Capacidade Produtiva

Chamamos de capacidade quantidade mxima de produtos e servios que podem ser produzidos
numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo. Por unidade produtiva entende-se tanto uma fbrica,
como um departamento, uma loja, uma simples mquina etc.
Por exemplo um departamento de montaem de uma empresa possui ! empreados, cada qual
trabalhando " horas dirias, realizando a montaem de um componente raz#o de $% montaens por hora
e por empreado, a capacidade do departamento, expressa em n&mero de montaens do componente por
dia, ser'
(lumas vezes as unidades produtivas trabalham com a capacidade total. Por exemplo uma loja
pode estar dimensionada para atender a $%% clientes em m)dia por dia mas, presentemente, pode estar
atendendo apenas *$%. neste caso, dizemos que o uso da capacidade ) de *$%+$%% x *%% , -%. ou, ainda,
que a loja esta operando com -%. da sua capacidade.
Como se pode perceber, h muitos fatores dos quais depende a capacidade de uma unidade
produtiva. se quisermos aumentar a capacidade da unidade, deveremos alterar pelo menos um dos fatores
determinantes dessa capacidade. (luns deles n#o imp/e randes dificuldades para isso, enquanto que
outros dependem de mudanas mais custosas ou que tomam tempo ou ambas as coisas simultaneamente.
0oltando ao caso da loja, pode ser fcil contratar um funcionrio a mais ou trabalhar em horas extras, mas
seuramente ser mais complicado aumentar a rea constru1da da loja.
1. Fatores que Influenciam na Capacidade
*.*. 2nstala/es
3 4bvio que o tamanho da unidade produtiva ) importante. 5uando projetar uma unidade produtiva
) importante deixar espaos vaos para expans/es futuras, de forma a adiar a mudanas de local para
novas instala/es. 6adas as dimens/es erais das instala/es, o arranjo f1sico do local pode restrinir a
capacidade ou favorec7-la.
5uando as empresas possui as alternativas quanto ao tamanho da unidade produtiva deve levar em
considera#o aluns aspectos'
a8 as unidades maiores custam proporcionalmente menos do que as unidades menores. 9er mais barato
construir uma unidade rande do que duas ou tr7s menores com a mesma capacidade total:
b8 unidades maiores apresentam o que se chama de economia de escala. ; custo total de unidade
tender a diminuir a medida que aumenta o tamanho da instala#o e, consequentemente, a capacidade
produtiva. ;u seja, diminuem os custos devido a maior escala de produ#o.
Por outro lado as unidades maiores tamb)m apresentam desvantaens. as duas mais importantes
s#o'
dia montagens empregado hora montagens dia horas empregados / 800 / / 20 / 8 5 =
a8 unidades maiores tendem a perder a sua efici7ncia porque envolvem-se em muitas opera/es, tarefas,
produtos e+ou servios diferentes:
b8 tendem a ter maiores custos de controle e administrativos, revertendo a economia de escala, entrando
numa faixa de opera/es onde os custos unitrios totais, ao inv)s de diminuir, aumentam com a
quantidade < deseconomias de escala.
*.$. Composi#o de produtos e servios
=m eral a diversidade reduz a capacidade. Produtos uniformes >relativamente padronizados8 d#o
oportunidade para a padroniza#o de m)todos e materiais, reduzindo os tempos de opera#o e
aumentando a capacidade.
Produtos diferentes podem exiir constantes prepara/es das mquinas quando se passa de um
produto ao outro, tais prepara/es deixam as mquinas paradas por alum tempo e assim reduzem a sua
capacidade.
5uando se trata de servios n#o ) diferente, com o aravante que me eral os servios prestam-se
menos a padroniza#o do que os produtos f1sicos, sendo estes um dos principais motivos pelos quais a
produtividade ) menor nas atividades de servios. =xistem tentativas bem sucedidas de padroniza#o de
servios, seja atrav)s de meios computadorizados ou n#o. os restaurantes tipo fast food s#o um bom
exemplo de padroniza#o, a automa#o bancria tamb)m.
*.?. Projeto do processo
;s processos de produ#o variam desde aqueles totalmente manuais at) os totalmente
automatizados. 3 claro que existem diferentes raus de automa#o que podem classificar em manuais,
semi-automticos e automticos.
( partir de certa quantidade produzida, e supondo uma instala#o produtiva &nica, o processo
manual fora as deseconomias de escala, exiindo o processo semi-automtico, que por sua vez atinir as
deseconomias de escala com produ/es maiores e assim por diante.
*.@. Aatores humanos
6ada uma certa quantidade e composi#o de recursos t)cnicos, o quadro e a habilidade dos
funcionrios isso pode resultar num aumento da capacidade. 6eve-se aplicar proramas de treinamento
para aperfeioar a habilidade e realizar proramas motivacionais.
*.!. Aatores operacionais
;s fatores operacionais s#o aqueles liados a rotina de trabalho dos setores produtivos da
empresa. =les podem ser oranizados de forma a conduzir a capacidades maiores ou menores, ou pelo
menos de maneira a facilitar ou dificultar o aproveitamento da capacidade existente em potencial.
Bm exemplo ) a capacidade dos equipamentos. Cavendo diferenas sens1veis na capacidade de
processamento de um equipamento para o outro, poder acarretar em perda da velocidade de todo um
departamento. ;utros fatores importantes s#o' qualidade dos insumos, proramas de manuten#o.
*.-. Aatores externos
2
9#o fatores que nascem fora das fronteiras da empresa, mas que exercem muita influ7ncia. Bm
bom exemplo s#o os padr/es de qualidade e desempenho exiidos dos produtos por parte dos clientes.
Dais exi7ncias podem acabar se constituindo numa barreira ao aumento da capacidade ou mesmo no uso
da capacidade atual. ;utro exemplo ) a leisla#o anti-polui#o.
2. Medida de Capacidade
=xistem duas formas de mediar a capacidade produtiva' atrav)s da produ#o e atrav)s dos
insumos. Eo caso da medida atrav)s da produ#o, as unidades de medida devem ser comuns os tipo de
produto produzido. ;u seja, ) impraticvel misturar medidas, tais como metros com toneladas e assim por
diante.
Pode-se perceber que, se existe um s4 produto, ou produtos semelhantes, n#o h problema alum
em se medir a capacidade de produ#o. Por exemplo uma usina de lcool cuja a capacidade pode ser
medida em litros por m7s.
Fas, se existirem vrios produtos, as necessidades e os recursos produtivos podem ser diferentes,
por exemplo uma companhia que possui a capacidade de montaem de rdios e televisores, que devem ser
expressos individualmente por *%%% rdios e -%% televisores. Fudando a composi#o dos produtos, muda
ent#o a capacidade em termos de unidades.
F=626(9 6= PG;6BHI;
9ider&rica toneladas de ao+m7s
refinaria de petr4leo litros de asolina+dia
montadora de autom4veis n&mero de carros+m7s
companhia de papel toneladas de papel+semana
companhia de eletricidade meaJatts+hora
Aazenda toneladas de r#os+ano
K em oraniza/es de servios, a maneira mais vivel de se medir a capacidade ) por meio dos
insumos utilizados, j que existe dificuldade de se identificar o que seja a produ#o e consequentemente
medi-la.
Por exemplo um hospital, onde a variedade de servios m)dicos prestados e ainda a dificuldade de
se medir esses servios isolados da qualidade que os acompanha, h mais sentido em se referir a
capacidade ao n&mero de leitos dispon1veis.
F=626(9 6= 2E9BF;9
companhia a)rea n.L de assentos+vMo
Gestaurante n.L de refei/es+dia
Deatro n.L de assentos
Cotel n.L de quartos >h4spedes8
Cospital n.L de leitos
=scola n.L de vaas
3
2.1. Clculo da Capacidade
Para planejar a capacidade deve-se conhecer a capacidade atual dos processos produtivos. (
utiliza#o atual da unidade produtiva ) expressa como uma porcentaem'
Btiliza#o , Nndice de produ#o m)dia O *%%.
Capacidade Fxima
( taxa m)dia de produ#o e a capacidade devem ser avaliadas nos mesmos termos, isto ) dura#o,
clientes, unidades ou moeda. ; 1ndice de utiliza#o indica a necessidade de arear capacidade extra ou
eliminar capacidade desnecessria. ( maior dificuldade para o clculo da utiliza#o reside na defini#o da
capacidade mxima. 6uas defini/es de capacidade mxima s#o &teis' pico de capacidade e capacidade
efetiva.
a8 Pico de Capacidade
3 a produ#o mxima que uma unidade produtiva conseue realizar em condi/es ideais. 5uando a
capacidade ) medida somente em rela#o ao equipamento, a medida de capacidade apropriada ) a
capacidade nominal, ou seja, sup/e-se uma opera#o cont1nua, excetuando os per1odos de manuten#o e o
tempo parado para consertos. ; pico de capacidade pode ser mantido apenas durante um curto intervalo de
tempo >horas+dias+m7s8, pois ele ) alcanado atrav)s de horas extras, contrata/es extras, turnos a mais,
redu#o da manuten#o, o que desasta os trabalhadores, aumenta os custos e a qualidade cai.
b8 Capacidade =fetiva
3 a produ#o mxima que uma unidade produtiva pode manter economicamente sob condi/es
normais. ;u seja, ) o maior n1vel de produ#o mantido em horrios realistas e com boa utiliza#o dos
equipamentos.
c8 ;pera/es Paralo
( maioria dos processos envolve m&ltiplas opera/es e muitas vezes essas n#o s#o id7nticas. Bm
aralo ) uma opera#o que possui menor capacidade efetiva de qualquer opera#o do processo e,
portanto, limita a produ#o do sistema. ( fiura abaixo mostra um processo no qual a opera#o $ ) um
aralo que limita a produ#o em !% unidades por hora. 6esta forma, o processo pode produzir somente no
ritmo da opera#o mais lenta.
4
Matria-prima
200 unid./h
1 2 3
Estoque
200 unid./h 50 unid./h
3. Os Objetivos das ecis!es sobre Capacidade
(s decis/es a respeito da capacidade ir#o afetar diversos aspectos de desempenho'
os custos ser#o afetados pelo equil1brio entre a capacidade e demanda. n1veis de capacidades
inferiores a demanda podem sinificar subutiliza#o de capacidade.
as receitas tamb)m s#o afetadas nesta rela#o, onde n1veis de capacidade iuais ou superiores
demanda em qualquer momento asseurar#o que toda a demanda seja atendida e n#o haja perda de
receita.
o capital de giro ser afetado se uma opera#o decidir produzir estoque de bens acabados antecipando-
se a demanda. isto pode permitir atender Qa demanda, mas a oraniza#o deve financiar o estoque at) que
seja vendido.
a qualidade dos bens ou servios pode ser afetada por um planejamento de capacidade que inclui
randes flutua/es nos n1veis de capacidade, atrav)s da contrata#o de pessoal temporrio, por exemplo. o
pessoal novo e a interrup#o do trabalho rotineiro da opera#o aumentariam a probabilidade da ocorr7ncia
de erros.
a velocidade de resposta demanda do cliente pode ser melhorada, seja pelo aumento de estoques ou
pelo aumento da capacidade de produ#o.
a confiabilidade do fornecimento tamb)m ser afetada pela proximidade dos n1veis de demanda e de
capacidade. quanto mais pr4xima a demanda estiver da capacidade mxima da opera#o, tanto menos
capaz esta ser para lidar com interrup/es inesperadas e menos confiveis seriam seus fornecimentos de
bens e servios.
a flexibilidade, especialmente a de volume, ser melhorada por capacidade excedente. se a demanda e
a capacidade estiverem em equil1brio, a opera#o n#o ser capaz de responder a quaisquer aumentos
inesperados da demanda.
"#erc$cios
*. Bma fbrica de montaem de caixas de transmiss#o para autom4veis opera durante " horas por dia. (
capacidade de produ#o da fbrica ) de "% caixas de transmiss#o por hora. ( prorama#o das pr4ximas
semanas da montaem ) a seuinte'
9emana * $ ? @
E.L de montaens $.!%% ?.$%% $."%% $.!%%
6eterminar a capacidade efetiva da fbrica em n&mero de montaens semanais >semana de ! dias
&teis8. 6eterminar tamb)m a porcentaem de capacidade que a fbrica estar utilizando, com base na
prorama#o das pr4ximas quatro semanas.
$. Bm escrit4rio de contabilidade deseja estabelecer para os pr4ximos ? dias &teis, se preciso, um horrio
extra de atendimento al)m das " horas normais, para clientes que o procuram para preparar a declara#o
5
de 2mposto de Genda. ; escrit4rio espera que nos ? dias &teis cerca de ?% clientes ir#o procur-lo. =xistem
dois funcionrios para fazer as declara/es, sendo estimado que cada uma delas demorar
aproximadamente duas horas. Caver necessidade de horas extrasR =m caso afirmativo, quantasR
?. Bma confeitaria, especializada na confec#o de docinhos para festas de casamento, tem uma jornada
diria de ! horas. ( capacidade de produ#o da confeitaria ) de *!% docinhos por hora. ( prorama#o das
pr4ximas semanas ) a seuinte'
9emana * $ ? @ !
E.L de docinhos ?.!%% @.%%% @.$!% @.!%% @.%%%
6eterminar a capacidade normal da fbrica em n&mero de docinhos fabricados por semana
>semana de - dias &teis8. 6eterminar tamb)m a porcentaem de capacidade que a fbrica estar utilizando,
com base na prorama#o das pr4ximas ! semanas.
@. Bma loja localizada num importante shoppin de Sras1lia deseja estabelecer para o pr4ximo feriado, se
preciso, a contrata#o atendentes extras, al)m das *% vendedoras, que se dividem em dois turnos de -
horas, esperando que sua intensa campanha promocional d7 resultado. ( loja espera vender no feriad#o
>sexta, sbado e domino8 cerca de *%%% calas jeans >seu produto principal8. (credita-se que cada
vendedora consia vender ! calas a cada hora. Caver necessidade de contrata#o de m#o-de-obra
extraR =m caso afirmativo, quantasR
!. Ea manufatura de dois produtos A e B existe certa opera#o de prensaem. Para o produto A, a
opera#o toma " minutos, enquanto para o produto B toma apenas $ minutos. =stima-se que a demanda
mensal seja de !%% unidades para o produto A e *.%%% unidades para o produto B. 6eterminar a
capacidade produtiva da prensa, que est sendo usada, supondo um m7s de $$ dias &teis de " horas
dirias. 9upor que a prensa ) usada apenas com os dois produtos A e B e descontar do tempo dispon1vel
uma fola para a manuten#o e reparos no valor de *%. desse tempo dispon1vel.
-. Bm supermercado deseja determinar o n&mero de atendentes nas caixas reistradoras, que deve ser
dimensionado para atender demanda prevista de "%% clientes por dia de " horas. =stima-se que cada
cliente demora, em m)dia, ! minutos para passar pelo caixa. Considerar que $%. do tempo dos caixas )
dedicado a descansos e refei/es.
T. Bma empresa est analisando uma fam1lia de produtos que utilizam a mesma mat)ria-prima que s#o
processados em @ centros produtivos dispostos em linha >(, S, C e 68. E#o h perdas de material dentro do
processo e cada centro pode processar as quantidades de material dadas na tabela abaixo.
a8 5ual a capacidade do sistemaR
b8 5ual o aralo do sistemaR
c8 Eo &ltimo m7s a linha produziu *.!%% toneladas de material. Calcular a efici7ncia do sistema.
6
Faterial que pode ser processado em
cada centro produtivo
( $.%%% toneladas por m7s
S *."%% toneladas por m7s
C $.$%% toneladas por m7s
6 *.U%% toneladas por m7s
". Bma pea deve passar por tr7s mquinas >F*, F$ e F?8 e tem um tempo de opera#o em cada uma de
%,? minutos em F*, %,! em F$ e %,@ minutos em F?. 9up/e-se que as mquinas est#o dispostas em linha
e que h um operador para as tr7s mquinas.
a8 5uantas peas podem ser produzidas por horaR
b8 9e a empresa conseue produzir @! peas por hora, qual a efici7ncia do sistemaR
U. Bm produto O ) montado a partir de uma pea ( produzida na linha * por ? mquinas e de uma pea S
produzida por um centro D. (s peas ( e S s#o levadas at) a montaem F, onde ) montado o produto O.
Com os dados da fiura abaixo, responda'
a8 5ual a capacidade de produ#o de OR
b8 5ual ) o processo araloR ( linha *, o centro D ou montaem FR
c8 9e a empresa produz T!% produtos O por m7s, qual ) a efici7ncia do sistemaR 9upor que o m7s tem $%%
horas &teis.
*%. Bma fbrica de frascos plsticos soprados deseja instalar um n&mero de mquinas de sopro que seja
suficiente para produzir $.%%%.%%% de frascos por ano. Cada mquina deve trabalhar em $ turnos de " horas
por dia, por)m com um trabalho &til de T horas+turno, e produzir um frasco a cada *! seundos. 9abe-se
tamb)m que existe uma perda de ?. na produ#o. Considerando que o ano tem ?%% dias &teis, quantas
mquinas de sopro s#o necessrias para atender demanda estipuladaR
**. Bm produto tem um processo que utiliza as mquinas F*, F$, F?, F@ e F!, cujos tempos por pea s#o
dados na tabela abaixo. 5uantas mquinas de cada tipo ser#o necessrias se a empresa deseja produzir
"%% peas por semana e trabalha @% horas por semanaR
7
Linha 1: Pea A M1 - 1,1 M2 - 2,5 M3 - 1,4
T - 4,0 M - 7,0 Centro T: Pea B
(Tempos em minutos por pea)
%empo por pe&a em 'oras
Fquina Dempo
F* %,%U%
F$ %,$%%
F? %,*%%
F@ %,*U%
F! %,*!%
*$. Bm produto ) levado a um forno, onde um lote de * tonelada deve permanecer durante $% minutos para
que o processo seja completado. (s horas de trabalho s#o utilizadas em "!. devido as permiss/es para
descanso e para necessidades pessoais. (l)m disso, a fbrica somente pode operar T%. do tempo total de
tr7s turnos em virtude das restri/es de eneria el)trica. Considerando turnos de " horas'
a8 5ual ) a capacidade real de cada forno em ? turnosR
b8 9e temos uma demanda de *!% toneladas por dia, quantos fornos s#o necessriosR
8
(a)out ou *rranjo F$sico
; planejamento do arranjo f1sico envolve decis/es sobre a disposi#o das unidades produtivas em
uma oraniza#o. Bma unidade produtiva pode ser qualquer coisa que utilize espao' uma pessoa ou uma
equipe, um balc#o, uma mquina, uma esta#o de trabalho, um departamento, uma escada, um dep4sito e
assim por diante. ; planejamento do arranjo f1sico reflete as decis/es mais amplas sobre as prioridades
competitivas, o processo e a capacidade de uma empresa em arranjos f1sicos reais de funcionrios,
equipamentos e espao. ; objetivo ) permitir que os funcionrios e os equipamentos operem com mais
eficcia.
(s escolhas de um arranjo f1sico podem ajudar consideravelmente a comunica#o dos planos de
produto e das prioridades competitivas de uma oraniza#o. 9e um varejista planeja elevar a qualidade de
suas mercadorias, o arranjo f1sico da loja deve transmitir mais exclusividade e luxo.
; arranjo f1sico possui muitas implica/es prticas e estrat)icas. (lterar um arranjo f1sico pode
afetar uma oraniza#o e o modo como ela atine suas prioridades competitivas ao'
facilitar o fluxo de materiais e informa/es:
aumentar a utiliza#o eficiente de m#o-de-obra e equipamentos:
aumentar a conveni7ncia do cliente e as vendas em uma loja varejista:
reduzir os riscos para os trabalhadores:
aumentar a moral dos funcionrios:
melhorar a comunica#o.
; tipo de opera#o determina as necessidades de arranjo f1sico. Por exemplo, em armaz)ns os
fluxos de materiais e custos de retirar itens do estoque s#o considera/es predominantes. Eas lojas
varejistas, a conveni7ncia do cliente e as vendas podem ser predominantes, ao passo que a eficcia das
comunica/es e o trabalho em equipe podem ser importantes em um escrit4rio.
*. Dipos de (rranjo A1sico
( escolha do arranjo f1sico depende em rande parte do tipo de processo produtivo. ;s tipos
principais de arranjo f1sico s#o' processo ou funcional, em linha ou por produto, celular e de posi#o fixa.
a8 VaWout por processo ou funcional
Eesse tipo de laWout, todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo s#o desenvolvidos na
mesma rea e tamb)m opera/es ou montaens semelhantes s#o arupadas na mesma rea. ; material
se desloca buscando os diferentes processos.
=m um processo intermitente sob encomenda, que ) o melhor para a produ#o de volume reduzido
e rande variedade, ) preciso oranizar os recursos >funcionrios e equipamentos8 em torno do processo.
Bm arranjo f1sico por processo que arupa esta/es de trabalho ou departamentos de acordo com a fun#o,
preenche essa finalidade. Por exemplo, em uma oficina mecXnica todas as furadeiras est#o localizadas em
uma rea da oficina e todas as fresadeiras est#o localizadas em outra.
9
;s n1veis de demanda s#o muito reduzidos ou imprevis1veis para separar recursos humanos e de
capital exclusivamente para uma linha de produtos ou tipo de cliente.
Caracter1sticas'
Alex1vel para atender as mudanas do mercado
(tende a produtos diversificados em quantidades variveis ao lono do tempo
(presenta um fluxo lono dentro da fbrica
(dequado a produ/es diversificadas em pequenas e m)dias quantidades
b8 VaWout em linha ou por produto
(s mquinas ou esta/es de trabalho s#o colocadas de acordo com a seqY7ncia das opera/es e
s#o executadas de acordo com a seqY7ncia estabelecida sem caminhos alternativos. ; material percorre
um caminho previamente determinado dentro do processo.
=m processos cont1nuos, que s#o os melhores para a produ#o intermitente repetitiva ou cont1nua,
os recursos s#o direcionados para produtos ou tarefas individuais. Eum arranjo f1sico por produto as
esta/es de trabalho ou departamentos est#o dispostos linearmente, ou podem assumir o formato de (, O,
+ ou ,.
Caracter1sticas'
Para produ#o com pouca ou nenhuma diversifica#o, em quantidade constante ao lono do tempo e
em rande quantidade.
(lto investimento em mquinas.
Costuma erar estresse e monotonia nos operadores.
10
Torno e!"#!er $T% P#aina& $P%
et'(i)a $% *+ra,eira& $*%
-a',a ,o
.ro,+to
a)a/a,o
0ntra,a
c8 VaWout celular
( c)lula de manufatura consiste em arranjar em um s4 local >a c)lula8 as mquinas diferentes que
possam fabricar o produto inteiro. ; material se desloca dentro da c)lula buscando os processos
necessrios.
Caracter1sticas'
Gelativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto.
=spec1fico para uma fam1lia de produtos.
6iminui o transporte do material.
6iminui estoques.
Centraliza a responsabilidade sobre o produto fabricado.
11
T * P
* P
* P
Linha 1
Linha 2
Linha 3
T
*
*
(
(

T
C1#+#a 1
Pea A
-a',a
T
* *

(
-a',a
d8 VaWout por posi#o fixa
; material permanece fixo em uma determinada posi#o e as mquinas se deslocam at) o local
executando as opera/es necessrias.
Caracter1sticas'
Para um produto &nico, em quantidade pequena ou unitria e, em eral, n#o repetitivo. 3 o caso da
fabrica#o de navios, randes transformadores el)tricos, turbinas pontes rolantes, randes prensas,
balanas rodoferrovirias e outros produtos de randes dimens/es f1sicas.
e8 VaWouts combinados
;s laWouts combinados ocorrem para que sejam aproveitadas em um determinado processo as
vantaens do laWout por processo de montaem >eralmente8.
Pode-se ter uma linha constitu1da de reas em seqY7ncia com mquinas de mesmo tipo >laWout por
processo8, continuando posteriormente com uma linha clssica.
12
Pro,+to
Mquina B
Mquina A
$. 2nforma/es para o VaWout
Para a elabora#o do laWout s#o necessrias as seuintes informa/es'
=specifica/es do produto.
Caracter1sticas do produto' dimens/es, cor, caracter1sticas especiais etc.
5uantidades de produtos e de materiais.
9eqY7ncias de opera/es e de montaem.
=spao necessrio para cada equipamento' incluindo espao para movimenta#o do operador,
estoques e manuten#o.
2nforma/es sobre o recebimento, expedi#o, estocaem de mat)rias-primas e produtos acabados e
transportes.
"#erc$cios
*. 2dentifique o tipo de arranjo f1sico que deveria ser adotado pelas seuintes oraniza/es, justificando'
a8 Padaria
b8 Sanco
c8 Abrica de balas
d8 Bsina de a&car
13
M2
M3
B1
P4 P3 P2 P1
-0T2 A -0T2 B
L345A
M1
B2
e8 (cademia de instica
f8 Confec#o de roupas
$. Aaa um croquis da lanchonete de sua faculdade. ;bserve a rea e desenhe sobre o croquis o
movimento das pessoas. (ora avalie o fluxo em termos de volume e tipo de arranjo f1sico.
?. Bm restaurante esta considerando a possibilidade de ailizar o atendimento aos clientes. 6esta forma, o
proprietrio esta considerando a possibilidade de alterar o seu arranjo f1sico de posicional para celular por
processo. 6iscuta as implica/es desta mudana.
14
Manuten&-o
Fanuten#o ) o termo usado para abordar a forma pela qual as oraniza/es tentam evitar as
falhas, cuidando das suas instala/es f1sicas. 3 uma parte importante da maioria das atividades de
produ#o, especialmente aquelas cujas instala/es f1sicas t7m um papel fundamental na produ#o de seus
bens e servios. =m opera/es como centrais el)tricas, hot)is, companhias a)reas e refinarias
petroqu1micas, as atividades de manuten#o ser#o responsveis por uma parte sinificativa do tempo e da
aten#o da er7ncia de produ#o.
*. Senef1cios da Fanuten#o
(ntes de examinar as diversas abordaens para a manuten#o, ) valioso considerar porque a
produ#o se preocupa em cuidar das suas instala/es de forma sistemtica.
Segurana melhorada. 2nstala/es bem mantidas tem menor probabilidade de se comportar de forma
n#o previs1vel ou n#o padronizada, ou falhar totalmente, todas podendo apresentar riscos para o pessoal.
Confiabilidade aumentada. Conduz a menos tempo perdido com conserto das instala/es, menos
interrup/es em atividades normais de produ#o e n1veis de servios mais confiveis.
Qualidade maior. =quipamentos mal mantidos tem maior probabilidade de desempenhar abaixo do
padr#o e causar problemas de qualidade.
Custos de operao mais baixos. Fuitos elementos de tecnoloia de processo funcionam mais
eficientemente quando recebem manuten#o reularmente' ve1culos, por exemplo.
Tempo de vida mais longo. Cuidado reular, limpeza ou lubrifica#o podem prolonar a vida efetiva das
instala/es, reduzindo os pequenos problemas na opera#o, cujo o efeito cumulativo causa desaste e
deteriora#o.
!alor final mais alto. 2nstala/es bem mantidas s#o eralmente mais fceis de vender no mercado de
seunda m#o.
$. Dr7s (bordaens Ssicas para a Fanuten#o
Ea prtica, as atividades de manuten#o de uma oraniza#o consistem em uma combina#o de
tr7s abordaens bsicas para cuidar das instala/es f1sicas.
a8 Fanuten#o corretiva
Como o nome diz, esta abordaem sinifica deixar as instala/es continuarem a operar at) que
quebrem. ; trabalho de manuten#o ) realizado somente ap4s a falha ter ocorrido. Por exemplo, as
televis/es, os equipamentos de banheiro e os telefones em quartos de hot)is provavelmente somente ser#o
consertados depois de terem quebrado. ; hotel manter alumas peas de reposi#o e o pessoal
dispon1vel para fazer os consertos quando necessrio. (s falhas nessas condi/es n#o s#o nem
catastr4ficas >embora possam irritar o h4spede8 nem t#o freqYentes para fazer verifica/es reulares.
15
b8 Fanuten#o preventiva
( manuten#o preventiva visa eliminar ou reduzir as probabilidades de falhas por manuten#o
>limpeza, lubrifica#o, substitui#o ou verifica#o8 das instala/es em intervalos pr)-planejados. Por
exemplo, os motores de um avi#o de passaeiros s#o verificados, limpos e calibrados de acordo com uma
prorama#o reular depois de determinado n&meros de horas de vMo. Dirar o avi#o de suas obria/es
reulares para manuten#o preventiva ) claramente uma op#o dispendiosa para qualquer empresa a)rea.
(s conseqY7ncias de falhas em servio, entretanto, s#o consideravelmente mais s)rias. ; princ1pio tamb)m
) aplicado a instala/es com conseqY7ncias menos catastr4ficas das falhas. ( limpeza e a lubrifica#o de
mquinas, mesmo a pintura peri4dica de um edif1cio, podem ser consideradas manuten#o preventiva.
c8 Fanuten#o preditiva
Fanuten#o preditiva visa realizar manuten#o somente quando as instala/es precisarem dela.
Por exemplo, equipamentos de processamento cont1nuo, como os usados para cobris papel fotorfico,
funcionam por lonos per1odos, de modo a conseuir a alta utiliza#o necessria para a produ#o eficiente
em custos. Parar a mquina para trocar, diamos, um mancal, quando n#o ) absolutamente necessrio
faze-lo, retiraria esses equipamentos de opera#o por lonos per1odos e reduziria a sua utiliza#o. Eeste
caso, a manuten#o preditiva, pode incluir a monitora#o cont1nua das vibra/es, por exemplo, ou alumas
outras caracter1sticas da linha. ;s resultados desta monitora#o seriam ent#o a base para decidir se a linha
deveria ser parada e os mancais substitu1dos. ( tabela abaixo ilustra alumas caracter1sticas que podem
ser monitoradas para determinar se ) necessria aluma interven#o de manuten#o.
Caracter$stica Procedimento de monitora#o
0ibra#o
>por exemplo, mancais8
(s vibra/es s#o medidas pr4ximo aos mancais e analisadas por
um prorama de computador.
Composi#o
>por exemplo, 4leo da prensa8
=m vez de substituir o 4leo da prensa a cada $.%%% horas de
opera#o, analisam-se amostras reularmente.
Demperatura
>por exemplo, motores el)tricos8
Fonitora#o reular da temperatura leva a predi/es sobre a
condi#o do motor.
5ualidade do produto (s dimens/es das peas produzidas podem ser uma indica#o da
condi#o da mquina.
?. =strat)ias Fistas de Fanuten#o
Cada abordaem para a manuten#o de instala/es ) adequada para diferentes circunstXncias. (
estrat)ia de trabalhar at) quebrar ) usada com freqY7ncia nos casos em que o conserto ) fcil >loo a
conseqY7ncia de falha ) pequena8, quando a manuten#o reular ) muito dispendiosa >tornando a
manuten#o preventiva dispendiosa8 ou quando a falha n#o ) previs1vel de forma nenhuma >loo, n#o h
vantaem na manuten#o preventiva, porque a falha tem a mesma probabilidade de acontecer antes ou
depois do conserto8. ( manuten#o preventiva ) usada quando o custo da falha n#o planejada ) alto
16
>devido a interrup#o da produ#o normais8 e quando a falha n#o ) totalmente aleat4ria >assim, o momento
da manuten#o pode ser proramado antes que a falha se torne muito provvel8. ( manuten#o preditiva )
usada quando a atividade de manuten#o ) dispendiosa, seja devido ao custo da manuten#o em si, seja
devido interrup#o da produ#o causada pela atividade de manuten#o.
( maior parte da produ#o adota uma combina#o dessas abordaens, porque diferentes
elementos de suas instala/es t7m diferentes caracter1sticas. Fesmo para um autom4vel usam-se as tr7s
abordaens. (lumas partes do carro normalmente s#o substitu1das somente quando falham' as lXmpadas
e os fus1veis, por exemplo. Bm motorista sbio pode carrear peas de reserva e aluns carros t7m
sistemas de aviso para indicar ao motorista quando uma lXmpada n#o funciona, para que a falha possa ser
identificada e consertada imediatamente. Partes mais fundamentas do carro, entretanto, n#o devem
funcionar at) quebrar. ; 4leo do motor seria um item de manuten#o preventiva na manuten#o reular do
carro. Eestas outras peas do carro tamb)m seriam verificadas e substitu1das se necessrio. Ainalmente, a
maior parte dos motoristas tamb)m monitora as condi/es do carro. (luns o fazem informalmente, ouvindo
o barulho do motor, ou verificando se os pneus est#o Zcarecas[.
@. Fanuten#o Preventiva versus Fanuten#o Corretiva
( maioria da produ#o planeja sua manuten#o incluindo certo n1vel de manuten#o preventiva
reular, o que resulta em uma probabilidade muito baixa de falhar. Eormalmente, quanto mais freqYentes os
epis4dios de manuten#o preventiva, menor ) a probabilidade de ocorrerem falhas. ; equil1brio entre
manuten#o preventiva e manuten#o corretiva ) estabelecido para minimizar o custo total das paradas.
Fanuten#o preventiva pouco freqYente custar pouco para realizar, mas resultar em uma alta
probabilidade >e portanto, custo8 de manuten#o corretiva. 2nversamente, manuten#o preventiva muito
freqYente ser dispendiosa para realizar, mas reduzir o custo de ter que providenciar manuten#o
corretiva. ( curva do custo total de manuten#o parece ter um ponto m1nimo em n1vel Z4timo[ de
manuten#o preventiva.
17
"#erc$cios
a8 6escreva a diferena entre as abordaens de manuten#o Zcorretiva[, Zmanuten#o preventiva[ e
manuten#o Zpreditiva[. Aornea exemplos de sua pr4pria experi7ncia para ilustrar a sua resposta.
b8 =m uma oficina de conserto de autom4veis ou uma produ#o de fornecimento de refei/es, quais s#o
as diferentes formas que a oraniza#o mant)m seus equipamentos. (valie a abordaem da oraniza#o
para a manuten#o.
c8 6escreva uma falha recente de um equipamento, produto ou servio que o envolveu. ( oraniza#o fez
aluma tentativa para recuperar a situa#oR 9e foi o caso, comoR
18
C+&to tota#
C+&to 6an+ten7o .re!enti!a
C+&to ,e .ara,a&
E1vel de manuten#o preventiva
Custos
4'!e# "ti6o ,e
6an+ten7o
.re!enti!a
Pro.rama&-o e Controle da Produ&-o
*. ; Plano Festre de Produ#o
6-se o nome de Plano Festre de Produ#o >PFP8 ao documento que diz quais itens ser#o
produzidos, e quanto de cada um, para um determinado per1odo. Peralmente, esse per1odo cobre alumas
poucas semanas, podendo chear a - meses ou mesmo um ano. ; PFP dever ter um aspecto
simplificado, como mostra a tabela abaixo.
(specto do Plano Festre de Produ#o
+emanas
Produtos * $ ? @ ! - T " U *%
P1 !%% @%% !%% @%%
P2 *%% *%% *%% *%% *%% *%%
P3 "%% "%%
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Pn $%% ?%% $%% ?%% $%% $%%
Chear a um Plano Festre de Produ#o que compatibilize as necessidades de produ#o com a
capacidade dispon1vel pode se revelar uma tarefa complexa, principalmente se os produtos envolvidos
exiirem muitas opera/es, em reime intermitente, com a utiliza#o de mesmo equipamento para diversos
produtos.
( partir do momento em que o Plano Festre de Produ#o diz o que se vai fazer - quais os produtos
e quanto de cada um deles - comea ent#o o problema de proramar e controlar a produ#o para obedec7-
lo. Para tal est#o dispon1veis uma s)rie de t)cnicas e m)todos para o cumprimento dessa tarefa.
*.*. Prorama#o para 9istemas de 0olume 2ntermedirio
Consideremos o caso onde diversos produtos s#o feitos na mesma linha de produ#o, tal como
acontece com bebidas ciarros, refrieradores, aparelhos de som etc. ( cada vez que um novo produto )
proramado, s#o necessrias mudanas nas linhas >ajuste e prepara#o de mquinas8. 6esta forma,
existem duas peruntas que devem ser respondidas'
a8 quanto produzir de cada produtoR
b8 em que ordem devem ser produzidos os produtosR
( resposta perunta quanto produzir pode ser dada de muitas maneiras, onde n#o faltam os
crit)rios espec1ficos de cada empresa, baseados no bom senso ou em raz/es de ordem hist4rica. ( teoria
elementar dos custos associados aos estoques, fornece uma quantidade a fabricar que leva em conta, de
um lado, os custos de preparar as mquinas para uma rodada de produ#o e, de outro, os custos de manter
o produto em estoque. =ssa quantidade ) chamada de "ote #con$mico de %abricao ("#%) e se constitui
numa poss1vel resposta perunta de quanto produzir de cada produto que utiliza a linha.
19
( outra quest#o, em que ordem produzir, ) a quest#o do seqYenciamento. Bma t)cnica usada para
o seqYenciamento ) o chamado Tempo de #sgotamento (T#). 6ado um produto candidato ao
seqYenciamento, o seu Dempo de =sotamento ) definido por'
onde a taxa de consumo ) a quantidade m)dia consumida no intervalo de tempo >dia, semana, m7s8. 9e
tivermos ?.%%% unidades de um produto em estoque, por exemplo, e a sua taxa de consumo for de "%%
unidades por semana, seu Dempo de =sotamento ser de'
; Dempo de =sotamento ) a medida de ur7ncia com que o produto deve ser fabricado' quanto
menor o T#, mais cedo o produto estar em falta. Portanto, dado vrios produtos auardando
processamento na mesma linha, prorama-se primeiro o produto com menor T#.
D#o loo termine o processamento do produto escolhido, os clculos devem ser refeitos para que se
determine o novo produto a ser seqYenciado.
=xemplo' dado os cinco produtos apresentados na tabela seuinte, prorama-los para
processamento de acordo com a t)cnica do Dempo de =sotamento >efetuar as tr7s primeiras rodadas8.
Vote
=conMmico de
Aabrica#o
6ura#o da
rodada
>semanas8
=stoque
2nicial
>unidades8
Daxa de consumo
>unid.+semana8
Produto
2 !%% *,! *.-%% $%%
22 $.?%% *,% @."?% *.$%%
222 !.%%% *,! -.%%% *.!%%
20 @.%%% $,% U.-%% *.%%%
0 $."%% *,% U%% "%%
9olu#o'
; primeiro passo ) o clculo do Dempo de =sotamento'
Vote
=conMmico de
Aabrica#o
6ura#o da
rodada
>semanas8
=stoque
2nicial
>unidades8
Daxa de consumo
>unid.+semana8
%"
Produto
20
consumo de taxa
disponvel estoque
TE =
semanas TE 75 , 3
800
000 8 3
= =
2 !%% *,! *.-%% $%% /01
22 $.?%% *,% @."?% *.$%% 20123
222 !.%%% *,! -.%%% *.!%% 201
20 @.%%% $,% U.-%% *.%%% 405
0 $."%% *,% U%% "%% 10123
; primeiro produto a ser proramado ) o !, por apresentar o menor valor de T# >*,*$!8. 9er#o
feitas $."%% unidades do produto, ou seja, o "#%, no tempo de * semana >dura#o da rodada8. ;s estoques
iniciais ter#o variado. ; estoque do produto &, por exemplo, baixa de *.-%% para *.@%% unidades, porque
foram consumidas $%% unidades da semana de produ#o do produto !, e assim por diante. ; produto !,
que esteve em processamento durante a semana, ter um estoque de'
( tabela seuinte apresenta todos os valores recalculados ao final da semana *, inclusive os novos
tempos de esotamento >T#8, que indicam que devemos processar o produto &&&:
%inal da semana '
Vote
=conMmico de
Aabrica#o
6ura#o da
rodada
>semanas8
=stoque
>unidades8
Daxa de consumo
>unid.+semana8
D=
Produto
2 !%% *,! *.@%% $%% T,%
22 $.?%% *,% ?.-?% *.$%% ?,%$!
222 !.%%% *,! @.!%% *.!%% ?,%
20 @.%%% $,% ".-%% *.%%% ",-
0 $."%% *,% $.U%% "%% ?,-$!
(o final da semana $,! >ou seja, * \ *,!8, quando termina o processamento do produto &&&, os
valores dos estoques ter#o novamente se alterado: como o tempo decorrido desde o &ltimo clculo foi de
*,! semanas >quanto durou o processamento do produto &&&8, o consumo foi proporcional a esse tempo .
(ssim, por exemplo, do produto && foram consumidas *."%% unidades >*.$%% x *,!8. ;s clculos, refeitos
todos at) o final da semana $,! est#o na tabela seuinte'
%inal da semana ()*
Vote
=conMmico de
Aabrica#o
6ura#o da
rodada
>semanas8
=stoque
>unidades8
Daxa de consumo
>unid.+semana8
D=
Produto
2 !%% *,! *.*%% $%% !,!
22 $.?%% *,% *."?% *.$%% *,!$!
222 !.%%% *,! T.$!% *.!%% @,"??
21
unidades final Estoque
semanal consumo produzida quantidade inicial estoque final Estoque
900 8 2 800 800 8 2 900 = + =
+ =
20 @.%%% $,% T.*%% *.%%% T,*
0 $."%% *,% *.T%% "%% $,*$!
Bma nova tabela mostraria que o produto 22 ser o pr4ximo a ser processado, sendo que esse
processamento estar terminado ao final da semana ?,!.
*.$. Prorama#o para 9istemas de Saixos 0olumes
=sta situa#o corresponde tanto a atividades industriais como a atividades de servios. Eo caso das
primeiras, temos a produ#o feita de forma intermitente, com muitos produtos, cada qual com a sua
seqY7ncia pr4pria de opera/es: com freqY7ncia, as mesmas mquinas ou centros de trabalho, arupados
por fun/es, s#o utilizados para opera/es em diferentes produtos. K no caso dos servios, as opera/es
ir#o atuar sobre os pr4prios clientes, ou sobre documentos, pap)is, formulrios etc.
( prorama#o da produ#o nos sistemas intermitentes ) bastante complexa. ; fluxo irreular do
material, devido ao projeto do arranjo f1sico caracter1stico, com centros de trabalho especializados, pode
provocar o aparecimento de considerveis quantidades de estoques de material em processo. =sta material
acumula-se em filas, junto aos centros de trabalho, auardando o devido processamento. Dais filas fazem
com que o tempo efetivamente dedicado ao processamento de um dado material seja muito menor que o
tempo que ele fica parado, auardando a sua vez. Dornar o fluxo de trabalho mais ritmado e as filas
menores poss1veis ) o rande desafio para os sistemas intermitentes.
6e forma simplificada, h duas quest/es bsicas que a prorama#o deve responder' como ser a
alocao de carga entre os centros de trabalho e como ser o sequenciamento dessas opera+es num
dado centro ao qual a cara j foi alocada. ( aloca#o de cara pode ser facilmente resolvida atrav)s de um
rfico de Pantt. 2remos concentrar aten#o na atividade de sequenciamento.
5ualquer rera que estabelea um sequenciamento de trabalhos deve se uiar por alum crit)rio. 3
preciso que essas randezas sejam definidas, dado que delas derivam os principais crit)rios de
seqYenciamenrto utilizados.
Consideremos para tanto que n trabalhos encontram-se num dado centro de trabalho para
processamento, numa seqY7ncia j estabelecida. 0amos definir'
Dempo de Processamento >DP8 < tempo asto desde que o trabalho comea a ser processado at) que
termina.
Dempo de =spera >D=8 < ) a soma dos tempos decorridos desde a entrada do primeiro trabalho no
centro at) o in1cio de processamento do trabalho, em outras palavras, ) o tempo em que o trabalho espera
para que comece o seu processamento.
Dempo de D)rmino >DD8 < ) a soma do tempo de processamento com o tempo de espera, ou seja, ) o
tempo total.
6ata 6evida >668 < ) a data na qual o trabalho deveria estar pronto.
(traso >(D8 < ) a diferena do tempo de t)rmino e a data devida, desde que aquele seja maior que esta.
22
=xemplo' cinco trabalhos foram seqYenciados em um centro de processamento, na ordem de
cheada' (, S, C, 6 e =. Conhecendo<se o tempo de processamento e a data devida, calcular, para cada
um deles, o tempo de espera, o tempo de t)rmino e o atraso.
Drabalho Dempo de Processamento
>DP8
6ata 6evida >668
( ! *@
S " U
C $ *%
6 @ $%
= * T
9olu#o
6a maneira como s#o definidas as randezas procuradas, devemos calcular, proressivamente' o
Dempo de =spera, o Dempo de D)rmino e o (traso de cada trabalho. ;s clculos resumem-se na tabela
seuinte'
Drabalho Dempo de
Processamento
>DP8
6ata
6evida
>668
Dempo de
=spera >D=8
Dempo de
D)rmino >DD8
(traso >(D8
( ! *@ % ! %
S " U ! *? @
C $ *% *? *! !
6 @ $% *! *U %
= * T *U $% *?
Dotais !$ T$ $$
F)dias *%,@ *@,@ @,@
( rera de seqYenciamento ilustrada pelo exemplo ) chama de Gera P=P9, sinificando com essa
sila ,rimeiro que #ntra) ,rimeiro que Sai. 3 a rera dominante em atividades de servio.
Podem ser utilizados outros crit)rios, como a -inimi.ao do tempo m/dio de t/rmino, que procura
seqYenciar os trabalhos na ordem crescente de seus Dempos de Processamento.
Considere novamente o problema de seqYenciamento apresentado anteriormente. =fetue o
seqYenciamento de forma a minimizar o tempo m)dio de t)rmino >rera -T,8 e compare o resultado com a
rera ,#,S.
Drabalho Dempo de Processamento
>DP8
6ata 6evida >668
( ! *@
S " U
C $ *%
6 @ $%
= * T
9olu#o
23
( rera -T, resulta no sequenciamento # >*8, C >$8, 0 >@8, A >!8 e B >"8. ;s clculos s#o ent#o
feitos de acordo com as defini/es de Dempo de =spera, Dempo de D)rmino e (traso. ( tabela abaixo
apresenta o mesmo formato do exemplo anterior para facilitar as compara/es'
Drabalho Dempo de
Processamento
>DP8
6ata
6evida
>668
Dempo de
=spera >D=8
Dempo de
D)rmino >DD8
(traso >(D8
= * T % * %
C $ *% * ? %
6 @ $% ? T %
( ! *@ T *$ %
S " U *$ $% **
Dotais $? @? **
F)dias @,- ",- $,$
=m rela#o a rera ,#,S, o tempo m)dio de espera passou de *%,@ dias para @,- dias. 2sso acabou
reduzindo o tempo m)dio de t)rmino, de *@,@ para ",-. 2nicialmente, houve melhoria em rela#o aos
atrasos' apenas o trabalho B ficar atrasado >enquanto que na rera ,#,S os trabalhos B, C e 0 ficavam
atrasados8 e o atraso m)dio passou de @,@ dias para $,$ dias. =m rela#o aos crit)rios analisados, a rera
-T, se mostrou superior rera ,#,S.
*.?. Prorama#o para 9istemas de (lto 0olume
( linha de montaem representa o caso clssico do fluxo de opera/es em um sistema cont1nuo.
Ea linha de montaem, o produto >ou parte dele8 ) dividido em um certo n&mero de opera/es >ou tarefas8
que devem ser distribu1das por postos de trabalho. ; posto de trabalho ) ocupado por uma ou mais
pessoas: mesmo que haja uma s4 pessoa no posto de trabalho, mais de uma tarefa ou opera#o pode ser
alocada ao posto.
=mbora a seqY7ncia de opera/es seja fixa, a sua desina#o a postos de trabalho pode ser mais
eficiente ou menos eficiente, no sentido de melhor ou pior aproveitar o tempo dispon1vel em cada posto. (
tarefa do balanceamento de linha ) atribuir as tarefas aos postos de trabalho de forma a atinir uma dada
taxa de produ#o, e de forma que o trabalho seja dividido iualmente entre os postos.
Bm exemplo ajudar a introduzir aluns conceitos importantes sobre linha de montaem. Bm
produto, ou servio, requer para sua execu#o ! opera/es (, S, C, 6 e =, de forma que ( seja a primeira
opera#o, S e C seuem-se obriatoriamente depois de (, mas independentes entre si, 6 s4 pode ser feita
depois que (, S e C estejam conclu1das, e = venha por &ltimo, depois que as anteriores estejam conclu1das.
0amos supor tamb)m que cada tarefa tenha um tempo de dura#o fixo e conhecido' ( toma * minuto, S e C
tomam dois minutos cada uma, e 6 e = tomam ! e ? minutos respectivamente. =ssas informa/es est#o
consolidadas no quadro abaixo'
Darefa 6ura#o >minutos8 Darefas Precedentes
( * -
S $ (
24
C $ (
6 ! S, C
= ? 6
Por outro lado, a fiura abaixo apresenta o chamado 6iarama de Preced7ncias, que facilita a
visualiza#o da ordem em que as tarefas devem ser completadas. Eo 6iarama de Preced7ncias, as
tarefas s#o apresentadas por c1rculos, unidos por retas que simbolizam a preced7ncia. (o lado de cada
c1rculo coloca-se a dura#o da tarefa correspondente.
; conte1do de trabalho em uma unidade do produto ) medido pela soma dos tempos das tarefas: o
conte&do do trabalho )' * \ $ \ $ \ ! \ ? , *? minutos. ; conte&do do trabalho ) o tempo que se astaria
para fazer uma unidade se houvesse um s4 posto de trabalho.
9e a linha operar diariamente durante " horas >@"% minutos8 e a taxa de produ#o for de "%
unidades por dia, o tempo dispon1vel para se fazer uma unidade ser de'
Para que haja um balanceamento entre os postos de trabalho, nenhum deles pode ter mais que -
minutos dispon1veis >em caso contrrio, a taxa de produ#o ir aumentar ou diminuir8. ; tempo dispon1vel
em cada posto de trabalho ) chamado de tempo de ciclo. ; n&mero m1nimo necessrio de postos de
trabalho 2 ser dado pelo quociente entre o conte&do de trabalho da unidade do produto e o tempo de ciclo'
Como o n&mero 2 deve ser inteiro, ) necessrio arredondar o resultado. Portanto, deveremos ter no
m1nimo ? postos de trabalho. 6esta forma, as tarefas A, B e C, que juntas consomem ! minutos, ser#o
alocadas no Posto *, a tarefa 0 >! minutos8 ) alocada ao Posto $ e a tarefa # >? minutos8 ) alocada ao
Posto ?. ; quadro abaixo mostra as aloca/es'
Posto 1 Posto 2 Posto 3
Darefa>s8 (, S, C 6 = Dotais
Dempo consumido ! min. ! min. ? min. *? min.
Dempo dispon1vel - min. - min. - min. *" min.
25
unidade utos
dia unidades
dia utos
/ 6in 6
/ 80
/ 6in 480
=
17 , 2
6in 6
6in 13
= = =
utos
utos
ciclo de tempo
trabalho do contedo
N
0 9
B
A
C
2 6in8
1 6in8
2 6in8
5 6in8
3 6in8
"#erc$cios
*8 Bma fbrica de refrieradores processa tr7s modelos diferentes nas mesmas instala/es. ( tabela abaixo
apresenta os dados pertinentes.
Vote =conMmico
de Aabrica#o
>unidades8
6ura#o da
rodada
>semanas8
=stoque inicial
>unidades8
Daxa de
consumo
>unid.+semana8
Fodelo
* $.$%% $ !.%%% U%%
$ *.T!% *,! @.?%% -%%
? *.!%% * ?."%% !!%
9imular tr7s rodadas de produ#o atrav)s do tempo de esotamento, calculando o estoque ap4s cada
rodada.
$8 ; Centro de Droca de Peas de uma companhia possui seis trabalhos auardando processamento de
acordo com a seuinte tabela >valores em horas8'
Drabalho Dempo de Processamento (T,) 6ata 6evida (00)
( *- ?@
B $U ?$
C " *$
0 *$ *-
# $- @"
% *% $@
9upondo que os trabalhos chearam na ordem A) B) C) 0) # e %) aloque os trabalhos pela ordem de
cheada >P=P98, pela ordem de entrea >6ata 6evida8 e pela ordem que minimiza o tempo m)dio de
t)rmino >FDP8, determinando para ambos os casos'
a8 o tempo m)dio de t)rmino
b8 o atraso m)dio
c8 o n&mero de trabalhos atrasados
?8 6ado os cinco produtos apresentados na tabela seuinte, prorame o processamento de acordo com a
t)cnica do Dempo de =sotamento'
Produto Vote =conMmico
>arrafas8
6ura#o da
rodada
>dias8
6emanda
>arrafas+dia8
=stoque atual
>arrafas8
( @%% U ?% *!.%%%
S $.$%% - $%% @.T%%
C @.U%% U $!% !.U%%
6 ?.U%% *? *$% U.!%%
= $.T%% - *%% "%%
26
9imular as rodadas de produ#o pelo espao de ? semanas, aproximadamente, verificando qual a ordem de
entrada dos produtos na fabrica#o seundo o menor tempo de esotamento. (o final de cada rodada,
calcular o estoque final em n&mero de arrafas. =xiste aluma tend7ncia definida no comportamento do
estoqueR
@8 Euma certa empresa, as c4pias xerorficas s#o centralizadas em um centro de c4pias. =m determinado
momento est#o auardando vez os seuintes trabalhos, que chearam na ordem indicada >2, 22, 222, 20 e 08'
Drabalho 6ata 6evida 6ura#o >min8
3 *$? $$
&& *U" *?"
&&& !T @T
&! U! ""
! *!" *%%
(locar os trabalhos
- pela ordem de cheada
- pela ordem que minimiza o tempo m)dio de t)rmino
- pela data de entrea
=m ambos os casos, calcular'
a8 o tempo m)dio do t)rmino
b8 o atraso m)dio
c8 o n&mero de trabalhos atrasados
!8 Eo presente momento existem cinco clientes auardando atendimento em um lavat4rio do Centro de
=st)tica Va Selle Aemme Vtda. Dodas as clientes, obriatoriamente, passam pelo lavat4rio. ;s tempos
necessrios para executar a lavaem dos cabelos s#o diversos, e est#o dados abaixo, em minutos, de
acordo com a ordem de cheada'
Cliente
] V F E ;
6ura#o " $ *% *- @
(locar os trabalhos
- pela ordem de cheada
- pela ordem que minimiza o tempo m)dio de t)rmino
=m ambos os casos, levando em considera#o que todos os clientes possuem a data devida iual a $%,
calcular'
a8 o tempo m)dio do t)rmino
b8 o atraso m)dio
c8 o n&mero de trabalhos atrasados
27
-. Bma linha de montaem tem os processos que se seuem. 9abendo que desejamos produzir *% peas
por hora e que cada operador trabalha - horas por dia, determinar'
a8 tempo de ciclo e o n&mero de postos de trabalho
b8 as tarefas pertinentes a cada posto de trabalho
T. Salancear a linha seuinte utilizando ?% minutos como tempo de ciclo.
Darefa 6ura#o
>minutos8
Darefas
Precedentes
* *- -
$ *! *
? *! -
@ *T $, ?
! *@ -
- *? !
T *@ @, -
" *- T
". Salancear a linha abaixo, e'

(tividades 6ura#o
>minutos8
(tividades
Precedentes
* ? -
$ * -
? ! -
@ * *
! $ $
- @ ?
T ? @, !
" $ -
U $ T, "
28
A : 3,0
B : 3,5
* : 2,8
9 : 1,7
; : 2,5
C : 1,0
0 : 3,0
*% ? -
** * U
*$ @ *%
*? - **, *$
*@ - *?
a8 =struture um diarama de preced7ncias
b8 6etermine o tempo de ciclo e o n&mero m1nimo de postos de trabalho, sabendo que a jornada diria )
de - horas, onde devem ser produzidas -% peas por dia.
c8 (loque as atividades nos postos de trabalho.
U. Bma empresa do ramo automobil1stico deve montar o chassi do ve1culo. (s opera/es e os respectivos
tempos >em seundos8e a seqY7ncia s#o dados no diarama abaixo. 6evem ser montados !%% chassis por
dia, e o tempo &til de trabalho da fbrica ) de @$% minutos. 6eterminar'
a8 o tempo de ciclo
b8 o n&mero de postos de trabalho
c8 a efici7ncia do balanceamento
*%. Bm mesmo produto ) processado em cinco modelos diferentes, nas mesmas instala/es. ( tabela
abaixo apresenta os dados pertinentes.
Fodelo
Vote =conMmico
de Aabrica#o
>unidades8
6ura#o da
Godada
>semanas8
=stoque 2nicial
>unidades8
Daxa de
Consumo
>unid.+semana8
( *!%% *,! !%%% !%%
S *$%% *,% @%%% !%%
C $%%% $,% @%%% T%%
6 $!%% $,! ?-%% @%%
= *!%% *,% *%%% $!%
29
A - 45 B - 11 C - 9 * -12
; - 12
< - 8 = - 9
5 - 12
3 - 12
0 - 15 9 - 50
9imular ! semanas de produ#o, atrav)s da t)cnica do tempo de esotamento, calculando o estoque ap4s
cada rodada.
**. ; Centro de Bsinaem de uma companhia possui cinco trabalhos auardando processamento de
acordo com a tabela seuinte >valores em horas8'
Drabalho Dempo de
Processamento >DP8
6ata 6evida
>668
2 *$ ?%
22 $! $"
222 @ "
20 " *$
0 $$ @$
9upondo que os trabalhos chearam na ordem 2, 22, 222, 20, 0 e que o processamento ser feito nessa ordem
>rera P=P98, determinar'
a8 ; tempo m)dio de t)rmino
b8 ; atraso m)dio
c8 ; n&mero de trabalhos atrasados
*$. Bm trabalho ) constitu1do por " diferentes tarefas, cujas preced7ncias e dura/es s#o dadas abaixo'
Darefa 6ura#o >minutos8 Darefas Precedentes
( - -
S ! (
C ? S
6 $ S
= T (
A ! C, 6
P $ =, A
C *? P
a8 =struturar o 6iarama de Preced7ncias:
b8 6eterminar o tempo de ciclo e o n&mero m1nimo de postos de trabalho, sabendo que em um dia de
trabalho de ! horas devem ser produzidas $% unidades:
c8 (locar as tarefas nos postos de trabalho.
*?. Bm mesmo produto ) processado em cinco diferentes sabores nas mesmas instala/es. ( tabela abaixo
apresenta os dados pertinentes.
9abor Vote =conMmico
de Aabrica#o
>unidades8
6ura#o da
Godada
>semanas8
=stoque 2nicial
>unidades8
Daxa de
consumo
>unid.+semana8
(bacaxi $.@%% *,! ".%%% "%%
Sanana *.U$% *,% -.@%% "%%
Caramelo ?.$%% $,% -.@%% *.*$%
30
Forano @.%%% $,! !.T-% -@%
Chocolate $.@%% *,% *.-%% @%%
9imular tr7s rodadas de produ#o atrav)s do m)todo do Dempo de =sotamento, calculando o estoque
ap4s cada rodada.
31
+istema 6ust7in7time
; sistema Kust-in-time >K2D8, foi desenvolvido na DoWota Fotor CompanW, no Kap#o, por Daiichi ;no.
Pode-se dizer que a t)cnica foi desenvolvida para combater o desperd1cio. Doda a atividade que consome
recursos e n#o area valor ao produto ) considerada um desperd1cio. 6essa forma, estoques, que custam
dinheiro e ocupam espao, transporte interno, paradas intermedirias >decorrentes da espera no processo8,
refuos e retrabalhos s#o formas de desperd1cio e conseqYentemente devem ser eliminadas ou reduzidas
ao mximo.
Posteriormente o conceito de K2D se expandiu, e hoje ) mais uma filosofia erencial, que procura
n#o apenas eliminar os desperd1cios mas tamb)m colocar o componente certo, no luar certo e na hora
certa. (s partes s#o produzidas em tempo >just-in-time8 de atenderem s necessidades de produ#o, ao
contrrio da abordaem tradicional de s4 produzir nos casos >just-in-case8 em que sejam necessrias. ; K2D
leva a estoques bem menores, custos mais baixos e melhor qualidade do que os sistemas convencionais.
(l)m de eliminar desperd1cios, a filosofia K2D procura utilizar a capacidade plena dos colaboradores,
pois a eles ) deleada a autoridade de produzir itens de qualidade para atender, em tempo, o pr4ximo
passo do sistema produtivo. =m um sistema K2D, onde a qualidade ) essencial, o colaborador tem a
autoridade de parar um processo produtivo, se identificar alo que n#o esteja dentro do previsto. 6ever,
tamb)m, estar preparado para corriir a falha ou ent#o pedir ajuda aos coleas de trabalho. =ssa atitude
seria impensvel nos sistemas tradicionais de produ#o em massa, onde a linha jamais poderia ser parada.
( aplica#o adequada do sistema K2D leva a empresa a obter maiores lucros e melhor retorno sobre
o capital investido, decorrente de redu#o de custos, redu#o de estoques e melhoria na qualidade, objetivo
principal de todos.
*. =lementos de um sistema Kust-in-time
Bm sistema K2D deve apoiar-se em aluns elementos bsicos, sem os quais ser#o muito pequenas
as chances de sucesso. Por exemplo'
a8 Plano Festre de Produ#o. Eo K2D, o planomestre da produ#o tem horizonte de * a ? meses, a fim de
permitir que os postos de trabalho, como tamb)m os fornecedores externos, planejem seus trabalhos. Eo
m7s corrente o plano mestre ) balanceado em bases dirias, a fim de arantir cara uniforme para as
mquinas e para os fornecedores.
b8 ]anban. ; K2D usa um sistema simples, chamado ^anban, para retirar as peas em processamento de
uma esta#o de trabalho e pux34las para a pr4xima esta#o do processo produtivo. (s partes processadas
ou fabricadas s#o mantidas em cont7ineres e somente aluns desses cont7ineres s#o fornecidos esta#o
subseqYente. 5uando todos os cont7ineres est#o cheios, a mquina pra de produzir, at) que retorne outro
cont7iner vazio, que funciona como uma Zordem de produ#o[. (ssim, estoques de produtos em processo
s#o limitados aos dispon1veis aos cont7ineres e s#o s4 fornecidos quando necessrio. ; prorama de
montaem final puxa as partes dos postos anteriores e estes, por sua vez, tamb)m puxam as partes de
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seus postos anteriores, e assim sucessivamente at) chear aos fornecedores externos. 9e o processo pra
em decorr7ncia da quebra de uma mquina ou problema de qualidade, as mquinas que ainda est#o
funcionando ir#o tamb)m parar loo que os seus cont7ineres estejam cheios. Eos sistemas convencionais a
necessidade de manter mquinas em opera#o acaba produzindo peas e componentes ainda n#o
solicitados. ( fim de desocupar espao essa produ#o acaba sendo empurrada para o posto subseqYente
no processo produtivo.
c8 Dempos de prepara#o >setup time8. ; objetivo do K2D ) produzir em lotes ideais de uma unidade. Ea
maioria dos casos isto ) economicamente invivel, devido aos custos de prepara#o das mquinas,
comparados com os custos de manuten#o de estoques. ; que se procura ) reduzir os tempos de
prepara#o >setup8 ao mximo. Dempos de prepara#o baixos resultam em menores estoques, menores
lotes de produ#o e ciclos mais rpidos. ( redu#o dos tempo de prepara#o ) um dos pontos-chaves do
sistema K2D. Com tempos de prepara#o mais curtos e um menor n&mero de peas em processo, o sistema
torna-se muito mais flex1vel s mudanas na demanda do produto final.
d8 Colaborador multifuncional. Com 7nfase nas mudanas e menores lotes, o colaborador multifuncional
torna-se necessrio. Eesse esquema produtivo n#o h luar para o preparador de mquinas, pois esse
trabalho dever ser feito pelo pr4prio operador, que dever estar preparado para efetuar as manuten/es de
rotina e tamb)m pequenos reparos na mquina. 6ar ao operador da mquina tais habilidades faz parte do
prorama de manuten#o. 2sso requer uma maior amplitude das habilidades dos colaboradores do que na
manufatura tradicional. ; K2D requer n#o somente mais habilidades mas muito mais esp1rito de equipe e
coordena#o, j que estoques n#o est#o dispon1veis para cobrir problemas no sistema.
e8 VaWout. ; laWout da fbrica ) muito diferente com o sistema K2D, j que o estoque ) mantido no ch#o da
fbrica entre as esta/es de trabalho e n#o em almoxarifados. 3 mantido em recinto aberto, de modo a
facilitar seu uso nas esta/es seuintes, sendo normalmente baixo e apenas o suficiente para manter o
fluxo produtivo por poucas horas. 2sso leva a uma substancial redu#o nos espaos necessrios.
f8 5ualidade. ( qualidade ) absolutamente essencial no sistema K2D. E#o s4 os defeitos constituem
desperd1cio como podem levar o processo a uma parada, j que n#o h estoques para cobrir os erros. ;
K2D, entretanto, facilita muito a obten#o da qualidade, pois os defeitos s#o descobertos no pr4ximo passo
do processo produtivo. ; sistema ) projetado para expor os erros e n#o os encobrir com os estoques.
8 Aornecedores. ; relacionamento com os fornecedores ) radicalmente mudado com o K2D. (os
fornecedores ) solicitado que faam entreas freqYentes >at) mesmo vrias vezes ao dia8 diretamente
linha de produ#o. ;s fornecedores recebem os cont7ineres vazios, assim como os postos da trabalho
internos, j que s#o vistos como uma extens#o da fbrica. Fudanas nos procedimentos de entrea, como
maior proximidade, s#o muitas necessrias para que o fornecedor seja perfeitamente entreado ao sistema
K2D. 6os fornecedores tamb)m se requer que entreuem itens de qualidade perfeita, j que n#o sofrer#o
nenhum tipo de inspe#o de recebimento. 3 necessria uma mudana radical na maneira como usualmente
vemos os fornecedores. =les s#o nossos parceiros e n#o adversrios.
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Como se pode ver, o K2D afeta praticamente todos os aspectos da opera#o de uma fbrica'
tamanho dos lotes, qualidade, laWout, fornecedores, rela/es trabalhistas e muitos outros. =nquanto os
efeitos s#o de conseqY7ncia profunda, assim s#o tamb)m os benef1cios potenciais' iros de estoques de !%
a *%% vezes por ano, qualidade superior e substanciais vantaens de custos >*!. a ?%.8.
Bma analoia do K2D que j se tornou clssica, por aparecer praticamente em todos os livros sobre
o assunto, ) vista na fiura abaixo. ( produ#o ) comparada a um curso de ua, o n1vel ) visto como o
estoque e, no fundo do curso de ua, est#o as pedras, que s#o os problemas, como o excesso de refuo,
laWout inadequado, lonos tempos de prepara#o etc. quando o n1vel est alto, vale dizer, os estoques
est#o altos, ele encobre todas as pedras e, aparentemente, est tudo bem. 5uando, por)m, baixamos o
n1vel, os problemas ficam vista.
=ssa analoia ) muito positiva, porque ressalta a abordaem de solu#o de problemas, que est no
cora#o do sistema K2D.
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4'!e#
Pro/#e6a&
4'!e#
Pro/#e6a&
4'!e#
"#erc$cios
*. Por que o K2D ) uma filosofia erencial, com o escopo de aplica#o bem al)m da redu#o dos
estoquesR
$. Comente aluns tipos de desperd1cios usualmente encontrados nas empresas. Como a filosofia do K2D
pode ajudar a reduzi-los ou mesmo elimin-losR
?. Como a redu#o dos tempos de prepara#o >setup times8 influencia os estoques em processosR Como
influencia o sistema ]anbanR
@. =xplique a importXncia da qualidade no sistema ]anban. ; que ) o free passR
!. Como o sistema K2D poderia ser aplicado na ind&stria de serviosR 67 aluns exemplos onde isso )
perfeitamente poss1velR
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