener productivos e inclumes los recursos productivos y
habr destruido un capital.
Marianela Figueroa
Direccin y Gerenciamiento de Marketing- Profesor Stern


Hay varias herramientas que permitir a la gerencia planear su desarrollo ms all de los
prximos aos, independientemente de las fluctuaciones econmicas que puedan esperarse
durante el perodo cclico, para moldear el futuro:


a) Anlisis Retrospectivo: Es un proceso de evaluacin de la precisin del mtodo de
pronstico mediante el uso de datos histricos existentes.

b) Ciclo de vida del producto: Conocer la etapa de desarrollo de los bienes y servicios de la
ca, le permite al gerente analizar la proyeccin de los mismos a futuro en base a las
caractersticas actuales.

Anlisis de escenarios: Sirve para ordenar nuestras percepciones acerca de los entornos futuros
alternativos en los que nuestras decisiones de hoy se realizarn. Se basa en la
complementariedad de la intuicin y la razn, el juicio personal y las opiniones expertas son una
aproximacin al escenario, que constituye un conjunto formado por la descripcin de una
situacin futura y el camino de acontecimientos hacia esa situacin.

c) Anlisis Prospectivo: es una herramienta metodolgica que facilita y sistematiza de
reflexin colectiva sobre la construccin de los hechos o escenarios del futuro. Facilita la
anticipacin para afrontar los cambios en el entorno y el seguimiento de los mismos en el
territorio. Es una actitud de anlisis del futuro hacia el presente.


d) Anlisis de tendencias: es la que ms se utiliza en la actualidad, se pregunta con qu
probabilidad" y "con qu rapidez", se van a dar los hechos futuros. Tiende as a encontrar
las tendencias especficas que corresponden al negocio de la compaa. Y entonces las
proyecta en tal forma que se pueden tomar decisiones a largo plazo sin prestar
demasiada atencin al ciclo comercial. La tendencia puede caer en la confusin debido a
fluctuaciones cclicas, pero a la larga se recobra Para expresarlo en los trminos del
estadstico: la "lnea de tendencia" tender a ser una "curva de tendencia" en un periodo
de diez o quince aos.

Por lo menos permitirn a la gerencia saber en qu previsiones funda sus objetivos, si las mismas
son razonables y cundo debe revisar un objetivo por no haber ocurrido lo previsto o ha ocurrido
cuando no se lo esperaba.



5. Por qu la misin de la gerencia permite lograr que los rendimientos de todas las
personas y los recursos que utiliza sea mayor que la suma de los mismos? Efecto
Jardinero.

La misin de la gerencia es lograr que los rendimientos de todas las personas que dirige y los
recursos que utiliza, sea mayor que la suma de sus partes.
Marianela Figueroa
Direccin y Gerenciamiento de Marketing- Profesor Stern

Efecto jardinero:
Los jardineros saben que una semilla tiene el potencial para crecer, pero tambin que el
crecimiento no depende exclusivamente de ellos. Depende de la interaccin entre la semilla y el
entorno, o ms precisamente, del proceso de crecimiento que entre ambos generan. La semilla
enva seales de entorno, y atrae agua y nutrientes. Su sistema comienza a desarrollarse, se
extiende y atrae ms agua y nutrientes. Ese es el primer principio del liderazgo: comprender los
procesos de auto fortalecimiento del crecimiento. Si no funcionan, el cambio no generar
energa sino que la absorber.
Pero estos procesos de crecimiento no pueden progresar si no existen condiciones favorables.
Por eso, la gestin del jardinero, o del lder, debe enfocarse a un segundo conjunto de fuerzas:
las condiciones limitativas que podran impedir que funcionaran los procesos de crecimiento. En
la naturaleza, todo crece gracias al interjuego de procesos fortalecedores que impulsan el
crecimiento, y de procesos limitativos que lo restringen. De ah que todas las estrategias de
liderazgo para ser efectivas siempre impliquen nutrir los procesos de crecimiento y mitigar los
efectos de los procesos limitativos. Los verdaderos lderes reconocen intuitivamente ese
interjuego y aprenden a trabajar con l. No impulsan el cambio, participan en los procesos de
crecimiento y suavizan sus limitaciones.
Podemos identificar tres procesos de crecimiento que se fortalecen entre s.
El primer proceso fortalecedor del crecimiento se ve alimentado por mejores resultados del
negocio, es decir, mejoras que constituyen pruebas tangibles de los beneficios de la nueva
prctica. No obstante, hay que tener en cuenta que las mejoras tangibles pueden tardar seis,
doce o veinticuatro meses en aparecer.
El segundo proceso se centra en los resultados personales: la gente se compromete ms, si el
cambio los involucra personalmente.
La gente valora los ambientes laborales en los cuales se siente seguro, donde comparte una
visin, y en el que los temas difciles se manejan de forma abierta y no en conversaciones
secretas. Finalmente, las personas se sienten muy influidas por sus compaeros, por lo que
hacen colegas en otros equipos de trabajo. Esa es la base del tercer proceso, las comunidades de
prctica transversales que, informalmente, fuera de la jerarqua, han servido como canales
primarios a travs de los cuales se difunden las nuevas ideas en las organizaciones.
La clave para identificar las fuerzas que pueden limitar el cambio es la disposicin para observar
profundamente la realidad. A menudo, este es el punto ciego de los innovadores apasionados,
jardineros que creen tanto en sus semillas que olvidan cules son las condiciones necesarias del
crecimiento.

6. En qu documento o documentos se describen las funciones de la gerencia para su
ejercicio real y prctico?


Los documentos donde se plasman las funciones de la gerencia son:

1) Plan estratgico: Es el documento general donde se detallan los objetivos generales, la
misin y la visin de la compaa.
Marianela Figueroa
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2) Polticas generales: Es un documento donde se imprimen las estrategias o ideas
generales que guiarn o limitaran las acciones.
3) Programas: Representan las secuencias de accin ms importantes que debern lograr las
metas definidas dentro de los lmites establecidos.


7. Trminos prcticos e instrumentales las 3 dimensiones de la gerencia.


Las dimensiones de la gerencia son:

1) Dimensin econmica


En cada decisin y en cada acto, la gerencia debe dar el primer lugar a la realizacin econmica.
Slo puede justificar su existencia y su autoridad mediante los resultados econmicos que
produce. Puede haber grandes resultados no econmicos: la felicidad de los integrantes de la
empresa, la contribucin al bienestar y a la cultura de la comunidad, etc. Pero si deja de producir
resultados econmicos, la gerencia fracasa; si no proporciona los bienes y los servicios que
desea el consumidor a los precios que el mismo est dispuesto a pagar; fracasa si no mejora o
por lo menos mantiene la capacidad de producir riquezas de los recursos econmicos que se le
han confiado.

Es siempre importante adaptarse a los cambios econmicos rpidamente, Inteligentemente y
racionalmente. Pero la gerencia va mucho ms all de la reaccin y la adaptacin pasiva, su
accin implica la responsabilidad de intentar darle forma al medio econmico, de planear la
iniciacin de cambios en ese medio econmico y llevarlos a cabo rechazar constantemente las
limitaciones que tal circunstancias econmicas oponen a la libertad de accin de la empresa.


2) Dimensin Estratgica

Dirigir a los gerentes consiste hacer productivos los recursos humanos y materiales,
convirtindolos en empresas. Es algo tan complejo y de tan mltiples facetas que dirigir a los
gerentes es inevitablemente una tarea no slo vital sino tambin compleja, de manera de poder
alcanzar el cumplimiento de los objetivos generales. Se vale de definicin de polticas, planes y
procedimientos que especifican las tcticas y acciones para llevarlos a cabo.

3) Dimensin Recursos Humanos

La funcin final de la gerencia es dirigir a los trabajadores y al trabajo. El trabajo hay que hacerlo
y el recurso para ello son los trabajadores, desde los no calificados hasta los verdaderos artfices,
todos los que trabajan dentro de la ca. Esto implica la organizacin del trabajo de manera tal
que resulte lo ms adecuado posible para los seres humanos y la organizacin de la gente de
manera tal que trabajen en la forma ms efectiva y productiva. Implica tambin considerar al ser
humano como un recurso, como algo que tiene propiedades fisiolgicas peculiares, capacidades
y limitaciones que requieren tanto planeamiento y atencin como las propiedades de cualquier
otro recurso. Implica tambin considerar al recurso humano como seres humanos que tienen, a
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diferencia de todos los dems recursos, personalidad, ciudadana, y control sobre si trabajan,
cunto y cmo, y en consecuencia necesitan motivo, participacin, satisfacciones, incentivos y
recompensas, conduccin, estado y funcin. Y es la gerencia quien puede satisfacer tales
necesidades.


8. La gerencia: las partes y el todo. El caso de los tres picapedreros del libro de
Peter Drucker La Gerencia de Empresas.


La empresa debe ser capaz, por definicin, de producir ms o mejor que todos los recursos que
comprende. Debe ser un verdadero todo: mayor que la suma de sus partes, o por lo menos
diferente a ella con un rendimiento mayor que la suma de todos los consumos. Por lo tanto la
empresa no puede ser un agrupamiento mecnico de recursos. Para convertir los recursos en
empresa no es suficiente reunirlos en orden lgico y luego girar la llave del capital, como crean
firmemente los economistas del siglo XIX (y como creen an muchos de sus sucesores entre los
economistas acadmicos). Lo que se necesita es una transmutacin de los recursos y esto no
puede venir de un recurso inanimado como el capital.

Cada integrante contribuye con algo diferente
La gerencia coordina, integra, y genera una accin conjunta para producir un todo continuo
sin fricciones, sin duplicaciones, sin vacos de gestin.
Las realizaciones de un gerente se miden por su aporte al xito de la empresa.

Casos de empresas que desarrollaron un producto con un menor impacto ambiental,
manteniendo su buen precio y calidad.

1) Sustainable Apparel Coalition: marcas como Adidas, Levi,
Strauss, Timberland y Nike fundaron esta colacin con el objetivo de reducir el impacto
ambiental de la industria del vestido y el calzado. Su colaboracin ha dado como
resultado la aparicin de productos ms verdes pero tambin efectivos y competitivos en
precio, como los tacos de ftbol de Nike y la Care Tag de Levis.
2) Method: la estrategia de esta compaa de productos de limpieza no txicos es ofrecer
calidad, empaques bien diseados (algunos, hechos con plstico reciclado obtenido del
ocano) e impactar en la comunidad. Y ha funcionado tan bien que su principal rival la
compr este ao, creando as una sper empresa de productos verdes de limpieza.
3) Revlon: esta empresa de cosmticos fundada por los hermanos Charles
Revson y Joseph junto al qumico Charles Lachman durante la Gran Depresin de 1932.El
gran momento para la empresa fue en 1937 cuando empez a vender nuevos productos
en grandes almacenes y farmacias, convirtindose en una organizacin multimillonaria en
tan solo 6 aos. Esta compaa supo combinar los estndares de calidad con la
profesionalizacin de sus dependientes y en la combinacin supo conquistar los objetivos
organizacionales creando una compaa sustentable.


En cuanto al concepto de que la empresa de hoy y la del maana necesitan directivos con
sentido gerencial y vocacin emprendedora, casi nunca servir para Directivo en las
empresas de hoy, el perfil de la persona primero de la clase, estas personas tienden a la
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especializacin y hoy ms que nunca se necesita una visin de conjunto y el espritu de
emprendedor.
Para justificar lo anterior, Drucker nos propone la parbola de los tres picapedreros a
quienes se les pregunta cmo les iba en el trabajo. El primero contest: Me estoy ganado la
vida. El segundo sigui trabajando mientras deca: Estoy haciendo el mejor trabajo de
labrar piedra de todo el pas. El tercero levant la vista con un brillo visionario en sus ojos y
dijo: Estoy construyendo una catedral. Es evidente que el verdadero gerente es el ltimo. El
primero es un buen trabajador que se ganar honradamente el jornal, pero nunca ser un
gerente. El segundo es el verdaderamente problemtico. Es el perfil de la persona muy
eficiente, pero mira exclusivamente su trabajo, no tiene visin de conjunto, con esta
mentalidad nunca ser un buen gerente ni un buen directivo, trabajar para s mismo.
Esta ancdota es excelente para distinguir el perfil de las personas necesarias, hay que
distinguir entre el burcrata y el emprendedor.


9. Cmo se mide el cumplimiento de los objetivos de la gerencia?


Los objetivos deben traducir su contribucin al logro de las metas de la compaa en todos los
aspectos del negocio a corto y largo plazo. Los mismos deben ser tangibles, generales
comprensibles, cuantificables, ubicados en un horizonte de tiempo, coherentes con el diseo de
las polticas y estrategias de la compaa, y deben posibilitar la concentracin de recursos y
esfuerzo.
La medicin del alcance o grado de cumplimiento de los objetivos en base al anlisis de ciertos
indicadores de gestin. Los mismos deben ser obtenidos oportunamente, deben ser
econmicamente eficientes y confiables en base a su obtencin y comparacin.
Los beneficios de la evaluacin a travs de indicadores son:
Apoya el proceso de planificacin (definicin de objetivos y metas) y de formulacin de
polticas de mediano y largo plazo.
Posibilita la deteccin de procesos o reas de la institucin en las cuales existen
problemas de gestin tales como:
El uso ineficiente de los recursos.
Las demoras excesivas en la entrega de productos.
La asignacin del personal a las diferentes tareas.
Aun cuando no es posible establecer una relacin automtica entre resultados obtenidos
y la asignacin de presupuesto, contar con indicadores de desempeo sienta las bases
para una asignacin ms fundamentada de los recursos.
Establece mayores niveles de transparencia respecto del uso de los recursos pblicos y
sienta las bases para un mayor compromiso con los resultados por parte de los directivos
y los niveles medios de la direccin.
Marianela Figueroa
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La gerencia debe encargarse de construir estos indicadores y luego compararlo con los
indicadores pasados en los mismos perodos, los existentes en el mercado y realizar un
benchmarking con respecto a la competencia. Los medios de verificacin de la informacin
pueden ser:

Estadsticas
Material publicado
Inspeccin visual
Encuestas
Informes de auditora
Registros contables
Balances contables
Informes de calidad

Ejemplos de indicadores de gestin:




10. El autocontrol por medio de mediciones.


La mayor ventaja de la direccin mediante objetivos es quizs que hace posible que un gerente
controle sus propias realizaciones.
La manera de lograr disminuir la distancia entre las metas y los resultados se obtiene con el
autocontrol.
El autocontrol significa mayor motivacin: un deseo de hacer lo mejor antes que lo suficiente
para salir del paso y nada ms. Significa metas de realizacin ms elevadas y una visin ms
amplia. Aunque la direccin mediante objetivos no fuese necesaria para dar a la empresa la
unidad de direccin y esfuerzo de un equipo gerencial, sera necesaria para hacer posible el
autocontrol de la gerencia. Para poder controlar sus propias realizaciones, un gerente necesita
saber ms que cuales son sus metas. Debe poder medir su labor y sus resultados en comparacin
con la meta. Deberla ser prctica invariable la de proporcionar a los gerentes mediciones
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cuantitativas y cualitativas claras, confiables, simples y comunes para todos los aspectos daros
del negocio, as gestiona el autocontrol y no un control desde arriba en forma de dominacin; l
recibe la informacin (consistente, confiable, oportuna y precisa) de la gestin con la suficiente
anticipacin para hacer los cambios que sean necesarios para obtener los resultados deseados.

Una de las formas de gestionar el autocontrol es generando y analizando informes de auditora
de procesos y de calidad de cada una de las unidades que realice un equipo especial y vaya
dirigido al gerente de esas unidades.

Otra de las maneras es la revisin de la utilizacin de rutinas y formularios, de manera que se
verifiquen reformas y mejoras continuas en los mismos impulsados por ideas y esquemas
pronunciados por aquellos que los utilizan da a da. Tambin implica la eficiencia en el uso de los
mismos y el cambio por otros ms efectivos y acordes con las realidades existentes.

Lo que necesita la empresa comercial es un principio de direccin que permita el completo
desarrollo de la fuerza individual y la responsabilidad, y al mismo tiempo d una orientacin
comn a la visin y al esfuerzo, establezca el trabajo en equipo y armonice las metas del
individuo con la prosperidad comn. El nico principio que puede hacer esto es la direccin
mediante objetivos y autocontrol. Hace que la prosperidad comn sea la meta de todo gerente.
Sustituye el control externo por el ms estricto, ms exigente y ms efectivo control interno.
Hace que el gerente acte no porque alguien le diga que haga algo o lo convenza de que tiene
que hacerlo, sino porque las necesidades de los objetivos de su tarea se lo exigen.


11. Ejemplos de cmo se manifiestan las responsabilidades de la gerencia hacia arriba,
hacia la empresa y hacia abajo.


Hacia Arriba:

Todo gerente debe contribuir con lo que la unidad mayor o que su superior necesita para
alcanzar sus objetivos.

Los objetivos del gerente general de una divisin descentralizada deben ser definidos por la
contribucin que su divisin tiene que hacer a los objetivos de la compaa. La gerencia de la cual
depende debe, por supuesto, reservarse el derecho de aprobar o desaprobar estos objetivos.

Ejemplos:

-Dentro de cada unidad se lleva a cabo una reunin de staff con las personas que lideran y
coordinan cada gerencia (Gerente y Jefes o Coordinadores), para discutir los lineamientos
y compartir informacin relevante para las decisiones, como as tambin definir que se
puede esperar de cada subgerente y verificar el cumplimiento de metas especficas.

-Los gerentes de rea (financiero, de marketing, recursos humanos, administracin, etc.)
escriben un informe gerencial 1 o 2 veces por ao. En este informe a su superior, cada
gerente define primero los objetivos de la tarea de su superior y los de la suya tal como
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los ve. Fija entonces las normas de desempeo que entiende que se le estn aplicando.
Luego da una lista de las cosas que l mnimo debe hacer para alcanzar aquellos objetivos
y las cosas que considera principales obstculos dentro de su unidad. Da una lista de las
cosas que hacen la compaa y sus superiores que le ayudan y las que le perjudican. Si su
superior acepta esta declaracin, el informe se convierte en cdigo de operaciones para
el gerente.


Hacia la Empresa:
Tiene que integrar los intereses de las personas que dirige y los suyos para asegurar que se
cumplan los objetivos de la empresa.
Ejemplos:
-Participacin en proyectos interdisciplinarios: Asignacin en tareas colectivas
interdisciplinarias que contribuyan al desarrollo de los objetivos generales.
-Creacin conjunta de una cultura tica: Participacin en reuniones y espacios de anlisis
donde se vislumbren los valores que son considerados las bases del espritu de la
compaa, de manera que todos se sientan parte.
-Participacin en Brainstorming: Participacin en actividades de generacin de ideas
sistematizadas, para promover el cambio en cada rea de la organizacin.
-Revisin de tareas y rutinas: a fin de mejorarlas y generar cargos y cdigos de
desempeo de funciones que se orienten al compromiso, la profesionalizacin y al
crecimiento personal de cada integrante.


Hacia Abajo
Debe asegurarse que su personal sabe y comprende lo que se les exige. Fijarles objetivos,
ayudarlos con su consejo, capacitarlos, evaluarlos, supervisarlos y controlarlos.

Ejemplos:

-Talleres de capacitacin de habilidades gerenciales: Que los dependientes participen
capacitaciones sonde se propongan ideas, se manifiesten dudas y propongan soluciones a
los desafos diarios situndolos en situacin a travs de un Role Playing.
Marianela Figueroa
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-Evaluacin de desempeo: Verificar el cumplimiento de evaluaciones peridicas del
desempeo especfico de cada dependiente de manera de establecer objetivos, analizar
destrezas y proponer oportunidades de mejora en su mbito de aplicacin.
-Reuniones de staff peridicas: Concertar reuniones con frecuencia definida para exponer
resultados, evaluar y analizar decisiones tomadas y vas alternativas de concrecin de los
objetivos particulares.
-Participacin en proyectos interdisciplinarios: Incluir dentro de sus tareas, algn desafo
a sus habilidades en la asignacin de tareas colectivas interdisciplinarias que contribuyan
a un desarrollo y crecimiento profesional.
-Desayunos o almuerzos de negocios: Con el fin de generar relaciones y contactos con
distintos clientes, proveedores o gerentes de otras reas y para practicar las habilidades
de negociacin efectivas.
-Recompensas no monetarias valoradas por las personas: Generacin de estmulos fuera
de los motivos econmicos que eleven el autoestima y el compromiso con los objetivos
generales.