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%
)
A
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0
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2
(
%
)
A O 2 0 0 1 ( % )
A O 2 0 0 2 ( % )
Grafica No. 7. Desempeo de Cialta frente a la competencia
Durante el ao 2003 ingres un competidor al sector ganadero, que construy plantas de
sacrificio con dineros parafiscales, y a pesar de las perdidas que arroja la empresa no son
impedimento para salir al mercado con precios bajos. Las cadenas de supermercados
compran bajo ciertos parmetros de calidad, pero cuando los precios ofrecidos aseguran
poder tener una mayor rentabilidad, la calidad pasa a un segundo plano.
a. Amenazas:
El incumplimiento de las normas fitosanitarias de algunos competidores, refleja
una competencia desleal, puesto que esto genera variaciones en los precios
ofrecidos en el mercado.
46
Los subsidios existentes para algunos competidores generan tambin
diferencias de precios en el mercado.
b. Oportunidades:
El continuo crecimiento de la compaa desde su fundacin, hace 5 aos,
genera una cultura de competitividad en el sector crnico, haciendo que Cialta
Ltda., lidere el crecimiento del sector y asuma una posicin desafiante y
respetuosa en los principales competidores actuales. Esto abre las puerta para que
la organizacin logre una mayor penetracin en el mercado.
47
4. ANLISIS DEL PORTAFOLIO DE NEGOCIOS
Con el fin de complementar el anlisis de la situacin de la compaa, que se ha venido
realizando, se presenta a continuacin una descripcin de cada una de las lneas de
producto de la compaa y su desempeo de acuerdo con los datos de ventas obtenidos
en el ao 2002 y 2003:
Almacenes de cadena: Son los productos entregados a los supermercados
para que ellos los empaquen con su propia marca, all no compite una marca en
especial si no internamente el nombre de la empresa. Las negociaciones son
complejas, ya que los proveedores deben someterse las duras exigencias en
pagos y precios, convirtindose en un negocio aparentemente poco rentable para
la compaa, pero que igual se debe mantener para lograr participacin y
reconocimiento en el mercado de las carnes. En este canal encontramos empresas
como: Carulla, Carrefour, Almacenes xito, Olmpica, Supermercado Zapatoca,
Cafam, Colsubsidio. Siendo Almacenes xito el principal cliente con cerca del 50%
de ventas en el canal.
Industrial: Son productos con cortes especiales entregados a industrias
procesadoras que los requieren segn el tipo de negocio. Es una lnea que cuenta
con varios clientes que entregan proyecciones de compra, las cuales permiten
programar los procesos de produccin, inventarios y entregas, lo que hace que se
refleje en una buena rentabilidad. Los principales clientes de este canal son: Rica
Rondo, Zenu, Suizo y Ricos y Deliciosos, los cuales tienen una participacin en
igual proporcin dentro del volumen de ventas del canal.
48
Institucional: Empresas que se dedican a la transformacin de la carne en
alimento para atender casinos de empresas, que por lo general alimentan gran
cantidad de personas diariamente e incluyen todas las comidas. (desayuno,
almuerzo y comida). Algunas empresas manejan sus propios restaurantes, como
lo es Sodexsho
Canal propio: Empresa dedicada a la comercializacin directa de carne por
medio de concesiones en supermercados y restaurantes especializados en carne
de res y cerdo. Tiendas especializadas como lo es Sagal en el norte de la ciudad
de Bogota.
Subproductos: Clientes a los cuales se les entrega productos resultante del
proceso de produccin de bovinos y porcinos, como lo son: Hueso, sebo, pieles,
grasas, vsceras, etc.
Otros: Se pueden calificar como ventas menores, es decir, ventas con un
promedio de facturacin bajo a restaurantes pequeos, algunas tiendas,
supermercados pequeos, etc.
Una vez definida cada una de las lneas de negocio se cuenta con datos de ventas
durante el ao 2002 y 2003, que permiten realizar un anlisis ms concreto de su
desempeo para la toma de decisiones.
LINEA AO 2002 AO 2003 % Crecimiento % Participacin
Almacenes de Cadena 15.663.842.140 56,9% 12.765.172.151 52,2%
-19% 1.69
Industriales 5.175.876.529 18,8% 4.863.573.770 19,9%
-6% 0.64
Institucionales 2.942.764.790 10,7% 2.809.011.557 11,5%
-5% 0.37
Canal propio 1.114.101.889 4,0% 1.539.776.018 6,3%
38% 0.20
Subproductos 2.358.101.435 8,6% 2.157.901.186 8,8%
-8% 0.29
Otros 293.339.913 1,1% 296.155.669 1,2%
1% 0.04
TOTAL 27.548.026.696 100,0% 24.431.590.351 100,0% - -
Tabla No. 7. Ventas de Cada una de las lneas de negocio durante el 2002 y 2003
49
Con los datos anteriores se realiza la siguiente grafica para visualizar la posicin de cada
lnea de negocio.
Grafica No. 8. Portafolio de Negocios
Con el grafico anterior definitivamente se ve que la lnea de Almacenas de Cadena se
encuentra en la zona de vaca lechera, porque es un negocio que aunque no es muy
80%
60%
40%
20%
0%
-20%
-40%
-60%
-80%
100%
-100%
4 2 1 0,5 0
ALMACENES DE CADENA
INDUSTRIAL
INSTITUCIONALES
CANAL PROPIO
SUBPRODUCTOS
OTROS
PRODUCTO ESTRELLA
PRODUCTO PERRO MUERTO
PRODUCTO INTERROGANTE
PRODUCTO VACA
LECHERA
50
rentable, de todas formas genera ingresos para la compaa, adems de que a travs de
dicho mercado, se puede dar a conocer la calidad del producto, aunque no est
diferenciado por una marca sino por el nombre de la compaa.
Las lneas de Canal Propio y otros productos, se encuentran en la zona de interrogante,
ya que a pesar de que su crecimiento est siendo representativo, aun no tiene una
participacin significativa dentro de las ventas, por lo que se debe analizar y buscar
estrategias para hacer que dichos productos adquieran un mayor posicionamiento en el
mercado y puedan convertirse en productos estrella, especialmente los de canal propio,
ya que a travs de ste se pueden distribuir los productos con marca propia y obtener un
reconocimiento directamente por el consumidor final. Definitivamente es claro que en
estas lneas se pueden encontrar negocios potenciales para la compaa; sin embargo,
aun no se cuentan con estrategias claramente definidas para ello, por lo cual se debe
comenzar a estructurar un plan estratgico para conseguirlo.
En el negocio de las carnes, un canal de comercializacin requiere de otro canal para
poder hacer la compensacin en la venta. Es por esto que en la zona de perro muerto se
encuentra el canal de subproductos, debido a que los productos que all se comercializan
son el resultado de poder atender los dems canales. El proceso de este canal siempre
se regir por el desarrollo del canal de autoservicios principalmente.
El canal industrial est en la zona de perro muerto, pero seguramente entrar a ser un
canal con ms desarrollo, como resultado de las estrategias que se definan en un plan de
mercadeo, ya que pueden haber oportunidades de crecimiento.
51
5. ANLISIS ESTRUCTURAL
Para continuar con el anlisis de la situacin de la compaa, se realizar una correlacin
de influencia o dependencia de todas las variables detectadas a lo largo de dicho anlisis,
de manera que se pueda establecer de forma cuantitativa cules son las ms
representativas para la compaa y en las cuales debe estar basado el plan estratgico.
Las variables fueron obtenidas principalmente del anlisis DOFA, generado a su vez del
anlisis de cada uno de los aspectos internos y externos de la compaa. (Ver Tabla No. 8)
Tabla No. 8. Anlisis de Debilidades, Fortalezas, Oportunidades y Amenazas
DEBILIDADES FORTALEZAS
Falta de definicin de objetivos claros para
alcanzar el posicionamiento de la compaa a nivel
nacional e internacional. (PLANEACIN
ESTRATGICA)
No se tienen definidas estrategias ni objetivos
para con relacin a la rentabilidad del negocio y el
factor humano empleado dentro de la compaa.
(PLANEACIN ESTRATGICA)
No se tiene un Plan de Mercadeo, lo que
genera aventuras innecesarias que no arrojan
buenos resultados. ( PLAN DE MERCADEO)
Los altos costos de la maquinaria requerida
para poder optimizar los procesos y los productos
hacen que la adquisicin de nuevas tecnologas se
tomen a largo plazo para poder acceder a ellas.
(GESTION TECNOLGICA)
El control de mermas se maneja de forma
adecuada dentro de la compaa y durante su
transporte, pero los actores externos a sta, no lo
hacen, lo que incrementa los desperdicios.
(CONTROL DE MERMAS)
No se cuenta con una estructura de costos.
(SISTEMAS DE COSTOS)
La carencia en el desarrollo del sistema de
informacin de la compaa, retrasa la toma de
decisiones oportunas. (SISTEMA DE
INFORMACIN)
La empresa cuenta con un lineamiento muy alto
encaminado a hacia la Calidad, tanto de los procesos
como del producto. En la misin y la visin se recalca
siempre el aspecto Calidad, lo que hace una
diferenciacin entre los dems competidores.
(CALIDAD DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO)
El equipo de ventas actual, es realmente una
fortaleza, pues su conocimiento de producto, de
procesos y de la empresa generan un buen resultado
en la labor comercial; as como, su poder de
negociacin para sortear los duros requerimientos que
exigen las cadenas de supermercados. (FUERZA DE
VENTAS)
Tener la certificacin del Sistema de Gestin de
Calidad ISO 9001:2000 y HACCP. (CALIDAD DEL
PRODUCTO Y DEL PROCESO)
Tener un sistema de indicadores de gestin
definido, que aunque es probable que se deban
eliminar algunos y adicionar otros, son parte
fundamental para la administracin y mejoramiento de
la compaa. (SISTEMA DE INDICADORES)
El conocimiento del negocio y el excelente trabajo
en equipo que se realiza para mantener una
programacin de produccin, que controla la compra
de materias primas y la fabricacin de productos, de
forma que se pueda entregar a tiempo los productos y
volmenes solicitados por los clientes.
La completa infraestructura fsica con que se
cuenta actualmente, se convierte en un diferencial en
el mercado. (INFRAESTRUCTURA FSICA)
52
DEBILIDADES FORTALEZAS
La falta del departamento de gestin humana,
para un numero tan alto de empleados (130),
teniendo en cuenta que el nivel operativo es
alrededor del 80% del total de empleados, y quienes
esperan mucha ms atencin y bienestar por parte
de la empresa. (ADMINISTRACIN DEL RH)
Apenas se cuenta con un programa de
seguridad industrial incipiente. (SEGURIDAD
INDUSTRIAL)
La situacin cultural en la parte de los
productores ganaderos, donde exigen el pago de
contado de la materia prima, y las negociaciones con
los clientes donde se tiene una rotacin de cuentas
por cobrar de 45 das, generan un revez en el tema
de liquidez. (DESARROLLO Y CULTURA DEL
SECTOR GANADERO)
La adquisicin de nueva tecnologa para el
empaque de los productos carnicos. (GESTIN
TECNOLGICA)
Lo plano de la estructura organizacional, y la no
existencia de burocracia, genera eficiencia y ahorros
en el desarrollo del negocio.
El nivel de compromiso de los empleados y el
clima organizacional de la compaa es bastante
bueno, lo que permite trabajar en un ambiente
cmodo y cumplir a cabalidad con los objetivos
establecidos. (CLIMA ORGANIZACIONAL)
La capacidad econmica de la empresa y la no
necesidad de acudir a crditos bancarios, genera
gran fortaleza al realizar buenas negociaciones.
(CAPACIDAD ECONMICA DE LA EMPRESA)
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
Disminucin en el consumo per capita.
(CONSUMO PER CPITA)
El incremento del consumo de carne de pollo y
pescado. (CONSUMO DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS)
El lento desarrollo del sector ganadero en
volverse de un nivel familiar a un nivel empresarial.
(DESARROLLO Y CULTURA DEL SECTOR
GANADERO)
La cultura de cobro al momento de la venta de
los animales, ya que la venta se hace de contado.
(NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES)
Las altas condiciones de negociacin que cada
da colocan las cadenas de almacenes a sus
proveedores, generando sobrecostos a las
operaciones. (NEGOCIACIN DE LOS
COMPRADORES)
El incumplimiento de las normas fitosanitarias de
algunos competidores, refleja una competencia
desleal, puesto que esto genera variaciones en los
precios ofrecidos en el mercado. (PRECIO DE LOS
COMPETIDORES)
Los subsidios existentes para algunos
competidores generan tambin diferencias de
precios en el mercado. (PRECIO DE LOS
COMPETIDORES)
La carne de res sigue siendo la mas consumida
por las personas por su alto nivel nutritivo.
La cantidad de tierra disponible en el territorio
colombiano para producir carne en volmenes altos
y la posibilidad de encontrar alimento natural para la
ceba de los animales.
Poder tener produccin propia de animales para
generar la materia prima que la empresa necesita
Los grandes volmenes que los almacenes de
cadena adquieren, hacen que el negocio parezca
atractivo, generando eficiencia en el sistema
productivo. (VOLMENES DE VENTA)
Tener la posibilidad de liderar el crecimiento del
sector, ya que desde la fundacin de la compaa
hace 5 aos ha crecido vertiginosamente,
asumiendo una posicin desafiante y respetuosa
frente a los dems competidores, que le abre
camino para seguir creciendo.
(...) VARIABLE ESTABLECIDA PARA EL ANLISIS ESTRUCTURAL
Tabla No. 8. Anlisis de Debilidades, Fortalezas, Oportunidades y Amenazas
La matriz se realiz con la participacin tanto del Director Ejecutivo, como de los jefes del
rea de produccin, logstica y comercial, de manera que se logr solo el compromiso de
todos, sino obtener un enfoque ms objetivo.
VARIABLES
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 TOTAL %
1 Planeacin Estratgica 0 2 3 3 2 2 1 3 1 0 2 2 1 2 0 0 0 1 2 0 0 27 7%
2 Calidad del producto y proceso 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 2 1 2 2 0 0 14 4%
3 Plan de Mercadeo 1 1 0 3 0 1 0 2 1 0 0 0 0 3 0 3 1 3 3 2 2 26 7%
4 Fuerza de Ventas 1 0 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 2 1 3 3 2 1 17 5%
5 Sistema de Indicadores 3 2 2 0 0 0 2 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 13 3%
6 Gestion de tecnologia 0 1 0 0 0 0 2 1 3 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 9 2%
7 Control de mermas 0 1 0 0 0 0 0 2 3 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 9 2%
8 Sistema de costos 3 1 2 2 0 0 2 0 0 2 1 0 0 3 0 0 0 3 0 0 3 22 6%
9 Infraestructura fisica 1 2 0 0 0 1 3 0 0 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 10 3%
10 Sistemas de Informacin 3 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 7 2%
11 Administracin del RH 2 2 1 2 0 0 1 2 1 0 0 3 3 1 0 0 0 0 0 0 0 18 5%
12 Clima Organizacional 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0 3 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 9 2%
13 Seguridad Industrial 0 2 0 0 0 1 0 0 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11 3%
14 Capacidad econmica de la empresa 3 2 3 3 0 3 0 0 3 0 2 0 2 0 0 0 0 3 2 0 2 28 7%
15 Consumo per cpita de carne 2 0 3 3 0 1 1 1 2 0 0 0 0 2 0 2 1 2 3 3 0 26 7%
16 Consumo productos sustitutos 2 0 3 3 0 0 0 0 2 0 0 0 0 2 1 0 2 3 3 3 0 24 6%
17 Desarrollo y cultura del sector ganadero 2 0 2 2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2 2 2 0 2 2 2 2 21 6%
18 Negociacin de los compradores 2 0 2 2 0 0 0 3 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 3 2 2 18 5%
19 Volmenes de venta 1 0 3 3 0 2 0 0 2 0 0 0 0 2 0 0 1 3 0 2 2 21 6%
20 Precio de los competidores 2 2 3 3 0 0 0 1 2 0 0 0 0 2 0 1 1 3 3 0 1 24 6%
21 Negociacin de los proveedores 2 1 3 1 0 0 0 3 2 0 0 0 0 2 0 0 0 2 2 2 0 20 5%
TOTAL 31 21 32 32 5 11 13 21 25 7 13 9 11 25 3 12 9 31 30 18 15 374 100%
% 8% 6% 9% 9% 1% 3% 3% 6% 7% 2% 3% 2% 3% 7% 1% 3% 2% 8% 8% 5% 4% 100%
Tabla No. 9. Matriz de Anlisis Estructural de Cialta Ltda
Influencia de ....... sobre
CALIFICACIN
O No tiene Influencia
1 Tiene una influencia dbil
2 Tiene una influencia media
3 Tiene una influencia fuerte
Con las calificaciones obtenidas en la Matriz Estructural, se escogieron 13 variables
criticas entre un total de 21, las cuales por sus porcentajes de influencia y dependencia
con relacin a las dems suman cerca del 80%, lo cual indica la importancia de incluirlas
dentro del Plan Estratgico. (Ver Tabla No. 10)
INFLUENCIA DEPENDENCIA
No VARIABLE
PUNTOS % PUNTOS %
PUNTAJE
TOTAL
% TOTAL
1 Planeacin Estratgica * 27 7% 31 8% 58 16%
3 Plan de Mercadeo * 26 7% 32 9% 58 16%
14 Capacidad econmica de la empresa * 28 7% 25 7% 53 14%
19 Volmenes de venta * 21 6% 30 8% 51 14%
4 Fuerza de Ventas * 17 5% 32 9% 49 13%
18 Negociacin de los compradores * 18 5% 31 8% 49 13%
8 Sistema de costos * 22 6% 21 6% 43 11%
20 Precio de los competidores * 24 6% 18 5% 42 11%
16 Consumo productos sustitutos * 24 6% 12 3% 36 10%
2 Calidad del producto y proceso * 14 4% 21 6% 35 9%
9 Infraestructura fsica * 10 3% 25 7% 35 9%
21 Negociacin de los proveedores * 20 5% 15 4% 35 9%
11 Administracin del RH * 18 5% 13 3% 31 8%
17 Desarrollo y cultura del sector ganadero 21 6% 9 2% 30 8%
15 Consumo per cpita de carne 26 7% 3 1% 29 8%
7 Control de mermas 9 2% 13 3% 22 6%
13 Seguridad Industrial 11 3% 11 3% 22 6%
6 Gestin de tecnologa 9 2% 11 3% 20 5%
5 Sistema de Indicadores 13 3% 5 1% 18 5%
12 Clima Organizacional 9 2% 9 2% 18 5%
10 Sistemas de Informacin 7 2% 7 2% 14 4%
Total 374 100% 374 100% 748
( * ) Variables Criticas
Tabla No. 10. Variables Criticas del Anlisis Estructural
Dentro de las variables criticas 4 son externas, las cuales definitivamente tienen una
fuerte influencia dentro del desempeo de la organizacin, ya que aspectos como las
condiciones de negociacin de los proveedores y los clientes de la compaa, con los que
conviven diariamente, son difciles de controlar, pero igual hay que conocerlas y
establecer estrategias que permitan a la organizacin, desempearse de forma exitosa.
56
De igual forma el consumo de productos sustitutos y los precios de los competidores, son
aspectos fundamentales en el momento de definir el Plan de Mercado, el cual debe se lo
suficientemente agresivo para lograr que dichos aspectos generen beneficios para la
compaa. Por otro lado, las variables internas estn relacionadas principalmente con
actividades que la organizacin no tiene o debe mejorar, para poder aprovechar la
oportunidades del mercado y sobrellevar las amenazas que se le presentan; como son: la
Planeacin Estratgica, el Plan de mercadeo, Fuerza de Ventas, Capacidad Econmica,
Estructura de Costos y Volumen de ventas, sobre las que definitivamente la organizacin
tiene control, comenzando por la definicin de un Plan Estratgico que le brinde un
enfoque a corto, mediano y largo plazo, para poder lograr un mayor control sobre las
dems variables internas y externas que generan gran influencia. Los beneficios de dicha
planeacin se vern poco a poco y servirn para tener los recursos necesarios dentro del
proceso de mejoramiento; as como ser ms hbiles en la deteccin y aprovechamiento
de las oportunidades que genere el entorno, ya sea por el consumo de productos
sustitutos, la competencia, los proveedores y el poder adquisitivo de los consumidores
finales.
Con la definicin de las variables crticas, se confirma que la organizacin debe trabajar
principalmente en la disminucin de sus debilidades, manteniendo, claro esta, la calidad
del producto, ya que gracias a la certificacin de su sistema de gestin de calidad y
buenas practicas de manufactura, la ha convertido en una de sus principales
caractersticas competitivas. Adicionalmente, la organizacin no puede olvidar que
trabaja con personas, y que son ellas las que hacen que cualquier objetivo o estrategia se
lleve a cabo, por lo cual tal como lo indica la ultima variable, se deben establecer acciones
para lograr mejorar el sistema de administracin y manejo del talento humano.
57
6. ANLISIS DE ACTORES Y ESCENARIOS
Para llevar a cabo las estrategias que se definan se debe tener en cuenta la participacin
y actitud de los actores que participaran en su desarrollo, los cuales son:
Proveedores
Empresas productoras
Comercializadores
Empleados
Gremio Ganadero
Consumidor Final
Para ellos se ha definido una matriz con sus estrategias que permitir establecer los
principales objetivos que debe fijarse la compaa:
ACTORES PROVEEDORES EMPRESAS COMERCIALIZADORAS GREMIO CONSUMIDOR EMPLEADOS
P
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Meta:
- Obtener la mayor
rentabilidad
posible.
- Criar ganado de
buena calidad
- Tener un buen
nivel de ventas
- Definir condiciones
de pago y entrega de
la materia prima
-----
- Capacitaciones
- Desarrollos
genticos para
aumentar la
productividad
--- ---
E
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S
A
S
- Exigir Materia
prima de buena
calidad
- Negociacin de
precios justos
para ambas partes
Meta:
- Mantenerse en el
mercado actual.
- Penetrar en nuevos
mercados.
- Generar la
Rentabilidad
deseada
- Ofrecer un producto
de buena calidad
- Generar estrategias
para aumentar la
compra carnes bovina
y porcina, por encima
del consumo de
productos sustitos
- Realizar
negociaciones de
precios justa para
ambas partes
Solicitar:
-Implementacin del
sistema de
clasificacin
- Proteccionismo de
productos
importados
- Modernizacin del
sector
- Polticas para
aumentar el
consumo per cpita
de carne
- Incremento
en el consumo
de carnes
-Exigir
eficiencia en
el
cumplimiento
de sus
labores
-Compromiso
con la
compaa
Tabla No. 11. Estrategia de Actores
Accin de ....... sobre
58
ACTORES PROVEEDORES EMRESAS COMERCIALIZADORES GREMIO CONSUMIDOR EMPLEADOS
C
O
M
E
R
C
I
A
L
I
Z
A
D
O
R
A
S
-----
- Exigir productos
de buena calidad
- Exigir la entrega
de productos a
tiempo y en la
cantidad requerida
- Informar de forma
clara sobre los
requerimientos
solicitados
Meta:
- Adquirir los
productos al menor
precio posible
- Generar la
rentabilidad deseada
- Aumentar el nivel
de ventas
- Ofrecer un producto
de buena calidad
- Solicitar la
reduccin de
impuestos y
Homologacin
de exigencias
sanitarias
- Mantener o
incrementar el
consumo
-----
G
R
E
M
I
O
- Cumplimiento
de las normas
sanitarias
- Cumplimiento de
las normas
sanitarias
- Mantener
condiciones
adecuadas de
ingresos
Meta:
- Mantener el
sector
competitivo
- Mantener o
incrementar el
consumo
-Asegurar las
condiciones de
remuneracin.
C
O
N
S
U
M
I
D
O
R
E
S
- Exigencia de
un producto de
buena calidad
y
- Cumplimiento
de las normas
sanitarias
- Exigencia de un
producto de buena
calidad y
- Exigencia de un
producto de buena
calidad y
- Exigir la
condiciones
sanitaria
adecuadas
Meta:
- Obtener
productos de
buena calidad
- Comprar
productos a
precios justos
-------
E
M
P
L
E
A
D
O
S
-----
-Proporcionar
crecimiento
profesional y
personal
-Proporcionar todos
los pagos salariales
exigidos
------
------
Meta:
- Adquirir experiencia y
crecer
profesionalmente
- Obtener una
remuneracin justa
Tabla No. 11. Estrategia de Actores
Basados en la informacin de la matriz anterior y en las variables criticas obtenidas del anlisis
estructural, se pueden establecer los retos estratgicos que se deben tener en cuenta la
organizacin, con sus respectivos objetivos, los cuales son:
Tabla No. 12. Retros Estratgicos
RETOS (CAMPOS DE BATALLA) OBJETIVOS ASOCIADOS
Definicin de un plan estratgico O1:Generar estrategias a largo plazo
Elaborar un Plan de Mercadeo
O2: Mejorar la posicin de los productos del canal industrial,
institucional y subproductos
O3: Aumentar el volumen de ventas
O4: Fortalecer la fuerza de ventas
O5: Innovar en el sector
O6: Mayor posicionamiento en el mercado nacional
O7: Lograr posicionamiento en el mercado internacional
Implementar una infraestructura de costos O8: Conocer la rentabilidad de cada producto
Mantener la calidad del producto y el servicio O9: Generar una ventaja competitiva
Administrar la Gestin del talento Humano O10: Incremento en el nivel de eficiencia y compromiso del personal
Mantener y mejorar la capacidad econmica de la
compaa
O11: Nivelar los plazos de pago a proveedores y de clientes
Manejar o modificar las negociaciones con los
proveedores e intermediarios
O12: Crianza de ganado propio para sortear de forma beneficiosa los
requerimientos de los proveedores
Definir estrategias para controlar o mantenerse ante
la competencia de precios de los dems
O13: Homologacin de exigencia sanitarias
O14: Unificacin de impuestos departamentales
Definir estrategias para lograr aumentar el consumo
de carne, sobre los productos sustitutos
O15: Difundir la cultura crnica
O16: Crear campaas de mercadeo
59
Una vez definidos los retos y los objetivos correspondientes es fundamental conocer cual
es la posicin de cada uno de ellos frente a los objetivos definidos, para lo cual se obtuvo
la siguiente calificacin:
OBJETIVOS
ACTORES
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 O11 O12 O13 O14 O15 O16
S+ S-
PROVEEDORES 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 -1 -1 -1 1 1 0 5 3
EMPRESAS PRODUCTORAS
(CIALTA)
JUNTA DIRECTIVA 1 1 1 1 1 1 -1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 14 1
DIRECCIN 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16 0
EMPLEADOS 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 7 0
INTERMEDIARIOS
ALMACENES DE CADENA 0 0 1 0 1 1 -1 0 1 1 1 1 1 -1 1 1 10 2
CANAL INDUSTRIAL 1 1 1 0 0 1 -1 0 1 1 1 1 1 -1 0 0 9 2
CANAL INSTITUCIONAL 0 0 1 0 1 1 -1 0 1 1 1 1 1 -1 -1 -1 8 4
CANAL PROPIO (SAGAL) 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15 0
CANAL SUBPRODUCTOS 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 -1 0 0 2 1
GREMIO GANADERO 1 0 1 1 0 1 0 0 1 0 -1 -1 -1 1 1 0 7 3
CONSUMIDOR FINAL 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 5 0
S+ 5 4 10 5 7 9 1 3 9 7 7 7 7 4 8 4
S- 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 2 2 2 4 1 1
PREMISAS DE CALIFICACIN
(+1) Actor a favor de objetivo
(-1) Actor opuesto a objetivo
(0) Actor indiferente al objetivo
Tabla No. 13. Calificacin Actores X Objetivo
Analizando el cuadro anterior, encontramos que los menos interesados en cualquier
objetivo que tenga la compaa son los consumidores finales, lo cual es lgico ya que
ellos nicamente estn interesados en recibir un producto de buena calidad y precio
asequible. Con este actor es con el que la compaa debe comenzar a trabajar mas duro
para que en un futuro se convierta en el ms importante y exigente de la cadena crnica,
de forma que tanto la empresa como l obtengan los mejores beneficios. De la exigencia
60
de este actor, depender el nivel de homogeneidad en la competitividad de la industria
crnica.
El inters de la direccin y la junta directiva de la organizacin es totalmente positivo ya
que el objetivo es tener una planeacin estratgica que se lleve a cabo con miras a tener
un futuro ms promisorio y se aporte el desarrollo y crecimiento del sector.
Como era de esperar, la actitud de los intermediarios, especialmente las cadenas de
autoservicios e industriales, enfocan sus bateras a otra rea que seguramente tiene que
ver con la rentabilidad total de su negocio, pues algunos de los objetivos no les llama la
atencin debido a que no es su foco principal y seguramente afectar su razn de ser. El
resultado de los canales de intermediacin, tiene que ver totalmente con la realidad de
hoy, donde la globalizacin hace que no le interesen temas como fortalecer una fuerza de
ventas o aumentar el volumen actual de compras a los proveedores, ya que cuentan con
varias opciones en el mercado, que les permite poner sus propias condiciones y obtener
las negociaciones ms favorables para ellos.
A su vez el posicionamiento que pueda tener la carne colombiana en el interior del pas,
es un factor que si le interesa a la cadenas de autoservicios, pues indirectamente
aumentara las ventas.
Para todos los actores el objetivo que tiene menor importancia es el de la exportacin,
excepto por la gerencia, quien ve en ella una oportunidad de modernizacin y exigencia
del negocio al competir internacionalmente, adems que crear un volumen adicional de
ventas.
61
Los proveedores actan como actores de bajo inters con los objetivos trazados,
seguramente guiados por una falta de cultura gerencial haciendo que se genere un miedo
constante ante los cambios y nuevas tecnologas. Por esto, es muy poco el ganadero o
productor que quiere industrializar su produccin, ya que esto generar interrogantes
sobre la forma en que se desarrollarn constantemente sus negocios actuales.
En conclusin, la mayora de actores estn a favor de los objetivos definidos o en dado
caso no son impedimento para lograrlos, es claro que los ms difciles de alcanzar son
aquellos que tengan que ver con el gremio ganadero, proveedores y consumidor final.
Para los cuales se deben desarrollar estrategias constantes que generen resultados a
largo plazo.
7. DEFINICIN DEL PLAN ESTRATGICO
Los anlisis externos e internos realizados, nos arrojan una gran cantidad de
interrogantes que a su vez son puntos de partida para poder recomendar a la
organizacin una serie de estrategias conducentes a buscar la optimizacin del negocio.
62
Al hacerle el seguimiento a cada uno de los anlisis, nos muestra que en el futuro de la
empresa debe tomar muchas acciones las cuales se deben priorizar para definir un
tiempo meta aproximado.
Cuando se realiz el anlisis de las Siete Variables y se graficaron de forma
representativa en la telaraa, se observa que la compaa tiene una deficiencia en su
Planeacin Estratgica, la cual no est claramente definida y requiere establecer
estrategias claves y coherentes con la misin y visin que se replanteen. Adems de sta
variable, la compaa tiene deficiencias en su arquitectura organizacional, ya que su
principal recurso, el humano, no se est teniendo en cuenta para programas de
capacitacin, entrenamiento, motivacin o desarrollo, que le permitan a ste
desempearse de una forma eficiente, con un mayor compromiso y sentido de
pertenencia hacia la compaa. Aunque el clima organizacional es bueno, no se debe
confiar en que ste se mantendr a travs del tiempo sin hacer absolutamente nada,
adems de que la base para lograr cualquier estrategia son los empelados.
Con relacin al proceso de mercadeo, se deben establecer planes concretos y agresivos
que le permitan a la compaa, lograr realmente un posicionamiento en el mercado, tal
como lo indica en su visin actual, ya que debe analizar la forma de lograr que los
productos suministrados por los canales industriales, institucionales y de subproductos,
salgan de la zona en la que se encuentran, tal como se analiz en el portafolio de
productos; as como, lograr una participacin mayor de los canales propios que estn
generando un buen crecimiento y que pueden ser productos potenciales que generen
volmenes de ventas en el futuro.
Sin embargo, todo lo anterior es una ilusin, si no se cuenta con una base financiera
disponible que le permita adquirir los recursos necesarios para llevar a cabo los planes y
63
objetivos planteados. Para ello es bsico que la compaa tenga datos reales y
especficos de los costos de cada producto y proceso, de forma que conozca la
rentabilidad de cada uno de ellos y pueda tomar las decisiones necesarias para mejorarla.
De igual forma, es necesario destinar porcentajes de dinero adicionales para varios
procesos de la cadena de valor que estn centrados principalmente en la compra de
materia prima y los que de acuerdo con lo anterior requieren una mayor inversin.
Por las razones anteriores y con el soporte de las variables criticas definidas en el
anlisis estructural y la disposicin positiva de la mayora de actores se ha definido un
plan estratgico para los prximos 3 aos, que parte de la siguiente propuesta para la
redefinicin de la misin y visin de la compaa:
MISIN:
Cialta es una empresa Colombiana que compra ganado en pie, sacrifica, desposta,
empaca al vaco, y madura carne de res, cerdo y ternera; as como, transforma y
comercializa productos crnicos, para el sector de la industria alimentara y
consumo masivo, a nivel nacional e internacional, garantizando as un retorno justo
a los inversionistas y un desarrollo integral de nuestros empleados y el entorno.
VISIN:
Ser al ao 2006 una organizacin altamente competitiva en calidad y servicio, que
alcance un posicionamiento destacado en el mbito nacional e internacional del
mercado crnico.
64
Una vez se tiene defina la estrategia su cumplimiento se lograr con la alineacin del
personal en su cumplimiento, sin afectar el funcionamiento diario de la compaa, que se
tiene definido hasta el momento, y que poco a poco ser modificando de acuerdo con los
planes definidos. Esto har, seguramente, que el plan estratgico se desarrolle en varios
aos, durante los cuales debe ser vigilado permanentemente y ajustado cuando sea
necesario.
Adems de las principales estrategias que se definan, la organizacin debe crear un
Sistema de informacin que le permita a la tener todas las reas conectadas entre si con
informacin actualizada de forma permanente. Esto le brindar a la compaa la
posibilidad de tener un sistema de indicadores ms efectivo que el actual, par poder hacer
seguimiento al desempeo del plan estratgico definido.
En plan estratgico definido en la Tabla No. 14, se definen cinco estrategias claves,
enfocadas hacia el mercado, el recurso humano y el fortalecimiento de la capacidad
econmica de la organizacin., que le darn la posibilidad a la empresa de seguir
creciendo y mantenindose como una de las mejores empresas del sector crnico
Tabla No. 14 Definicin del Plan Estratgico
ESTRATEGIAS
OBJETIVO META: BENFICIOS COSTO TIEMPO EJECUCION
ESTABLECER UNA
INFRAESTRUCTURA
DE COSTOS:
Determinar el costo de cada
uno de los productos fabricados
y de las operaciones asociadas,
con datos reales y de forma
permanente, como base para la
toma de decisiones
El sistema se debe arrojar
debe proporcionar la siguiente
informacin:
Costo real de cada uno
de los productos que la
empresa realiza
Costo por canal de
comercializacin
Costo por cliente final.
Rentabilidad de cada
producto
Permitir evaluar los
productos que son tiles para la
empresa y los que estn
generando perdidas
Determinar cuales son los
canales que aportan o quitan al
desarrollo del negocio. I
Identificar si algn canal
permite el punto de equilibrio de
la compaa, para as, enfocarse
en el desarrollo de los dems
canales para la obtencin de las
utilidades.
Controlar continuamente los
procesos y su ejecucin,
mediante indicadores que
permitan hacer seguimiento
diario, para detectar desperdicios
o ineficiencias que le permitan a
la compaa disminuir los costos
y mejorar continuamente
Cialta Ltda., actualmente no
cuenta con personal de
experiencia para el desarrollo de
esta estrategia, por lo cual se
debe contratar una consultara
que le indique a la organizacin
como montar dicha estructura,
adems de la contratacin de
una persona que apoye el
montaje y luego desarrolle y
controlar su funcionamiento de
forma permanente. Para lo cual
se puede incurrir en una
inversin de aproximadamente
$15.000.000
Seis meses
ELABORAR PLAN DE
MERCADEO Y
VENTAS
Desarrollar estrategias que
busquen fortalecer el mercado
actual y posicionen a la
empresa en nuevos mercados,
de forma que se incremente el
volumen de ventas y genere
mayores ingresos a la
compaa.
Aumentar la participacin
de los canales diferentes al
Canal autoservicio,
institucionales, subproductos y
en especialmente el canal
propio (restaurante y
concesiones, SAGAL),
mediante la incorporacin de
nuevos clientes en cada canal.
Generar nuevas
alternativas de productos
diferentes a los actuales para
penetrar nichos nuevos de
mercado (innovacin)
Aumentar las ventas que
representen un crecimiento
constante ao tras ao.
Aumentar el numero de
vendedores para alcanzar las
metas anteriores.
Incursionar en el
mercado internacional
Bajar la dependencia en las
ventas que se tiene con las
cadenas de autoservicio.
Aumentar las ventas,
mejorando los costos fijos y
alcanzando mayores niveles de
rentabilidad.
Ingresar a nuevos nichos de
mercado para generar
posicionamiento de imagen de la
compaa.
Para la elaboracin del plan de
Mercadeo, se requiere asignar
una persona y realizar algunos
estudios de mercado, lo cual
requiere una inversin
aproximada de $5.000.000
Definido en los prximos
Tres meses.
Ejecucin durante los
prximos 2 ao
66
ESTRATEGIAS
OBJETIVO META: BENFICIOS COSTO TIEMPO EJECUCIN
IMPLEMENTAR LA
ADMINISTRACION
DEL RECURSO
HUMANO
Implementar un departamento
de recursos humanos que
desarrolle los procesos
necesarios para la formacin,
entrenamiento, capacitacin y
motivacin del personal de
forma que se le proporcione la
condiciones adecuadas para la
realizacin de su labor; as
como, su desarrollo profesional
y personal .
Implementar programas
de entrenamiento,
capacitacin y seleccin de
personal.
Crear una metodologa
de anlisis de competencias
para buscar el crecimiento de
las personas dentro de la
organizacin.
Disear programas de
motivacin y creacin de la
cultura de calidad y alineacin
estratgica en personal
Mejorar los niveles
productivos de la compaa.
Reducir algunos costos por
ausentismo e incapacidades.
Aumentar el nivel de
pertenencia y compromiso de la
compaa
Mantener y mejorar el buen
clima laboral que se tiene hasta
el momento
Contratacin del personal fijo con
experiencia en el manejo del
Dpto. de recursos humanos.
Asignacin salarial mensual:
$1.200.000
Contratacin de la
persona en menos de dos
meses.
Definicin del plan de
trabajo en tres meses luego
de la contratacin
MEJORAR EL PLAZO
DE PAGO A
PROVEEDORES
Desarrollar la produccin propia
de ganado, mediante
inversiones en el sector
agropecuario, para obtener
autoabastecimiento y no
depender 100% de los
proveedores, de forma que la
empresa pueda plantear sus
propias condiciones de pago.
Pasar el plazo de
cuentas por pagar actual de 8
das a 20 das inicialmente.
Aumentar la liquidez de la
compaa.
Generar recursos para
realizar nuevos negocios y
contribuir al aumento de las
ventas.
Inversin requerida
$3.000.000.000
Se espera poder alcanzar
un volumen de
autoabastecimiento cercano
al 50% en un ao y medio.
DESARROLLAR
PROGRAMA DE
CAPACITACION
CONTINUA ENLA
CULTURA CARNICA
Definir y desarrollar un plan de
capacitacin permanente para
cultivar la cultura crnica en los
consumidores finales de forma
que se aumente el consumo de
carne.
Influenciar en el
incremento del consumo per
capita de carnes a largo plazo.
Crear una cultura de
consumo de carnes adecuada,
desde el punto de vista de
inocuidad y salubridad para el
consumidor final, el
comercializador y el productor.
Buscar un diferenciador
en las ventajas competitivas
frente a los dems
competidores
Incrementar el volumen
de ventas.
Homogeneidad en las
condiciones de competitividad,
entre comercializadores de
carne.
Aumentar el consumo de
las carnes rojas.
Lograr diferenciacin con
los sectores que ofrecen
productos sustitutos.
Incrementar el volumen de
ventas y por lo tanto los ingresos
de la compaa.
Gastos generados por el pago de
las personas capacitadoras a
$30.000 la hora de charla o
conferencia.
Semanal durante los
prximos 5 aos.
Tabla No. 14 Definicin del Plan Estratgico
CONCLUSIONES
Analizando los factores externos, se observa la importancia que tienen los gremios de
cada sector productivo del pas, sobre el desarrollo y la modernizacin que cada uno
pueda obtener en el transcurso de los aos. En el caso de Cialta, los anlisis reflejan
la necesidad que existe sobre temas de desarrollo del sector, que a pesar de que el
pas cuenta con un gremio, supuestamente organizado y con recursos econmicos
bastante altos, no asume con responsabilidad las actividades que el sector se merece,
desde todo punto de vista, pasando por la capacidad de volver las ganaderas
tradicionales en grandes conglomerados empresariales, hasta el promover el consumo
per. capita interno que va de capa cada. Sin embargo, la empresa dentro de su plan
de mercadeo debe considerar dicha informacin y elaborar las estrategias requeridas
para convertir las situaciones adversas que brinda en sector, en posibles
oportunidades para aprovechar.
El poder de los compradores, al menos un sector de los que ms mueven volmenes
en Colombia para la colocacin de carnes, es el de las cadenas de autoservicio
(hipermercados), que sumado hoy a las grandes controversias mundiales sobre
globalizacin, generan grandes incertidumbres, pues sus polticas comerciales actan
sobre las empresas generando incertidumbre sobre el futuro desempeo. Sumar
fuerzas para apuntarle a unas estrategias a largo plazo con este canal comercial,
resulta todo un juego de azar, ya que los fines que ellos plantean son individualistas y
de altos rendimientos econmicos sin importar el bien o el mal que le hagan a la
69
industria nacional. Sin embargo, ya que la empresa es conciente de esto, se deben
establecer estrategias para fortalecer los productos vendidos en los de ms canales,
que pueden general la posibilidad de negocios potenciales en el futuro.
Cada da en todo tipo de industria se ve reflejada la importancia que se tiene sobre el
desarrollo de los sistemas de informacin en las compaas. El poder tomar
decisiones a tiempo son una de las debilidades que la empresa tiene que afrontar
competitivamente con respecto a las dems empresas del mismo sector. Por lo cual
es primordial inculcar la verdadera importancia que tiene el tema en el desarrollo
inmediato y crecimiento futuro de la compaa.
Cialta Ltda., es una empresa con un claro desarrollo desde el punto de vista de
calidad, pero ha dejado a un lado aspectos tan importante como el de mercadeo,
planeacin estratgica, recursos humanos y otras reas, que hacen de la empresa
tenga obstculos que inhiben el crecimiento efectivo.
Cialta Ltda. muestra una clara dependencia del canal de autoservicios en las ventas
de la compaa, dejando en claro un alto riesgo, si no se toman medidas necesarias
para el mejoramiento en la distribucin de las ventas entre canales
La realidad del sector ganadero despierta gran inters a lo largo de ste estudio, ya
que ste est al margen de cualquier cambio y sin la visin de generar un cultura
ganadera gerencial que perfile al productor a ir mas all y a tratar de industrializar lo
que produce. Situacin que muy seguramente se presenta porque generalmente no
estn seguros del producto que sacan al mercado y prefieren entregrselo a otro para
que contine con el proceso de industrializacin. Este es uno de los aspectos que se
70
quiere cambiar, pues hoy esta industria, necesita de pujanza gerencial y estrategias a
futuro que permitan que el sector obtenga participaciones serias en el PIB nacional.
71
BIBLIOGRAFA
INSITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TCNICAS Y CERTIFICACIN. Tesis y otros
trabajos de grado Bogot: ICONTEC., 2002. 32p. NTC.4186.
SALLENAVE, Jean Paul. Gerencia y planeacin estratgica. Colombia: Editorial Norma,
1997
MARKIDES, Constantinos. En la Estrategia est el xito. Colombia: Editorial Norma, 2000
Strickland, Thompson. Administracin Estratgica. Mxico: Editorial Mc Graw Hill, 2002
Godet, Michel. De la Anticipacin a la Accin. Espaa: Editorial Alfaomega, 1999