Psicologa

Asignatura:
ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIONES
Sesin 4

Profesor:
Mario Castillo Donoso
Diplomado en Gestin de Recursos Humanos
Diplomado en Desarrollo de Recursos Humanos




Fundamentos de la Administracin Cientfica
Origen de la Administracin Cientfica
Esta teora nace con la intencin de crear
un sistema con reglas y leyes de
comportamiento para que al ser aplicado
permita llevar al mximo de eficiencia a la
organizacin.

El fundador de esta teora es Frederick
Taylor.

El objetivo inicial de Taylor fue desarrollar
una ciencia para cada elemento del trabajo
individual.

Plantea que no hay un trabajo que no
pueda ser subdividido, simplificado y
racionalizado.




La Funcin de la Administracin Cientfica
Reunir los conocimientos tradicionales de
las personas para clasificarlos, tabularlos y
reducirlo a reglas y frmulas, para crear la
ciencia de la direccin.

El supuesto es que se logra una alta
eficiencia tcnica en el desempeo
individual a travs:
La racionalizacin
La Subdivisin de tareas
La Especializacin


La administracin tambin tendr que
coordinar los esfuerzos de los trabajadores.




La Funcin de la Administracin Cientfica
El supuesto central del pensamiento
Tayloriano consiste en el hombre
racional, motivado por el intento de
escapar del hambre y conseguir una
mayor ganancia.

Tambin aparece Henry Fayol que pona
su foco en la racionalizacin de los
procesos administrativos de la
organizacin.

La diferencia fue que Taylor focaliz la
racionalizacin a nivel operativo
(individual).




Henri Fayol
Clasifica las funciones que la empresa debe tener para funcionar racionalmente:

a. Tcnica: Operaciones destinadas a la elaboracin de productos (Produccin y
transformacin) .

b. Comerciales: Comparas, ventas o permutas.

c. Financieras: Bsqueda y administracin de capitales.

d. Seguridad: Proteccin de bienes y personas (evitar huelgas, robos, incendios, etc.).

e. Contabilidad: Permite conocer la situacin de la empresa y hacia donde se dirige.

f. Administracin: Encargada de generar el programa general de accin de la empresa
armonizando y coordinando todos los esfuerzos de la organizacin.



Henri Fayol:
Elementos Bsicos de la Administracin
Los elementos bsicos de la administracin son:

Previsin: Determinacin de riesgo y confeccin del programa de accin adecuado.

Organizacin: Proporcionar a la empresa de todos los elementos necesarios para su
funcionamiento.

Mando: Misin que se reparte entre los jefes para obtener el mayor beneficio posible
de las personas que forman su equipo.

Coordinacin: Establecer la armona en todos los actos de la empresa para facilitar su
funcionamiento.

Control: Verificar si todo se realiza de acuerdo al plan elaborado.




Henri Fayol:
Los 14 Principios:
El buen funcionamiento de la organizacin depender de 14 principios o condiciones:

1. Divisin del trabajo para permitir una alta especializacin.

2. Autoridad y responsabilidad deben ser equivalentes para un individuo dado.

3. Disciplina que resulte de un liderazgo adecuado, recompensas y castigos justos.

4. Unidad de mando. Cada persona tiene un solo jefe.

5. Unidad de Direccin. Las actividades con un mismo objetivo tienen que tener un
mismo administrador.

6. Subordinacin del inters individual al inters comn.

7. Remuneracin basada en la justicia.




Henri Fayol:
Los 14 Principios:
8. Centralizacin en adecuado balance con la descentralizacin.

9. Jerarqua. Cadena de autoridad.

10. Orden. Tanto las personas como materiales deben estar en el lugar correcto en el
momento correcto.
11. Equidad. La administracin debe ser amigable y justa con sus subordinados.

12. Estabilidad del personal: Se debe evitar una alta rotacin del personal.

13. Se debe estimular la iniciativa del personal.

14. Deber haber un sentido de cuerpo.




Desventajas de la Administracin Cientfica
El modelo csico era esttico.

La organizacin era vista como un instrumento
racionalmente planificado.

Los fines de la organizacin no se discutan.

La estructura deba traducir stos fines en
trmino de relaciones racionales de medios
adecuados para el logro de stos fines.

La estructura de autoridad era jerrquica y deba
procurar la integracin en un orden que
garantizara la adecuacin de los comportamientos
a los fines de la organizacin.

Se pensaba que no haba contradiccin entre los
fines de la empresa e intereses de los
trabajadores.



Ruptura del Modelo
La comprensin de la complejidad del ser
humano es ampliada:
Aspectos psicolgico.
Tiene aptitudes que deben ser
reconocidas.
Esta sometido a desgaste no solo fsico.

Emergen otros estudios:
Capacidad intelectual.
Las aptitudes.
La monotona en el trabajo.
Los accidentes del trabajo.

La crisis de 1929: genero la quiebra de muchas
empresas.



LIDERAZGO Y PODER
LIDERAZGO
El lder y el poder

Tener poder es tener la capacidad de conseguir que determinadas cosas se hagan, de
causar efecto sobre las acciones y decisiones que se toman.
Mintzberg
Enfoques Tericos:


Caractersticas Personales

Interaccin del lder y seguidores
Tipos de Liderazgo
Tipos de Liderazgo
1. Liderazgo Coercitivo (Autoritario)
2. Liderazgo Participativo
3. Liderazgo de Refuerzo Contingente
(Trabajo Recompensa)
4. Liderazgo Carismtico
5. Liderazgo Inspiracional
6. Liderazgo Estimulacin Intelectual
7. Liderazgo de Consideracin Individual
8. Liderazgo Capacitador
Los lderes son agentes de influencia social caracterizados por el ejercicio del poder
en los equipos y departamentos que conforman las organizaciones
La Funcin del Lder
La principal funcin del lder es cumplir los objetivos organizacionales a travs de la
gestin del desempeo del equipo de trabajo.

Tareas:

Establecer los objetivos de desempeo a los miembros del equipo.
Bajar las estrategias de la organizacin.
Coordinar equipos y establecer metas de desempeo.
Establecer los procedimientos de trabajo.
Transmitir visin y misin de la organizacin.
Psicologa
Asignatura:
ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIONES
Sesin 5

Profesor:
Mario Castillo Donoso
Diplomado en Gestin de Recursos Humanos
Diplomado en Desarrollo de Recursos Humanos




Liderazgo y Poder
Qu es el Poder?
Consideraciones:

El poder reconoce una naturaleza
intrnseca mente racional.

No es una cualidad que puedan
poseer las personas.

Es una caracterstica propia de una
relacin entre personas: No hay
poderoso si no existe sometido al
poder.






Definiciones de Poder
Es la posiilidad de osegui ue ota pesoa haga lo ue uo desea,
iluso e ota de su volutad.
Weber


El control o la influencia sobres las acciones de otros para promover
nuestras metas, sin el consentimiento de aquellos, contra su voluntad o
sin su conocimiento o opesi
Buckley (1973)





Es lo mismo Poder y Autoridad?
Weber seala que la autoridad es
el poder legitimado y reconocido
socialmente.

Significa la aceptacin social de la
base que sustenta ese poder pero
no el agrado.

No existe una relacin entre la
legitimidad del poder y la justicia
con que ste es utilizado.




Legitimacin de la Autoridad
Carismtica: Esta autoridad se encuentra
vinculada a las caractersticas de la persona
que la encarna y sus cualidades personales.

Tradicional: Basada e el siepe se ha
heho as, alado e la tadii.

Racional-Legal: Basada en el conjunto de
reglas aceptadas.





Caractersticas del Poder
a) Se trata de un proceso social.

b) El objetivo de ste proceso es realizar los fines del poderoso.

c) El criterio decisivo no es el ejercicio del poder, sino la disponibilidad del
poderoso sobre las posibilidades.

d) El poder se caracteriza por la desigualdad.

e) La resistencia permite identificar entre el poder y la resolucin bajo
comprensin mutua.



Tipos de Poder
a) Poder de Recompensa: Se obtiene a travs de la capacidad de
recompensar al subordinado por su sometimiento.

b) Poder Coercitivo: Se obtiene a travs del castigo del subordinado por
su no sometimiento.

c) Poder Referente: Generado por el conocimiento que posee el
poderoso.

d) Poder Legtimo: Derivado de las normas que son internalizadas (Ejm:
rey de la edad media).



Poder en la Organizacin
a) Poder Coercitivo: Utilizacin de la
fuerza o amenaza del uso de fuerza.

b) Poder Remunerativo: Basado en la
capacidad de ofrecer una recompensa a
cambio de la obediencia.

c) Poder Normativo: La orden est
relacionada con los valores o normas
consideradas importantes:

Etzioni (1961)


Poder y Obediencia
a) Alineativa: Respuesta negativa y de rechazo a la orden, que se cumple
porque no se ven alternativas.

b) Utilitaria: El sometido calcula costos/beneficios, se ejecuta porque le
conviene hacerlo.

c) Moral: El sometido acata el ordenamiento porque considera que
contribuye a algo que el valora.

Etzioni (1961)




Comunicacin en la Organizacin
La Comunicacin Interna
Una pieza esencial como
herramienta de gestin
organizacional
Cul es la Importancia de la Comunicacin
Interna?
La comunicacin interna es aquella comunicacin dirigida al cliente interno, es
decir al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las
compaas de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un
entorno empresarial donde el cambio es cada vez ms rpido
Rafael Muoz

Existen 3 teoras sobre
comunicacin organizacional,
Gerald Goldhaber las clasifica
en tres escuelas
La primera llamada teora clsica, la atencin se focaliza en la estructura
de la organizacin. Trata exclusivamente con el diseo y la estructura de
las organizaciones que con las personas. El diagrama u organigrama
resulta ser la pieza ms importante de la teora. El axioma fundamental
es la adherencia a la estructura y a la funcin como nica base para
organizar a los individuos.

Una segunda escuela o teora es la de las relaciones humanas. Un grupo
de investigadores acadmicos de la Nacional Academy of Sciences
predijeron que la direccin orientada hacia el individuo sera ms efectiva
que la direccin orientada hacia la produccin. Es decir, incrementar el
inters por los trabajadores, por las relaciones humanas fomentando la
participacin de estos en la toma de decisiones, generando una mejora
en la moral y la satisfaccin de los trabajadores.

La tercera teora, la ms aprobada en la actualidad es la escuela de los
sistemas sociales, con la definicin todas las partes afectan al todo, toda
accin tiene repercusiones en la organizacin, la mdula de esta teora
es la interdependencia, relaciones entrelazadas entre las partes de un
sistema y el sistema en su conjunto.
las organizaciones son definidas como redes de relaciones
interdependientes, estamos rodeados de organizaciones y la
comprensin de sus componentes, estructuras y relaciones puede
mejorar la calidad de la interaccin
[1] Goldhaber Gerald COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL, Ediciones Diana, Mxico, 1984.
Proxemia
Para qu sirve la Comunicacin interna?
La comunicacin interna sirve a que la misin y la historia de la
organizacin sean compartidas por todos.

Las comunicacin interna llega por tres canales:

Contacto Personal: es un canal que no puede controlarse, pero a la vez es
altamente influenciable. Es importante que los niveles jerrquicos estn
capacitados para que el mensaje no se distorsione y para mejorar las
relaciones interpersonales.

Canales de comunicacin controlados: son responsabilidad del o los
departamentos que manejen las comunicaciones internas, como por
ejemplo: un house organ (Recursos Humanos, Comunicaciones Internas,
Relaciones Pblicas, Personal,.etc).

Canales de comunicacin masivos: son responsabilidad del departamento
que maneja la imagen institucional de la empresa.
Cmo se estructura una organizacin?


Un organigrama es la
representacin grfica de la
estructura de una empresa u
organizacin. Representa las
estructuras departamentales y,
en algunos casos, las personas
que las dirigen, hacen un
esquema sobre las relaciones
jerrquicas y competenciales de
vigor en la organizacin.

Flujo de Comunicacin en las Organizaciones
Comunicacin
descendente
Gerente

Supervisor

Empleados, obreros, tcnicos, etc.
Flujo de Comunicacin en las Organizaciones
Gerente
Supervisor

Empleados, obreros, tcnicos, etc.
Comunicacin
ascendente
Flujo de Comunicacin en las Organizaciones
Redes de Comunicacin
La cadena sigue rgidamente la cadena
formal de mando. Se utiliza si la precisin de
los datos es lo ms importante.
La rueda se apoya
en un lder para
actuar como un
conducto central
para todas las
comunicaciones del
grupo, facilita el
surgimiento de un
lder, es rpido y alta
precisin
Toda la red del canal
permite que todos los
miembros del grupo se
comuniquen en forma activa
el uno con el otro y es ms
adecuada si se busca una
mayor satisfaccin, su
precisin es moderada y no
es probable que surjan
lderes.
Pasaos asi 70% de las hoas de vigilia ouidoos, po lo tato es
lgico afirmar que una de las fuerzas que ms inhiben un buen
desepeo del gupo es la falta de ua uea ouiai

Stephen Robbins, Comportamiento Organizacional
El Rumor como Canal Informal de
Comunicacin
El Rumor como Canal Informal de
Comunicacin
El rumor, segn R. Knapp so otiias otoladas,
que se suelen propagar oralmente. Consiste en la
repeticin a distintas personas de algo que ha
ealete suedido o o.
En las redes informales la informacin fluye a
travs de los rumores. El rumor es una idea no
comprobada que circula en una organizacin o en
el entorno de la misma. Es un poderoso medio de
comunicacin que utiliza todos los canales
establecidos.
QU ES EL RUMOR?
El Rumor como Canal Informal de
Comunicacin
Los mensajes formales deben considerar al menos cuatro aspectos para poder
competir con los informales:

a) Llamar la atencin: los mensajes deben ser atractivos para el receptor.

b) Definir su oportunidad y pertinencia: el mensaje tiene una vida til, luego de la
cual se torna caduco.

c) Establecer el impacto potencial: medir las posibles consecuencias en el receptor.

d) Establecer nivel de frecuencia: a menor frecuencia, mayor probabilidad de
atencin y lectura.
Importancia de la Comunicacin
La gesti de la ouiai iplia defii u
conjunto de acciones y procedimientos mediante los
cuales se despliegan una variedad de recursos de
comunicacin para apoyar la labor de las
ogaizaioes
Importancia de la Comunicacin
Para poder comunicar lo que se
quiere es fundamental trabajar los
mensajes y canales
Soportes de comunicacin interna
orales, escritos, audiovisuales, digitales,
etc.
En la actualidad las nuevas tecnologas
de la informacin y comunicacin
amplan las posibilidades. Integrar
modalidades y soportes multimedia abre
un abanico de posibilidades.
Gestin de la Comunicacin
Carta al Personal
Carteleras o ficheros
Folletos
Publicacin Institucional
Reuniones
Medios electrnicos (E-mail o correos electrnicos, Intranet, Blogs)
Buzn de Comunicaciones
Cuadernillo de Bienvenida
Manuales de estilo
Lnea abierta o Lnea directa
La Motivacin Humana
La Motivacin
Consideraciones:


La palabra motivacin deriva del latn motivus, que
significa causa del movimiento.

Es un estado interno que activa, dirige y mantiene
la conducta.

Es el impulso que inicia, gua y mantiene el
comportamiento hasta alcanzar el objetivo
deseado.

En psicologa y filosofa, la motivacin implica
estados internos que dirigen el organismo hacia
metas o fines determinados

Tipos de Motivacin
Motivacin Intrnseca:

La persona fija su inters en algn objetivo y
aspiraciones.

Movilizado por el placer y la satisfaccin que
uno experimenta mientras aprende, explora o
trata de entender algo nuevo.

Aqu se relacionan varios constructos tales
como la exploracin, la curiosidad, los
objetivos de aprendizaje, la intelectualidad
intrnseca y, finalmente, para aprender.
Tipos de Motivacin
Motivacin Extrnseca:

Corresponde a la motivacin que proviene del exterior y que nos lleva hacer algo que
no queremos pero a sabiendas que tendremos una recompensa por lo ejecutado. Las
odutas so edios paa llega a u fi, y o el fi e s isas.

Regulacin externa: La conducta es regulada a travs de medios externos tales
como premios y castigos.

Regulacin introyectada: La persona comienza a internalizar las razones para
sus acciones pero esta internalizacin no es verdaderamente auto determinada,
puesto que est limitada a la internalizacin de pasadas contingencias externas.

Identificacin: Es la medida en que la conducta es juzgada importante para el
individuo, especialmente lo que percibe como escogido por l mismo, entonces
la internalizacin de motivos extrnsecos se regula a travs de identificacin

Desarrollo y Eficacia Organizacional
Andrs Pucheu
Cap 9: Motivacin y Clima



Psicologa
Asignatura:
ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIONES
Sesin 6

Profesor:
Mario Castillo Donoso
Diplomado en Gestin de Recursos Humanos
Diplomado en Desarrollo de Recursos Humanos




Teoras de la Motivacion
Conslderaclones
El problema de la motivacin surge en la medida que podemos hacer
comparaciones.

Las aspiraciones y satisfacciones se construyen en trminos relativo a
otras personas.

Luhmann senala que el agradeclmlenLo" es un senLlmlenLo moLlvador en
sistemas sociales elementales.

En sistemas complejos el agradecimiento no resulta til porque la actitud
de agradecimiento est personalizada y no es transferible.



Conslderaclones
Los sistemas organizacionales
buscan generalizar la motivacin y
vincularla a comportamientos
especficos.

Todos los miembros de un mismo
nivel al interior de la organizacin
estn motivados por el mismo
esquema organizacional (Descriptor
de cargo).

A mayor complejidad del sistema
organizacional se requiere de
mecanismos ms flexibles que
permitan relaciones impersonales.


1. Modelo de Abraham Maslow
Para Maslow slo las necesidades
insatisfechas son motivadoras.

Slo las necesidades insatisfechas
pueden explicar el
comportamiento humano.


lo Je poo vlve el bombte
coooJo oo boy poo

Necesidades:

Fisiolgicas: Se caracterizan por la urgencia, ya que su satisfaccin no
puede ser postergada (Sueo, hambre, sed, etc.).

Seguridad: Preferir lo conocido sobre lo desconocido.

Pertenencia: Necesidad integral de sentirse parte de un grupo humano
(Amor, afecto y pertenencia).

Estima y Autoestima: Necesidad de ser estimado por los dems.

Autorrealizacin: Necesidad de explotar todas las potencialidades y
sentirse pleno

Pirmide de Maslow y Esquemas
Organizacionales
Autorrealizacin
Estima y Autoestima
Pertenencia
Seguridad
Fisiolgicas
Participacin
Resolutiva
Participacin
Consultiva
Participacin Informativa
Trabajo Seguro y Estable
Nivel de Salario Aceptable
Necesidades Nivel de Participacin
2. Modelo de Frederick Herzberg
Cuestiona la relacin del continuo
satisfaccin-insatisfaccin.

Plantea que los factores de motivacin
deben ser agrupado en dos niveles
distintos:

1. Evitar el dolor (compartido con los
animales).
2. Crecer psicolgicamente
(Humano).
1. Evitar el Dolor (evitar lo desagradable):

Corresponde a Factores Insatisfactores.

Relacionados con el contexto laboral
(extrnsecos al trabajo).

Denominado factores de higiene
(poltica administrativa, supervisin,
salario, relaciones interpersonales y
condiciones laborales).



2. Crecer Psicolgicamente:

Factores que contribuyen a la satisfaccin con
el trabajo.

Estn relacionados con el quehacer.

Estos factores son intrnsecos al trabajo

Los factores son: logro, reconocimiento,
trabajo en s, responsabilidad y ascensos por
mrito.

TEORA DE LOS FACTORES DE HERZBERG
FACTORES MOTIVACIONALES
(Satisfaccin)
FACTORES HIGINICOS (Insatisfaccin)
Contenido del cargo (Cmo se siente el
individuo en el cargo).
1. Trabajo en s
2. Realizacin personal
3. Reconocimiento
4. Regreso profesional
5. Responsabilidad

Contexto del cargo (Cmo se siente el
individuo en la empresa)
1. Condiciones de trabajo
2. Administracin de la empresa
3. Salario
4. Relaciones con el supervisor
5. Beneficios y servicios sociales
3. Modelo de Douglas Mc Gregor
ste modelo vincula la motivacin
con la administracin.

Se pueden deducir diferentes
formas de administracin:

La Teora X: Burocrcia,
autoritaria, directiva y
controladora.

La Teora Y: Esquema de
participacin participativo,
delegador, con autonoma y
autocontrol.

TEORA X TEORA Y
1. El ser humano rehye del trabajo.

2. Los objetivos de la organizacin son
diferentes a los del individuo. Para lograr su
contribucin, los individuos deben ser
estimulados, controlados y castigados (la
zanahoria y el palo).

3. El ser humano trata de evitar las
responsabilidades.

4. Los seres humanos prefieren ser dirigidos.

1. El trabajador puede ser fuente de
satisfaccin o molestias.

2. Es posible que las personas se motiven por
el trabajo. Pueden comprometerse con la
tarea. La motivacin no siempre es
econmica, ni son necesarios el castigo ni
el control.

3. El ser humano gusta asumir
responsabilidades. Estas son un factor de
motivacin importante.

4. La autodeterminacin es un factor
motivante para las personas.

4. El Modelo de McClelland
La teora se orienta a entender el
comportamiento humano en ambientes
organizacionales.

Una necesidad es un desencadenante de
una conducta destinada a satisfacerla.

Los miembros de una sociedad
presentaran una variedad de necesidades
culturalmente configurada ( Patrones
tpicos).


4. El Modelo de McClelland
Slo tres necesidades bastaran para explicar el comportamiento:

Logro: Deseo de alcanzar objetivos difciles, tener xito y diferenciarse de
otros por la excelencia.

Poder: Necesidad de influir sobre el comportamiento de otros para
orientar y controlar sus acciones.

Afiliacin: Deseo de establecer relaciones emocionales positivas con los
dems.

En la prctica se observa una serie de combinaciones entre stas
necesidades, vinculadas al cargo de la persona.

5. El Modelo de Vctor Vroom
Enfatiza la relacin esperada por la persona entre esfuerzo y la satisfaccin
de sus anhelos personales.

La relacin esfuerzo- metas personales, se mediatizan de la siguiente
manera:

a) Relacin Esfuerzo-Logro: Expectativa que tiene la persona entorno a su
esfuerzo personal y evaluacin que recibir por dicho esfuerzo.

b) Relacin Logro-Recompensa: Expectativa que tiene una persona
entorno al logro obtenido y las recompensas esperadas.

c) Relacin Recompensas-Metas personales: Expectativas respecto a que
las recompensas sern un mtodo adecuado para satisfacer las metas
personales.



Organizacin Formal e Informal
Qu es Organizar?
Es en este sentido que definimos organizar como:

Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas

Agrupamiento de las actividades necesarias para alcanzar objetivos.

Asignacin de cada grupo a un gerente con la autoridad (delegacin)
necesaria para supervisarlo.

Disposicin de coordinacin horizontal (o al mismo nivel organizacional,
o uno similar) y verticalmente (como entre las oficinas corporativas,
divisin y departamento) en la estructura de la organizacin.

Estructura Intencional de Roles
El trmino organizacin implica una
estructura formalizada intencional de roles o
posiciones.

Las personas que trabajan juntas tienen que
desempear ciertos roles.

Las personas desempean roles que deben
disearse intencionalmente para garantizar
que las actividades requeridas se realicen y
se ajustan entre s para trabajar en grupo
con armona, efectividad y eficiencia.
Organizacin Formal
La organizacin formal significa la estructura
intencional de roles en una empresa
formalmente organizada.

Una organizacin formal no significa que hay
algo inherentemente inflexible.

La organizacin formal debe ser flexible y tener
lugar para el razonamiento, la utilizacin
beneficiosa de talentos creativos, el
reconocimiento de gustos y capacidades
individuales.


Organizacin Informal
La organizacin informal es una
red de relaciones interpersonales
que surgen cuando los individuos
se asocian entre s.

Las organizaciones informales no
aparecen en el cuadro de la
organizacin.


Departamentalizacin
Conslderaclones
Existe una limitacin en cuanto al
nmero de subordinados que se
pueden administrar directamente,
lo cual restringira el tamao de las
empresas si no fuera por la
aplicacin de la
departamentalizacin.

Agrupar actividades y personas en
departamentos hace posible que la
organizacin se extienda,

No hay una forma nica para crear
departamentos que sea aplicable a
todas las organizaciones, o a todas
las situaciones.


Qu es la Departamentalizacin?
un rea, dlvlsln o sucursal especlflca de una organlzacln sobre la
cual un gerente tiene autoridad por el desempeo de actividades
esLablecldas"
Koontz






Tipos de Departamentalizacin
1. Departamentalizacin por
funcin de la empresa.

2. Departamentalizacin por
territorio o geografa.

3. Departamentalizacin por grupo
de clientes.

4. Departamentalizacin por
productos


1. Departamentalizacin por Funcin de la
Empresa
Agrupa las actividades de acuerdo con las funciones de la empresa
departamentalizacin funcional- incluye lo que las empresas hacen por
lo comn.

Las funciones empresariales bsicas son:
Produccin (crear utilidad o agregar utilidad a un producto o
servicio).
Vender (encontrar usuarios, pacientes, clientes, estudiantes o
miembros que acordarn aceptar el producto o servicio a un precio
o por un costo)
Financiar (reunir y cobrar, guardar y gastar los fondos de la
empresa).

Con frecuencia estas designaciones funcionales particulares no
aparecen en el cuadro de organizacin, principalmente porque:

1. No hay una terminologa de aceptacin general.
2. Las actividades bsicas de una empresa difieren en importancia.
3. Pudo haberse seleccionado otro mtodo de departamentalizacin
de manera deliberada.

La departamentalizacin funcional es la base de ms amplio uso para
organizar actividades y est presente en algn nivel de la estructura de
la organizacin en cada empresa.

Ventajas y Desventajas
VENTAJAS DESVENTAJAS
Es reflejo lgico de las funciones.

Se mantiene el poder y prestigio de las
funciones principales.

Se sigue el principio de la especializacin
ocupacional.

Se simplifica la capacitacin.

Se cuenta con medios para un riguroso
control desde la cima.
Se resta importancia a los objetivos
generales de la empresa.

El punto de vista del personal clave se sobre
especializa y estrecha.

Se reduce la coordinacin entre funciones.

La responsabilidad de las utilidades se
concentra exclusivamente en la cima.

Lenta adaptacin a nuevas condiciones.

Se limita el desarrollo de gerentes generales.
2. Departamentalizacin por Territorio o
Geografa
La departamentalizacin basada
en el territorio es comn en
empresas que operan en reas
geogrficas amplias.

puede ser importante que las
actividades en un rea o territorio
determinado sean agrupadas y
asignadas a un gerente.
Ventajas y Desventajas
VENTAJAS DESVENTAJAS
Coloca la responsabilidad a un nivel ms
bajo.

Da importancia a mercados y problemas
locales

Mejora la coordinacin en una regin

Aprovecha las economas de las
operaciones locales

Mejor comunicacin frente a frente con los
intereses locales

Aporta bases de capacitacin
conmensurables para los gerentes generales
Requiere ms personas con habilidades de
gerente general.

Tiende a hacer difcil el mantenimiento de
servicios centrales econmicos y puede
requerir servicios como personal o compras
al nivel regional.

Hace el control ms difcil para la alta
gerencia
3. Departamentalizacin por Grupo de Clientes
Los clientes son la clave para la
forma de agrupar las actividades
cuando cada grupo de clientes es
administrado por un jefe de
departamento.

Los propietarios de empresas y sus
gerentes con frecuencia disponen
las actividades sobre esta base
para atender los requisitos de
grupos de clientes bien definidos.
Ventajas y Desventajas
VENTAJAS DESVENTAJAS
Alienta el enfoque en las necesidades
de los clientes.

Da a los clientes la sensacin de que
tienen un proveedor comprensivo (el
banquero).

Desarrolla experiencia en reas de
clientes.
Puede ser difcil coordinar operaciones
entre demandas en competencia de los
clientes.

Requiere gerentes y personal experto
en los problemas de los clientes.

Los grupos de clientes pueden no
siempre estar bien definidos (por
ejemplo, grandes empresas
corporativas)
Gerente General
Banca
Comunitaria
Prstamos
Inmobiliarios e
Hipotecarios
Banca
Empresarial
Banca Agrcola
Banca
Institucional
DEPARTAMENTALIZACIN POR GRUPO
DE CLIENTES
4. Departamentalizacin por Productos
Agrupar actividades sobre la base de
productos o lneas de productos se ha
vuelto una prctica comn en empresas de
lneas mltiples a gran escala.

La mayora de las empresas que adoptan
este tipo de departamentalizacin estaban
organizadas por funciones.

Esta estructura permite a la alta gerencia
delegar a un ejecutivo de divisin autoridad
extensa sobre las funciones de
manufactura, ventas, servicio e ingeniera
que se relacionan con un producto o lnea
de productos determinados.
Ventajas y Desventajas
VENTAJAS DESVENTAJAS
Coloca atencin y esfuerzo en la lnea de
productos .

Facilita el uso de capital, instalaciones,
habilidades y conocimientos especializados.

Permite el crecimiento y diversidad de
productos y servicios.

Mejora la coordinacin de actividades
funcionales.

Coloca la responsabilidad de las utilidades al
nivel divisional.

Aporta terreno de capacitacin
conmensurable para gerentes
generales
Requiere ms personas con habilidades de
gerente general.

Tiende a hacer difcil el mantenimiento
econmico de servicios centrales.

Presenta el creciente problema del control
de la alta gerencia.
Gerente General
Comercializacin Personal Finanzas
Divisin de
Instrumentos
Ingeniera
Contabilidad
Produccin
Ventas
Divisin de
Medicin
Electrnica
Ingeniera
Contabilidad
Produccin
Ventas
DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTOS