Asociacin Universidad Privada San Juan Bautista

Facultad de Ingenieras
Escuela Profesional de Ingeniera de Computacin y Sistemas
Lectura Nro 01
EL PENSAMIENTO SISTMICO
Las Organizaciones Inteligentes
Cuando tenemos un problema, este lo fragmentamos en tareas para poderlo analizar, facilitando
las tareas complejas, pero perdemos la conexin intrnseca con la totalidad. Para er la imagen
general tratamos de ensamblar los fragmentos, enumerando ! organizando las piezas, pero esta es
una tarea f"til, es como ensamblar los trozos de un espejo roto ! al rato desistimos de er la
totalidad.
#l mundo no est$ formado por fuerzas separadas ! desconectadas, esta creado por
organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados, donde
se cultian nueos ! expansios patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectia %ueda en
libertad ! la gente continuamente aprende en conjunto, en pro de la construccin de
organizaciones inteligentes.
&ctualmente, la capacidad de aprender m$s r$pidamente %ue la competencia es la "nica entaja
competitia sostenible. La globalizacin, la interconexin del mundo, el dinamismo de los negocios
'ace %ue el trabajo normal se incule m$s al aprendizaje. Las organizaciones %ue cobraran ma!or
releancia en el futuro ser$n las %ue descubran como aproec'ar el entusiasmo ! la capacidad de
aprendizaje de todos miembros de la organizacin. #sto 'ace a las organizaciones inteligentes
posibles, por%ue aprender es parte de nuestra propia naturaleza ! %ue es marailloso 'acerlo en
e%uipo, del aprendizaje gener buenos resultados.
Las organizaciones tienen un fin al %ue se le 'a dado releancia actualmente %ue es la
construccin de organizaciones %ue guarden ma!or co'erencia con las aspiraciones 'umanas,
creando a!uda mutua ! pertenencia al grupo. Los gerentes %ue compartan estos alores ocupan
posiciones de liderazgo. Las organizaciones empresariales son las instituciones %ue tienen la
oportunidad de subsanar las injusticias de la sociedad, pero debemos superar las barreras %ue nos
impiden guiar la isin de la empresa ! ser capaces de aprender.
Las organizaciones inteligentes tienen a'ora aptitudes conocidas, conocimientos ! caminos para
su desarrollo. Lo %ue distinguir$ fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las
tradicionales ser$ el dominio de ciertas disciplinas b$sicas itales %ue son las siguientes(
Dominio Personal.
)isciplina %ue permite aclara ! a'ondar continuamente sobre nuestra isin personal, concentrar
las energas, desarrollar la paciencia ! er la realidad de forma objetia. #ste dominio elude a un
niel mu! especial de 'abilidad. La gente con alto niel de dominio personal es capaz de alcanzar
co'erentemente los resultados %ue se propone ! esto lo consigue consagr$ndose a un aprendizaje
constante. #l af$n ! la capacidad de aprender de una organizacin no puede ser ma!or %ue la %ue
tienen sus miembros.
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Pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes lo %ue genera un derroc'e de
recursos para los objetios a largo plazo. La disciplina del dominio personal debe comenzar por
aclarar las cosas %ue de eras le interesan a la organizacin para poner los esfuerzos, el sentido
del compromiso ! del estimulo al sericio de las ma!ores aspiraciones de la empresa. #xiste una
conexin entre el aprendizaje personal ! el organizacional de compromisos recprocos entre el
indiiduo ! la organizacin generando un espritu especial de una empresa constituida por gentes
capaces de aprender.
Modelos mentales.
*on supuestos 'ondamente arraigados, las generalizaciones ! las im$genes %ue influ!en en
nuestro modo de comprender el mundo ! de actuar, donde muc'as eces no somos consientes de
nuestros propios modelos mentales ! de sus efectos. La adaptacin continua ! el crecimiento en un
$mbito cambiante como el actual dependen del aprendizaje organizacional, %ue es el proceso
mediante el cual los e%uipos gerenciales modifican los modelos mentales compartidos por sus
miembros acerca de la empresa, los mercados donde trabaja ! sus competidores.
La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza con reisarnos 'acia adentro para 'acer
aflorar nuestras im$genes internas del mundo, llearlas a la superficie ! someterlas a un analizas
riguroso, adem$s de la aptitud para entablar conersaciones abiertas con los miembros de la
organizacin para exponer los pensamientos a la influencia de todos.
Construccin de una isin com!artida.
#sta disciplina plantea la capacidad de compartir una imagen del futuro %ue se %uiere crear, es
imposible concebir una organizacin exitosa sin metas, alores, objetios, misiones %ue sean
profundamente compartidas por los miembros de la empresa, para unir a la gente en torno a una
identidad ! una aspiracin com"n. Cuando la isin es genuina ! compartida los miembros no
sobresalen ni aprenden por%ue se lo ordenen sino por%ue lo desean.
+uc'as eces los lderes tienen isiones personales %ue nunca se traducen en isiones
compartidas ! estimulantes, perdiendo iniciatias aliosas. La isin compartida siempre gira en
torno del carisma del lder o por alguna crisis %ue est$n iiendo en ese momento ! los une en pos
de superarla. La pr$ctica de la isin compartida supone aptitudes para configurar isiones de
futuro compartidas %ue propicien un compromiso genuino de trabajadores antes del mero
acatamiento del trabajo. &l dominar esta disciplina los gerentes aprenden %ue es contraproducente
tratar de imponer una isin por mejor %ue esta sea.
A!rendiza"e en E#ui!o.
#sta disciplina se propone llear la inteligencia del e%uipo a superar la inteligencia de sus
integrantes donde los e%uipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la accin coordinada.
Cuando los e%uipos aprenden, no solo generan resultados extraordinarios sino %ue sus integrantes
crecen con ma!or rapidez. #sta comienza con el dialogo para alorar la capacidad de los miembros
del e%uipo para suspender sus supuestos e ingresar en un autentico pensamiento conjunto. &%u
se crea una disciplina del dialogo para aprender a reconocer los patrones de interaccin %ue
erosionan el aprendizaje en un e%uipo. #xisten patrones de defensa %ue est$n profundamente
enraizados en el funcionamiento del e%uipo ! deben detectarse para %ue no atenten contra el
aprendizaje, al detectarse deben analizarse para %ue aceleren el proceso. #l aprendizaje en e%uipo
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es ital por%ue la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones no es el indiiduo sino
el e%uipo, de esta manera si los e%uipos no aprenden la organizacin no aprende.
Cuando las personas forman parte de un gran e%uipo le atribu!en peso a esa experiencia, donde
las ,personas se sienten parte de algo ma!or %ue s mismas, se sienten conectadas, son
generatias, para muc'as personas la experiencia de formar parte de grandes e%uipos sobresale
como un periodo singular ! iido plenamente, algunas pasan el resto de sus idas tratando de
recobrar ese espritu.
Pensamiento Sist$mico. La %uinta Disci!lina.
#sta disciplina conforma un marco conceptual de conocimientos ! 'erramientas %ue se 'an
desarrollado para %ue los patrones totales resulten m$s claros ! sea m$s f$cil modificarlos. Las
'erramientas suponen una isin del mundo sumamente intuitia %ue traemos los seres 'umanos
desde la infancia.
Los negocios ! las empresas tambi-n son sistemas, ligadas por tramas inisibles de actos
interrelacionados %ue a menudo tardan a.os en ex'ibir plenamente sus efectos mutuos, donde los
empleados forman parte del sistema ! se les 'ace difcil er todo el patrn de cambio.
Normalmente se en partes del sistema %ue no resuelen el problema en conjunto. Por esta razn
es ital %ue las cinco disciplinas se desarrollen en su conjunto, lo %ue representa un desafo por%ue
es muc'o m$s difcil integrar 'erramientas nueas %ue aplicarlas por separado. &l aplicarlas
conjuntamente los beneficios son inmensos.
#l pensamiento sist-mico o %uinta disciplina integra las dem$s disciplinas, fusion$ndolas en un
cuerpo co'erente de teora ! pr$ctica, les impide ser recursos separados, esta orientacin motia
la interrelacin entre las disciplinas. #n el pensamiento sist-mico el todo supera la suma de las
partes.
#l pensamiento sist-mico re%uiere las disciplinas concernientes al dominio personal, modelos
mentales, isin compartida ! aprendizaje en e%uipo para realizar todo su potencial, permite
comprender la percepcin %ue tiene la organizacin inteligente de s misma ! del mundo, de la
interaccin de sus ambientes externos e internos. #sto considera a la organizacin conectada con
el mundo, donde en ez de considerar %ue un factor externo ocasiona los problemas de la
organizacin son los actos de la misma la %ue crean los problemas.
/na organizacin inteligente es un $mbito donde la gente descubre continuamente como crea su
realidad ! como puede modificarla. Cuando la organizacin inteligente aprende en e%uipo existe un
desplazamiento mental o cambio de enfo%ue, %ue lo denominamos 0+etanoia1 %ue es el tr$nsito
de una perspectia a otra. #s el cambio de pensamiento a tra-s del aprendizaje de la
organizacin. /na organizacin es inteligente cuando aprende ! continuamente expande su
capacidad para crear su futuro. No le basta con sobreiir, debe conjugar el aprendizaje para la
superiencia o adaptatio con el aprendizaje generatio %ue aumenta la capacidad creatia de la
organizacin.
#l erdadero aprendizaje llega al corazn de lo %ue significa ser 'umano, nos recreamos a
nosotros mismos, nos capacitamos para 'acer algo %ue antes no podamos 'acer ! percibimos el
mundo ! nuestra relacin con -l. 2ambi-n ampliamos nuestra capacidad de creacin ! formar parte
del proceso generatio de la ida.
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Los !ro&lemas del A!rendiza"e
Las organizaciones %ue fracasan tiene pruebas fe'acientes %ue estando en graes problemas
nadie les prest atencin a estas se.ales, aun%ue los gerentes saban %ue existan, la organizacin
como totalidad no pudo reconocer esas amenazas inminentes, comprender las implicaciones de
dic'as amenazas o presentar otras opciones. #l modo como est$n dise.adas ! administradas las
organizaciones, como estas definen las tareas de la gente, como piensan e interact"an crean
problemas fundamentales de aprendizaje, esto 'ace %ue se tengan %ue identificar ! encer las
barreras del aprendizaje siguientes(
'o so( mi !uesto.
*olo empleados leales a su tarea, al extremo %ue la confunden con su identidad ! no %uieren ser
reeducados o capacitados en otra labor, consideran %ue pierden su identidad. La ma!ora de estas
personas se en en un sistema sobre el cual no ejercen ninguna influencia, 'acen su trabajo,
cumplen con su 'orario ! en sus responsabilidades limitadas por el puesto %ue ocupan, %uiz$s no
%uieren m$s responsabilidades.
Cuando las personas de una organizacin se concentran "nicamente en su puesto, no sienten
ma!or responsabilidad por los resultados %ue se generan cuando interact"an las partes !a %ue
cuando los resultados son decepcionantes, resulta difcil saber por%ue, solo suponer %ue alguien
cometi una falla.
Enemigo e)terno.
#s la propensin a culpar a un factor u a una persona o departamento externo cuando las cosas
salen mal. #l sndrome del enemigo externo es un subproducto de !o so! mi puesto ! de los modos
a sist-micos de encarar el mundo. Cuando nos asentamos en nuestra posicin no emos la
trascendencia de nuestros actos, los cuales cuando perjudican 'acen pensar %ue los nueos
problemas tienen origen externo.
La ilusin de *acerse cargo.
#s la moda ser proactio, los gerentes proclaman la necesidad de 'acerse cargo para afrontar
problemas difciles, resolerlos antes de la crisis, no ser organizaciones reactias. Pero cuales son
las consecuencias de estos actos proactios, no ser$ reactiidad disfrazada, por%ue al luc'ar
contra una amenaza interna estamos reaccionando bajo estados emocionales alterados. La
erdadera pro actiidad surge de er como intensificamos ! analizamos los problemas, es un
producto de nuestra forma de pensar, no de nuestro estado emocional.
La +i"acin de los *ec*os.
Condicionamiento para er la ida como una serie de 'ec'os, donde para cada 'ec'o 'a! una
causa obia. La preocupacin por los 'ec'os domina las deliberaciones empresariales diarias,
reforzadas por el -nfasis %ue encontramos en los medios informatios con la noticia actual. Nuestra
fijacin en los 'ec'os forma parte de nuestro programa eolutio, pero ojo las amenazas
primordiales para la superiencia de la organizacin no iene de 'ec'os repentinos sino de
procesos lentos ! graduales. #l aprendizaje generatio no se puede sostener en una organizacin
si el pensamiento de la gente est$ dominado por los 'ec'os inmediatos. *i nos concentramos en
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los 'ec'os a lo sumo solo podemos predecir un 'ec'o antes de %ue ocurra ! as tener una
reaccin ptima, pero eso nos impide aprender a crear.
La !ar,&ola de la rana *erida.
Las organizaciones constru!en aparatos internos para detectar las amenazas externas a su
superiencia %ue est$n preparadas para los cambios repentinos en el medio ambiente pero no
para los cambios lentos ! graduales. La mala adaptacin a amenazas crecientes para la
superiencia aparece con tanta frecuencia en casi todas las organizaciones %ue tienen fracasos.
La par$bola dice as( 0*i ponemos una rana en una olla de agua 'iriendo esta inmediatamente
trata de salir, pero si ponemos la rana con el agua a temperatura ambiente esta se %ueda tran%uila,
cuando eleamos la temperatura gradualmente la rana no 'ace nada, ! se encuentra tran%uila, si
seguimos aumentado la temperatura estar$ cada ez m$s aturdida 'asta %ue %uiera salir ! no est$
en condiciones de salir. &un%ue nadie se lo impida, la rana se %ueda all ! 'iere1. No eludiremos
el destino de la rana si no procedemos aprender a er los procesos lentos ! graduales ! aminorar
el ritmo fren-tico ! prestar atencin no solo a lo eidente sino a lo sutil.
La ilusin de #ue se a!rende con la e)!eriencia.
La experiencia directa constitu!e un potente medio de aprendizaje, pero cada ser 'umano posee
un 'orizonte de aprendizaje, una anc'ura de isin en el tiempo ! el espacio, dentro de la cual
ealuamos nuestra eficacia, cuando nuestros actos tienen consecuencias %ue trascienden nuestro
'orizonte de aprendizaje se uele imposible aprender de la experiencia directa. *e plantea un
dilema de aprendizaje %ue afrontan las organizaciones, donde se aprende mejor de la experiencia,
pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muc'as de nuestras decisiones
m$s importantes, donde las decisiones m$s crticas de las organizaciones tiene consecuencia en
todo el sistema, son decisiones %ue tienen poco margen para el aprendizaje por ensa!o ! error.
El mito del e#ui!o administratio.
#l e%uipo administratio es un grupo de gerentes escogido para discernir los complejos problemas
multifuncionales cruciales para la organizacin, pero %ue grado de confianza tendr$n para superar
los problemas de aprendizaje ! 'acer el trabajo con eficacia ! eficiencia. Con frecuencia los
e%uipos empresariales suelen pasar el tiempo luc'ando por su departamento, eitando lo %ue los
deje mal parados ! en algunos casos fingiendo %ue todos respaldan la estrategia colectia del
e%uipo. Para preserar esta imagen, callan sus desacuerdos, las reseras eitan manifestarlas
p"blicamente ! las decisiones son aguadas componendas %ue reflejan lo %ue es aceptable para
todos o el predominio de una persona sobre el grupo. Cuando 'a! desaenencias esas se
expresan mediante acusaciones %ue polarizan las opiniones ! no logran reelar las diferencias de
supuestos ! experiencias de un modo enri%uecedor para todo el e%uipo. #l Profesor C'ris &rg!ris
dice %ue 0la ma!ora de los e%uipos administratios ceden bajo presin, el e%uipo puede funcionar
mu! bien con los problemas rutinarios, pero cuando enfrentan problemas complejos %ue son
embarazosos o amenazadores, el espritu de e%uipo se a al traste. #n resumen nuestra
educacin no nos capacita para admitir %ue no conocemos las respuestas, solo defender los
puntos de ista, no indagar sobre los problemas complejos. &nte la incertidumbre o la ignorancia,
aprendemos a protegernos del dolor de manifestarlas. #ste proceso blo%uea nuestra compresin
de a%uello %ue nos amenaza. &rg!ris denomina a la consecuencia como la 0incompetencia
calificada1, lo %ue implica e%uipos llenos de gente increblemente apta para cerrarse al aprendizaje.