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O papel da tecnologia da informao na gesto

do conhecimento
Resumo
Embora a Gesto do Conhecimento (GC) seja funo comum nas
organizaes, muitas no tm viso clara de como incorpor-la e
transform-la em vantagem competitiva. A escassez de estudos
comprovando que a GC faz diferena no desempenho organizacional, e
a cultura, talvez sejam os fatores mais influentes na promoo ou
inibio de prticas de GC. H empresas que usam ferramentas de
Tecnologia da Informao (TI) como fator de competitividade,
confundindo-as com GC. Outras acreditam que a TI sozinha possa
servir para gerenciar o conhecimento, o que um equvoco. A razo
disso pode estar no surgimento da TI antes da GC, ou na escassez da
literatura abordando a funo da TI na GC. Da a falta de clara distino
entre TI e GC que vise interao adequada entre ambas. O papel
principal da TI dar suporte GC, ampliando o alcance e acelerando a
velocidade de transferncia do conhecimento. identificar,
desenvolver e implantar tecnologias que apiem a comunicao
empresarial, o compartilhamento e a gesto dos ativos de
conhecimento. A TI desempenha papel de infra-estrutura, a GC envolve
aspectos humanos e gerenciais. Este artigo discute a interao entre TI
e GC como instrumentos de gesto estratgica e desempenho
organizacional.
Palavras-chave
Gesto do conhecimento. Tecnologia da informao. Desempenho
organizacional. Estratgia em gesto do conhecimento. Ambiente de
compartilhamento.
The role of information technology in
knowledge management
Abstract
Although Knowledge Management (KM) has ordinary function in
organizations, many of them still do not have a clear vision on how to
incorporate and change it into competitive advantage. The lack of
empirical studies that assess the difference of KM in organizational
performance, and culture, are perhaps the major factors in GC practical
promotion or inhibition. Some companies use Information Technology (IT)
tools as competitiveness factor, misunderstanding it as GC. Others
believe that IT alone can be used for managing knowledge it is a
mistake. The reason for this can be the arising of IT before KM, or the
scarcity of literature dealing with IT function in GC. So, there is a lack of
clear distinction between IT and KM concerning the appropriate
interaction between them. The main IT role is to give support to KM,
enlarging its scope and speeding up knowledge transference, as well as
to identify, develop and implant technologies that support the enterprise
communication, the sharing and management of knowledge assets. IT
plays an infrastructure role; the KM involves human and managerial
aspects. This paper discusses the interaction between IT and KM as
tools that support strategic management and organizational performance.
Keywords
Knowledge management. Information technology. Organisational
performance. Strategy in knowledge management. Sharing environment.
INTRODUO
A evoluo tecnolgica que envolve o mundo, as
organizaes e as pessoas atinge praticamente todas as
atividades e favorece a veiculao livre e rpida de grande
volume de informaes por diversos meios,
principalmente pela Internet. A rapidez de evoluo
nessa rea ocorreu, segundo Schreiber et al. (2002), em
vista da necessidade de tecnologias padronizadas e
eficientes na melhoria da qualidade dos processos e de
modelos prticos e geis. Esses autores destacam dois
elementos-chave para dirigir este processo:
a) o rpido crescimento da rede mundial de computadores
world wide web (www), que estabeleceu uma infra-
estrutura de compartilhamento do conhecimento;
b) a identificao do conhecimento como fator chave de
produo, alm do trabalho e do capital.
Sob a tica do valor do conhecimento e na busca de
orientar indivduos e empresas a conquistar espaos nas
instituies e nos mercados, muitas pesquisas tm sido
conduzidas. Praticamente todas essas pesquisas enfatizam
a informao e o conhecimento como sendo hoje os bens
de maior valor. Nesse contexto, a nova economia,
chamada economia do conhecimento, fundamentada
na capacidade intelectual para gerar riquezas. Apoiados
nesse raciocnio, vrios autores, entre os quais Mukherji
e Mukherji (2003), tm levado pessoas e organizaes a
refletir sobre que estratgias adotar para implantar
modelos gerenciais baseados em conhecimento.
A tecnologia da informao (TI), que gerada e
explicitada devido ao conhecimento das pessoas, tem
sido, ao longo do tempo, cada vez mais intensamente
empregada como instrumento para os mais diversos fins.
utilizada por indivduos e organizaes, para
acompanhar a velocidade com que as transformaes vm
ocorrendo no mundo; para aumentar a produo,
melhorar a qualidade dos produtos; como suporte
anlise de mercados; para tornar gil e eficaz a interao
com mercados, com clientes e at com competidores.
usada como ferramenta de comunicao e gesto
empresarial, de modo que organizaes e pessoas se
mantenham operantes e competitivas nos mercados em
Adroaldo Rossetti
Doutorando em engenharia e gesto do conhecimento - EGC/UFSC
E-mail: adroaldo@cnpat.embrapa.br
Aran Bey Morales
Doutor em pesquisa operacional e sistemas, Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC).
E-mail: aran@stela.ufsc.br
Ci. Inf., Braslia, v. 36, n. 1, p. 124-135, jan./abr. 2007
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que atuam. Em face disso, alm de
sua rpida evoluo, cada vez
mais intensa a percepo de que a
tecnologia de informao e
comunicao no pode ser
dissociada de qualquer atividade,
como importante instrumento de
apoio incorporao do
conhecimento como o principal
agregador de valor aos produtos,
processos e servios entregues
pelas organizaes aos seus
clientes. A figura 1, que lembra a
viso piramidal da evoluo dos
sistemas de informao referida
por Martin (1982), Martin e
Leben (1989), adaptada e
apresentada por Pacheco e Kern
(2003), com base no trabalho de
Pant e Hsu (1995), d uma idia
de como a tecnologia da
informao e comunicao evoluiu nas organizaes.
Nota-se, pois, ao longo do tempo, conforme OBrien
(2004), considervel expanso das funes dos sistemas
de informao computadorizados, causando impacto a
FIGURA 1
Evoluo da tecnologia da informao e comunicao nas organizaes
Fonte: adaptada com base em Martin (1982), Martin e Leben (1989) e Pacheco e Kern (2003)
TABELA 1
Evoluo dos Sistemas de Informao
Perodo / Uso
De 1950 a 1960 (50-60): Processamento de dados
De 1960 a 1970 (60-70): Relatrios administrativos
De 1970 a 1980 (70-80): Apoio deciso
De 1980 a 1990 (80-90): Apoio estratgico e ao usurio
final
A partir de 1990 (90-): Empresa e conexo em rede
global
Funes dos Sistemas de Informao
Sistemas de processamento eletrnico de dados: processamento de transaes,
manuteno de registros e aplicaes contbeis tradicionais.
Sistemas de informao gerencial: relatrios administrativos de informaes
pr-estipuladas para apoiar a tomada de deciso.
Sistemas de Apoio Deciso (SAD): apoio interativo e ad hoc ao processo de
tomada de deciso gerencial.
Sistemas de computao do usurio final: apoio direto computao para
produtividade do usurio final e colaborao de grupos de trabalho. Sistemas
de suporte a executivos: informaes crticas para a alta gerncia. Sistemas
especialistas: conselho especializado baseado em conhecimento para os usurios
finais. Sistemas de informao estratgica. Produtos e servios estratgicos
para obteno de vantagem competitiva.
Sistemas de informao interconectados: sistemas direcionados ao usurio
final, empresa e computao, s comunicaes e colaborao
interorganizacionais, incluindo operaes e administrao globais nas Internet,
intranets, extranets e outras redes empresariais e mundiais.
usurios finais e a gestores das organizaes. Na tabela 1,
so apresentadas as principais funes desses sistemas
nos trs marcos fundamentais de sua evoluo, como
suporte operacional e transformacional de dados,
informao e conhecimento.
Fonte: adaptado de OBrien (2004).
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V-se ainda, pela figura 1, que cada fase de operao desses
sistemas tem o apoio de outras estruturas ou ferramentas
essenciais para a eficincia e eficcia de suas funes.
Dessa forma, encontram-se os armazns de dados (Data
warehouse) com as bases de dados OLTP (Online
Transaction Processing) ou transao de processos on-line,
por exemplo, possibilitando a operao dos dados, alm
de favorecer sua transformao em informaes teis s
organizaes e transmisso aos ambientes
organizacionais, por exemplo. Do mesmo modo, a Web,
as extranets e os chamados entrepostos ou subarmazns
de dados (Data marts) somam-se, apoiando os sistemas
de informao na tomada de decises, alm de apoiar a
transformao das informaes em conhecimento.
Identicamente, os sistemas interconectados, como
sistemas de informaes empresariais (Enterprise
Information System EIS), sistemas de informaes
geogrficas (Geographic Information System GIS) e o
padro de assinatura digital (Standard of digital signature
DSS), a Internet, as intranets e outras aparecem como
ferramentas de apoio estratgico ao conhecimento. Nessa
mesma linha, novas tecnologias de informao e
comunicao tm surgido, como forma de extrao do
conhecimento explcito, interoperabilidade
(principalmente como sistemas abertos, habilidade de
intercambiar e transmitir dados, informaes e
conhecimento, uniformidade na interao com o usurio
e a construo de interfaces customizveis), anlise de
redes, governo eletrnico e tantas outras.
A exemplo dessa pequena amostra de evoluo da
tecnologia da informao e comunicao, cresce
exponencialmente o nmero das chamadas ferramentas
de gesto do conhecimento, como: APIs Aplicativos de
Interfaces Padronizadas; BI Business Intelligence; COINS
Communities of Interests Networks (Redes de Interesses
de Comunidades); CRM Customer Relationship
Management; CSCW Computer Supported Cooperative
Work (Trabalhos colaborativos apoiados por
computador); EIPs Enterprise Information Portals; EISs
Executive Information System; ERP Enterprise Resources
Planning; ETD Engagement Team Database (Banco de
dados de comprometimento de grupos); GED
Gerenciamento de documentos; PdCCs Portais de
conhecimentos corporativos; SGC Sistemas de Gesto de
Contedos; Forecasting e Technology Assessment, entre
tantas outras.
Observa-se, pois, que h incessante busca pela tecnologia
como instrumento de extrao do conhecimento
humano; de incorporao desse conhecimento, tanto na
cultura quanto nos processos de gesto organizacionais e
at como forma de gesto do conhecimento (GC).
Embora se trate de excelente recurso e valioso suporte
GC, convm lembrar que s a tecnologia no suficiente.
A GC vai alm da simples utilizao de ferramentas de
TI, deve ocupar-se de outros fatores intrinsecamente
ligados a caractersticas humanas, muitas das quais
impenetrveis pela tecnologia, apesar de ainda pouco
exploradas. Essa busca acirrada decorre, provavelmente,
do fato de que tanto o conceito de TI, quanto a sua
realidade nas organizaes antecedem ao conceito e
realidade da GC, como meio para gerenciar esses recursos
que envolvem principalmente pessoas e tecnologias.
Enquanto a tecnologia da informao e comunicao
comeou a ser utilizada pelas organizaes na dcada de
1950 (figura 1), o conceito de GC, segundo Sveiby (2003,
p.3), surgiu no incio da dcada de 1990, a partir de cujo
perodo, segundo o autor, a gesto do conhecimento
no mais uma moda de eficincia operacional. Faz parte
da estratgia empresarial. Sob a tica da economia do
conhecimento, em contraposio economia industrial,
por exemplo, surge a preocupao com a gesto desse
novo capital o conhecimento.
O objetivo deste artigo apresentar uma discusso sobre
a interao entre tecnologia da informao e gesto do
conhecimento como instrumentos de gesto estratgica
nas organizaes.
REVISO DA LITERATURA
Segundo vrios autores, entre os quais Toumi (2001), o
sucesso do negcio est ficando cada vez mais dependente
da inovao e do conhecimento, que esto mudando as
formas tradicionais de organizar negcios nas empresas.
As suposies tradicionais em coordenao, controle e
apropriao de recursos esto perdendo sua relevncia, e
as habituais formas de administrar as organizaes esto
se tornando inadequadas. Com o advento da TI, novas
formas de rede de organizao esto emergindo e a
importncia de redes informais dentro e entre
organizaes est se tornando amplamente concebida.
Na rede da sociedade de conhecimento, as empresas de
negcios tero novos experts, e os gerentes de negcio
precisam entender de diferentes sistemas de valor. Isto
tem implicaes no design organizacional, na estratgia,
nas prticas de gesto e tecnologias organizacionais,
conduzindo s novas teorias e prticas de GC. Como os
negcios empresariais tm um papel fundamental no
sistema socioeconmico global, importante entender
como o conhecimento est influenciando a mudana
desses negcios. Esse entendimento propiciar o
desenvolvimento de uma compreenso do sucesso das
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organizaes de conhecimento-intensivo e do
investimento requerido para esse sucesso.
Para Toumi (2001), novas informaes, comunicao e
tecnologias computacionais esto mudando
fundamentalmente a organizao e o contedo de
trabalho, enfatizando que pelo menos para alguns
membros da sociedade, carreiras de trabalho de longa-
vida esto se transformando em um mosaico onde
trabalho produtivo, aprendizado e desenvolvimento de
competncia so inseparveis.
Diante desse quadro, a integrao entre GC e TI aparece
como um imperativo para atender a tais necessidades.
Essa integrao, contudo, extremamente complexa, pois
envolve tanto o gerenciamento de ativos intangveis de
diferentes naturezas pessoas, conhecimentos tcitos,
explcitos, individuais, organizacionais e de redes ,
quanto conhecimentos estruturais, que servem de base
tecnolgica para a estocagem, para a melhoria e para o
fluxo dos bens intangveis, e sistemas de informao com
aplicativos que possibilitem o aumento da interao entre
pessoas nos ambientes interno e externo, agregando
fornecedores e clientes cadeia de valor das organizaes.
Diante dessa complexidade, h muitos pesquisadores,
como Santiago Jnior (2004), por exemplo, a enfatizar
que as TI tm-se tornado o centro nervoso das empresas,
um fator estratgico de competitividade e de
sobrevivncia. Embora isso seja verdade, preciso cautela,
para que no se cometa o equvoco de achar que a TI, em
si, seja a soluo para o sucesso das organizaes. Alis,
Davenport e Prusak (1998) afirmam que algumas
organizaes, equivocadamente, presumiram que a
tecnologia poderia substituir a qualificao e o julgamento
de um trabalhador humano experiente, o que se tem
revelado falso. Esses autores destacam que a informao
se movimenta pelas organizaes por redes hard e soft. As
redes hard tm uma infra-estrutura definida, formada por
fios, utilitrios de entrega, antenas parablicas, centrais
de correio, endereos, caixas postais eletrnicas.
Envolvem conhecimento estruturado, qualificaes
tcnicas e experincia profissional. J as redes soft so
menos formais e visveis; so circunstanciais; envolvem
um claro senso dos aspectos culturais, polticos e pessoais
do conhecimento, da transferncia do conhecimento.
A integrao adequada entre ambas que permite o bom
posicionamento da empresa no mercado, sua resposta
acertada s demandas.
Para Davenport e Prusak (1998), o objetivo das
ferramentas de GC modelar parte do conhecimento
que existe nas cabeas das pessoas e nos documentos
corporativos, disponibilizando-a para toda a organizao.
A mera existncia de conhecimento na empresa de
pouco valor, se ele no estiver acessvel e no for utilizado
como um dos seus recursos mais importantes. Com essas
ferramentas, pretende-se que o conhecimento possa fluir
por meio de redes de comunidades, transformando a
tecnologia em um meio e o conhecimento em um capital,
em uma mensagem.
A expresso gesto do conhecimento assume significados
diversos, de acordo com o contexto em que se aplica.
Especialmente com o advento da TI e com o avano nas
prticas de gesto organizacional, a GC tem sido
entendida sob a forma de diferentes estratgias, a partir
das quais as organizaes lidam com o conhecimento,
interna e externamente, para obter vantagens
competitivas. Tal a constatao de renomados autores
na rea, como Davenport et al. (1996), por exemplo.
Sveiby (2003) apresenta a seguinte classificao para
abordar o campo da GC, tanto em termos das reas do
conhecimento, que a compem, quanto em relao aos
nveis de percepo, que caracterizam o processo:
REAS DO CONHECIMENTO:
gesto de pessoas: envolve as reas de filosofia,
psicologia, sociologia e administrao, para o
entendimento da dinmica dos processos de criao e
difuso de conhecimento tcito;
gesto da informao: envolve as reas de tecnologia e
cincia da informao, para a construo da base de
conhecimento codificado.
NVEIS DE PERCEPO:
perspectiva individual: inclui as motivaes e as
capacidades dos indivduos;
perspectiva organizacional: inclui os recursos e as
competncias essenciais das organizaes.
Dessa forma, como afirmam Davenport e Prusak (1998,
p.130), a gesto do conhecimento deve ser parte do
trabalho de cada um dos membros da empresa. GC ,
pois, a gesto dos ativos intangveis baseada, sobretudo,
na competncia dos colaboradores de uma determinada
organizao.
A GC pode ser sintetizada, segundo Salim (2001), como
um processo articulado e intencional, destinado a
sustentar ou a promover o desempenho global de uma
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organizao, tendo como base a criao e a circulao de
conhecimento.
H forte tendncia em correlacionar GC com
desempenho organizacional em sentido amplo, o que tem
sido comprovado em diversas pesquisas realizadas com
mtodos diferentes, junto a empresas de distintos perfis
e portes, tambm em locais diferentes. Trs estudos
recentes a esse respeito feitos por amostragem
quantitativamente significativa, detalhando as relaes
entre GC e desempenho organizacional, apontam-nas
como positivas, mas identificam questes intrigantes do
ponto de vista da percepo e da forma de insero da
GC no interior das empresas.
O primeiro desses estudos, conduzido por Maier e Remus
(2002), descreve o modo como empresas alems utilizam
a GC. O trabalho foi baseado em uma pesquisa emprica
realizada por um dos autores (MAIER, 2002) e em uma
pesquisa bibliogrfica sobre quatro estudos empricos de
outros pesquisadores sobre o assunto.
No primeiro caso, Maier (2002) investigou o estado-da-
arte dos sistemas de gesto do conhecimento (Kenowledge
Management System KMS) utilizados nas 500 maiores
firmas da Alemanha e nas 50 mais importantes
companhias dos setores bancrio e de seguros daquele
pas. Dos questionrios enviados, houve retorno de 73
respondentes. Analisando as respostas, Maier e Remus
(2002) concluram que a GC, embora parea absorver
todos os tipos de abordagens terica e prtica, muitas
vezes no leva em considerao o valor estratgico ou de
negcios. Para eles, a noo de GC est relacionada
alavancagem de recursos que devem ser concentrados
em poucas metas, mas claramente definidas.
Consideraram, tambm, GC como a acumulao de
recursos pela minerao de experincias e pelo acesso de
recursos de outras firmas, de modo que a empresa possa
aumentar a velocidade de desenvolvimento de novos
produtos, ampliando o seu ciclo de vida. Maier e Remus
(2002, p.104) concluram que os esforos de GC das
organizaes respondentes, em mdia, ainda tm
elementos para ir at os mais avanados benefcios que
podem ser colhidos.
No segundo caso, a partir da anlise dos quatro estudos
empricos de outros pesquisadores, alguns dos quais,
estudos de casos, provenientes de dados empricos, Maier
e Remus (2002) elaboraram um quadro das dimenses de
estratgias de GC orientadas por processos. Narram o
quanto as organizaes seguem tais metas de GC e
explicam at que ponto elas atingiram essas metas.
Mencionam, alm disso, que as organizaes no do
muita ateno ao valor estratgico de suas iniciativas,
ligando GC a atividades estratgicas de negcios ou
vantagens competitivas. Os resultados permitiram
concluir, finalmente, segundo Maier e Remus (2002,
p.105), que (...) GC, na prtica, parece ser um esforo
que compreende todos os tipos de atividades, medidas e
tecnologias. Para os autores, as estratgias de GC so
afetadas pelo uso de tecnologias de informao e
comunicao que influenciam todos os nveis de
interveno, isto , a cultura corporativa subjacente, a
estrutura organizational, as funes e processos,
classificados como tecnologias que suportam a GC. Na
opinio dos autores, isso permite inferir que as
tecnologias de informao utilizadas so, de alguma
forma, a partir de certas instncias, confundidas com
estratgias de GC ou que estas estratgias tm dimenso
secundria como aes integrativas em um sistema de
GC. Acrescentam que se pode tambm atribuir os valores
da dimenso secundria ao mecanismo social para troca
de conhecimento (ambiente da dimenso cultural).
O segundo estudo, realizado por Leite (2004), analisou
as relaes entre GC e estratgia; GC e gesto de
competncias e GC e resultados, em 99 empresas
brasileiras a partir de um amplo referencial terico. Entre
os 16 conceitos de GC revisados pela autora, a maioria
traduz a expresso como processos, fluxos ou redes de
valor, para que as empresas possam chegar a uma posio
superior em relao concorrncia. Ela adotou o conceito
de Weggeman (1997), que considera GC como um
processo contnuo, relacionado criao de valor em
uma cadeia de produo, o que, segundo este autor,
confere-lhe dinamicidade.
Entre as principais concluses, a autora destaca que em
muitas organizaes as iniciativas para a GC parecem
iniciativas isoladas de reas funcionais, no sendo raro
observar esforos de departamentos de recursos humanos
ou de tecnologia da informao tentando desenvolver
ou implementar projetos de GC, ou seja, a cpula da maior
parte das empresas ainda no apia as iniciativas de GC,
nem tampouco os empregados compreendem o que
significa GC. Acrescenta ainda que a potencial
contribuio da TI no chega a ser um destaque, restringe-
se ao desenvolvimento e uso dos registros dos ativos
intelectuais e dos sistemas de processamento. Leite (2004,
f.137) concluiu que (...) as empresas brasileiras ainda
possuem poucas prticas que relacionam a gesto do
conhecimento estratgia empresarial, gesto de
competncias e de resultado .... Inferiu, alm disso, que
essas empresas no enfrentam os obstculos que se
impem implementao da GC.
Adroaldo Rossetti / Aran Bey Morales
Ci. Inf., Braslia, v. 36, n. 1, p. 124-135, jan./abr. 2007
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O terceiro estudo foi efetuado por McKeen et al. (2006),
com objetivo de verificar at que ponto as organizaes
acoplam, em particular, prticas de GC positivamente
relacionadas com desempenho organizacional e se
desempenho organizacional , em troca, positivamente
relacionado a desempenho financeiro. Os autores
afirmam que estavam pouco interessados nos
mecanismos tecnolgicos, socioculturais ou estruturais
pelos quais a GC apoiada ou aumentada. Ao invs disso,
focalizaram na qualidade e na extenso percebidas nas
praticas da GC e como estas prticas se relacionaram a
resultados. Dessa forma, o estudo de McKeen et al. (2006)
delineia-se como um dos mais exaustivos e completos
realizados recentemente sobre o assunto. Os autores
elaboraram um quadro com 12 prticas de GC, a partir
de 30 pesquisas anteriores, que tambm relacionaram
GC com desempenho organizacional. Pode-se afirmar,
portanto, que a base conceitual dos autores est assentada
em uma reviso bibliogrfica que permite identificar, com
expressivo grau de profundidade, os problemas associados
implantao das estratgias de GC. Essas 30 pesquisas,
objeto do estudo, foram feitas, respectivamente, uma em
1999, cinco em 2000, quatro em 2001, quatro em 2002,
sete em 2003, oito em 2004 e uma em 2005. Com base
nesse conjunto de 12 prticas de GC e nos trs indicadores
de performance organizacional, mencionados como
disciplinas de valor por Treacy e Wiersema (1995)
liderana em produto, proximidade do consumidor e
excelncia operacional , McKeen et al. (2006) elaboraram
um questionrio para estudar as relaes entre GC e
desempenho organizacional, em empresas do Canad e
dos Estados Unidos. Apesar de a taxa de retorno
amostra composta de 90 empresas ter sido de apenas 7%,
os autores consideraram vlidos os resultados obtidos.
Com base nesses resultados, concluram que a GC deixou
de ser um conceito emergente para tornar-se uma funo
comum nas organizaes. Mesmo assim, indicam que na
prtica ainda h problemas a resolver. Mencionam, nesse
sentido, que a cultura talvez seja o fator mais influente
na promoo ou inibio de prticas de GC.
Os autores confirmaram o vnculo entre GC e
desempenho organizacional, j referido por pesquisas
quantitativas e qualitativas, e certa relao positiva, ainda
que fraca, entre desempenho organizacional e
desempenho financeiro. Suas concluses so sintetizadas
com o seguinte relato:
Mais especificamente, conclumos que as prticas de
GC esto diretamente relacionadas a vrias medidas
intermedirias de desempenho organizacional
estratgico (proximidade do consumidor, liderana
em produto e excelncia operacional) e que essas
medidas intermedirias esto associadas ao desem-
penho financeiro (McKEEN et al., 2006, p.1-2).
Os autores mencionam ainda, com base na pesquisa
bibliogrfica realizada, que h uma espcie de
desequilbrio entre o desenvolvimento de pesquisas
tericas nessa rea e a falta de estudos empricos que
comprovem ou no as hipteses acadmicas.
RESULTADOS E DISCUSSO
Apesar das diferenas metodolgicas, uma questo que
permeia as trs pesquisas recentes, mencionadas e
sintetizadas na tabela 2, a seguir, sobre GC e desempenho
organizacional, diz respeito viso dos processos em
relao GC. Leite (2004) deixa claro, em seu trabalho,
que muitos autores, de certa forma, confundem
orientao por processos e melhoria nessa orientao
com GC, algo que merece anlise mais detalhada.
Confrontando- se no apenas os resultados, mas
principalmente as observaes propostas em cada uma
dessas pesquisas, conclui-se pela ausncia de uma
percepo, por parte das empresas-alvo dos estudos, que
relacione os conhecimentos gerados nos processos de
negcios com aqueles que surgem e se desenvolvem ao
longo das estruturas verticais das organizaes, as quais
do suporte e infra-estrutura realizao dos processos.
Assim como existe tendncia a considerarem-se todos
os fluxos como processos, independentemente de
gerarem ou no valor, h falta de percepo referente
articulao dos conhecimentos gerados nas estruturas
verticais (funcionais) e horizontais (processuais) e com
respeito estrutura-sntese que possibilitaria que essa
articulao fosse caracterizada como gesto. No existe,
portanto, uma viso integradora de processos a estruturas
funcionais e vice-versa, e de como o conhecimento
gerado nesse complexo de interaes poderia ser
gerenciado. Se falta uma concepo de GC como
estratgia, segundo afirmam Maier e Remus (2002) e Leite
(2004), e se a GC tende a incorporar-se como funo,
conforme afirmam McKeen et al . (2006), resta
compreender se a funo da GC seria estratgica, ou seja,
integradora dos processos horizontais e verticais, em um
plano superior da gesto.
Embora sejam recentes os estudos sobre GC, o nmero
de pesquisas tem crescido bastante, em uma ntida
evidncia da importncia dessa rea. Nota-se, contudo,
que as organizaes ainda no tm uma viso clara de
como incorpor-la em sua cultura, de modo a transform-
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la em grande fator de sucesso. Em contrapartida, escassa
a literatura que aborde especificamente a funo da TI
na GC. Provavelmente dessa lacuna, decorre a falta de
clara distino entre TI e GC, de modo que a interao
adequada entre ambas aumente substancialmente o
desempenho organizacional, permitindo s empresas
posio de destaque no mercado. Em nenhuma das
pesquisas referidas, h meno evidente do papel das TI
nos sistemas de GC utilizados nas organizaes estudadas.
Com exceo de McKeen et al. (2006), que esclarecem
que seus objetivos no visavam a mecanismos
tecnolgicos, os outros se restringem a afirmaes
genricas. Maier e Remus (2002) relatam que as prticas
de GC compreendem as tecnologias, que as estratgias
de GC so afetadas pelas tecnologias de informao e
comunicao, embora no digam como afetam; e que as
TI, de certa forma, so confundidas com GC. Leite
(2004), por sua vez, limita-se a dizer que h organizaes
que confundem GC com TI e que a contribuio desta,
nas empresas estudadas pela autora, no chega a ser um
destaque.
TABELA 2
Conceitos de GC e suas respectivas caractersticas, segundo as organizaes objeto dos trs principais estudos
abordados
Autores
Maier e Remus (2002)
Leite (2004)
McKeen et al. (2006)
O que estudaram
Investigaram o estado-da-arte da
GC nas 500 maiores firmas da
Alemanha e nas 50 mais importantes
companhias dos setores bancrio e
de seguros daquele pas.
Analisou as relaes entre GC e
estratgia, GC e gesto de
competncias e GC e resultados, em
99 empresas brasileiras.
Estudaram as relaes entre GC e
desempenho em 90 empresas do
Canad e dos Estados Uni dos.
A partir da, elaboraram um quadro
com 12 prticas de GC, a partir de
30 pesquisas anteriores, as quais
tambm relacionaram GC com
desempenho organizacional.
Conceitos de GC
A GC est relacionada
alavancagem de recursos, os
quais devem ser concentrados
em poucas metas. E tambm
acumulao de recursos pela
minerao de experincias e
pelo acesso aos recursos de
outras firmas, de modo que a
empresa possa aumentar a
velocidade do desenvolvimento
de novos produtos, acelerando
o seu ciclo de vida.
Adotou o conceito de
Weggeman (1997), que
considera GC como um
processo contnuo, relacionado
criao de valor em uma
cadeia de produo.
A base conceitual dos autores,
portanto, est assentada em uma
reviso bibliogrfica que
permite identificar com
expressivo grau de profundidade
os problemas associados
implantao das estratgias de
GC.
Concluso
(...) GC, na prtica, parece ser
um esforo que compreende
todos os tipos de atividades,
medidas e tecnologias.Os
esforos de GC das empresas
respondentes, em mdia, ainda
tm elementos para colher
benefcios mais avanados.
(...) as empresas brasileiras
ainda possuem poucas prticas
que relacionam a GC
estratgia empresarial, gesto de
competncias e de resultado ....
A GC deixou de ser um
conceito emergente para tornar-
se uma funo comum nas
organizaes.Confirmaram a
existncia de vnculo entre GC
e desempenho, j referido em
outras pesquisas.
As pesquisas de Maier e Remus (2002), Leite (2004) e
McKeen et al. (2006) apontam diversos tipos de lapsos
entre o que as empresas consideram GC e seu
desempenho organizacional, sob o ponto de vista mais
amplo que o de simples processos de negcios.
Para Maier e Remus (2002), o vnculo entre GC e
estratgia de negcios no est amplamente
implementado na prtica, devido ausncia de modelos
que relacionem esforos de GC, no sentido de processos
orientados por conhecimento, estrutura e instrumentos
organizacionais, atividades relativas cultura
empresarial, implementao de tecnologias e estratgia
de negcios. Conforme esses autores, essa lacuna seria
preenchida com a implementao de uma viso por
processos, sendo a GC aplicada tanto em nvel interno,
quanto s reas externas da organizao, principalmente
quelas que se relacionam ao ambiente competitivo do
mercado: consumidores, competidores e acionistas. Eles
acreditam que deve haver um equilbrio entre a viso
baseada em recursos defendida por alguns autores e a
Adroaldo Rossetti / Aran Bey Morales
Ci. Inf., Braslia, v. 36, n. 1, p. 124-135, jan./abr. 2007
131
viso baseada em mercado, no plano das vantagens
competitivas. Nesse contexto, uma estrutura para
estratgias de gesto do conhecimento pode ser baseada
na tradicional anlise de Oportunidades e Ameaas;
Sucessos e Fracassos (Opportunities and Threats; Strengths
and Weaknesses SWOT), proposta por Zack (1999), na
qual a estratgia vista como instrumento de equilbrio
entre as foras dos ambientes externo e interno
organizao. No ambiente externo, referente s
oportunidades e ameaas e no ambiente interno,
referente aos sucessos e fracassos. O ambiente externo
age, empurrado pela estrutura do modelo das cinco foras
ou fatores, desenvolvido e proposto por Porter (1998,
p.4), conhecidas como Ameaa da entrada de outras
organizaes no mercado; Poder de barganha dos
fornecedores; Poder de barganha dos compradores;
Ameaa da disponibilidade de servios ou de produtos
substitutos; Concorrentes. Esse modelo representa uma
estratgia de orientao de mercado que internamente
estudado sob as lentes das capacidades e potencialidades
dos recursos bsicos existentes na organizao. Por isso,
acredita- se que o conhecimento um dos mais
importantes, se no o recurso estratgico mais
importante de uma organizao. Para Maier e Remus
(2002, p.116), a grande vantagem da assim chamada
estratgia de GC orientada por processos que ela
possibilita uma integrao da viso baseada em recursos
e da viso orientada ao mercado da organizao.
Um ponto de vista alternativo para solucionar os lapsos
entre GC e desempenho seria a adoo de uma
perspectiva mais pragmtica que, conforme Maier e
Remus (2002), no distingue entre estratgias,
instrumentos, atividades e esforos, estando unicamente
baseadas em pesquisas empricas. Neste aspecto, esses
autores relacionam oito itens que consideram
importantes:
mapeamento de fontes de especializao interna,
tornando visveis os recursos relacionados ao
conhecimento;
estabelecimento de novos papis de conhecimento,
como operadores ou engenheiros de conhecimento;
criao de ambientes virtuais para permitir o
compartilhamento de conhecimento tcito;
sustentao de fluxos de conhecimento nas
organizaes, adaptando-se modelos de comunicao
a essa necessidade;
gesto do conhecimento como estratgia de
negcios, podendo-se escolher entre integrar a GC a
todas as estratgias, ou apenas a algumas consideradas
essenciais;
conhecimento focado no consumidor, capturando-
se suas necessidades, preferncias, reaes;
estratgia de gesto de recursos intelectuais, como
patentes, propriedade intelectual, arranjos
organizacionais;
inovao e criao do conhecimento, com Pesquisa
e Desenvolvimento focada na melhoria das inovaes
(MAIER; REMUS (2002, p.105).
A falta de um terreno frtil, de uma espcie de preparao
para que as empresas brasileiras adotem prticas que
tipifiquem a relao entre GC e desempenho
organizacional, tambm constatada por Leite (2004),
com a seguinte afirmao:
(...) o fato de as empresas brasileiras no aplicarem
estas prticas permite supor que uma das provveis
razes, que faz com que as empresas tenham
dificuldade para iniciar ou abandonar projetos dessa
natureza, tem origem na falta de uma base
solidamente constituda para que compreendam e
reconheam o conhecimento como recurso
estratgico, como elemento-chave da construo das
competncias organizacionais e humanas e como
parte a ser avaliada e acompanhada na contribuio
do resultado organizacional (LEITE, 2004, f.138).
Portando, se o conhecimento ainda no visto na
organizao como recurso estratgico, h de se alcanar
este estgio, a partir de uma anlise das bases
representadas por tais prticas.
Leite (2004) menciona que o conhecimento tcito ainda
pouco trabalhado pelas empresas brasileiras, que tm
dificuldade para gerenci-lo, no tocante ao nvel de
socializao entre as pessoas. Ressalta, porm, que aquelas
que valorizam tanto o conhecimento tcito quanto o
explcito conseguem melhor desempenho. Segundo a
autora, quase a metade confunde TI com GC e 49% das
99 empresas ouvidas acreditam que a TI possa sozinha
servir para gerenciar o conhecimento. Observou,
contudo, que os entraves detectados na GC tcito
apontam o inverso, ou seja, que a supremacia da TI algo
ilusrio se no existe o desenvolvimento correspondente
na rea do inter-relacionamento humano. Outro lapso
verificado a falta de transparncia quanto divulgao
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O papel da tecnologia da informao na gesto do conhecimento
132
dos propsitos mais elevados da administrao. Dentre
as empresas respondentes, apenas 8% afirmaram que
deixam clara a sua estratgia organizacional para
empregados de todos os nveis. J o conceito de
competncia como resultado de conhecimentos,
habilidades, atitudes e resultados alcanados por um
indivduo no seu trabalho aplicado por 20% das
empresas respondentes. A GC como processo contnuo,
envolvendo aes que determinam os conhecimentos
de acordo com a estratgia, a identificao de
conhecimentos disponveis, o compartilhamento, a
aplicao e a avaliao do valor do conhecimento para o
negcio, um conceito aplicado por somente 5% das
empresas entrevistadas. Alm disso, 14% delas possuem
mtricas para GC, 8% tm equipes especficas para aes
de GC e 9% possuem oramento para essa rea. Ficou
evidenciado, tambm, que, nas organizaes brasileiras,
o estilo dinmico, que qualifica as empresas que enfatizam
simultaneamente os nveis tcito e explcito do
conhecimento, tem relao com o desempenho superior
apresentado por essas empresas.
McKeen et al. (2006) chamam a ateno ao fato de que as
organizaes avaliam diferentemente as prticas de GC
quando tomadas isoladamente e quando combinadas
com disciplinas de desempenho organizacional,
liderana em produto, proximidade do consumidor e
excelncia operacional. McKeen et al. (2006, p.1) afirmam
ser surpreendente a existncia de um lapso significativo
entre as prticas de GC que as firmas acreditam ser
importantes e aquelas que esto diretamente
relacionadas ao desempenho organizacional. Na
avaliao dos pesquisadores, isto talvez seja um indcio
da falta de uma evidncia emprica de grande escala, que
possibilite assegurar que a GC faz mesmo diferena para
o desempenho organizacional. Eles ressaltam que, no
tocante aos impactos na GC, os resultados financeiros e
no financeiros so construtos diferentes, ou seja, se
houver mudanas nas prticas de GC, elas no
necessariamente afetaro o desempenho financeiro.
Um fator de restrio ou de estmulo GC, dependendo
de como seja moldado, a cultura organizacional. Para
McKeen et al. (2006), organizaes que valorizam seus
empregados pelo que eles sabem e que os recompensam
por compartilhar seus conhecimentos criam um clima
mais favorvel GC. A ausncia de aes desse tipo pode
inibir a GC e dificultar o desempenho organizacional.
Os estudos relacionando GC a desempenho
organizacional, embora recentes, tm apresentando uma
tendncia de crescimento significativo nos ltimos trs
anos. Contudo, os pesquisadores ainda encontram
dificuldades para estabelecer indicadores que
correlacionem efetivamente a GC com os aspectos do
desempenho organizacional.
McKeen et al. (2006), aps uma exaustiva reviso de
pesquisas sobre as relaes entre GC e desempenho
organizacional, concluram que existem 12 indicadores
de prticas de GC que podem ser associados a prticas
voltadas competitividade externa, como liderana em
produto, intimidade com o consumidor e excelncia
operacional. Eles ressaltam que algumas prticas de GC
consideradas relevantes por seus entrevistados do
Canad e dos Estados Unidos, para efeito do desempenho
organizacional, foram avaliadas diferentemente quando
tomadas individualmente e quando cruzadas com as
prticas mencionadas de desempenho externo.
A GC , por assim dizer, a capacidade de lidar de forma
criativa com as diferentes dimenses do conhecimento,
desde sua criao a partir de dados, sua transformao
em informaes, e, a partir da anlise das informaes e
sua transformao em conhecimento propriamente, sua
contextualizao, categorizao, armazenamento, uso e
disseminao, correo, compilao e reutilizao. Para
Kruglianskas e Terra (2003), a gesto do conhecimento
aumenta e complementa outras iniciativas
organizacionais, tais como o gerenciamento total da
qualidade, a reengenharia de processos e o aprendizado
organizacional, proporcionando novo e urgente centro
de ateno para sustentar a posio competitiva. Assim,
pode-se concluir que a GC est intimamente relacionada
ao fator sucesso na tomada de decises, o qual tende a
aumentar medida que aumenta a interao entre GC e
TI. As ferramentas de GC pretendem auxiliar no processo
de captura e estruturao do conhecimento de grupos de
indivduos, disponibilizando esse conhecimento em uma
base compartilhada (base de conhecimento) por toda a
organizao.
GC, portanto, no s tecnologia, envolve, alm disso,
gesto de pessoas, com perspectivas e motivaes
individuais, aspectos psicolgicos, emocionais e valores
intrnsecos de personalidade e carter. Administrar esse
recurso pressupe a prtica constante e ininterrupta dos
quatro pilares do conhecimento, preconizados por Delors
(2001): aprender a conhecer; aprender a fazer; aprender a
viver juntos (aprender a viver com os outros); aprender a
ser. Para isso, embora seja necessrio dispor de bons
indicadores de desempenho, mas no suficiente.
indispensvel criar ambiente favorvel ao
compartilhamento, no s do conhecimento inerente
Adroaldo Rossetti / Aran Bey Morales
Ci. Inf., Braslia, v. 36, n. 1, p. 124-135, jan./abr. 2007
133
aos aspectos organizacionais, mas tambm daquele
referente aos requisitos e valores humanos, que podem
favorecer a internalizao e a codificao do
conhecimento tcito, que no to simples, portanto
precisa ser objeto de cuidado pelas empresas, a fim de ser
explorado e valorizado convenientemente.
Amaratunga et al. (2002), ao referirem-se s constantes
mudanas no mundo dos negcios e classific-las como
geradoras de incertezas no interior das organizaes,
recomendam a implantao de ferramentas como o BSC
Balanced scorecard , por exemplo, como forma de
equilibrar e preservar a organizao de certos riscos. Os
autores enumeram, alm disso, outras vantagens dessa
ferramenta como apoio a um modelo de gesto, tais como
ajudar a agilizar e manter a comunicao em todos os
nveis, possibilitar o desenvolvimento de metas
organizacionais, favorecer a criao de um sistema de
recompensa e reconhecimento para a melhoria do
desempenho futuro, permitir a quebra de barreiras
organizacionais, apoiar a coordenao de possibilidades
de crescimento, demonstrar a necessidade de melhorias
de forma clara, oportunizar uma tentativa inicial realista
de implementao, integrar o sistema de medida de
desempenho da organizao e facilitar a mudana de
cultura corporativa.
Os resultados obtidos nos principais estudos, que esto
resumidos na tabela 2, permitem concluir que a GC deve
ser vista ao mesmo tempo como brotando da melhoria
dos processos e como suportada pelos arranjos
organizacionais funcionais. Contudo, importante a
realizao de pesquisas empricas, capazes de esclarecer
como os processos geradores de conhecimento, ao nvel
horizontal, podem integrar-se ao conhecimento gerado
verticalmente, de modo que a GC seja exercida sem que
se abra mo da estratgia. Tal complexidade merece novas
pesquisas, embora no seja assunto novo. Em 1976, o
general Clausewitz, famoso estrategista de guerra, segundo
Mukherji e Mukherji (2003, p.1), j reconhecia que tudo
em estratgia muito simples, mas isto no significa que
tudo seja muito fcil.
O papel principal da TI na GC consiste em dar suporte
gesto do conhecimento, em ampliar o alcance e acelerar
a velocidade de transferncia do conhecimento.
importante ressaltar que a TI desempenha um papel de
infra-estrutura, pois a GC envolve tambm aspectos
humanos e gerenciais. Sua funo identificar e/ou
desenvolver e implantar tecnologias e sistemas de
informao que dem apoio comunicao empresarial
e troca de idias e experincias. Isso facilita e incentiva
as pessoas a se unirem, a tomarem parte de grupos.
Favorece a renovao em redes informais de aquisio e
troca de conhecimento, alm de facilitar o
compartilhamento de problemas, perspectivas, idias e
solues em seu dia-a-dia profissional.
Nota-se, embora que timidamente, esforos que apontam
para a efetividade da GC e, nesse contexto, a funo da
TI e seus servios como meios para o sucesso de uma
estratgia, e no como um fim em si mesmo. evidente,
tambm, a necessidade de alinhamento da tecnologia
com os processos da empresa e com as questes relativas
interao entre as pessoas, certamente o recurso
intangvel mais importante em todo esse contexto. Esta
temtica algo que precisa ser igualmente aprofundada.
CONCLUSES
O resultado do estudo, a pesquisa bibliogrfica e
elaborao do trabalho permitiram as seguintes
concluses:
1. A importncia da GC percebida pelo aumento de
pesquisas sobre o assunto. H, contudo, um desequilbrio
entre pesquisas tericas e empricas que comprovem as
hipteses acadmicas e mostrem que a GC faz diferena
no desempenho organizacional. Parece faltar uma slida
base conceitual que abranja a organizao,
proporcionando, a todos os colaboradores, clara
compreenso do que significa GC. Provavelmente por
isso, muitas delas ainda no tm uma viso clara de como
incorpor-la em sua cultura, de modo a transform-la
em grande fator de sucesso. A cultura talvez seja o fator
mais influente na promoo ou inibio de prticas de
GC.
2. O conhecimento tcito ainda no aparenta ser to
creditado pelas organizaes, quanto o explcito. Parece
haver dificuldade para geri-lo no mbito da socializao
entre as pessoas. Organizaes que valorizam seus
empregados pelo que eles sabem, recompensando-os por
compartilhar seus conhecimentos, criam um clima mais
favorvel GC e conseguem melhor desempenho.
3. Apesar de alguns obstculos que impedem melhor
entendimento da funo da GC, j existe grande nmero
de iniciativas de GC em andamento nas organizaes.
Elas combinam vrias abordagens, atividades singulares
diferentes e tecnologias, que supostamente entregam
valores de negcios, pela melhoria do modo como as
organizaes alavancam o conhecimento.
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O papel da tecnologia da informao na gesto do conhecimento
134
4. A GC est intimamente relacionada ao fator sucesso
na tomada de decises, o qual tende a aumentar medida
que aumenta a interao entre GC e TI. Essa interao
apropriada que permite o bom posicionamento da
empresa no mercado, sua resposta acertada s demandas.
5. Os gestores devem atentar ao contexto da estratgia
organizacional, focando-a na obteno de melhoria do
desempenho organizacional, a partir de uma viso
integrada de GC, tanto nos planos vertical (das estruturas
funcionais e de comando), quanto horizontal (relativo
aos processos), pela busca do alinhamento entre prticas
de GC e outras disciplinas voltadas agregao de valor.
6. escassa a literatura que aborde especificamente a
funo da TI na GC. Provavelmente dessa lacuna, decorre
a falta de clara distino entre TI e GC e o fato de certas
organizaes confundirem tecnologias de informao
com estratgias de GC. Isso parece obstaculizar, de certa
forma, a adequada interao entre ambas, o que
propiciaria substancial aumento do desempenho
organizacional.
7. H empresas que acreditam que adquirir e implantar
ferramentas e processos baseados apenas na tecnologia
da informao seria suficiente para qualific-las como
uma empresa orientada para a gesto do conhecimento,
o que significa, no mnimo, um grande equvoco.
8. A TI desempenha um papel de infra-estrutura na GC.
utilizada como ferramenta de apoio anlise de
mercado e suporte tomada e deciso. Funciona como
instrumento para desenvolver e implantar tecnologias
que apiem o mapeamento, a extrao, a codificao, a
modelagem, a disponibilizao, o compartilhamento do
conhecimento e a comunicao empresarial. Favorece a
interao entre pessoas e grupos (gestores, operadores
do conhecimento e empregados). A mera existncia de
conhecimento na empresa de pouco valor, se ele no
estiver acessvel e no for utilizado como um dos seus
recursos mais importantes.
9. A TI um instrumento facilitador da rpida
mobilidade do conhecimento no interior das
organizaes. Um fator estratgico de competitividade e
de sobrevivncia nas empresas. preciso, porm, cautela
para que no se cometa o equvoco de julgar que a TI, em
si, seja a soluo para o sucesso das organizaes.
10. O grande desafio da GC parece ser: Como gerenciar
as chamadas organizaes de conhecimento intensivo?
Como modelar o conhecimento para transform-lo em
um ativo que implique resultados para as organizaes?
Como mensurar dimenses de gesto que no podem ser
expressas em valores financeiros, mas que fazem grande
diferena no desempenho geral das organizaes e
permitem conquistar e manter uma posio sustentvel
no mercado? Como GC e TI podem interagir de modo
eficaz nesse processo?
Artigo submetido em 02/06/2007 e aceito em 24/10/2007.
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