Curso introductorio a la administracin. p. 29-67 escrito por Baraas !". Ed. #rillas !$xico 199%. disponi&le en la Biblioteca Magna HD37.B32 2000 '(#)*+,CC'-( El enorme inter$s por el estudio de la administracin .a creado una amplia gama de di/erentes en/o0ues so&re la misma1 los cuales .an originado una serie de escuelas o teor2as administrati3as con sus respecti3os seguidores. 4os di3ersos puntos de 3ista de administradores emp2ricos o de pro/esionales como ingenieros1 psiclogos1 socilogos1 economistas1 etc.1 a menudo entran en con/licto1 creando con/usin so&re cmo de&e estudiarse la administracin. En la actualidad nos encontramos con muc.as escuelas o teor2as administrati3as se5aladas en di3ersos li&ros1 con me6clas mu7 3ariadas1 en 3irtud de 0ue existen autores importantes 0ue no pueden ser identi/icados espec2/icamente en alguna escuela administrati3a. 8 continuacin se se5ala una lista de oc.o escuelas o teor2as administrati3as 7 despu$s se descri&ir cul es el en/o0ue principal 0ue se da a la administracin en cada una de ellas. 1. emp2rica 2. cient2/ica 9. clsica %. .umano : relacionista ;. estructuralista 6. .umano : conductista 7. decisional <. de sistemas E=C,E48 E!P>)'C8 El empirismo sostiene 0ue la experiencia es la ?nica /uente de conocimiento@ cuando se .a&la de la administracin emp2rica se .ace re/erencia a la 0ue se &asa slo en la prctica. 4os de/ensores de esta teor2a a/irman 0ue la experiencia es el /actor /undamental 0ue con3ierte a una persona en un &uen administrador1 por tanto1 se estudia a la administracin por medio del anlisis de experiencias1 con la intencin de o&tener generali6aciones1 es decir1 se destacan los /actores 0ue originaron $xitos o /racasos de los administradores en casos particulares1 para &rindar ense5an6as generales a 0uienes estn interesados en aprender. Esta escuela considera de poco 3alor los principios administrati3os 0ue puedan darse1 7a 0ue el punto de 3ista emp2rico se centra en la experiencia. Ernest +ale1 autor del li&ro Los grandes organizadores1 es reconocido como uno de los principales representantes de esta escuela. Pgina 2 4os administradores pro/esionales a/irman 0ue la administracin no puede &asarse en los postulados del empirismo1 simplemente por0ue dos situaciones administrati3as sern raramente id$nticas en todos sus aspectos1 por consiguiente1 no puede suponerse 0ue las t$cnicas aplicadas en una situacin particular /uncionen de la misma manera en otra@ puede1 s21 /iltrarse la experiencia al &uscar 7 reconocer relaciones /undamentales 0ue en di3ersas circunstancias puedan ser ?tiles para la solucin de nue3os pro&lemas. Para ello se esta&lecen principios o gu2as de accin 0ue permiten orientar los resultados esperados. 4os principios1 como parte de la teor2a administrati3a1 cuando son esta&lecidos 7 comprendidos1 a7udan a los administradores a e3itar errores /undamentales en su tra&ao. Por tanto1 la experiencia es importante pero no su/iciente@ se re0uiere tam&i$n de la preparacin dentro de un marco conceptual 7 la continua super3isin del conocimiento cient2/ico. Esta .a sido la posicin adoptada desde los primeros tericos en administracin1 cu7as aportaciones /ueron generali6aciones o&tenidas como producto de la experiencia1 pero 0ue /incaron las &ases 0ue .an contri&uido a ensanc.ar el 3olumen del conocimiento administrati3o1 clari/icando la naturale6a de la administracin1 lo cual simpli/ica la capacitacin 7 /ormacin de administradores. Ca&e se5alar tam&i$n 0ue1 como en toda pro/esin1 no es su/iciente la teor2a para ser &uen administrador1 sin em&argo1 3alorar la importancia de la teor2a1 por propia experiencia1 implica el desperdicio de di3ersos recursos. E=C,E48 C'E(#>A'C8 8 /ines del siglo B'B se inici la tendencia a utili6ar una metodolog2a denominada cient2/ica1 0ue .iciera de la administracin una disciplina &asada no solamente en la experiencia1 sino en 3arios principios. 4a administracin cient2/ica naci en las empresas industriales 7 /ueron los ingenieros 0uienes primero se interesaron por una meor administracin1 so&re todo en el rea de produccin. En /orma unnime1 se reconoce al ingeniero estadounidense AredericC D. #a7lor como /undador de esta escuela o corriente administrati3a1 por la pu&licacin1 en 19111 de su o&ra Principios de la administracin cientfica1 donde /inc las primeras &ases t$cnicas para la moderna administracin. AredericC D. #a7lor E1<;6-191;F naci en Ailadel/ia1 Estados ,nidos. En 1<<; o&tu3o el t2tulo de ingeniero1 pero desde mu7 o3en su acti3idad de tra&ao se inici 7 desarroll en empresas industriales1 ocupando di3ersos puestos en el rea de produccin1 desde aprendi6 de m0uinas 7 .erramientas1 .asta cl de ingeniero e/e. =u preocupacin /undamental /ue siempre resol3er los pro&lemas 0ue se presenta&an en el rea de produccin1 principalmente el re/erente al de/iciente desempe5o de los tra&aadores1 lo cual le lle3 a estudiar los pro&lemas de produccin en sus m2nimos detalles. En 19GG empe6 a di/undir mediante con/erencias1 sus teor2as so&re la administracin cient2/ica1 7 aun0ue pu&lic en 19G9 un li&ro titulado Shop Management1 donde se re/iere exclusi3amente a las t$cnicas para aumentar el rendimiento de los tra&aadores por medio del estudio de tiempos 7 mo3imientos1 no /ue sino .asta la pu&licacin de su li&ro Principios de la administracin cientfica cuando logr atraer la atencin e impactar a los interesados en la administracin Pgina 9 industrial con su teor2a cient2/ica1 cu7o o&eti3o principal se concentr en incrementar la producti3idad 7 meorar el desempe5o de los tra&aadores para lograr ma7or e/iciencia. 4a producti3idad es la relacin 0ue existe entre los resultados o&tenidos 7 los recursos empleados1 lo anterior puede expresarse dc la siguiente /orma: En la producti3idad 0uedan in3olucradas la e/icacia 7 la e/iciencia del desempe5o indi3idual 7 organi6acional. 4a e/icacia consiste en lograr los o&eti3os@ la e/iciencia en o&tenerlos con la menor cantidad de recursos. =u li&ro contiene cinco tpicos rele3antes 0ue se re/ieren a: producti3idad moti3acin optimi6acin organi6acin e/ecti3idad Productividad 4ograr 0ue el tra&ao se realice con el menor gasto com&inado de es/uer6o .umano1 capital 7 materiales lo 0ue propiciar una ma7or productividad 0ue permitir o&tener rendimientos mximos para el patrn 7 los tra&aadores1 puesto 0ue el &ene/icio econmico es el inter$s com?n de am&as partes: para el tra&aador o&tener altos salarios@ 7 para el patrn1 ptimas ganancias. 'ncrementar la producti3idad es el /in principal 0ue persigue la administracin cient2/ica.
Motivacin #a7lor consider /irmemente 0ue el .om&re es pere6oso por naturale6a 7 0ue slo tra&aa por dinero1 para poder ad0uirir los &ienes 0ue satis/agan sus necesidades. =eg?n #a7lor1 para contrarrestar las caracter2sticas negati3as de los seres .umanos ser necesario motivarlos a tra&aar mediante incenti3os econmicos 0ue recompensen a 0uienes cumplan meor con las metas de tra&ao encomendadas 7 castiguen a 0uienes no cumplan1 mediante una serie de sanciones tam&i$n econmicas. Optimizacin 4a unidad de anlisis &sica en la administracin cient2/ica es el o&rero en el desempe5o de su tra&ao1 por tanto1 la atencin de&e /iarse en optimizar la e/iciencia del tra&ao .umano 7 la meor utili6acin posi&le del tiempo 7 .erramientas 0ue sern empleados. ,n mismo tra&ao siempre puede reali6arse de distintas maneras 7 con la utili6acin de una gran 3ariedad de .erramientas@ por ello1 de&e .acerse un estudio 7 anlisis cient2/ico de cada tra&ao para poder descu&rir o per/eccionar los meores m$todos 7 .erramientas 0ue se de&en utili6ar1 para e3itar el desperdicio de tiempo 7 materiales. e!ultado! obtenido! Productividad " ecur!o! utilizado! Pgina % Organizacin +e&e di3idirse la responsa&ilidad entre directi3os 7 tra&aadores@ los e/es de&en guiar 7 a7udar a los su&ordinados 7 e3itar 0ue gran parte del tra&ao se dee a la iniciati3a de los o&reros. +e&e .a&er un especialista en cada acti3idad 0ue d$ rdenes a los tra&aadores so&re la /orma de eecutar las la&ores Eautoridad /uncionalF. #$ectividad #a7lor esta&lece 0ue para lograr la e/ecti3idad administrati3a de&en aplicarse cuatro principios /undamentales de la administracin cient2/ica1 los cuales se &asan en: Estudio de tiempos 7 mo3imientos. =eleccin 7 capacitacin del personal. =istema de incenti3os 7 castigos. +i3isin del tra&ao. #!tudio de tiempo! % movimiento!. Este principio contiene dos estudios 0ue se complementan: el de tiempos 7 el de mo3imientos. El primero consiste en anali6ar las tareas &sicas 0ue componen una acti3idad de tra&ao 7 determinar el tiempo en 0ue de&e reali6arse cada una de ellas@ para esta&lecer los tiempos precisos de eecucin es necesario anali6ar cuidadosamente los mo3imientos re0ueridos en cada acti3idad de tra&ao1 con el /in de reali6arlo con la ma7or e/iciencia. El estudio de mo3imientos /ue desarrollado por los esposos Hil&ret.1 disc2pulos de #a7lor1 0uienes lle3aron a ca&o un estudio minucioso de los mo3imientos 0ue reali6a&an los al&a5iles al colocar ladrillos. =u anlisis re/le 0ue se reali6a&an mo3imientos innecesarios1 $stos se /ueron eliminando 7 de un promedio original de diecioc.o mo3imientos para colocar un ladrillo1 0uedaron slo cinco. Este estudio impact a #a7lor1 0uien lo aplic en la /ormulacin de sus m$todos de tra&ao en la industria. &eleccin % capacitacin del per!onal. Principio 0ue consiste en seleccionar cuidadosamente al personal 7 proporcionarle el entrenamiento adecuado 0ue lo capacite para tra&aar con ma7or e/iciencia. &i!tema de incentivo! % ca!tigo!. Consiste principalmente en moti3ar econmicamente a los tra&aadores para lograr ma7or cooperacin en el tra&ao 7 en esta&lecer sanciones para 0uienes no cumplan con las metas de tra&ao. Divi!in del traba'o. Es una distri&ucin del tra&ao1 en la 0ue se asigna a cada tra&aador una /uncin especi/ica dentro del proceso de produccin1 a la cual dedi0uen su atencin 7 es/uer6o@ la prctica continua de una acti3idad determinada permitir lograr la especiali6acin de los tra&aadores. En su o&ra1 #a7lor o/rece di3ersos eemplos para ilustrar los &ene/icios 0ue se o&tienen al aplicar la administracin cient2/ica1 los cuales 3an encaminados a lograr un aumento en la producti3idad para cumplir con lo 0ue consider el propsito de la administracin: incrementar los salarios de los tra&aadores 7 ele3ar las ganancias de los empresarios@ desde Pgina ; luego 0ue estos ?ltimos reci&irn la ma7or parte de los &ene/icios econmicos1 situacin caracter2stica en el sistema capitalista. #a7lor ad0uiri /ama mundial al traducirse su li&ro a di3ersos idiomas@ por consiguiente1 al di/undirse1 aceptarse 7 aplicarse sus teor2as1 se origin una serie de cam&ios en la administracin de las empresas industriales1 principalmente en el rea de produccin. 4as aportaciones de #a7lor representaron el inicio de un gran a3ance en el estudio de la administracin1 principalmente en el aspecto t$cnico@ /ue el primero en reali6ar un anlisis completo del tra&ao1 al esta&lecer /ormas precisas de eecucin@ se preocup por la seleccin del personal 7 esta&leci la necesidad del entrenamiento 7 la especiali6acin de los o&reros. En /in1 con su actitud metdica de anlisis 7 organi6acin1 re3olucion los m$todos de tra&ao en las empresas industriales. =in em&argo1 en los aspectos .umano 7 social .a sido mu7 criticado por sus conceptos so&re las caracter2sticas de la naturale6a .umana 7 por los e/ectos negati3os Eenaenacin1 /rustracin 7 explotacinF 0ue propici la /orma de aplicar sus teor2as. 4as principales criticas 0ue se le .an .ec.o se mencionan a continuacin: 1. 4a implantacin de r2gidos sistemas de tra&ao mecanicistas 0ue esta&lecen cmo de&en ser organi6adas 7 eecutadas las tareas1 ocasiona 0ue el .om&re tra&ae como si /uera una m0uina o un ro&ot@ el tra&ao automati6ado disminu7e la exigencia de raciocinio1 es montono 71 por tanto1 produce enaenacin en las personas. 2. =us conceptos so&re la naturale6a .umana originaron 0ue se diera poca atencin al .om&re1 al 0ue considera&a pere6oso por naturale6a 7 sin iniciati3a@ por consiguiente1 las personas de&2an ser utili6adas como instrumentos pasi3os a los 0ue se tendr2a 0ue capacitar para eecutar un meor tra&ao 7 ense5arlos ?nicamente a reci&ir rdenes@ es com?n 0ue en la prctica cotidiana1 al ser conceptuados 7 dirigidos de esa /orma1 ocasione /rustracin en las personas. 9. 8l aumentar la producti3idad1 se o/rec2a al tra&aador un meor salario1 pero los ma7ores &ene/icios econmicos 0ueda&an en poder de los empresarios1 lo cual pro3oc una ma7or explotacin. El argumento de la pel2cula Tiempos modernos1 protagoni6ada por C.arles C.aplin1 constitu7e una cr2tica en lo particular a los m$todos ta7loristas 7 en lo general al sistema capitalista. E=C,E48 C4I='C8 8 esta escuela tam&i$n se le denomina JtradicionalK1 JoperacionalK o Jdel proceso administrati3oK. =u en/o0ue se orienta .acia la identi/icacin de las /unciones administrati3as1 es decir1 las acti3idades 0ue reali6a el administrador1 7 al esta&lecimiento de principios administrati3os. =e considera 0ue las /unciones 7 principios son uni3ersales para todos los administradores. El /undador de esta corriente /ue el ingeniero /ranc$s Lenri Aa7ol E1<%1-192;F1 0uien en su o&ra Administracin industrial y general1 pu&licada en Arancia en 19161 considera 0ue la Pgina 6 administracin siempre .a existido1 pero el progreso actual .ace necesario 0ue se eer6a de una manera ms t$cnica1 por lo cual1 propone un m$todo cient2/ico para acumular una serie de conocimientos1 producto de la o&ser3acin1 recoleccin1 clasi/icacin c interpretacin de los .ec.os. 7 de acuerdo con los resultados o&tenidos1 esta&lecer reglas de 3alide6 uni3ersal 0ue se integren a la estructura de la disciplina administrati3a. Aa7ol identi/ica seis grupos de acti3idades &sicas 0ue se lle3an aca&o en las empresas industriales: funciones tcnicas1 relacionadas con la produccin de los &ienes@ funciones comerciales1 0ue in3olucran a las operaciones de compra1 3enta 7 cam&ios de los productos@ funciones financieras1 0ue a&arcan a las operaciones 0ue se e/ect?an para o&tener recursos /inancieros 7 la /orma dc aplicarlos o in3ertirlos@ funciones de seguridad1 relacionadas con la proteccin de los &ienes 7 las personas@ funciones contables1 0ue comprenden la reali6acin dc in3entarios1 registros1 &alances1 costos 7 estad2sticas@ funciones administrativas1 son las 0ue reali6an todos los e/es al desempe5ar cual0uiera de las otras cinco /unciones se5aladas. 4a acti3idad o /uncin administrati3a1 seg?n Aa7ol1 consiste en pre3er1 organi6ar1 mandar1 coordinar 7 controlar. +e las seis /unciones1 Aa7ol dedica la ma7or parte de su o&ra a descri&ir las administrati3as1 7 se5ala 0ue la /uncin administrati3a es eercida por todos los e/es1 sin importar la acti3idad espec2/ica del puesto en 0ue se desempe5en1 7a sea produccin1 /inan6as1 3entas1 etc. Esta /uncin1 contemplada desde una posicin err0uica superior1 puede sinteti6arse de la siguiente manera: Planear consiste en dise5ar planes de accin@ organi6ar es esta&lecer la estructura 7 relaciones de la organi6acin@ mandar es el medio 0ue se utili6a al dirigir 7 super3isar a los su&ordinados para o&tener el ptimo rendimiento@ coordinar es el proceso armoni6ado 0ue integra las di3ersas partes de la organi6acin@ 7 controlar consiste en 3eri/icar si las cosas resultaron con/orme a los planes. 8l se5alar las /unciones administrati3as1 Aa7ol cre el primer modelo de proceso administrati3o@ posteriormente1 di3ersos autores .an creado otros modelos 0ue en su ma7or2a se &asan en el de Aa7ol. +onde se o&ser3an ma7ores di/erencias es en los criterios acerca de los 0ue de&e contener o a&arcar cada una de las /unciones administrati3as. Aa7ol /ue directi3o en di3ersas empresas industriales 7 siempre o&tu3o $xito en su gestin administrati3a@ asegur 0ue el $xito no slo se de&2a a sus cualidades personales1 sino a los m$todos 0ue utili6a&a. En el cuadro de la siguiente pgina se se5alan los modelos de proceso administrati3o1 de autores extraneros 7 mexicanos1 0ue .an sido ampliamente di/undidos en nuestro medio. Principio! de admini!tracin
Lenri Aa7ol se5ala una lista de catorce principios 0ue le /ueron de gran utilidad al aplicarlos durante los a5os en 0ue /ue director de una compa52a de acero 7 car&n. 4os principios enunciados por Aa7ol1 descritos en /orma sinteti6ada1 son los siguientes: Pgina 7 Autor unciones administrativas Total de funcione s Ttulos de sus obras Lenri Aa7ol Pre3isin *rgani6acin !ando Coordinacin Control ; 8dministracin industrial 7 general 47ndall ,rMicC Pre3isin Planeacin *rgani6acin +ireccin Coordinacin Control 6 4os elementos de la administracin Noont6 7 *O+onell Planeacin *rgani6acin 'ntegracin +ireccin Control ; 8dministracin Heorge ). #err7 Planeacin *rgani6acin Eecucin Control % Principios de administracin 8gust2n )e7es Ponce Pre3isin Planeacin *rgani6acin 'ntegracin +ireccin Control 6 8dministracin de empresas Arancisco ". 4aris Casillas Planeacin *rgani6acin 'ntegracin +ireccin Control ; 8dministracin integral "os$ 8. Aernnde6 Planeacin 'mplementacin - - - - - - - - - Control 9 El proceso administrati3o (otas: 1. 4os t$rminos mando y e!ecucin1 e0ui3alen a direccin 2. Parios autores designan la agrupacin de: aF previsin y planeacin como planeacin@ &F organizacin e integracin como organi6acin@ cF direccin y coordinacin como direccin. 9. #odos coinciden en se5alar como ?ltima /uncin la de control Divi!in del traba'o. Es el meor medio de o&tener el mximo pro3ec.o de los indi3iduos1 al especiali6arse en una tarea determinada en todos los ni3eles. (utoridad. Consiste en el derec.o de mandar 7 en el poder de exigir o&ediencia@ 0uien tiene autoridad1 ad0uiere por consecuencia responsa&ilidades. Di!ciplina. =u esencia es la o&ediencia 7 el respeto a las normas esta&lecidas@ es a&solutamente necesaria dentro de la organi6acin@ de&e ser mantenida pre/erentemente mediante un &uen lidera6go. )nidad de mando. Cada persona de&e reci&ir rdenes de un solo e/e. )nidad de direccin. Para la eecucin de un plan o grupo de acti3idades 0ue tienden al mismo /in1 de&e .a&er ?nicamente un e/e. &ubordinacin del inter*! particular al inter*! general. +e&e existir su&ordinacin constante dc los intereses de los indi3iduos o pe0ue5os grupos .acia los intereses de la organi6acin. 4a su&ordinacin puede lograrse mediante acuerdos ustos1 e0uitati3os 7 &uen eemplo de los superiores. Pgina < emuneracin del per!onal. +e&e esta&lecerse un sistema de remuneracin econmica 0ue sea usto 7 satis/actorio para el personal 7 la organi6acin. +entralizacin. Encontrar el grado de relacin ptima para centrali6ar o descentrali6ar la autoridad. ,erar-u.a. 4a constitu7en la serie de e/es1 desde el 0ue ocupa el puesto ms alto1 .asta el ms &ao1 /ormando una cadena escalar1 de autoridad 7 comunicacin su/icientemente clara1 la cual no ser o&stculo para estimular la comunicacin .ori6ontal cuando sea &en$/ica para lograr rapide6 en las acciones. Orden. En este sentido1 se5ala dos conceptos: aF orden material: un lugar para cada cosa 7 cada cosa en su lugar@ &F orden social: un lugar para cada persona 7 cada persona en su lugar. #-uidad. =er el resultado de com&inar la &ondad 7 la usticia en el trato con el personal de toda la organi6acin. #!tabilidad del per!onal. Brindar oportunidad a las personas de demostrar 0ue pueden desempe5ar un &uen tra&ao 71 en cuanto sea posi&le1 de&e procurarse darles seguridad de 0ue su permanencia es esta&le en la organi6acin. /niciativa. Es conce&ir 7 eecutar cosas@ los dirigentes de&en estimular la iniciati3a de los su&ordinados para 0ue las ideas 0ue genere el personal puedan1 en su caso1 ser utili6adas en la solucin de pro&lemas comunes. 4a iniciati3a es un poderoso est2mulo 0ue moti3a a las personas a cooperar en el $xito de la organi6acin1 7 /uente de satis/accin .umana al permitir al tra&aador 3er sus ideas puestas en prctica. )nin del per!onal. 4a unin .ace la /uer6a. +e&e /omentarse el esp2ritu dc cooperacin 7 solidaridad entre los integrantes 7 tratar de mantener &uenas relaciones interpersonales. +onclu!in. 4os listas de /unciones administrati3as .an resultado ?tiles como marco de re/erencia para explicar el tra&ao administrati3o 7 como un medio para /acilitar el estudio de la administracin. 4as in3estigaciones reali6adas para compro&ar la prctica de las /unciones administrati3as indican 0ue la atencin 0ue les da el administrador es 3aria&le1 es decir1 0ue .a7 /unciones predominantes 0ue a&arcan el ma7or tiempo de los administradores seg?n sea la acti3idad del puesto1 el ni3el err0uico 7 tipo de organi6acin@ por consiguiente1 puede so&resalir o destacar con ma7or grado la /uncin de planeacin1 la dc organi6acin1 la de integracin1 la de direccin o la de control al desempe5arse un puesto administrati3o. En cuanto a los principios de administracin1 podemos decir 0ue adems de los se5alados por #a7lor 7 Aa7ol1 otros autores .an ela&orado una serie de principios para cada una de las /unciones@ estos principios son los de planeacin1 organi6acin1 integracin1 direccin 7 control. Ca&e se5alar 0ue en la &i&liogra/2a so&re administracin el t$rmino principio se utili6a como una proposicin terica 0ue reci&e el apo7o generali6ado para aceptar su Pgina 9 3alide6@ las /ormulaciones de los principios de administracin adoptan muc.as modalidades de criterios. #&+)#0( H)M(NO 1 #0(+/ON/&2( El en/o0ue de esta escuela se centra en el aspecto .umano dc la administracin1 destacando 0ue su desempe5o implica actuar con personas mediante las cuales se logran los o&eti3os de la organi6acin. 4a teor2a de las relaciones .umanas o corriente .umano relacionista tiene como iniciador 7 principal representante a Elton !a7o E1<<G-19%9F1 psiclogo australiano 0ue en 1922 emigr a Estados ,nidos1 donde tra&a como pro/esor en la ,ni3ersidad dc Lar3ard 7 consultor de empresas industriales. Elton !a7o1 al /rente de un grupo de cola&oradores de la misma uni3ersidad1 reali6 3arios estudios de campo en di3ersas organi6aciones1 de los cuales cuatro son los ms rele3antes 7 estu3ieron relacionados con pro&lemas de moti3acin1 0ue al ser de/iciente origina ausentismo1 desercin 7 &aa producti3idad en las empresas. +e los cuatro estudios mencionados1 el segundo .a sido el ms di/undido por ser considerado el de ma7or importancia. 4os resultados dc sus estudios aportan una nue3a teor2a administrati3a &asada en las relaciones .umanas como instrumento para o&tener una ma7or produccin 7 satis/accin .umana en el tra&ao. 8 continuacin1 se presenta una s2ntesis de los conceptos utili6ados en dic.os estudios. Primer e!tudio. =e lle3 a e/ecto de 1929 a 192%1 en un molino textil de Ailadel/ia@ uno de los principales pro&lemas era 0ue exist2a excesi3a desercin en un departamento de la empresa1 donde el tra&ao era montono 7 /atigante. 4os tra&aadores mani/esta&an gran depresin1 7 sin ra6n aparente1 renuncia&an de manera impulsi3a@ los incenti3os econmicos no produc2an resultados positi3os. En principio1 Elton !a7o supon2a 0ue la causa del comportamiento radica&a en la /atiga /2sica1 por lo 0ue esta&leci per2odos de descanso durante la ornada de tra&ao@ en su intento de programarlos de la meor manera1 logr 0ue la gercncia E?nicamente por ra6ones experimentalesF permitiera 0ue los tra&aadores programaran por s2 mismos sus descansos. El resultado /ue sorprendente1 7a 0ue la desercin disminu7 rpidamente1 la producti3idad aument 7 se eliminaron los estados de nimo melanclico@ la conclusin de !a7o so&re los resultados o&tenidos se re/iere en parte a la eliminacin de la /atiga1 pero da ma7or importancia al .ec.o de .a&er permitido 0ue los tra&aadores participaran en la direccin de su propio tra&ao. &egundo e!tudio. Es el ms importante de los reali6ados por Elton !a7o@ se le conoce como JEstudios de LaMt.orneK por el nom&re de una de las plantas de la empresa en 0ue se lle3 a e/ecto: la Destern Electric Compan71 u&icada cerca de C.icago 7 0ue conta&a con aproximadamente 9G1GGG tra&aadores@ el estudio se inici en 1927 7 conclu7 en 1992. Pgina 1G En primera instancia1 se trat de incrementar la produccin meorando las condiciones /2sicas del medio am&iente de tra&ao. Para tal e/ecto1 se eligi una seccin de tra&aadores1 0ue /ue di3idida en dos grupos: uno de experimentacin 7 otro de control. =e solicit la cooperacin de los tra&aadores para la in3estigacin@ el grupo experimental /ue sometido a 3ariaciones en las condiciones /2sicas del medio am&iente de tra&ao: iluminacin1 temperatura1 3entilacin1 ruido 7 .umedad. =in importar las 3ariaciones de las condiciones /2sicas1 la producti3idad aument en am&os grupos1 lo cual caus gran sorpresa 7a 0ue se supon2a 0ue slo aumentar2a en el primer grupo al meorar las condiciones am&ientales. 8l inter3enir Elton !a7o para in3estigar cules podr2an .a&er sido los /actores 0ue realmente propiciaron el aumento de la producti3idad1 se conclu7 0ue el pro&lema era ms compleo1 por lo 0ue se a&andon la idea de 0ue la sola in/luencia de los /actores /2sicos del medio am&iente de tra&ao .a&2a incrementado la produccin. 8 tra3$s de interrogatorios a los tra&aadores1 se detectaron las causas 0ue originaron un cam&io de actitud@ las respuestas estu3ieron relacionadas con la pre/erencia por tra&aar en los talleres de prue&a1 por0ue los in3estigadores se acercaron a ellos para in/ormarles del propsito de los experimentos1 les ped2an sus opiniones1 se llega&a a acuerdos antes de cam&iar cual0uiera de las condiciones del medio am&iente1 la super3isin no era tan estricta como en los dems talleres 7 eran tratados de manera di/erente1 lo cual los .ac2a sentirse importantes al ser tomados en cuenta como seres .umanos 7 no maneados como simples m0uinas. En resumen1 el cam&io se de&i a 0ue el grupo tra&aa&a en condiciones distintas de moti3acin con respecto a los dems tra&aadores de la planta. Posteriormente1 se puso en prctica lo 0ue .i6o Elton !a7o en el primer estudio relatado: se otorg control a los tra&aadores so&re parte de su propia ornada dc tra&ao 7 descansos@ de nue3o aument la produccin 7 la moral de los tra&aadores. 4a conclusin de !a7o 7 cola&oradores /ue 0ue los tra&aadores se con3irtieron en un e0uipo de tra&ao entregado en /orma entusiasta1 espontnea 7 total a cooperar en el experimento@ por consiguiente1 la actitud de los tra&aadores es un /actor de in/luencia rele3ante en el rendimiento 7 la producti3idad. Pero mientras tanto1 Q0u$ suced2a con la inmensa ma7or2a de los tra&aadores 0ue no .a&2an participado en el experimentoR En cierta medida para compro&ar su teor2a1 7 en 3irtud de 0ue el rendimiento de los tra&aadores en general era in/erior al ni3el de produccin esta&lecido por los ingenieros de m$todos1 se procedi a reali6ar un segundo estudio para o&ser3ar cmo repercut2a el incenti3o econmico en el aumento de la produccin@ se .icieron 3ariaciones al sistema de incenti3os1 pero /inalmente se lleg a la conclusin de 0ue ten2a poca in/luencia para ele3ar el ritmo de produccin. Elton !a7o re/ut la teor2a de #a7lor acerca de 0ue el dinero es la ?nica moti3acin 0ue tiene el .om&re para tra&aar. +urante el proceso de in3estigacin se /ue descu&riendo la existencia de grupos sociales de tra&aadores 0ue se /orma&an de manera espontnea1 en los 0ue exist2a solidaridad para respetar cual0uier pacto o acuerdo 0ue toma&a el grupo. Entre otras cosas1 se .ac2a notorio 0ue la actitud de estos grupos in/ormales repercut2a en la producti3idad1 puesto 0ue ellos esta&lec2an sus propias normas de produccin E0ue respeta&an por ra6ones de lealtadF1 7 manten2an un aparente grado de es/uer6o para dis/ra6ar el tortuguismo general. 4os intentos Pgina 11 de los e/es por portarse estrictos con los tra&aadores no eran producti3os 7 genera&an con el tiempo una pro/unda a3ersin1 situacin incmoda para los super3isores en turno1 0ue se con3ert2an en &lanco secreto de &urlas1 7 situaciones di3ersas para crearles pro&lemas. 8nte la alian6a de los tra&aadores para esta&lecer un &ao ritmo de produccin1 la grati/icacin econmica como incenti3o ten2a escaso e/ecto. Esta actitud de los tra&aadores la consider Elton !a7o como conducta irracional de los grupos1 7a 0ue imped2a a los tra&aadores lograr ma7ores ingresos. Elton !a7o asegur 0ue cuando el grupo in/ormal se asocia con los dirigentes1 la producti3idad asciende Ecomo sucedi en la primera experiencia1 7a 0ue el e0uipo de in3estigadores era identi/icado por los tra&aadores como parte de la gerenciaF1 7 0ue cuando el grupo in/ormal se siente en antagonismo con los dirigentes1 la producti3idad desciende al ni3el m2nimo tolerado@ la produccin restringida sir3e corno represalia contra la empresa. Comprender este aspecto es una cla3e para entender el /enmeno de la alta producti3idad en algunos grupos 7 los 2ndices &aos en otros. ,n tercer tra&ao1 0ue dur alrededor de dos a5os1 consisti en entre3istar1 en /orma li&re1 aproximadamente a 2G1GGG tra&aadores de la empresa1 0uienes eran estimulados a .a&lar la ma7or parte del tiempo1 mientras los entre3istadores se limita&an a escuc.ar con suma atencin. El resultado o&tenido /ue sorprendente1 7a 0ue re/le apat2a1 enemistad 7 /rustracin en alto grado1 por la gran cantidad de 0ueas mani/estadas en relacin con di3ersos .ec.os pasados 7 presentes 0ue a/ecta&an a los tra&aadores en su situacin la&oral. !a7o 7 sus cola&oradores consideraron 0ue esto era consecuencia de una de/iciente comunicacin1 puesto 0ue gran parte de los pro&lemas eran producto de rumores 7 /alsas interpretaciones1 0ue e3ita&an la comprensin de los tra&aadores so&re los o&eti3os 7 pol2ticas de la empresa@ por otra parte1 los pro&lemas de los tra&aadores eran ignorados o desatendidos por los dirigentes. 4a solucin propuesta para disminuir este tipo de pro&lemas /ue dar ma7or importancia a la comunicacin mediante ta&leros de anuncios1 circulares1 peridicos de la empresa1 etc. para tener meor in/ormados a los tra&aadores so&re aspectos importantes de la organi6acin1 71 so&re todo1 se continu con las entre3istas de pro/undidad1 0ue adems de tener un e/ecto terap$utico1 ser32an a la direccin de la empresa para tener una in/ormacin adecuada so&re sus empleados1 en todos los aspectos. 4os estudios en esta empresa terminaron en 1992 de&ido a las restricciones 0ue ocasion la /amosa gran depresin de los a5os treinta en Estados ,nidos. 2ercer % cuarto e!tudio!. 4os otros dos estudios importantes de Elton !a7o se e/ectuaron durante la =egunda Huerra !undial@ am&os se re/ieren a pro&lemas de ausentismo en empresas industriales. Con las 3aliosas experiencias anteriores1 !a7o 7 sus cola&oradores ten2an una ma7or comprensin de las causas 0ue ocasiona&an tal situacin 7 mediante la aplicacin de la teor2a de las relaciones .umanas1 se logr disminuir los altos 2ndices de ausentismo en esas empresas e incrementar la e/iciencia 7 producti3idad. 4a exposicin de sus estudios1 conclusiones 7 aportaciones de las experiencias reali6adas1 se encuentran contenidas en sus o&ras: Pgina 12 Problemas humanos de una civilizacin industrial E1999F 7 Problemas sociales de la civilizacin industrial E19%;F. +onclu!ione!. 4a teor2a 0ue desarroll Elton !a7o a partir de sus estudios esta&lece 0ue: aF 4os tra&aadores tienden a reunirse en grupos in/ormales para satis/acer sus necesidades sociales 7 de estima@ &F 4os grupos in/ormales pueden eercer ma7or moti3acin en la conducta de los tra&aadores 0ue la com&inacin de dinero 7 autoridad@ cF 4os administradores1 en lugar de reprimir la /ormacin de grupos in/ormales1 de&er2an alentarlos 7 acercarse a ellos1 mostrar inter$s acti3o por cada uno de sus miem&ros 7 dear al grupo una parte ra6ona&le de control so&re su propio tra&ao@ dF =e recomienda capacitar a los e/es para meorar las relaciones .umanas con sus su&ordinados1 procurar la cooperacin de los mismos 7 tratar de eliminar la imagen del patrn o capata6 0ue emplea m$todos ar&itrarios de direccin 7 super3isin@ eF Es necesario desarrollar una meor comunicacin entre administradores 7 su&ordinados. 8un0ue no .an /altado 0uienes consideren la teor2a de las relaciones .umanas como mani/estaciones de de&ilidad1 el e/ecto 0ue produo esta teor2a so&re otros estudiosos de la moti3acin en el tra&ao .a sido de gran trascendencia1 7a 0ue los tericos ms importantes en el rea de las relaciones .umanas .acen re/erencia o incluso toman como punto de partida los resultados de los estudios de Elton !a7o. 4o anterior1 independientemente de las cr2ticas 0ue se .an .ec.o para re/utar conceptos o interpretaciones personales contenidas en sus o&ras@ por eemplo: considerar a la empresa como unidad social 7 econmicamente aislada1 sin tomar en cuenta antecedentes .istricos 7 am&iente cultural1 las presiones externas so&re la organi6acin Ela legislacin la&oral 7 la in/luencia de los sindicatosF@ dar poca importancia al aspecto econmico en los con/lictos industriales 7 considerar la comunicacin de/iciente como ?nica causa de in0uietud1 etc. (o o&stante1 se .an reconocido como sumamente 3aliosos los estudios de Elton !a7o1 7a 0ue .an ser3ido de &ase a posteriores estudios para meorar las condiciones /isiolgicas1 sociolgicas1 psicolgicas 7 de comunicacin en 0ue se desen3uel3en las personas dentro de un organismo social. E=C,E48 E=#),C#,)84'=#8 =e le denomina tam&i$n Jescuela del sistema socialK. Contiene el en/o0ue sociolgico so&re los organismos sociales1 7 contri&u7e con grandes aportaciones al estudio de la administracin. El origen de esta escuela se remonta a la aparicin de las o&ras del /amoso socilogo alemn !ax De&er1 reconocido como el padre de la sociolog2a moderna@ despu$s de $l1 la teor2a estructuralista .a sido ampliada 7 enri0uecida por otros socilogos1 entre ellos )enate !a7nt61 0uien escri&i el li&ro titulado Sociologa de la organizacin1 8mitai Pgina 19 Et6ioni1 autor de "rganizaciones modernas1 7 )alp. +a.rendor/1 autor de la o&ra Sociologa de la industria y de la empresa. )ecordemos 0ue #a7lor1 Aa7ol 7 !a7o se ocuparon /undamentalmente del estudio particular de empresas industriales@ #a7lor1 de ele3ar el 2ndice de produccin1 por lo 0ue &sicamente se en/oc al estudio de un rea /uncional@ Aa7ol1 de la administracin en general1 7 !a7o1 de meorar la producti3idad dentro del rea de produccin@ los tres a&arcaron ?nicamente empresas industriales. El campo de los estructuralistas es ma7or1 7a 0ue su estudio lo .acen so&re todo tipo de organismos sociales@ adems1 no conci&en a una organi6acin como un ente aislado1 sino como parte de un sistema social1 con el cual mantiene relaciones1 eerciendo 7So reci&iendo in/luencia del medio social 0ue le rodea. En su estudio utili6an 7 anali6an conceptos 7a tratados por #a7lor1 Aa7ol 7 !a7o. El estudio de esta escuela es mu7 compleo1 de&ido a la 3ariedad de conceptos 0ue manea. 8 continuacin se resumirn los elementos principales 0ue estudian 7 anali6an los estructuralistas a tra3$s de o&ras. 1. Los estructuralistas e#aminan la evolucin histrica de las sociedades y los tipos de organizaciones econmicas$ polticas$ culturales$ etc% establecidas en ellas% Se&alan diversas repercusiones 'ue origin la (evolucin )ndustrial en las sociedades$ entre ellas$ la aparicin y proliferacin de la empresa moderna y concluyen 'ue la sociedad actual est* compuesta por organizaciones$ de cuyo funcionamiento efectivo depende la supervivencia de la sociedad. En este sentido1 )enate !a7nt6 dice: (uestra sociedad contempornea suele denominarse sociedad industrial1 sociedad democrtica de masas1 sociedad capitalista a3an6ada o sociedad de pre3isin. 'gualmente podr2a llamrsele sociedad organi6ada1 7a 0ue se caracteri6a por su organi6acin multi/ac$tica 7 n?mero ele3ado de /ormaciones sociales. Et6ioli a/irma 0ue la sociedad actual es una sociedad organi6acional puesto 0ue: nacemos dentro de organi6aciones1 somos educados por ellas 7 la ma7or parte de nosotros consumimos &uena parte de nuestra 3ida tra&aando para organi6aciones1 empleamos gran parte del tiempo li&re gastando1 ugando 7 re6ando en organi6aciones. 4a ma7or2a de la gente morir dentro de una organi6acin 71 sin em&argo1 el pro&lema se plantea entre el aumento de e/iciencia1 es decir1 la racionalidad de las organi6aciones 7 la /elicidad... !uc.a gente 0ue tra&aa para organi6aciones se siente pro/undamente /rustrada 7 enaenada a consecuencia de ese mismo tra&ao. 4a organi6acin1 en 3e6 de con3ertirse en ser3idora o&ediente de la sociedad1 se 3uel3e1 a 3eces1 su amo. 4a sociedad moderna1 leos de ser una comunidad1 una asam&lea1 se asemea a un campo de &atalla donde se en/rentan di/erentes organi6aciones. Por su parte1 )alp. +a.rendor/ considera 0ue: la mecani6acin del conunto de la 3ida1 el crecimiento de 'as grandes ciudades1 la concentracin de las masas .umanas1 el relaamiento de la unidad /amiliar1 los con/lictos1 las tensiones sociales entre Pgina 1% empresarios 7 tra&aadores1 son consecuencia o /enmenos concomitantes de la produccin industrial. 2. Los estructuralistas se interesan por todo tipo de organizaciones 'ue forman parte de la sociedad+ productivas$ comerciales$ polticas$ sociales$ educativas$ etc% Con respecto a la deri3acin del ordenamiento 0ue pretende dar legitimidad a la organi6acin1 )enate !a7nt61 apo7ndose en conceptos 3ertidos por !ax De&er1 nos dice 0ue puede ser otorgada 7 garanti6ada por el Estado1 por eemplo1 la escuela1 la prisin 7 el e$rcito@ puede .a&er sido creada por particulares dentro del marco ur2dico 3igente1 por eemplo1 la empresa pri3ada@ puede estar apo7ada en la 3oluntad de los miem&ros mediante un consenso democrtico1 por eemplo1 las asociaciones 3oluntarias@ puede .a&er sido esta&lecida por una personalidad carismtica1 por eemplo1 iglesias1 7 en determinadas circunstancias partidos 7 otras organi6aciones con o&eti3os pol2tico-sociales. 8s21 los estructuralistas reali6an estudios considerando los /actores principales en 0ue se asemean 7 di/erencian las organi6aciones1 para esta&lecer ordenamientos tipolgicos1 seg?n sea su constitucin1 o&eti3os1 estructuras1 grado de 3oluntad para pertenecer a ellas1 etc. 9. Los estructuralistas investigan los ob!etivos de los diversos organismos sociales+ empresas$ escuelas$ prisiones$ partidos polticos$ e!rcito$ asociaciones$ etc%$ con sus respectivos ob!etivos principales$ ya sean de car*cter econmico$ poltico$ social$ cultural$ etc% Estudian tam&i$n el tipo de participacin dc los integrantes en la /iacin de los o&eti3os 0ue se propone la organi6acin. %. Los estructuralistas distinguen entre las estructuras funcionales$ de autoridad$ de comunicaciones y de formalizacin y burocratizacin 'ue se presentan en los organismos sociales% Con respecto a esto1 )enate !a7nt6 expresa lo siguiente: #!tructura $uncional 4as organi6aciones tienen siempre por de/inicin una estructura /uncional@ es decir1 las acti3idades di/erenciadas con arreglo a la di3isin del tra&ao estn esta&lecidas en ellas mediante reglas 7 encomendadas como cometidos a los titulares de determinados cargos. Lace especial re/erencia a la importancia 0ue tiene anali6ar la estructura de la organi6acin1 descri&ir los papeles 0ue desempe5an todos los integrantes1 entendiendo por JpapelK el compleo de normas o expectati3as sociales re/eridas al titular de un puesto1 es decir1 lo 0ue se espera de su comportamiento en cuanto al tener 0ue .acer1 de&er .acer o poder .acer. Cuando lo anterior no est de/inido con precisin1 se presenta la posi&ilidad de 0ue suran con/lictos1 7a 0ue algunos miem&ros pueden conce&ir sus papeles1 o&ligaciones 7 derec.os1 de manera distinta a lo 0ue les corresponde en las expectati3as. Pgina 1; #!tructura de autoridad 4as organi6aciones no slo estn siempre estructuradas por de/inicin1 sino 0ue tam&i$n poseen siempre e ine3ita&lemente una estructura de autoridad. 8 pesar de 0ue exista la ma7or disponi&ilidad de las personas para cumplir con sus cometidos1 la coordinacin de acti3idades exige 0ue unos manden 7 otros o&ede6can@ la empresa 7 el e$rcito son prototipo de las organi6aciones 0ue estn estructuradas err0uicamente con canales de mando 0ue 3an de arri&a a&ao@ cuanto ms a&ao se encuentre una persona1 predominar ms la accin de o&ediencia 0ue la de mando. Para el anlisis de la organi6acin1 la segunda dimensin de la autoridad es la o&ediencia 7 los moti3os 0ue la generan@ !a7nt6 se apo7a en re/erencias de !ax De&er para se5alar 0ue la o&ediencia puede darse: por aceptar la autoridad /ormal de 0uien manda1 por costum&re1 por temor1 /ingida1 por oportunismo1 por la autoridad personal EcarismticaF de 0uien dirige1 por lograr ascenso1 prestigio o distincin .onor2/ica1 etc. #!tructura de la! comunicacione! 4as comunicaciones en una organi6acin pueden discurrir en sentido .ori6ontal1 entre posiciones iguales1 o en sentido 3ertical1 entre rangos di/erentes1 de arri&a a&ao o &ien de a&ao arri&a. =e5ala las distintas maneras de reali6ar la comunicacin: oral1 escrita o gr/ica1 as2 como sus di/erentes contenidos: rdenes1 in/ormes1 0ueas1 reprensiones1 noti/icaciones de reglas1 etc. Esta&lece como principio /undamental en la estructura de las comunicaciones1 0ue cada miem&ro reci&a ininterrumpidamente toda la in/ormacin ordenada 0ue re0uiere para actuar 7 tomar decisiones racionalmente. 3ormalizacin % burocratizacin. !a7nt6 dice 0ue la /ormali6acin indica en 0u$ medida los integrantes de una organi6acin se encuentran suetos a reglas /irmemente esta&lecidas en sus acti3idades 7 relaciones@ pero 0ue la /ormali6acin es solo una parte de la &urocrati6acin1 de acuerdo con las caracter2sticas 0ue !ax De&er .a se5alado para la &urocracia moderna: 4as organi6aciones &urocrticas en el sentido de !ax De&er se caracteri6an por una ordenacin de reglas1 por una delimitacin precisa de las competencias 71 por tanto1 tam&i$n por una ordenacin de a0uellas relaciones 0ue con/ieren a un miem&ro /acultades de mando 7 se5alan sus o&ligaciones dc o&ediencia. Cuando a0u2 se .a&la de /ormali6acin se dan a entender estas caracter2sticas1 las cuales son 3lidas para todas las organi6aciones aun cuando en determinadas circunstancias no apare6can mu7 marcadas. Pero !ax De&er cita toda32a otras caracter2sticas de la &urocracia moderna: la estructura err0uica1 la separacin entre los miem&ros 7 los medios de explotacin1 el .ec.o de 0ue los empleos Elos puestos en las organi6acionesF no son propiedad personal ni .ereditaria1 el nexo contractual de los miem&ros con la organi6acin1 la seleccin seg?n la cali/icacin pro/esional1 la remuneracin /ia1 la acti3idad &sicamente pro/esional 7 el ascenso en una carrera. Estas caracter2sticas de la &urocracia no constitu7en una parte /undamental de lo 0ue a0u2 se llama /ormali6acin 7 no son tampoco 3lidas para todas las organi6aciones. Pero es mu7 importante el .ec.o de 0ue las caracter2sticas 0ue aca&an de mencionarse son condiciones 0ue /acilitan una /ormali6acin. Pgina 16 !a7nt6 a/irma 0ue el proceso dinmico de creciente /ormali6acin tiene las siguientes caracter2sticas: aF +e&ido al n?mero de personas 0ue inter3ienen acti3amente1 7a no &asta 0ue los dirigentes den instrucciones personalmente1 pues no pueden super3isar de manera inmediata 7 constante las acti3idades de todos sus miem&ros@ &F 4as acti3idades especiali6adas se e/ect?an &ao una serie de reglas 0ue .acen ms permanente la /ormali6acin1 puesto 0ue inciden tam&i$n en el pro&lema de coordinacin de acti3idades@ cF =e re0uiere cierto tiempo para 0ue se desarrollen .&itos 7 $stos puedan con3ertirse en reglas@ la reglamentacin es la consagracin dc procedimientos pro&ados 7 eercitados@ dF 4a organi6acin .a alcan6ado cierto e0uili&rio 0ue suele /altar al principio1 pero 0ue ser logrado con el tiempo. ;. Para los estructuralistas son importantes los re'uisitos y formas en 'ue los individuos se integran a los diferentes organismos sociales$ puesto 'ue dichos re'uisitos son distintos para ingresar$ por e!emplo$ a una empresa$ una escuela$ un partido poltico$ una prisin$ un hospital$ una iglesia$ etc% 8mitai Et6ioni clasi/ica a las organi6aciones en coercitivas$ utilitarias 7 normativas. 4as organi6aciones coerciti3as Eprisiones1 por eemploF son las menos selecti3as1 aceptan 3irtualmente a cual0uier persona 0ue sea en3iada del exterior@ en el caso de las prisiones1 se reci&e a 0uienes .a7an cometido un delito1 7 son en3iados a.2 por tri&unales 7 polic2as. 4as organi6aciones utilitarias Eempresas1 por eemploF son altamente selecti3as1 con /recuencia emplean mecanismos /ormales para meorar la seleccin de sus integrantes: exmenes de conocimiento1 aptitudes1 prue&as psicolgicas1 etc. 4as organi6aciones normati3as Eiglesias1 partidos1 asociaciones1 por eemploF 3ar2an en su grado de selecti3idad@ algunas son sumamente selecti3as1 como gran parte de las sectas religiosas1 asociaciones pri3adas1 etc. otras organi6aciones religiosas1 como la 'glesia Catlica )omana1 partidos pol2ticos1 etc.1 son mu7 poco selecti3as. 4a seleccin se &asa en ciertas caracter2sticas o cualidades de los participantes para /ormar parte de la organi6acin. 6. Para los estructuralistas son fundamentales las medidas de control e!ercidas en las organizaciones y los estmulos econmicos$ materiales$ ambientales y sociales 'ue se ofrecen en ellas% Et6ioni se5ala 0ue los miem&ros de las organi6aciones re0uieren de una estructura err0uica 7 de recompensas 7 sanciones para apo7ar la o&ediencia a los ordenamientos. Entre otros aspectos1 menciona 0ue las medidas de control aplicadas pueden clasi/icarse en tres categor2as /2sica1 material 7 sim&lica. El control &asado en medios /2sicos lo designa como poder coercitivo: usar una pistola1 un ltigo1 un cala&o6o1 etc. son controles /2sicos por0ue a/ectan al cuerpo. El control 0ue se Pgina 17 /unda en un sistema de recompensas materiales consistente en &ienes 7 ser3icios con/orma el poder utilitario. 4os s2m&olos son medios 0ue no constitu7en amena6a /2sica o recompensa material1 pero se traducen en prestigio1 estimacin1 aceptacin1 reconocimiento1 etc.@ $stos /orman el poder normati3o. El control 7 los est2mulos pueden ser predominantemente coerciti3os1 utilitarios o normati3os1 o &ien1 una me6cla de ellos1 de acuerdo con el tipo de organi6acin@ as21 por eemplo1 las prisiones son organi6aciones coerciti3as t2picas1 las empresas producti3as son organi6aciones utilitarias t2picas 7 las organi6aciones religiosas son normati3as t2picas. 7. Los estructuralistas estudian la serie de interrelaciones sociales 'ue se dan dentro de las organizaciones$ es decir$ las relaciones formales e informales entre los individuos$ entre stos y el grupo$ entre los grupos$ y entre los grupos y la organizacin% )alp. +a.rcndor/ nos dice 4a organi6acin /ormal de la empresa industrial constitu7e la columna 3erte&ral propiamente dic.a de la estructura social de la misma. 8 partir de ella es posi&le anali6ar una parte importante 7 decisi3a de las /ormas de comportamiento de la empresa 7 de las relaciones sociales de los di3ersos grupos. 8 los /ines de la com&inacin e/ecti3a de las posiciones en ella existentes1 la empresa industrial re0uiere ante todo un arreglo planeado de todas ellas1 esto es1 la llamada organi6acin /ormal. Tsta es planeada por cuanto o est impuesta por el /undamento t$cnico del tra&ao1 o se pone deli&eradamente so&re la &ase de 3alores personales 7 sociales de propietarios 7 escalas de empresarios@ en todo caso1 la organi6acin /ormal puede descri&irse como 3oluntaria e intencional. 4a in/luencia de los agrupamientos pe0ue5os1 no planeados1 &asados en relaciones directas Ecara a caraF1 es tan rica de matices como am&igua. 4os grupos in/ormales son por una parte la masilla 0ue con/iere co.erencia a la organi6acin /ormal de la empresa... +e a.2 0ue pueda acaso propenderse a 3er en los grupos in/ormales el /actor de integracin ms importante de la empresa en general. Por otra parte1 la in/luencia de los grupos in/ormales puede eercerse en una direccin totalmente distinta. #odo aspecto mencionado es am&iguo. 4os grupos in/ormales son no solo instrumentos de comunicacin1 sino tam&i$n canales por los 0ue los rumores se propagan con la rapide6 del 3iento. Estos grupos pueden /omentar la 3oluntad de cooperacin1 pero tam&i$n pueden /renarla.. .los grupos in/ormales disponen de una 3ariedad de medios para con/erir expresin a la irritacin a propsito de determinados superiores o de determinadas medidas de la direccin de la empresa. Puede decirse 0ue el comportamiento de los grupos in/ormales es el termmetro del clima de la empresa. <. Los estructuralistas analizan los conflictos 'ue se producen en las organizaciones$ deducen 'ue son refle!o de los conflictos 'ue se dan en la sociedad y desarrollan tcnicas para dar solucin o disminuir dichos conflictos% 8l tratar los con/lictos de la empresa 7 de la industria1 )alp. +a.rendor/ .ace re/erencia a la luc.a de clases 0ue se da en la sociedad capitalista@ se5ala 0ue las empresas industriales son unidades en las 0ue se re/lean los antagonismos existentes en la sociedad@ deduce 0ue en el /ondo1 el con/licto industrial1 lo mismo 0ue el social1 es siempre ocasionado por la luc.a por detentar el poder 7 por la di/erencia de intereses. +a.rendor/ nos dice 0ue1 desde Pgina 1< el punto de 3ista macrosocial1 el con/licto industrial se mani/iesta en las disputas1 en particular salariales1 entre sindicatos 7 empresarios@ sin em&argo1 dentro de la empresa se dan dos /ormas con ma7or /uer6a 7 de manera cotidiana: los con/lictos in/ormales 7 los con/lictos des3iados. 4os con/lictos informales constitu7en una 3ariada serie de acciones de los grupos in/ormales contra medidas esta&lecidas por la direccin de la empresa o por rec.a6o a determinados e/es1 las cuales se mani/iestan por medio de 0ueas1 protestas1 tortuguismo1 etc. 4os con/lictos desviados son /ormas de comportamiento aparentemente indi3iduales1 pero 0ue en realidad ocultan 3erdaderas tensiones sociales: aumento del 2ndice de personas 0ue se en/erman1 accidentan1 renuncian a la empresa1 etc.1 como respuesta de algunos integrantes1 0ue en /orma deli&erada o inconsciente1 &uscan salida a situaciones de tensin 7 con/licto. 4os con/lictos industriales 0ue se dan de manera organi6ada Edisputas entre empresarios 7 sindicatosF son ms /ciles de reglamentar1 7a 0ue son o&eto de negociacin para llegar a un acuerdo@ si la negociacin /racasa1 se puede introducir un sistema de mediacin neutral o conciliatorio Ede naturale6a pol2ticaF1 o suetarse por ?ltimo al ar&itrae legal Ede naturale6a ur2dicaF. El estructuralismo es1 en s2ntesis1 una escuela rica en conceptos de gran importancia1 con una gama de elementos tericos 7 anal2ticos 0ue contri&u7en al estudio de la administracin. En cuanto a sus aportaciones1 es importante destacar las 0ue se de&en al tra&ao terico de un eecuti3o prctico: C.ester '. Barnard E1<<6-1961F1 0uien ocup altos puestos administrati3os1 entre otros1 el de presidente de la empresa (eM "erse7 Bell #elep.one Compan7. Barnard pu&lic en 199< un li&ro 0ue es considerado clsico en la &i&liogra/2a so&re administracin en Estados ,nidos: The unctions of the ,#ecutive1 adems de otro1 titulado "rganization and Management. 8lgunos de los temas importantes 0ue trata en sus o&ras son: aF 4as /unciones de los eecuti3os Eproceso administrati3oF@ &F 4a primordial importancia de la comunicacin@ cF El nacimiento 7 la in/luencia de los grupos in/ormales@ dF 4a importancia de los incenti3os moti3acionales1 di/erentes a los puramente materiales@ eF El desarrollo de la teor2a de la aceptacin de la autoridad@ /F 4a trascendental importancia de la toma de decisiones en los organismos sociales@ gF 4a concepcin de la organi6acin como un sistema social a&ierto. Por la 3ariedad e importancia de los conceptos contenidos en sus o&ras1 es di/2cil situarlo dentro de una escuela administrati3a en particular. 8lgunos autores lo reconocen indistintamente como representante de la escuela clsica1 de la estructuralista o de la decisional1 7 como uno de los primeros en contemplar a la administracin con el en/o0ue de sistemas. Pgina 19 E=C,E48 L,!8(* C*(+,C#'=#8 =e le conoce tam&i$n como Jescuela del comportamiento .umanoK o Jneo.umano relacionistaK1 7a 0ue presenta un nue3o en/o0ue de la escuela de las relaciones .umanas1 con la cual mantiene nexos1 tanto en conceptos como en 3alores@ sin em&argo1 la corriente .umano conductista se5ala una perspecti3a ms amplia so&re la importancia del elemento .umano en los organismos sociales. Entre los representantes de esta escuela predominan los psiclogos sociales1 7 aun0ue tiene antecedentes en Elton !a7o1 es considerado Nurt 4cMin como su /undador 7 +ouglas !cHregor su principal representante. 4eMin dedic su estudio a los pe0ue5os grupos 7 destac las 3entaas de la participacin e interaccin entre los miem&ros de un grupo de tra&ao@ su teor2a e in3estigacin las desarroll mediante la t$cnica conocida como Jdinmica de gruposK 7 sus tra&aos dieron origen e impulso a numerosos estudios so&re conducta organi6acional. Por su parte1 +ouglas !cHregor pu&lic en 196G un li&ro titulado ,l aspecto humano de las empresas1 donde presenta dos en/o0ues distintos de direccin 7 control de los su&ordinados@ cada en/o0ue tiene como punto de partida la /orma de contemplar las caracter2sticas de la naturale6a .umana@ el concepto 0ue se tenga in/luir en la estrategia administrati3a a seguir. El primer en/o0ue es tradicionalista1 es producto de ideas 7 prcticas administrati3as 0ue estn impl2citas en muc.as o&ras so&re administracin@ a este en/o0ue lo denomina teor2a B. El segundo1 al 0ue llama teor2a U1 se &asa en los descu&rimientos de la psicolog2a moderna 7 lo propone a los administradores como un cam&io en su manera de pensar 7 actuar. =o&re los m$todos de in/luencia 7 control1 !cHregor se5ala 0ue la ma7or2a de las teor2as de la organi6acin consideran 0ue la autoridad es el medio /undamental para el control administrati3o@ por consiguiente1 la estructura organi6acional se esta&lece a tra3$s de una erar0u2a de relaciones de autoridad 7 $sta constitu7e el principio &sico de la organi6acin. Considera 0ue la autoridad es slo una de las di3ersas /ormas de in/luencia o dominio social@ otras /ormas pueden ser las coerciti3as 7 las persuasi3as1 en sus distintas /acetas. !cHregor no est en contra de la autoridad1 sino 0ue la considera como un medio e/iciente de in/luir en la conducta 71 en determinados casos1 el ?nico 0ue con3iene adoptar para dar una orden directa1 aplicar una accin disciplinaria 7 .asta terminar la relacin de tra&ao con alg?n empleado@ pero no est de acuerdo en considerarla como casi ?nico medio para in/luir en los su&ordinados en todas las situaciones1 por0ue su eercicio exclusi3o en numerosos casos1 tiende a crear pro&lemas en lugar de resol3erlos. Por tanto1 considera 0ue la teor2a de la organi6acin &asada en la autoridad es errnea 7 0ue .a7 resistencia para aceptarlo por0ue prescindir de ella en di3ersas situaciones 3islum&ra una p$rdida de poder para dirigir 7 controlar a los dems. #omando como &ase los principios tradicionales1 !cHregor presenta la .iptesis de la teor2a B1 0ue re/lea un sistema de 3alores so&re las caracter2sticas de la naturale6a .umana 7 las /ormas de comportamiento de los administradores .acia los elementos .umanos su&ordinados. Pgina 2G 2eor.a 4 Considera 0ue la generalidad de los .om&res siente un rec.a6o natural .acia el tra&ao 7 lo e3itar siempre 0ue pueda@ el deseo de conseguir un empleo es generado ?nicamente por la moti3acin de ganar dinero para poder satis/acer sus necesidades primordiales@ por tanto1 no les interesa la empresa1 eluden responsa&ilidades 7 pre/ieren ser dirigidos. Como los seres .umanos presentan esas caracter2sticas1 el administrador no tiene ms remedio 0ue apo7arse en su autoridad /ormal para dirigir1 o&ligar1 controlar 7 3igilar a las personas para 0ue cumplan con las metas de tra&ao 0ue se les .an asignado. 4a empresa premiar o castigar a las personas1 so&re todo en lo re/erente a /actores econmicos1 seg?n sea su desempe5o 7 conducta dentro de la organi6acin. !cHregor no est de acuerdo en considerar correctos estos conceptos re/erentes a los seres .umanos1 ni e/ica6 la actitud de los administradores@ a/irma 0ue si las personas se comportan con/orme a lo 0ue se5ala la teor2a B1 es por la /orma de ser dirigidas 7 tratadas en el tra&ao1 7 por0ue las experiencias 3i3idas les .an ense5ado a asumir esa conducta1 contrastante con su naturale6a real. 0a! motivacione! 5umana! Como antecedente a la exposicin de la teor2a U1 !cHregor presenta su concepto de moti3acin1 el cual est &asado en la teor2a de 8&ra.am !asloM1 0uien se5ala una escala de necesidades .umanas: /isiolgicas1 de seguridad1 sociales1 de estima 7 de reali6acin. !cHregor considera 0ue en las condiciones actuales las organi6aciones proporcionan la satis/accin relati3a para cu&rir las necesidades /isiolgicas 7 de seguridad1 0ue son las 0ue ocupan el ni3el in/erior@ por tanto1 7 de acuerdo con la Jprepotencia de necesidadesK se5alada por !asloM1 al estar cu&iertas las dos primeras necesidades1 la /uer6a 0ue produce moti3acin se despla6a .acia las necesidades superiores: sociales1 de estima 7 de reali6acin. 8s21 mientras las organi6aciones siguen tratando de moti3ar con incenti3os 0ue dan satis/accin a las necesidades del ni3el in/erior1 dic.os incenti3os tienden a ser ine/icaces por0ue las personas re0uieren satis/acer sus necesidades superiores. Como eemplo ilustrati3o se5ala la /recuente pregunta de los dirigentes: JQpor 0u$ no produce ms esta genteR 4es pagamos &uenos sueldos1 les proporcionamos excelentes condiciones de tra&ao1 tienen magn2/icos &ene/icios marginales 7 su empleo es seguro. Pero1 sin em&argo1 no parecen dispuestos a desarrollar ms 0ue un m2nimo es/uer6oK. 4a respuesta de acuerdo con la teor2a de las moti3aciones .umanas es o&3ia. #omando como punto de partida la generacin de nue3os conocimientos so&re conducta .umana1 entre ellos la teor2a de las moti3aciones1 !cHregor /ormula una serie de consideraciones 0ue constitu7en la teor2a U para la administracin de los recursos .umanos. 2eor.a 6 =us postulados principales son los siguientes: Pgina 21 aF El desarrollar es/uer6os /2sicos 7 mentales en el tra&ao es tan natural como el reali6arlos en el uego o el descanso. &F Cuando los .om&res estn pro/undamente moti3ados para comprometerse a lograr o&eti3os1 se genera un amplio margen de auto direccin 7 autocontrol1 por lo 0ue no ser necesaria tanta in/luencia de la autoridad. cF 4a moti3acin para comprometerse a lograr los o&eti3os est relacionada con las recompensas 0ue se reci&an al o&tenerlos1 0ue en su conunto de&en satis/acer todos los ni3eles de necesidades1 7 culminar con las de reali6acin personal. dF En condiciones adecuadas1 las personas se .a&it?an a desear 7 aceptar responsa&ilidades. eF 4as personas poseen capacidad para imaginar1 descu&rir 7 crear soluciones a los pro&lemas de la organi6acin. /F En las condiciones actuales1 la potencialidad de los recursos .umanos con 0ue se cuenta1 solo es utili6ada parcialmente en las organi6aciones. !cHregor se5ala 0ue la estrategia por seguir ser crear oportunidades prcticas 0ue permitan a los tra&aadores cu&rir sus necesidades superiores1 mediante est2mulos para poner en uego1 con gusto1 sus capacidades1 conocimientos1 .a&ilidades e ingenio1 a /in de contri&uir de di3ersas /ormas al $xito de la organi6acin. +e no ser as21 las personas se sentirn /rustradas 7 lo re/learn en su conducta1 7a sea mani/estando indi/erencia1 irresponsa&ilidad1 &ao rendimiento1 .ostilidad1 sa&otae1 /ormas ma5osas de comportamiento de/ensi3o1 etc. Entre otros representantes de esta escuela se encuentran C.r7s1 8rg7ris 7 )ensis 4iCert1 0uienes1 al igual 0ue +ouglas !cHregor1 destacan en sus teor2as la importancia 0ue tiene: aF integrar los o&eti3os de la organi6acin con las aspiraciones 7 necesidades indi3iduales@ &F incrementar la participacin de los su&ordinados en la /iacin de o&eti3os 7 toma de decisiones@ cF desarrollar la prctica 0ue permita auto direccin 7 autocontrol de los su&ordinados en el cumplimiento de sus acti3idades 7 responsa&ilidades@ dF reali6ar prcticas para desarrollar la sensi&ilidad 7 propiciar un ma7or compa5erismo 7 comprensin. Con &ase en las teor2as de los representantes de esta escuela se .an aplicado 7 desarrollado nue3as t$cnicas administrati3as1 entre ellas las denominadas J8dministracin por o&eti3osK 7 J+esarrollo organi6acionalK1 0ue permiten una ma7or participacin del elemento .umano en las organi6aciones 71 en general1 dar satis/accin a la escala de necesidades de acuerdo con la teor2a de 8&ra.am !asloM1 0ue culmina con la reali6acin del ser .umano. #E*)>8 +EC'='*(84 =e conoce tam&i$n como Jescuela matemticaK1 JcunticaK o de Jin3estigacin de operacionesK. Tsta escuela considera 0ue lo ms importante dentro de un organismo social Pgina 22 es la toma de decisiones1 aspecto 0ue se con3ierte en el n?cleo de este en/o0ue@ los tericos modernos de esta escuela son especialistas en el campo de las matemticas 7 la econom2a. Entre los principales representantes de esta escuela se encuentran Ler&ert 8. =imon 7 "ames !arc.1 aun0ue no de&en ol3idarse las contri&uciones de C.ester '. Barnard. 8l tener como en/o0ue central la toma de decisiones administrati3as1 son conceptos importantes de estudio: el anlisis del proceso de decisin la &?s0ueda de alternati3as el procesamiento de in/ormacin las restricciones am&ientales la persona o el grupo 0ue toma las decisiones la decisin misma. #odo proceso dc tomar una decisin racional inclu7e tres /ases &sicas: de/inir el pro&lema &uscar 7 anali6ar alternati3as elegir la meor alternati3a de solucin +e/inir el pro&lema consiste &sicamente en identi/icar claramente a0uello 0ue de&e ser resuelto 7 los elementos 0ue lo constitu7en. Buscar 7 anali6ar alternati3as consiste en encontrar los di/erentes caminos o cursos dc accin 0ue pueden seguirse para resol3er el pro&lema1 anali6ando1 seg?n sea cl caso1 los posi&les resultados 0ue se o&tendr2an en cada alternati3a. En muc.as ocasiones esto re0uiere de un alto grado dc imaginacin creati3a1 para controlar 7 esta&lecer los cursos dc accin 0ue den solucin al pro&lema. Para elegir la meor alternati3a de solucin1 a tra3$s del tiempo se .an creado 7 utili6ado di3ersos m$todos orientados .acia la toma de decisiones para solucionar pro&lemas 7 en a5os recientes se .an desarrollado modelos 7 t$cnicas cuantitati3as para resol3er pro&lemas concretos de decisin. #odas las t$cnicas de decisin antiguas 7 nue3as son com?nmente englo&adas con el nom&re de in3estigacin de operaciones1 tam&i$n llamadas anlisis operacional o ciencia de la administracin. 4a in3estigacin de operaciones E'*F aplica el m$todo cient2/ico a pro&lemas de las organi6aciones1 con el /in de o&tener las meores soluciones para lograr los o&eti3os de la organi6acin. 8un0ue existen en antecedentes de lo 0ue .o7 se conoce como '*1 /ue en la $poca de la =egunda Huerra !undial cuando empe6 a tomar auge1 al generarse una cantidad considera&le de t$cnicas Eprogramacin lineal1 PE)#1 ruta cr2tica1 teor2a de los uegos1 simulacin1 teor2a de l2neas de espera o de colas1 etc.F 0ue permiten incrementar la pro&a&ilidad de tomar meores decisiones en las organi6aciones. 4as t$cnicas actuales se apo7an en la construccin de modelos matemticos 7 computadoras para tomar decisiones racionales. Pgina 29 Problema! de toma de deci!ione! 4a etapa de decisin es el momento de anlisis1 donde se de&e elegir entre 3arias alternati3as@ las alternati3as son los posi&les cursos de accin@ para cada alternati3a o curso de accin 3a asociada una serie de posi&les resultados. 4os pro&lemas de toma de decisiones se .an clasi/icado en tres tipos1 seg?n la teor2a de las pro&a&ilidades: &ao condiciones de certe6a1 riesgo e incertidum&re. 1. Cuando se tiene 0ue decidir entre di/erentes alternati3as1 cu7os resultados se conocen1 este pro&lema se denomina toma de decisiones ba!o condiciones de certeza. Entre las t$cnicas ms utili6adas para tomar decisiones de este tipo se encuentra la programacin lineal para maximi6ar la produccin1 las utilidades o minimi6ar costos. 2. Cuando se tiene 0ue decidir entre 3arias alternati3as1 de las cuales slo se conocen las pro&a&ilidades de 0ue ocurra cada uno de los resultados asociados a cada alternati3a1 este pro&lema se conoce como toma de decisiones ba!o condiciones de riesgo. ,na de las t$cnicas de ma7or utilidad para tomar decisiones en estas circunstancias es el Jr&ol de decisinK1 0ue permite mostrar en /orma gr/ica los resultados pro&a&les de las di/erentes alternati3as1 para anali6arlas 7 tomar meores decisiones. 9. Cuando se tiene 0ue decidir entre 3arias alternati3as1 de las cuales se ignora la pro&a&ilidad relati3a de ocurrencia de cada resultado1 7 por tanto se presupone 0ue todos los resultados son igualmente pro&a&les1 el pro&lema se llama: toma de decisiones ba!o condiciones de incertidumbre. 4a /orma ms utili6ada de representar una situacin de toma de decisiones &ao condiciones de incertidum&re es mediante matrices1 seg?n di3ersos criterios@ la decisin /inal se &asa siempre en criterios su&eti3os de 0uien toma las decisiones@ existe una 3ariedad de criterios para elegir alternati3as &ao estas condiciones1 entre los 0ue se encuentran los siguientes: aF el criterio de ma78ma7 es optimista 7 escoge la alternati3a 0ue en el meor de los casos represente mxima o&tencin de resultados@ &F el criterio de ma78min es pesimista 7 conser3ador1 elige la alternati3a 0ue en el peor de los casos represente meores resultados@ cF el criterio de compromi!o .ace una com&inacin de optimismo 7 pesimismo1 para elegir la alternati3a 0ue mediante el anlisis1 represente meores resultados. +ecidir cul de los criterios se de&e emplear en la toma de decisiones es tam&i$n siempre su&eti3o 7 depende de circunstancias particulares del pro&lema 0ue se 3a a resol3er. 8lgunos tericos de esta escuela se .an caracteri6ado por la tendencia a restringir su estudio al anlisis del proceso de las decisiones en ra6n de aspectos econmicos@ otros .an ampliado la perspecti3a para e3aluar no slo alternati3as1 sino relacionar estrec.amente esta teor2a con el moderno en/o0ue de sistemas1 para 0ue1 mediante &ases cient2/icas1 puedan resol3erse compleos pro&lemas de la organi6acin1 3ista $sta siempre como un sistema. Pgina 2% #E*)'8 +E ='=#E!8= 4a teor2a de sistemas es ampliamente reconocida como el en/o0ue moderno en el estudio de los organismos sociales. Con el /in de /acilitar su exposicin 7 comprensin1 se di3ide el tema en tres partes: introduccin1 antecedentes 7 aplicaciones modernas. /ntroduccin En su expresin ms simple1 un sistema se conci&e como un conunto de partes o elementos interrelacionados1 /ormando un todo uni/icado 0ue constitu7e algo ms 0ue la simple suma de sus partes. Existen in/inidad de elementos naturales1 culturales o sociales 0ue constitu7en sistemas1 por eemplo: el sistema solar1 el cuerpo .umano1 un autom3il1 una tele3isin1 una empresa1 una escuela1 un .ospital1 etc. Prcticamente cual0uier conunto de partes o elementos puede ser considerado como un sistema1 siempre 0ue el primordial en/o0ue dc atencin sea las relaciones entre las partes 7 el comportamiento del conunto como un todo@ aun0ue las partes sean importantes1 lo 0ue en esencia caracteri6a a un sistema son las relaciones entre ellas 7 los resultados 0ue generan en su conunto@ el resultado del todo es producto de un es/uer6o sin$rgico. El cuerpo .umano1 por eemplo1 es un sistema natural1 cada una de sus m?ltiples partes Ecora6n1 estmago1 pulmones1 cere&ro1 intestinos1 .2gado1 etc.F cumple con /unciones espec2/icas dentro del sistema@ el &uen o mal /uncionamiento de cual0uiera de las partes in/lu7e en el /uncionamiento de todo el sistema@ lo mismo ocurre en un autom3il o en un organismo social. 4os sistemas poseen las caracter2sticas 0ue se mencionan a continuacin: 1. #odo sistema contiene o a&arca 3arias partes o elementos Esu&sistemasF1 o &ien1 es parte Esu&sistemaF de otro ms grande EsuprasistemaF. 4os t$rminos su&sistema 7 suprasistema sir3en como marco de re/erencia para identi/icar la relacin 0ue existe entre un sistema 0ue /orma parte de otro ma7or1 o de un sistema 0ue contiene a otros sistemas@ err0uicamente existen: sistemas1 sistemas de sistemas1 sistemas de sistemas de sistemas1 etc.@ todo depende de la relacin err0uica en 0ue se conceptualicen para denominarlos alternati3amente sistema1 su&sistema o suprasistcma. 2. #odo sistema tiene un /in espec2/ico al cual contri&u7en todas sus partes@ sus interrelaciones carecer2an de sentido si no existiera ese o&eti3o determinado. =i se considera 0ue una parte del sistema no cumple ninguna /uncin1 se estar en disposicin de suprimirla. 9. =er compleos1 puesto 0ue el simple cam&io de una 3aria&le en el /uncionamiento de cual0uiera de sus partes1 repercute en las dems. %. El comportamiento total del sistema depende en lo interno del /uncionamiento de sus partes e interaccin entre ellas1 7 en lo externo de las relaciones 0ue mantenga con su medio am&iente EsuprasistemaF. Pgina 2; +e acuerdo con el grado de interaccin con el medio am&iente 0ue les rodea1 los sistemas se clasi/ican en cerrados o a&iertos. Ca&e se5alar 0ue las nociones de sistemas cerrados 7 a&iertos no son a&solutas1 es decir1 0ue no existen sistemas totalmente cerrados o a&iertos1 pero esta clasi/icacin constitu7e una dc las consideraciones metodolgicas ms importantes en el estudio de sistemas@ es el grado de interrelaciones &sicas con el medio am&iente lo 0ue determina su clasi/icacin para e/ectos de estudio. aF =e consideran sistemas cerrados los 0ue /uncionan internamente1 casi sin mantener relaciones o interacciones con su medio am&iente1 por eemplo un relo o un termostato. &F =e consideran sistemas a&iertos los 0ue en /orma constante mantienen relaciones con el suprasistcma1 reci&iendo in/luencia o eerci$ndola so&re $ste@ el sistema a&ierto reci&e o ad0uiere de su medio am&iente los elementos 0ue son necesarios para su /uncionamiento 7 logro del o&eti3o del sistema mismo1 por eemplo1 los seres 3i3os. 4os organismos sociales son sistemas a&iertos1 puesto 0ue una empresa1 por eemplo1 reci&e in/luencia del medio social EsuprasistemaF del cual /orma parte: la competencia1 disposiciones legales1 a3ances tecnolgicos1 nue3os mercados1 cam&ios econmicos1 etc. 8l mismo tiempo1 mantiene relaciones o negociaciones de carcter permanente entre ella 7 su medio am&iente en el cual ad0uiere los insumos Emateriales1 econmicos 7 .umanosF. 4a empresa EsistemaF utili6a los recursos EinsumosF para crear productos o resultados 0ue reci&e el suprasistcma@ seg?n los o&eti3os de las organi6aciones1 los resultados pueden ser: &ienes1 ser3icios1 cultura1 etc. ,ntrada de insumos: es cl suministro dc recursos materiales1 econmicos 7 .umanos para la operacin del sistema. Procesamiento o transformacin: comprende las acti3idades de .om&res 7 m0uinas para con3ertir los insumos en productos@ en el procesamiento entran los insumos 7 de $l salen cosas di/erentes: &ienes1 ser3icios1 cultura1 etc. Salida de productos: constitu7e la /inalidad por la cual se integraron los insumos al sistema. (etroalimentacin: es la in/ormacin 0ue reci&e el sistema 7 0ue a7uda a mantener o per/eccionar su desempe5o1 para 0ue los resultados sean acordes con los o&eti3os esta&lecidos. Medio: en 3irtud de 0ue los administradores pueden eercer ma7or control so&re los elementos 7 las interacciones del am&iente interno 7 poco o nulo so&re los del exterior1 de&en tener en cuenta la in/luencia de las /uer6as externas Epol2ticas1 econmicas1 tecnolgicas1 legales1 etc.F 0ue puedan a/ectar al organismo social1 para adaptado a nue3as circunstancias. Pgina 26 (ntecedente! 4a teor2a de sistemas surgi con el en/o0ue de sistema social1 0ue sir3i de &ase a los representantes de la escuela estructuralista. 8lgunos autores atri&u7en la paternidad del en/o0ue de sistemas sociales para la administracin a Dil/redo Pareto@ 7 otros1 a C.ester '. Barnard. En su li&ro Tratado de sociologa general1 pu&licado en 19161 Pareto conci&i a la sociedad como un sistema social /ormado por un conglomerado de su&sistemas1 los cuales no se encuentran aislados sino 0ue mantienen m?ltiples relaciones entre si1 lo 0ue los .ace ser interdependientes. C.ester '. Barnard1 en su li&ro Las funciones del e!ecutivo1 pu&licado en 199<1 consider a los organismos sociales como sistemas integrados por elementos de naturale6a /2sica: Erecursos materialesF1 &iolgica Eindi3iduosF1 psicolgica EconductasF 7 social Einteracciones entre los indi3iduosF@ por tanto1 los administradores1 al /ormar parte de dic.os sistemas1 tendrn como /uncin primordial el esta&lecer 7 mantener un sistema de es/uer6os cooperati3os coordinados de los integrantes1 para asegurar la e/iciencia 7 el logro de los o&eti3os. +e las m?ltiples aportaciones al estudio de las organi6aciones1 algunas se5aladas al /inal de la parte dedicada a la escuela estructuralista1 es aceptado 0ue las de C.ester '. Barnard tu3ieron ma7or in/luencia so&re el campo de la administracin@ a Barnard se le considera el padre espiritual de la escuela de los sistemas sociales. (plicacione! moderna! El &ilogo alemn 4udMig 3on Bertalan//71 a partir de 19;11 destaca entre los principales contri&u7entes a la di/usin 7 aplicacin de la teor2a de sistemas con respecto a todas las ciencias1 por lo 0ue es considerado como el padre de la moderna teor2a de sistemas@ con orientacin especial .acia la administracin1 se reconoce al estadounidense Ncnnet. Boulding1 a partir de 19;6. ,na gran cantidad de personas especiali6adas en di3ersos campos1 .an reali6ado 3aliosas aportaciones so&re cmo aplicar la teor2a de sistemas en la administracin. En la d$cada de los sesenta1 el en/o0ue /ue ampliamente aceptado en el campo administrati3o1 pues .a compro&ado su utilidad en las /unciones de todo organismo social1 7 generado in3estigaciones 0ue .an tenido gran impacto al lle3arse a la prctica. Entre los tericos de sistemas existe 3aria&ilidad1 7a 0ue la metodolog2a encuentra aplicacin en di3ersas acti3idades pro/esionales@ por eemplo1 una empresa para un ingeniero es un sistema de produccin1 para un economista es un sistema econmico1 para un /inanciero es un sistema de /luo de dinero1 para un socilogo es un sistema social1 para un matemtico es un sistema de in/ormacin 7 toma de decisiones. 4a teor2a de sistemas1 por su en/o0ue interdisciplinario1 permite al administrador comprender las aportaciones 7 puntos de 3ista de los di3ersos especialistas 7 conceptuar a Pgina 27 la empresa como un sistema compuesto por su&sistemas1 cada uno de ellos con sus propias /unciones 7 o&eti3os@ de igual manera1 ad3ertir 0ue existen interrelaciones entre los su&sistemas1 cu7o /uncionamiento in/lu7e en los resultados de la organi6acin. Esta teor2a1 orientada .acia la administracin1 reci&i una 3aliosa contri&ucin con el surgimiento de la in3estigacin de operaciones1 cu7as t$cnicas1 &asadas en la construccin de modelos matemticos1 tienen gran aplicacin en las /unciones de planeacin 7 control para lograr o&eti3os espec2/icos1 esta&lecer medidas de c/iciencia 7 o&tener respuestas cuanti/icadas. Con este /undamento .an sido creados otros tipos de simulacin de pro&lemas para el esta&lecimiento de modelos 7 maneo de datos1 apo7ados en la capacidad de memoria 7 3elocidad de las modernas computadoras. El en/o0ue de sistemas aporta una 3aliosa contri&ucin al pensamiento administrati3o1 al crear una conceptuali6acin de conunto de los sistemas en su relacin interna 7 su constante interaccin con su medio am&iente. 8cent?a la naturale6a dinmica de una organi6acin 7 e3ita 0ue los administradores consideren su la&or como simple manipulacin de elementos estticos 7 aislados. Es1 por tanto1 una nue3a actitud para 3isuali6ar al organismo social 7 las partes 0ue lo integran@ por consiguiente1 toda persona 0ue se interese por la administracin1 7a sea como pro/esional1 como terico o como estudiante1 no puede ignorar la condicin de sistema a&ierto de la propia administracin1 puesto 0ue es /cil o&ser3ar la manera en 0ue se encuentran estrec.amente interrelacionadas las /unciones 0ue desempe5a el administrador Eplaneacin1 organi6acin1 integracin1 direccin 7 controlF1 las cuales /orman un sistema cu7os cam&ios repercuten en las partes 7 en el todo. +EA'('C'-( +E 8+!'('=#)8C'-( El presente cap2tulo conclu7e con la de/inicin del autor so&re la administracin. 4a de/inicin se .a ela&orado tomando en cuenta e interrelacionando las /unciones administrati3as1 la teor2a de sistemas 7 la toma de decisiones. 4a administracin es un sistema de /unciones coordinadas1 0ue contiene las decisiones adoptadas para lograr con mxima e/iciencia los o&eti3os de un organismo social. De!cripcin de la de$inicin La administracin es un sistema de funciones coordinadas. =i se considera la administracin como un sistema1 los su&sistemas sern las /unciones administrati3as: planeacin1 organi6acin1 integracin1 direccin 7 control@ todas ellas eercen 7 reci&en in/luencia rec2proca@ por consiguiente1 de&en estar coordinadas para 0ue el sistema /uncione adecuadamente. Pgina 2< -ue contiene las decisiones adoptadas. En todas las /unciones administrati3as est impl2cita la toma dc decisiones Auncin administrati3a #oma de decisiones so&re Planeacin *rgani6acin 'ntegracin +ireccin Control o&eti3os1 pol2ticas1 procedimientos1 presupuestos1 etc. di3isin del tra&ao1 estructura1 ni3eles err0uicos1 etc. recursos /inancieros1 materiales1 t$cnicos 7 .umanos. autoridad1 moti3acin1 comunicacin etc. esta&lecimiento de medios de control1 acciones correcti3as1 etc. 4as /unciones administrati3as se aplican en lo general al organismo social como sistema 7 en lo particular a sus su&sistemas1 0ue en el caso de una empresa sern las reas de: produccin1 /inan6as1 mercadotecnia 7 recursos .umanos. Para lograr con m*#ima eficiencia. El conunto de decisiones adoptadas entre las di3ersas alternati3as1 estar orientado a lograr la ma7or e/iciencia 7 producti3idad del organismo social. Los ob!etivos de un organismo social. El sistema organismo social utili6a al sistema administracin1 para lograr los o&eti3os por los cuales /ue creado. C*(C4,='-( HE(E)84
+espu$s de .a&er re3isado las corrientes o escuelan administrati3as1 o&ser3amos 0ue cada una de ellas presenta un en/o0ue central 0ue de&e destacarse en la administracin@ a.ora podemos preguntamos: Qcul es el en/o0ue primordial para conce&ir 7 estudiar a la administracin1 7 0u$ /actores de&en ser3ir de &aseR 4as respuestas de cada escuela o corriente podr2an ser: 4a experiencia Eescuela emp2ricaF. Esta&lecer m$todos de tra&ao 7 capacitar a los tra&aadores Ecorriente cient2/icaF. +istinguir las /unciones del dirigente 7 aplicar principios Eteor2a clsicaF. !eorar las relaciones .umanas entre e/e 7 su&ordinados Eescuela .umano- relacionistaF. 4a participacin de los tra&aadores Eteor2a .umano-conductistaF. 8nali6ar las compleas relaciones internas 7 externas de las organi6aciones Ecorriente estructuralistaF. 4a toma de decisiones Eteor2a decisionalF. Contemplar a la organi6acin como un sistema Eteor2a de sistemasF. +e&e se5alarse Esin perder de 3ista la teor2a de sistemas1 0ue proporciona un en/o0ue conceptual de gran utilidadF 0ue el criterio com?nmente aceptado 7 adoptado por la ma7or2a de los administradores pro/esionales1 es el de la escuela clsica o tradicional. Pgina 29 Bao la perspecti3a de la corriente clsica1 0ue se preocupa por identi/icar las /unciones del administrador 7 esta&lecer principios1 es como puede identi/icarse 7 estudiarse meor a la administracin. 4os en/o0ues 7 aportaciones de las dems corrientes pueden u&icarse dentro de los procesos administrati3os1 7 sir3en como 3aliosas .erramientas para meorar el desempe5o de las /unciones administrati3as. 4a gran ma7or2a de los li&ros de texto 0ue en sus t2tulos lle3an la pala&ra administracin1 se centran o giran alrededor de conceptos o 3ersiones del proceso administrati3o aplicado a las /unciones desempe5adas por los administradores@ este marco de re/erencia es mu7 ?til 7 comprende todos los aspectos importantes de la la&or administrati3a. 8ctualmente existen &ases /irmes para considerar el campo de la administracin en t$rminos de las /unciones desempe5adas por los administradores1 7 parece ser 0ue en el /uturo seguir pre3aleciendo este concepto. +esde el principio del li&ro1 al tratar lo 0ue es el acto administrati3o 7 administracin1 se adopt el en/o0ue del proceso administrati3o. C,8+)* )E=,!E( +E 48= C*))'E(#E= 8+!'('=#)8#'P8= Con el /in de proporcionar una 3isin de conunto de las escuelas1 teor2as o corrientes administrati3as1 se .a ela&orado el siguiente cuadro1 0ue pretende re/lear lo ms caracter2stico de cada una. .ombre Lo fundamental es Se apoya en undadores o principales representantes Emp2rica 4a experiencia Estudio de casos Ernest +ale Cient2/ica 4a e/iciencia del tra&aador Estudio de m$todos de tra&ao AredericC #a7lor Clsica Estudio de las /unciones administrati3as 7 la aplicacin de principios !odelos de proceso administrati3o 7 principios de administracin Lenri Aa7ol Lumano relacionista 4as relaciones .umanas Conocimiento de las ciencias de la conducta Elton !a7o Estructuralista 4a organi6acin como sistema social Estudio de las relaciones internas 7 externas de la organi6acin !ax De&er Lumano conductista 4a adaptacin del .om&re a la organi6acin 4a participacin democrtica +ouglas !cHregor +ecisional 4a toma de decisiones !odelos matemticos 7 computadoras Ler&ert =imon +e sistemas =istemas opera&les +ise5o de modelos de organi6aciones Nennet. Boulding