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5 Introduo a Administrao Estratgica

1 Introduo a Administrao Estratgica


1.1 Introduo
Afinal, o que estratgia? Bom, podemos responder isso, da seguinte forma. O
vocbulo teve sua origem na Grcia Antiga, significando, inicialmente, arte do geral (STEINER;
MINER, 1981), adquirindo, posteriormente, uma conotao voltada para a guerra, denotando
general, arte e a cincia de conduzir um exrcito por um caminho (MEIRELLES, 1995). Segundo
Mintzberg e Quinn (1991), o termo estratgia assumiu o sentido de habilidade administrativa na
poca de Pricles (450 a.C.), quando passou a significar habilidades gerenciais (administrativas,
liderana, oratria, poder). Mais tarde, no tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiria o significado
de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado de
governana global.
Estratgia significava inicialmente a ao de comandar ou conduzir exrcitos em
tempo de guerra um esforo de guerra (GHEMAWAT, 2000). Representava um meio de vencer
o inimigo, um instrumento de vitria na guerra, mais tarde estendido a outros campos do
relacionamento humano: poltico, econmico e ao contexto empresarial, mantendo em todos
os seus usos a raiz semntica, qual seja, a de estabelecer caminhos (GRAVE; MENDES, 2001).
Origina-se assim como um meio de um vencer o outro, como uma virtude de um general de
conduzir seu exrcito vitria, utilizando-se para isso de estratagemas e instrumentos que
assegurassem a superioridade sobre o inimigo (GRAVE; MENDES, 2001).
Durante a primeira metade do sculo XX nenhuma empresa se preocupava em
formular estratgias para atingir resultados, simplesmente porque o ambiente externo no
exercia influncias relevantes para o seu desempenho. Um planejamento oramentrio,
baseado na capacidade produtiva e metas comerciais estabelecidas no plano anual eram
suficientes para seu bom desempenho e permanncia no mercado. Ao longo da segunda
metade do sculo XX, mais precisamente logo aps o fim da Segunda Guerra Mundial (1946),
surgiram as ameaas externas ao desempenho das empresas, atravs da concorrncia
acirrada pelos mesmos clientes, que por sua vez se tornavam cada vez mais exigentes, exigindo
que as empresas se aprimorassem, tanto nas relaes com o mercado, quanto na
produtividade, otimizando seus processos internos atravs de aquisio de novas tecnologias e
capacitao de seus empregados. O planejamento estratgico passa, ento, a ser a
ferramenta de gesto adotada pelas empresas, cuja finalidade principal era buscar o maior
nmero de elementos para se diminuir os riscos e as incertezas provenientes do ambiente
externo.
Ento, estratgia pode ser definida como o posicionamento racional e consciente da
empresa em determinado mercado, com determinados produtos ou servios, para um
determinado segmento de clientes. Quanto mais essa posio, ocupada pela empresa, se
diferenciar dos seus concorrentes mais chance de sucesso ter em um ambiente de acirrada
competitividade.
A estratgia d o rumo, ou seja, ela serve de bssola para uma empresa, para que
mantenha a rota em seu ambiente. A estratgia permite a concentrao de esforos, ou seja,
toda a empresa se organiza alinhada a uma estratgia. A estratgia define a organizao, ou
seja, um meio prtico para as pessoas compreenderem a empresa e a diferenciarem das
outras. A estratgia d sentido s coisas, ou seja, ela ajuda a entender as razes de
determinada ao. A estratgia fonte de coerncia interna, ou seja, ela procura a ordem e
no a ambigidade. O problema que justamente na incoerncia que a criatividade
encontra seu fertilizante. Em resumo, a estratgia serve para definir o rumo da empresa e com

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isso resolve os grandes problemas da empresa deixando as pessoas liberadas dos pequenos
detalhes.
De acordo com Porter, o objetivo de uma estratgia empresarial dotar a empresa de
uma posio favorvel em uma indstria, de modo que ela se possa defender melhor dos seus
concorrentes. Este define estratgia como o meio empregado ou o caminho determinado pela
empresa para atingir o seu objetivo: ser competitiva e destacar-se frente aos seus concorrentes
e consumidores.
QUADRO SNTESE DO PENSAMENTO ESTRATGICO












O quadro a seguir, apresenta definies de estratgia empresarial, segundo diversos
pensadores acadmicos.
Quadro 1: Estratgias empresarias, segundo autores contemporneos.
AUTOR PALAVRAS-CHAVE
MINTZBERG Futuro
Deciso
Resultados
Programao
ANSOFF Negcio Atual
Tendncias
Deciso
Concorrncia
Produtos e Servios
PASCALE Seleo de oportunidades
Produtos e Servios
Investimento de Recursos
Objetivos
CHANDLER Metas e objetivos de longo prazo
Cursos de ao
Alocao de recursos
HAMPTON Vantagens da empresa em relao aos desafios do ambiente
Adaptao da empresa ao ambiente
Fonte: Adaptado de Maximiano (2004)


o Estratgia pode ser tanto planejamento como modelo. As organizaes planejam o futuro e
procuram modelos no passado. Pode-se falar da estratgia desejada e da estratgia
executada.
o A estratgia do posicionamento olha para baixo (at o ponto em que o produto encontra o
cliente) e para fora (para o mercado). A estratgia perspectiva olha para dentro (da empresa)
e para o alto (buscando viso ampla).
o A estratgia pode ainda ser uma armadilha para ameaar um concorrente.
o So quatro as funes da estratgia para as empresas:
a. Dar o rumo.
b. Concentrar os esforos.
c. Definir a organizao.
d. Ser uma fonte de coerncia interna.
o Para cada vantagem dessas, h uma desvantagem.
o Entre as escolas, as discordncias so grandes sobre quem deve ser o estrategista de uma
empresa. Um criador-empreendedor ou um grupo de pessoas que reflita a pluralidade cultural
da organizao? Ou ainda um profissional que esteja voltado para o mundo exterior?
o Os fracassos de maior repercusso na rea da administrao estratgica couberam a
executivos que levaram muito a srio uma nica escola de pensamento.

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1.2 Processo estratgico
Aps a definio de estratgia, precisamos entender o significado do processo
estratgico. O processo estratgico a formulao de como a estratgia deve ser
desenvolvida e conscientemente formulada (ANDREWS, 2001). De acordo com o pesquisador, o
processo estratgico, o padro de decises em uma empresa, que determina e revela seus
objetivos, propsitos ou metas, produz as principais polticas e planos para a obteno dessas
metas e define a escala de negcios em que a empresa deve se envolver, o tipo de
organizao econmica e humana que pretende ser e a natureza da contribuio econmica
e no-econmica que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionrios e comunidades.
A forma como as estratgias surgem e se implementam no um processo idntico em
todas as organizaes, resultando antes de uma conjugao de fatores externos
(caractersticas e condies do meio envolvente) e de condies internas (dimenso,
capacidades materiais e humanas, organizacionais), que configuram cada situao particular.
Apesar do carter contingencial do problema, que tem originado uma substancial
proliferao de abordagens, podemos de uma forma ampla, considerar, no essencial, trs linhas
bsicas:
A formao da estratgia como um processo racional e formal,
A formao da estratgia como um processo negociado
A formao da estratgia como um processo em construo permanente
Figura 1: Processo da Administrao Estratgica

Fonte: elaborado pelo autor (2010).
1.2.1 Anlise Interna e Externa
A estratgia competitiva parte do pressuposto que a resposta e adaptao de uma
empresa ao ambiente so determinantes para a sua sobrevivncia.
Ao analisar o ambiente a empresa precisa considerar duas perspectivas: o macro
ambiente e o micro ambiente. O macro ambiente engloba as questes mais gerais envolvendo
demografia, sociedade, economia, poltica e tecnologia. O micro ambiente engloba as cinco
foras mais prximas organizao que moldam a competio e que causam impactos diretos
na habilidade de servir adequadamente os mercados alvo: compradores, competidores,
fornecedores, novos entrantes e produtos substitutos.
ORGANIZAO
Estratgias
Gerais
Anlise da
organizao
Misso, Viso
e Valores
Objetivos
Gerais
Anlise do
ambiente
Crescimento
Estabilizao
Desinvestimento
Implementao
da Estratgia
CONTROLE

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1.2.2 Misso, Viso e Valores
A misso o propsito central para o qual a pessoa, grupo ou organizao criada. A
criao da viso a representao da excelncia o que a pessoa, grupo ou empresa quer
criar em sua melhor hiptese de futuro. Os valores so os princpios, os padres, as aes que as
pessoas representam numa empresa, que elas considerem naturalmente vlidos e de mxima
importncia (SCOTT; J AFFE; TOBE, 1998). Esses trs princpios compartilhados so capazes de
reunir as pessoas em torno de objetivos que a empresa almeja alcanar, pois identificam em
cada colaborador os valores pessoais que podem ser direcionados produtivamente para o fim
comum da organizao.
1.2.3 Responsabilidade Socioambiental
A empresa socialmente responsvel quando vai alm da obrigao de respeitar as
leis, pagar impostos e observar as condies adequadas de segurana e sade para os
trabalhadores, e faz isso por acreditar que assim ser uma empresa melhor e estar contribuindo
para a construo de uma sociedade mais justa (INSTITUTO ETHOS, 2010).
Para Murray e Montanary (1986), o papel da empresa como agente socialmente
responsvel seria cumprido na medida em que esta proporcionasse uma melhoria nas
condies de vida da sociedade, atendendo a seus desejos e necessidades. De acordo com
esta viso, a empresa deve agregar valor a todos os stakeholders, sem priorizar apenas os
interesses dos proprietrios. Deve, assim, assumir mltiplas metas e no apenas a nica funo
de maximizao da riqueza do acionista.
Seus argumentos so reforados na atual conjuntura empresarial, caracterizada pelo
aumento da concorrncia e das exigncias dos clientes (resultado da internacionalizao dos
mercados) e na afirmativa de que cumprir apenas as obrigaes legais e gerar empregos no
credencia nenhuma empresa como socialmente responsvel (CAMPANHOL; BREDA, 2005).
No atual ambiente econmico, um posicionamento socialmente responsvel por parte
das organizaes vem sendo cada vez mais valorizado pelo mercado consumidor, de forma a
se tornar uma condio imprescindvel para o sucesso empresarial. Assim, aes sociais no
devem ser encaradas como custos, mas sim como investimento capaz de agregar valor junto
aos clientes, gerando vantagem competitiva.
Desta forma, se reconhece que a empresa tem como objetivo principal maximizao
de riqueza, no entanto, deixa-se bem claro que para tal concretizao essencial que a
empresa mantenha aes de carter social (estratgia), uma vez que sua dependncia para
com a sociedade exige que esta tenha dela uma imagem apropriada, ou sua continuidade
pode ser comprometida.
1.2.4 Formulao da estratgia
Ansoff (1965), Hofer e Schendel (1979), conceituam a formulao da estratgia como
um processo atravs do qual os gerentes usando uma projeo de trs a cinco anos, avaliam as
oportunidades ambientas externas, assim como a capacidade de recursos internos a fim de se
decidirem sobre as metas e sobre o conjunto de planos de ao para realizar estas metas.
Neste processo, fundamental a aplicao da famosa noo de SWOT a avaliao dos
pontos fortes [Strenghts] e dos pontos fracos [Weaknesses] da organizao luz das
Oportunidades [Opportunities] e das ameaas [Threats]
1.2.5 Implementao da estratgia
Na implementao, ao contrrio da formulao da estratgia, todas as pessoas da
organizao necessitam ser envolvidas no processo, assim como todas as unidades de negcios
e de apoio. Portanto, a implementao leva anlise atravs do monitoramento do impacto

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de cada ao proposta sobre clientes, mercado e comunidades (SENGE et. al,1999; OREGAN e
GHOBADIAN, 2002; e KAPLAN e NORTON, 2000). Dessa forma, segundo Freedman (2003) e
Mintzberg et. al (2006), o papel da liderana pessoal fator decisivo na realizao da
estratgia, pois sua implementao passa a ser o trabalho do dia-a-dia na organizao, onde
cada um necessita realizar o seu trabalho corretamente.
A implementao da estratgia necessita ser acompanhada de forma sistemtica ao
longo de sua execuo, pois um processo dinmico e adaptativo e no uma ao isolada
(HREBINIAK, 2006). Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) tambm referem que no basta fazer
planos, pois estes no so auto-implantveis; necessrio o acompanhamento sistemtico.
1.2.6 Controle
A etapa de controle dever permitir a consulta de quaisquer situaes de metas,
projetos e atividades, como aquelas que esto em dia, em atraso, realizadas, paradas, sem
informao, canceladas, etc. Estas descries adaptam-se cultura de cada empresa, ficando
a cargo do executivo defini-las. Os gerentes devero ter acesso a grficos de tipos variados,
como barras, linhas, pizzas, tendncias, mltiplas variveis, etc. dependendo da configurao
que for dada a cada indicador ou ndice de desempenho. Estes grficos podero estar
atrelados a desempenhos de grandezas qualitativas, como o progresso das metas de um
projeto, ou ainda a grandezas quantitativas, como indicadores de lucratividade, faturamento
por produto, etc.
O responsvel pelo planejamento dever fazer um balano peridico do progresso de
todo o plano de gesto, mediante a atribuio de pesos e percentuais de realizao a cada
uma das metas, dando um panorama global da realizao do plano. Esta periodicidade pode
ser escolhida pela organizao. Os relatrios, grficos e tabelas geradas sero insumos das
reunies gerenciais de avaliao do plano de gesto, onde os decisores faro a anlise da
administrao estratgica.
1.3 Evoluo do Pensamento Estratgico
A evoluo histrica do pensamento estratgico se deu mediante o desenvolvimento
de determinados paradigmas estratgicos, a difuso de modelos para a anlise ambiental, a
utilizao de ferramentas para gerenciar a mudana e a reciclagem de idias anteriores. O
quadro 2 apresenta as escolas do pensamento estratgico com suas caractersticas principais.
As sucessivas escolas do pensamento estratgico so apresentadas com base no
modelo desenvolvido por Gluck, Kaufmann e Walleck (1980). Assim cada escola engloba e
complementa a anterior, de forma a corrigir os aspectos que possam limitar ou distorcer o
conjunto delas (Ver Quadro 2).









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Quadro 2: Evoluo do Pensamento Estratgico

Fonte: Adaptado de Gluck, Kaufmann e Walleck (1980)
1.3.1 Escola do Planejamento Financeiro
Esta escola se refere primeira fase da evoluo do pensamento estratgico, na
dcada de 1950. Neste perodo, foi verificada a necessidade de transformar o que era controle
financeiro em planejamento financeiro. Este controle, na poca, era exercido por meio da
aprovao de um oramento por parte da alta administrao da empresa, que serviria como
ferramenta de controle sobre o desempenho dos negcios em relao aos marcos contidos no
oramento anual.
A Escola de Planejamento Financeiro atuava de forma vertical, de cima para baixo,
pois havia apenas um executivo, percebido como o estrategista do processo, que tomava as
decises referentes ao oramento. O instrumento de referncia era o oramento anual, e o
processo era extremamente formal e programado, apesar de simplificado: A organizao
estimava seus gastos com base na previso de receitas e coordenava todos os recursos para os
objetivos planejados. Uma das caractersticas desta corrente estratgica era a nfase na
Administrao Por Objetivos (APO), ferramenta elaborada por Peter Drucker.
A APO, neste caso, era reduzida ao controle financeiro. Nota-se que aes emergentes
eram ignoradas.
1.3.2 Escola do Planejamento de Longo Prazo
A metodologia do Planejamento a Longo Prazo foi desenvolvida nos Estados Unidos, na
dcada de 60, com profunda influncia da tecnologia de planejamento dos pases com
economia planejada em longo prazo. Como consequncia, os planos de longo prazo tornaram-
se projees de lucro (prazo superior a dez anos) sem muita utilidade, representados por uma
enorme quantidade de papel e uma limitada quantidade de pensamento estratgico. Tais
planos no permitem antever a realidade ambiental futura, se que algum mecanismo seja
realmente capaz.

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1.3.3 Escola do Planejamento Estratgico
Ento, nos anos 70, houve um grande salto com o surgimento do que chamamos hoje
de Escola do Planejamento Estratgico, no qual a tcnica mais clssica era a anlise de
mudanas no ambiente, denominada SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
, desenvolvida em Harvard.
1.3.4 Escola da Administrao Estratgica
O conceito de administrao estratgica tem evoludo atravs dos tempos e
continuar a evoluir. Como resultado, visvel a falta de um consenso de conceitos acerca do
termo. No entanto, apesar dessa divergncia conceitual, a administrao estratgica
executada em vrias organizaes atualmente e muitas delas se apresentam
consideravelmente beneficiadas.
A administrao estratgica definida por Certo e Peter et al (2005, p. 3) como: um
processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto
apropriadamente integrado a seu ambiente. Tal definio indica que os gestores se
empenhem em uma srie de etapas, dentre as quais est inserida a realizao de uma anlise
do ambiente, estabelecimento da diretriz da organizao, formulao e implementao da
estratgia organizacional e o consequente exerccio do controle estratgico.
Wright (2000) afirma que a administrao estratgica um termo mais amplo, que
abrange no somente a administrao das etapas anteriormente citadas, mas tambm, os
estgios iniciais de determinao da misso e os objetivos da organizao no contexto de seus
ambientes externo e interno. Assim, a administrao estratgica pode ser entendida como uma
srie de etapas que a alta administrao deve realizar, incluindo as seguintes linhas de
atividades:
1. Analisar oportunidades e ameaas ou limitaes que existem no ambiente externo;
2. Analisar seus pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
3. Estabelecer a misso organizacional e os objetivos gerais;
4. Formular estratgias (no nvel empresarial, no nvel de unidades de negcios ou no
nvel funcional) que permitam organizao combinar os pontos fortes e os
passveis de melhoria com as oportunidades e ameaas advindas do meio externo;
5. Implementar as estratgias e;
6. Realizar atividades de controle estratgico para assegurar que os objetivos gerais
da organizao sejam atingidos.

1.3.5 Escola da Gesto Estratgica
Na dcada de 90, se destaca a Escola da Gesto Estratgica que vivenciou a abertura
de mercado, a acirrada concorrncia, o cdigo de defesa do consumidor, o elevado grau de
exigncia dos clientes e um colaborador mais reivindicador.
Esta escola utiliza todas as boas heranas deixadas pelas escolas anteriores: (a) o
controle do oramento, mas acompanhado do planejamento; (b) a tcnica de elaborao de
cenrios, divididos em otimistas, neutros e pessimistas, considerando que o futuro incerto; (c)
a anlise SWOT e anlise das cinco foras de Porter.
A Escola da Gesto Estratgica a mais adequada para toda organizao, devido
dinamicidade do mercado, onde implementar e acompanhar sistematicamente so to
importantes quanto planejar. De acordo com Tavares (2005), a dinamicidade do mercado
representada por constantes mudanas provocadas pelo ambiente externo organizao.
Nesse novo mercado, o cliente passou a ter ateno especial, seja cliente externo ou interno.

12 Introduo a Administrao Estratgica
1.4 Competitividade
A competitividade o grande desafio enfrentado principalmente pelos pases em
desenvolvimento, pois para ser competitivo, necessria uma srie de variveis que operem
sobre as possibilidades de competir em mercados cada vez mais disputados.
A palavra competitividade no possui um conceito claro. Utiliza-se a palavra
competitividade, de uma forma ampla e genrica, para expressar comparao, competio,
possuir vantagens. Enfim, a competitividade expressa um conjunto de fatores de gesto, de
inovao, de produo e de recursos humanos. Assim como uma organizao, um setor, um
conjunto de atividades pode ser considerado competitivo, por possurem caractersticas e
condies propcias. (BARBOSA, 1999).
Exerccios

Bibliografia
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FREEDMAN, M. The genius is in the implementation. J ournal of Business Srategy. Mar./Apr., p. 26-
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HOFER, C. W. E SCHENDEL, D. E. Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul, MN: West,
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adotaram o balanced scorecard prosperaram no novo ambiente de negcios. Rio de J aneiro:
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MINTZBERG, H; QUINN, J . B. O processo da estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2001.
MINTZBERG, H; QUINN, J . B; LAMPEL, J ; GHOSHAL. O processo da estratgia: conceitos, contextos
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MURRAY, K. B.; MONTANARI, J . R. Strategic Management of the Socially Responsible Firm:
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desafios de manter o crescimento e o sucesso em organizaes que aprendem. Rio de J aneiro:
Campus, 1999.

13 Introduo a Administrao Estratgica
VASCONCELOS FILHO, P; PAGNONCELLI, D. Construindo estratgias para vencer: um mtodo
prtico, objetivo e testado para o sucesso da sua empresa. Rio de J aneiro: Campus, 2001.