Control de Gestin Empresarial

Es un proceso que permite guiar a la gestin empresarial a los objetivos que se ha

planteado y a su vez es un instrumento que permite evaluarla. La concepcin
clsica del control de gestin incluye el control operativo, desarrollndolo mediante
un sistema que est relacionado con la contabilidad de costes. La concepcin
moderna integra ms elementos promoviendo la integracin entre ellos.
Con respecto al nuevo concepto de control de gestin, ste centra su atencin en
la planificacin y el control, debiendo contar con una orientacin estratgica que
brinde aspectos operativos.
El sistema de control de gestin presenta un diagnstico o anlisis que permite
entender las causas que condicionan el comportamiento de los sistemas fsicos,
adems posibilita determinar los vnculos que ligan las variables tcnicas-
organizativas y sociales con el resultado econmico que presenta la empresa,
siendo un punto de partida para el mejoramiento de los estndares. Tambin
permite realizar el control para determinar si los resultados satisfacen los objetivos
planteados por la organizacin.
Los principios de control son:
Utiliza la contabilidad como un elemento informativo
Desarrolla economa de control
El control por excepcin
El control por responsabilidades
La integracin de los sistemas de control
Coincide el presupuesto y el plan de cuentas contable
Se realizan medidas adecuadas como consecuencia de la aplicacin del
control
Una de los primeros en implementar el control de gestin de la gestin industrial
fue Taylor quien introdujo la contabilidad analtica, el cronometraje de los tiempos
de mano de obre directa, los estndares, la asignacin de los costes indirectos, la
remuneracin por rendimientos, y la formula de la rentabilidad del capital entre
otros conceptos.
A mediados del siglo XX el entorno empresarial ha tenido importantes cambios en
donde las reglas del mercado se volvieron variables y competitivas, provocando
importantes cambios en las organizaciones ya sean internos como externos.
En la actualidad el xito de la empresa est determinado por una adaptacin a su
entorno y a las fuerzas de la competencia, siendo una actividad necesaria para
que permita su orientacin y evaluacin del desempeo dentro y fuera de la
organizacin.
Evolucin del Control de Gestin Empresarial
El control de gestin ha ido evolucionando con el tiempo, a medida que la
problemtica organizacional planteaba nuevas necesidades y exigencias. Hoy se
puede diferenciar un enfoque clsico, sobre el que existe relativo consenso y un
nuevo enfoque atomizado en distintas interpretaciones. (Blzquez, 2000)
Taylor fue uno de los pioneros del control de gestin industrial y su modelo de
gestin descansaba sobre 4 principios, muy bien fundamentados para la poca
que los vio nacer (estabilidad, informacin perfecta, la identificacin de la
eficiencia productiva con la minimizacin de los costos y la equivalencia del coste
global al coste de un factor de produccin dominante). Todava hoy, en muchas
organizaciones, las herramientas de control de gestin llevan este sello histrico
de principios de siglo. [Lorino, 1993].
Las formas en que se inicia y desarrolla el control de gestin abarca dos etapas
trascendentales: el desarrollo del control de gestin puramente econmico y el
desarrollo del control integrado de gestin. El primero se circunscribe a un mbito
de enfoque contable y monetario de la empresa, mientras que el segundo sirve de
nexo aglutinante de la gestin global. En las ltimas dcadas se han desarrollado
un conjunto de herramientas que enriquecen y fortalecen al control de gestin,
entre ellas: matriz OVAR, costeo por actividades, benchmarking, gestin por
procesos, cuadro de mando integral, entre otros.
Se observa un cambio en las variables orientadas hacia el cliente, el desarrollo
tecnolgico y la innovacin, el papel rector de la direccin estratgica, los
enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la organizacin, la cultura
empresarial, la creatividad, el liderazgo y la gestin de la informacin, entre otras.
La competitividad se convierte en el criterio econmico por excelencia para
orientar y evaluar el desempeo dentro y fuera de la empresa: los beneficios se
aseguran a base de asignar los escasos recursos para aquellos entornos
turbulentos y cambiantes y a base de aquellos potenciales en que una empresa se
diferencia de las otras.
Como colofn, se propone un cambio de enfoque de los sistemas de control de
gestin que tribute al seguimiento de los factores claves de la gestin empresarial,
donde la estrategia pasa a ser el factor clave del xito de las organizaciones. Por
tanto, el sistema de control debe ser diseado de acuerdo con las estrategias,
objetivos y planes existentes, los puestos de trabajo, las personas que ejercen las
tareas de control y las caractersticas de la forma de direccin, de lo contrario
resultarn ineficaces.

Condiciones bsicas de un sistema de control de gestin
1. Debe ser diseado a la medida de la empresa, es decir, de acuerdo con la
planificacin y la organizacin establecidas.
2. Debe tener un carcter objetivo, estableciendo unos planes y unos estndares
con los que se deben contrastar los resultados reales. Dichos estndares deben
ser apropiados y, en consecuencia, razonablemente alcanzables.
3. Debe ser flexible, esto es, compatible con posibles variaciones en los planes
inicialmente previstos.
4. Debe ser precoz, es decir, capaz de detectar las desviaciones con la suficiente
anticipacin como para permitir tomar una accin correctora eficaz.
5. Debe ser claro, inteligible para personas que deben hacer uso de l.
6. Debe ser eficaz, es decir, debe concentrar su atencin en los puntos crticos o,
fundamentalmente, donde sus posibles efectos son ms importantes.
7. Debe cumplir el requisito de garantizar una seguridad razonable, lo que significa
que, el coste de los mismos no debe sobrepasar los beneficios que de ellos se
esperan, requiriendo, como es natural, un juicio razonado por parte de la
Direccin.

Finalidad del Control de Gestin
La finalidad del control de gestin es el uso eficiente de los recursos disponibles
para la consecucin de los objetivos. Sin embargo podemos concretar otros fines
ms especficos como los siguientes:
Informar: Consiste en transmitir y comunicar la informacin necesaria para
la toma de decisiones.
Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la
consecucin de los objetivos.
Evaluar: La consecucin de las metas (objetivos) se logra gracias a las
personas, y su valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del
logro.
Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia
para la consecucin de los objetivos.

Importancia del Control de Gestin.
El control es de vital importancia dado que:
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen
planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones,
para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
4. Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el momento en
que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
8. Cierra el ciclo de la Administracin. De hecho, los controles son a la vez medios
de previsin.
9. Se da en todas las dems funciones administrativas: hay control de la
organizacin, de la direccin, de la integracin, etc. Es por ello un medio para
manejarlas o administrarlas.
Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el
mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
1. Crear mejor calidad.
2. Enfrentar el cambio.
3. Producir ciclos ms rpidos.
4. Agregar valor.
5. Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo.



Caractersticas del Control de Gestin
El control de gestin es un factor imprescindible para el logro de los objetivos y por
ello debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo.
Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. Un sistema de control de
gestin deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se
desee controlar. Los buenos controles deben relacionarse con la estructura
organizativa y reflejar su eficacia, la funcin de control no puede suplir una
organizacin precaria.
Oportunidad. Un buen sistema de control de gestin debe manifestar inmediatamente
las desviaciones, lo ideal es que las descubra antes de que se produzcan pues el
control es ser til en tanto proporcione informacin en el momento adecuado.
Accesibilidad. Todo sistema de control de gestin debe establecer medidas sencillas
y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin. Es fundamental que los datos o
informes de los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser
dirigidos. Las tcnicas muy complicadas crean confusiones.
Ubicacin estratgica. Es imposible e incosteable implantar controles para todas las
actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de
acuerdo con criterios de valor estratgico.

Implantacin de un sistema de control
Antes de establecer un sistema de control se requiere:
Contar con objetivos y estndares que sean estables.
Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.
Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los
objetivos.
Evaluar la efectividad de los controles: eliminando aquellos que no sirven,
simplificndolos y combinndolos para perfeccionarlos.

Principios del Control de Gestin
Principio de Equilibrio. A cada grupo o delegacin conferido debe proporcionrsele
el grado de control correspondiente.
Principio de los Objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los
objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los
objetivos preestablecidos.
Principio de la Oportunidad: El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno,
es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error. De tal manera quesea
posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.
Principio de las Desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se
presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal
manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las
medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
Principio de Costeabilidad: Es establecimiento de un sistema de control debe
justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relaciona con las
ventajas reales que este reporte.
Principio de Excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las
actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo,
delimitando adecuadamente cuales funciones estratgicas requiere el control.
Principio de la Funcin Controlada: La funcin controlada por ningn motivo debe
comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Este
principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control
no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
Etapas del Control de Gestin
El control de gestin debe contener un sistema de previsin de la evolucin de las
variables objeto de control, herramienta de anlisis del grado de cumplimiento de
los objetivos establecidos en el marco de la gestin y servir como sistema de
informacin para los distintos responsables.
A continuacin explico cules son las fases que conforman el proceso de
implantacin y funcionamiento (seguimiento) de un sistema de control de gestin y
cules son los principales objetivos de cada una de estas fases.

1.- Definicin del sistema de control de gestin.
Establecer un sistema de responsabilidades basado en la fijacin de
objetivos y de variables objeto de control para la medida del grado de su
cumplimiento.
Controlar las variables y sus indicadores asociados que permitan evaluar
los aspectos clave que explican la situacin y evolucin de la empresa.
Racionalizar las estructuras jerrquicas y funcionales de la empresa.
Optimizar el funcionamiento interno de los sistemas de informacin y de
control interno de los procedimientos establecidos.
Potenciar la correcta definicin y aplicacin de la planificacin estratgica
en la empresa.

2.- Determinar los elementos del sistema de control de gestin.
Determinacin de los objetivos estratgicos y tcticos derivados de las
lneas estratgicas.
Establecimiento de la red de centros de responsabilidad de la empresa.
Definicin de las variables objetivo de control por parte de los distintos
centros de responsabilidad.
Delimitacin del contenido y marco temporal del proceso de control.

3.- Establecimiento de los objetivos por centros de responsabilidad.
Determinacin de los valores objetivos o previstos de las variables de
control de los centros durante el periodo del proceso de control.
A partir de la informacin histrica de costes se lleva a cabo la previsin de
los costes en los que se estima que incurrir la empresa durante el periodo
analizado
Se establecen los valores objetivos de los costes de la actividad
empresarial.
Se crea un documento que recoge el presupuesto inicial o esttico de
costes.

4.- Ejecucin de los planes de actividad.
Se deber calcular el valor real de los costes en los que se ha incurrido
para la realizacin de la actividad del centro.
Determinar centros de ingresos, gastos, liquidez. Estados financieros.

5.- Medida y anlisis de desviaciones.
Determinar las desviaciones, diferencias entre el valor real de las variables
de control y su valor objetivo.
Diferencias entre costes previstos y reales, (analizar causas)
Anlisis de las desviaciones.

6.- Medidas correctoras
Establecer medidas que resulten apropiadas para corregir desviaciones
desfavorables a la situacin econmica de la empresa y para ajustar los
valores objetivo en los que se basa la elaboracin de informacin
previsional.


Fases del Control de Gestin
Resulta importante, para poder realizar un diagnstico de la situacin del Sistema
de Control de Gestin de una organizacin, destacar un grupo de aspectos que
definen el nivel o grado de complejidad y conformacin de los sistemas de control
de gestin atendiendo a un grupo de caractersticas:
Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa.
Complejidad de la actividad, posibilidad de formalizacin del proceso,
caractersticas del entorno, tipo de estructura.
Especializacin de la actividad y de los centros de responsabilidad, un
mayor peso en factores de carcter estratgico como planes,
presupuestos, proyectos, etc.
Segn Jordan (1997), "el Control de Gestin pasa por distintas fases en su
aplicacin, en dependencia de las caractersticas de cada organizacin y los
objetivos propuestos por stas."
Fase 0: Situacin inicial.
Contabilidad General, producida anualmente con orientacin fiscal. Retrasos de
seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos de gestin puntuales. No
existe la contabilidad de gestin.
1. Pedidos clientes.
2. Cifras de ventas.
3. Tesorera a corto plazo.
4. Sistemas de evaluacin estticos e informales de los resultados.
Fase 1: Acciones simultaneadas.
Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa.
Creacin de un cuadro de mando mnimo basado en indicadores financieros y de
la organizacin (periodicidad: un mes).
Puesta en marcha de una Contabilidad ms orientada a la gestin. Obtencin
mensual de resultados (semestral, trimestral y por ltimo mensual).
sta puesta en marcha supone la de una organizacin administrativa de cierto
nivel.
Fase 2: Acciones simultaneadas.
Creacin y puesta en marcha de una Contabilidad Analtica, lo que supone la
identificacin y formalizacin de Centros de Responsabilidad a la vez que la
consideracin de los Factores Crticos del xito del negocio.
Enriquecimiento del Cuadro de Mando:
1. Se dispone de datos contables de mayor calidad.
2. Resultados analticos.
3. Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad.
Paso del seguimiento esttico al dinmico.
Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo.
1. Presupuestos anuales por meses.
2. Estados Financieros anuales previsionales.
Integracin en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y anlisis de
desviaciones. Utilizacin del Cuadro de Mando como detector de desviaciones.
Sistema de presupuestos ms desagregados.
Fase 4: Acciones simultaneadas.
1. Elaboracin de un plan estratgico "deslizante", esencialmente financiero,
por centros de responsabilidad.
2. Integracin del presupuesto a un ao en el plan estratgico, como primer
ao del plan.
Asociacin del corto y mediano plazo en un horizonte ms amplio.
Fase 5: Extensin del proceso presupuestario a dos o tres aos.
El plan operativo se alarga: menos de tres aos y mayor de uno. Existen planes de
accin con su traduccin a trminos financieros.
Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes:
1. Plan estratgico mayor de 5 aos.
2. Plan operativo mayor de 1 ao y menor de 3.
3. Presupuesto: 1 ao.
Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje.
Integracin del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta flexibilidad
en las fechas de elaboracin de planes.
Fase 7: Integracin formal.
Integracin formal de los resultados presentes en la definicin de los planes de
accin a mediano y largo plazo (desaparicin eventual de la nocin de
presupuesto anual).
Consolidacin de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de
resultados (contables o no) como en el de previsiones a corto plazo.
Fase 8: Delegacin de responsabilidades de gestin.
Utilizacin de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de
delegacin de responsabilidades de gestin. Cambio de orientacin en los criterios
de resultados.
Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase
ms alta e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo
depende de las caractersticas de la organizacin en especfico.
Una organizacin con determinado grado de centralizacin, de produccin nica, y
estable en cuanto a su cuota de mercado, de pequeo tamao y con criterios de
supervivencia, no tendr las mismas necesidades de control que una muy
descentralizada, de mediano o gran tamao, con una amplia variedad en su
produccin y muchos competidores, gran diversidad en su estructura, un entorno
turbulento, y con criterios de maximizar beneficios.
Esta clasificacin posee una notable importancia metodolgica, ya que permite
organizar el trabajo analtico a la hora de diagnosticar cual es la situacin actual
de los sistema s de control de gestin en las organizaciones y establecer cules
sern las principales acciones que de forma inmediata podrn poner a las
organizaciones en posibilidades de avanzar a estadios superiores en la ejecucin
de la funcin de control con mayores niveles de eficiencia y eficacia.