Los 7 H bitos

de l gente
ltmente
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Resumen Por: Hector Gabriel Ortiz Mora
La lectura de este libro te guiara a la libertad financiera.


Sin importar cuantas personas estn a su cargo solo en una persona se tiene que enfocar en
cambiar: USTED MISMO. Es la mejor inversin que puede hacer es en mejorarse a s mismo
adoptando y desarrollando los hbitos que le ayudaran a mejorar nuevas personas y mejores
gerentes. Para cambiar cualquier situacin debes de comportarte de formas distintas y para lograr
esto antes debes de cambiar sus comportamientos modificando los paradigmas su forma de
interpretar el mundo.
LOS 7 HABITOS nos presentan una nueva forma de cambiar los paradigmas, al instaurar nuevos
hbitos que nos permitan escapar de la inercia y encaminarnos a nuestros objetivos.
Los 3 primeros hbitos nos hablan del auto-dominio. Estn orientados a lograr el crecimiento de la
personalidad para obtener la independencia. Los siguientes tres hbitos tratan de las relacin con
los dems, trabajo en equipo, cooperacin y comunicaciones; estn orientados a lograr la
interdependencia. Finalmente, el hbito siete, se refiere a la renovacin continua que le llevar a
entender mejor los hbitos restantes.
Hbito 1 Ser proactivo
Ser proactivo significa tomar la responsabilidad por su propia vida o como diramos por
tus propias manos, ejercitar y desarrollar la habilidad de seleccionar su respuesta ante
cualquier estmulo, circunstancia y prioridad. Esto implica comportarse segn a la decisin
consciente, basado en sus valores, no en las condiciones en las que se encuentra, ni
mucho menos en la forma como fue criado, ni en su carga gentica.
La libertad en la eleccin de su respuesta se basa en:
Auto-conciencia (self awareness): esta le permite diferenciarse a usted de su
estado de nimo, sentimientos y pensamientos.
Imaginacin: esta permite crear ideas ms all de su realidad presente.
Conciencia: para distinguir lo bueno de lo malo.
Voluntad independiente: para actuar basado en su autoconciencia.

Una persona proactiva es guiada por los valores que lo conforman, a diferencia de la
personas reactivas, quienes entrega el control sobres todas sus decisiones, dejando que
las acciones, comportamiento y las opiniones de los dems le digan que hacer y cmo se
deben sentir.


Una vez que entendamos estas diferencias, quedar claro por qu nadie les puede hacer
sentir mal a menos que ustedes se lo permitan.
Esta verdad, no es fcil de aceptar, sobre todo si ests acostumbrado a echarle la culpa a
los dems o a la suerte por sus problemas. Una vez que tu lo admitas que estos aqu por
las decisiones que tomaste ayer, puedes entonces declarar decido ser algo distinto
maana.
Una clave para determinar si usted es proactivo o reactivo se puede encuentra en el
lenguaje que utiliza. Si dice cosas como: el gerente de marketing me hace enojar, est
siendo reactivo, est dejando que otro tome control de tus emociones. El enfoque
proactivo sera estoy dejando que el gerente de marketing me haga enojar. Puedo elegir
responder de otra forma.
Para desarrollar tu proactividad, intenta lo siguiente:
Ponga atencin a las palabras que selecciona usted y quienes le rodean. Con
qu frecuencia escucha expresiones reactivas como tengo que en lugar de
quiero?.
Identifique las debilidades de los dems, pero no como pretexto para sus
propias fallas, sino como oportunidades para elegir sus respuestas.
Trabaje durante 30 das en probar los principios. Ponga nfasis en aquellas
cosas que puede controlar.


Hbito 2 Comience con un fin en mente

Este es el hbito del liderazgo personal, que indica la necesidad de comenzar cada da con
un claro entendimiento de su direccin y destino deseados.
Es necesario entender que todas las cosas son creadas dos veces. Piensa en la
construccin de una casa, antes de comenzar la construccin, se dibuja un plano (la
primera creacin). Posteriormente, construyes la casa (la segunda creacin). En los
negocios ocurre lo mismo: la primera vez, usted define lo que se desea lograr, despus
diseas todas las partes del negocio para lograr el objetivo establecido.

Esto explica y marca la diferencia entre liderazgo y gerencia. El liderazgo debe venir
primero. El liderazgo implica concentrarse en la pregunta qu quiero lograr?, asia
dnde quieres ir?, a diferencia de la gerencia que se basa en las pregunta cul es la
mejor forma de lograr lo que quiero?. En el segundo habito cubre el: qu quiero lograr
(liderazgo), y el 3 el: cul es la mejor forma (gerencia) y esta es la diferencia entre estos
dos conceptos.
LA DIFERENCIA ENTRE LIDERAZGO Y GERENTE
Imagine un grupo de personas abriendo un camino por la selva. El lder es la persona que
se sube al rbol ms alto, mira alrededor, y dice estamos en la selva no es la correcta.
Los gerentes son las personas que siguen a los trabajadores que cortan la hierba y
despejan el camino, y van escribiendo los manuales de procedimiento. A estos ltimos no
les importa si esta es la selva correcta o no, siempre y cuando estn progresando en su
trabajo. Para ser efectivo, no importa cunto se trabaje si se est en la selva equivocada.
Esta es la razn por la cual el liderazgo debe ser primero, y la gerencia venga despus.
Comenzar el da con un fin en mente implica tener valores firmemente arraigados en su
mente, de manera de afrontar el reto de tomar decisiones que se deriven de ellos. Esto se
hace redactando un enunciado con la misin personal (personal misin statement), no
para su empresa, sino para usted. Elabore una lista de los principios por los cuales usted
vive y trabaja. Por ejemplo: escuchar varias decisiones antes de tomar una la indicada
(ampliar las perspectivas y calcular riesgos etc); defender a los ausentes; pedir la opinin
de los dems. Estos enunciado convertirlos en la base para todas las decisiones que
tome.
NUCLEO O CENTRO: Para escribir este enunciado, debe primero explorar su centro (o
ncleo), el cual est compuesto por paradigmas bsicos ( el lente que usa para ver el
mundo). Cualquiera que sea su centro, ser su fuente de seguridad (sentido de valor y
auto estima), gua (principios que utiliza para dirigir sus decisiones), sabidura (su juicio y
perspectiva de la vida) y poder (habilidad para actuar y lograr lo que desea).

Su tipo de centro indicar el tipo de comportamiento y de decisiones que tome. Estos son
algunos de los centros comunes, y sus razones que le pueden impedir ser eficiente:




Centrado en su cnyuge o su familia: obtiene su sentido de seguridad y valor
personal de su matrimonio e hijos. Pero si tiene problemas maritales, puede
afectar su autoestima. Adems, puede preocuparse demasiado por ser popular
con sus hijos, en lugar de ensearles autodisciplina.
Centrado en el dinero o su trabajo: su seguridad viene de la cantidad de dinero
que tiene o de la cantidad de trabajo que hace. Una pequea amenaza a su
ingreso, o un problema de trabajo, pueden derrumbar su vida.
Centrado en posesiones: su seguridad proviene de tener casas, vehculos,
botes, etc. Como usted equipara su valor personal con el valor de lo que posee,
su valor vara constantemente. Si est en presencia de alguien con ms
posesiones o mayor status, se siente inferior.

Cada uno de estos centros es voltil y poco consistente. Si usted posee uno de ellos, le ha
dado el poder sobre sus decisiones y comportamiento a otro. El hbito 2 es acerca de
conseguir el centro adecuado, un centro basado en principios, que no cambian ni tienen
horizonte de tiempo. Su seguridad provendr de saber que no cambian. A diferencia de su
cnyuge o familiares, los principios no se mueren o solicitan el divorcio. A diferencia del
dinero o los bienes, los principios no pueden ser robados o perdidos.
EL CENTRO, SUSCOMPORTAMIENTOS
Imagine que es el final de sui jornada laboral, le prometi a su esposa llevarla a un
concierto. De ltima hora, su jefe le pide que se quede trabajando hasta tarde para
ayudarlo a preparar una presentacin.
Si usted est centrado en su esposa y familia. Su esposa viene primero. Le dir a su
jefe que no puede.
Si est centrado en el dinero, pensars en el dinero que obtendrs por trabajar
horas extra, y dejar a su esposa en casa.
Si est centrado en el trabajo, ver la oportunidad de ganar puntos con su jefe.
Esperar que su esposa se sienta orgullosa por usted y su trabaja duro.
Si est centrado en posesiones, traducir las horas de sobretiempo en algo que se
pueda comprar. Si lo que puede comprar vale ms que los tickets para el concierto,
se queda.

Una persona centrada en principios evala las opciones sin los prejuicios o emociones de
los otros centros. Tomar todos los factores en consideracin y encontrar la solucin que
mejor se adapta a sus necesidades.
Hay cinco diferencias importantes a la hora de tomar una decisin basada en principios:
1) Usted toma la decisin proactivamente, basado en su sentido de la razn, y no porque
alguien lo empuja en una direccin u otra.
2) Usted sabe que su decisin es la adecuada, porque est basada en principios con
resultados predecibles a largo plazo.
3) Su decisin contribuye a reforzar sus valores.
4) Puede comunicarse honestamente con las partes involucradas, porque ha desarrollado
relaciones interdependientes con ellos.
5) Se siente cmodo con su decisin, cualquiera que sta sea.
Hbito 3 Poner primero lo primero
En el primer habito, aprendi que puede crear su propio paradigma. En el segundo,
descubri los principios bsicos por los cuales debera vivir y trabajar. Una vez aprendido
esto, estar listo para poner primero lo primero cada da, a cada momento. En otras
palabras, practicar los principios de la administracin personal.
El hbito 3 nos lleva al campo del manejo del tiempo. Para ser realmente efectivo, es
necesario organizar su tiempo alrededor de sus prioridades. Considere la siguiente matriz,
que toma en cuenta dos factores:
1) Importancia: qu tan crtica es una actividad para su misin y sus valores, y 2) Urgencia:
qu tan insistentemente necesita de su atencin.
Toda actividad en el cuadrante 1 es importante y urgente, tal como una crisis, una reunin
clave para un proyecto, etc. Una actividad en el cuadrante 2 es importante, pero no
urgente. Incluye actividades de mantenimiento, aprendizaje continuo, planificacin
estratgica, construccin de relaciones, etc. En el cuadrante 3, las actividades son
urgentes pero no importantes. El telfono sonando, o un correo, exigen su atencin,
pero no estn conectadas con sus prioridades.


URGENTE NO URGENTE

IMPORTANT
E
1
PROYECTO CON
FECHAS LIMITE
2
PREVENCION,RELACIONES,
PLANIFICACIONES,
RECREACIONES
NO
IMPORTANT
E

3
INTERRUPCIONES,LL
AMADAS,ACTIVIDA
DES POPULARES
4
CIERTAS LLAMADAS,
DETERMINADOS CORREOS,
ACTIVIDADES
PLACENTERAS
Finalmente en el cuadrante 4 estan las actividades que no urgen ni importantes, tareas lo
mantienen ocupado, sin lograr nada.
Las personas que pasan la mayor parte de su tiempo en el cuadrante 1 viven una crisis tras
la otra. Cuando sobreviven a una crisis, tienen otra esperndole. Para escapar de la
presin, recurren al cuadrante 4 a perder el tiempo, lo cual le aumenta el nivel de stress
antes de volver al cuadrante 1.
Otras personas frecuentan el cuadrante 3, manejando actividades urgentes pero no
importantes. Recuerde que estas actividades son urgentes solo porque son importantes
para otro. La gente efectiva evita los cuadrantes 3 y 4, y tratan de minimizar las
actividades del cuadrantes 1, para pasar la mayor parte de su tiempo en el cuadrante 2
(este ltimo es muy fcil de evadir, puesto que no es urgente). Para ilustrar esto,
pregntese: qu actividad podra realizar en forma regular que mejorara
significativamente su vida de trabajo?. Seguramente la respuesta ser algo como: cultivar
las relaciones con mis compaeros de trabajo u otra similar en el cuadrante 2.

Hbito 4 Piense en ganar/ganar
Los hbitos del 1 al 3 tratan de victorias privadas, cmo trabajar consigo mismo para
desarrollar su carcter.
Los hbitos 4 al 6 lo llevarn a victorias pblicas, cmo desarrollar la personalidad para
tener xito trabajando con otras personas.
El hbito 4 implica que ambas partes en cualquier acuerdo deben salir beneficiadas. Est
basado en el paradigma segn el cual la victoria de una persona no necesariamente ocurre
a expensas de la derrota de otra.
La alternativa a ganar/ganar es perder/perder. Si uno gana y otro pierde, ninguno de
los dos obtiene la confianza y lealtad del otro a largo plazo. Es decir, usted puede ganar
haciendo a la otra parte perder, pero eso afectar la prxima negociacin.
Si no puede alcanzar un trato ganar/ganar, es preferible no hacer trato. Al menos
preservar la relacin, abriendo el campo para un acuerdo ganar/ganar en el futuro.
Ganar/ganar implica cinco elementos o dimensiones:
1.-Carcter: es la base del paradigma ganar/ganar, desarrollado en los hbitos 1
al 3. Solo cuando conoce bien sus valores, sabr qu significa ganar para usted.
Adems tendr la integridad para mantener sus promesas a los dems.
2.-Relaciones: se construyen sobre la base del carcter. Si trabaja en desarrollar su
credibilidad a lo largo del tiempo, estar invirtiendo en relaciones abiertas al xito
de ambas partes.
3.-Acuerdos: los acuerdos surgen a partir de las relaciones. Deben tener cinco
elementos muy explcitos para dejar claras las expectativas: resultados deseados,
directrices o parmetros dentro de las cuales se obtendrn dichos resultados,
recursos disponibles para lograr los resultados, medidas para evaluar los logros y
las consecuencias si se logran los objetivos.
4.-Sistema: para que los acuerdos funcionen, el sistema debe estar en capacidad
de manejarlo. Incluye sistemas para capacitacin, planificacin, comunicacin,
informacin, etc.
5.- Proceso: un proceso de cuatro pasos debe ser utilizado para lograr un acuerdo
ganar/ganar:
Trate de ver la situacin desde la perspectiva del otro.
Identifique los aspectos y preocupaciones clave.
Haga una lista de resultados que considerara una solucin aceptable.
Busque nuevas opciones para obtener esos resultados
Para que este proceso funcione, necesita de los hbitos 5 y 6.




Hbito 5 Busque primero entender, luego ser entendido
Este es el hbito de la comunicacin efectiva. Es tambin el hbito ms emocionante, y
que puede poner en funcionamiento en forma inmediata. La mayora de las personas
pasan su vida aprendiendo a comunicarse en forma escrita o hablada, pero tienen poco
entrenamiento en escuchar, en entender verdaderamente a la otra persona desde su
propio marco de referencia. Es poco comn la persona que escucha con la intencin de
entender. Generalmente se escucha con la intencin de contestar.
Escuchar con empata es una herramienta muy poderosa, le proporciona informacin
precisa con la cual trabajar. En lugar de filtrar lo que dice la persona a travs del filtro con
el cual usted ve el mundo, tiene que entender cmo la otra persona lo ve.
Despus de la necesidad fsica de sobrevivir, la necesidad mas importante de una persona
es la de sobrevivir psicolgicamente, ser entendido y apreciado. Al escuchar con empata,
usted estar llenando esa necesidad (segn Covey, le est dando aire psicolgico). Una
vez que la persona tenga sus necesidades bsicas cubiertas, baja sus defensas, y puede
entonces influenciarlo y trabajar juntos en una solucin ganar/ganar.

Hbito 6 Sinergice
Sinergia significa que el todo es ms que la suma de sus partes. El hbito de sinergizar
implica entonces la cooperacin creativa y el trabajo en equipo: las personas con
mentalidad ganar/ganar, y que escuchen con empata, pueden aprovechar sus
diferencias para generar opciones que no existan previamente.
Reunir varias perspectivas distintas, en el espritu de respeto mutuo, trae como resultado
la sinergia. Los participantes sienten la libertad de buscar la mejor alternativa posible, y
con frecuencia logran propuestas diferentes y mejores que las originales.
La sinergia es un mtodo para resolver problemas basado en recursos humanos, en
contraposicin con el mtodo basado en relaciones humanas. Este ltimo es utilizado por
personas inseguras que tienden a rodearse de gente que piensan igual y que
constantemente tienden a complacer o aprobar todo lo que diga. Confunden uniformidad
por unidad.


Hbito 7 Afilar la sierra
Es el hbito de la auto-renovacin, el mantenimiento bsico necesario para mantener los
hbitos restantes funcionando adecuadamente. La efectividad, como se mencion
anteriormente, se logra cuando se puede mantener el equilibrio entre la produccin (P) y
la capacidad de produccin (CP). Sin embargo, es frecuente que la gente est demasiado
ocupada produciendo (aserrando) para prestar atencin al mantenimiento de su medio de
produccin (afilar la sierra). La razn por la cual esto ocurre es que el mantenimiento
pocas veces produce dividendos importantes en forma inmediata.
Afilar la sierra implica idear un programa balanceado, sistmico, para la auto-renovacin
en cuatro reas fundamentales. Debe dedicar al menos una hora cada da trabajando en
ellas:
1) Dimensin fsica: incluye ejercicio fsico, nutricin y manejo del Stress. Al comer
adecuadamente, y ejercitarse 30 minutos al da, lograr mejorar su fuerza y resistencia en
forma proactiva. De no hacerlo, su cuerpo se debilita.
2) Dimensin espiritual: renovar su compromiso con sus valores (del hbito 2) mediante la
revisin de su misin personal, o a travs del rezo, meditacin, o inmersin en msica,
literatura, o naturaleza. De no hacerlo, su espritu se vuelve insensible.
3) Dimensin mental: su mente se afila a travs de actividades como lectura, escritura y
planificacin. Tambin se logra siguiendo los hbitos 2 y 3, comenzar con un fin en mente
y poniendo primero lo primero. De no hacerlo, su mente se vuelve mecnica.
4) Dimensin social/emocional: enfocarse en los hbitos 4, 5 y 6, utilizndolos en las
interacciones diarias con los dems .Como las cuatro dimensiones estn interrelacionadas,
lo que haga para afilar la sierra en una, impactar positivamente las dems. Si trabaja
equilibradamente en las cuatro, pasando al menos una hora al da, todos los das,
sembrar los hbitos como parte provechosa de su vida.

Hacerlo toma tiempo y esfuerzo. Despus de todo, son los hbitos de la gente efectiva,
quienes logran el xito al hacer aquellas cosas que muchos tratan de evitar.




Comience a trabajar en los hbitos de una vez. Empiece con el primero, sea proactivo.
Luego contine con sus victorias privadas, cntrese en principios y enfquese en
actividades del cuadrante II. Despus siga con las victorias pblicas, busque situaciones
ganar-ganar, escuche empaticamente, y sinergice. Pero recuerde, este proceso creativo
nunca termina. Debe continuar afilando los hbitos por el resto de su vida.